إنشاء مخططات عمليات الأعمال في Microsoft Visual. منهجية لنمذجة العمليات التجارية لمؤسسة تعمل في توفير خدمات النقل البري في برنامج MS Visio باستخدام مثال شركة النقل EcoTrans LLC. القيود والمشاكل المحتملة

عند مقارنة الملاحظات ، ينصب التركيز على إنشاء مخططات عملية بسيطة ومفهومة لموظفي المنظمة.

بالنسبة لمحللي الأعمال في الشركات ، تعد الأطروحات التي تمت مناقشتها في المقالة سببًا جادًا للتفكير في مدى فعالية الأساليب التي يستخدمونها لتطوير الرسوم البيانية للعمليات التنظيمية.

مقدمة

أحد أهم أهداف تشكيل الرسوم البيانية للعملية هو استخدامها اللاحق في الوثائق التنظيمية للمؤسسة. كقاعدة عامة ، يتم استخدام هذه المخططات من قبل الموظفين الذين لم يتم تدريبهم على الرموز المعقدة ، وليس لديهم مهارات تحليل النظام ، وما إلى ذلك. بالنسبة لهم ، تعد بساطة المخططات ووضوحها أمرًا مهمًا للغاية. يتم فهم المخططات المعقدة والمربكة التي تحتوي على العديد من الرموز المختلفة بشكل سيئ من قبل الناس ، مما يجعل استخدامها العملي صعبًا. لذلك ، لأغراض عملية ، يعد الاختيار والاستخدام الصحيحين للرمز (الطريقة) لوصف العمليات أمرًا مهمًا. بأية معايير ينبغي اختيار مثل هذا الترميز؟ كيف تقارن الرموز المختلفة مع بعضها البعض؟ لنلقِ نظرة على بعض الرموز الشائعة ونحاول الإجابة على هذه الأسئلة.

مقارنة التدوين

تم اختيار رموز وصف العملية التالية للمقارنة:

1. "مخطط انسيابي بسيط" (مع عرض حركة المستندات ، باستخدام كتلة "القرار") ؛
2. "مخطط كتلة بسيط" (بدون عرض حركة المستندات ، بدون استخدام كتل "الحل") ؛
3. "إجراء" نظام Business Studio (أحد خيارات العرض الممكنة) ؛
4. ARIS eEPC.

تم اختيار عملية بسيطة وبديهية كحالة اختبار. يتم عرض نتائج وصف هذه العملية في الشكل. 1-4.

أرز. 1. مخطط العملية في التدوين "مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (مع حركة المستندات ، باستخدام كتلة "الحل").

على الرسم البياني التين. 1. يتم عرض تسلسل العمليات في الوقت المناسب بأسهم سميكة ، وتظهر حركة المستندات بأسهم منقطة رفيعة. كتل "الحل" تستخدم بطريقة كلاسيكية. يعرضون المعلومات (الأسئلة) التي "يعتمد" عليها المسار اللاحق للعملية. هذا النهج في استخدام "الماس" شائع جدا. ولكن في الواقع ، يجب احتواء منطق اتخاذ القرار وتشكيل بعض المخرجات (الوثائق) بالكامل في عمليات العملية. إذا فكرت في الأمر ، فإن قيمة (معنى) رسم هذه "الماسات" ليست واضحة. ما هي هذه الأشياء: عمليات العمليات ، والأحداث؟ يبدو أنه ليس هذا ولا ذاك. هذه هي بالأحرى بيانات لاتخاذ قرار بشأن بعض الشروط. لكن بعد كل شيء ، نحن نطور مخطط عملية للأشخاص ، ولا نكتب برنامج كمبيوتر بلغة خاصة. في برنامج الكمبيوتر ، ستكون "الماس" عملية كاملة لمقارنة الظروف ، وما إلى ذلك. ولكن في الرسم التخطيطي للعملية ، تحتاج إلى إظهار أشياء حقيقية - العمليات التي يقوم بها الأشخاص ، والمستندات ، وأنظمة المعلومات ، وما إلى ذلك. فكر في الأمر ، هل من الصحيح إظهار "الماس" بشكل منفصل عن عملية العملية على الرسم التخطيطي؟ بدلاً من ذلك ، يمكنك:

أ) وصف منطق اتخاذ القرار في شكل سلسلة من العمليات على مخطط العملية قيد الدراسة ؛
ب) وصف المنطق في شكل رسم بياني لخطوات العملية الفرعية المقابلة ، والانتقال إلى المستوى أدناه ؛
ج) وصف المنطق في النص (في سمات النص للعملية) ثم أدخله في جدول تنفيذ العملية.

دعونا نصيغ "الإيجابيات" و "السلبيات" المذكورة أعلاه (الشكل 1.) طريقة استخدام "الماس".

"مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (مع حركة المستندات ، باستخدام كتلة "الحل")
"الايجابيات"	"سلبيات"
عرض مرئي لـ "منطق" اختيار مخرجات معينة للعملية. تركيز انتباه المؤدي على نقطة القرار / عملية التفريع حسب الظروف.	إزالة منطق اتخاذ القرار "خارج" عملية العملية (غير صحيح من وجهة نظر التحلل الرسمي للعمليات). من غير الملائم توثيق العملية (عليك نسخ "الماس" مع النص عند تكوين وصف نصي للعملية). يصبح مخطط العملية مثقلًا بالمعلومات. غالبًا ما يتم استخدام "الماس" بشكل رسمي للغاية ، دون حاجة حقيقية.

على التين. 2. يُظهر مثالاً لنفس العملية ، موصوفًا فقط بدون استخدام كتل ومستندات "الحل". من السهل التحقق من وجود 24 عنصرًا رسوميًا أقل في هذا الرسم البياني مقارنة بالرسم البياني في الشكل. 1. مخطط التين. 2. تبدو أبسط من ذلك بكثير. من العناصر الرسومية ، لا يبهج هذا المخطط ، ولكن من وجهة نظر المعلوماتية ، فإن هذا المخطط مفهوم تمامًا ويمكن للمستخدم النهائي الوصول إليه. إذا تم وصف متطلبات تنفيذها في نص لكل عملية من العمليات ، فعندئذٍ من خلال الجمع بين الأشكال الجدولية والرسومية للعرض التقديمي ، من الممكن وصف الإجراء الخاص بتنفيذ العملية لموظفي الشركة بشكل مناسب.

أرز. 2. رسم تخطيطي للعملية في التدوين "مخطط انسيابي بسيط" في MS Visio (بدون حركة المستندات ، بدون استخدام كتلة "القرار").

"إيجابيات" و "سلبيات" التمثيل الرسومي للعملية بالشكل الموضح في الشكل. 2. موضحة أدناه.

بشكل عام ، فإن استخدام المخططات بتنسيق مشابه لما هو موضح في الشكل. 2 مناسب لكل من المطورين والموظفين الذين يعملون وفقًا لهذه المخططات.

على التين. 3. يتم تقديم مخطط العملية ، الذي تم تشكيله في تدوين "الإجراء" لبيئة نمذجة Business Studio. المخطط له العديد من الميزات. أولاً ، لا يتم استخدام كتل "القرار" بطريقة قياسية - ليس كعنصر رسومي لعرض سؤال وتفريع ، ولكن كعملية كاملة لصنع القرار. في Business Studio ، يحتوي "المعين" تقريبًا على جميع سمات عملية كاملة ، ولكن لا يمكن تحللها (ربما يجعل مطورو النظام هذا ممكنًا في الوقت المناسب). استخدام "المعين" (بدلاً من الشكل الرباعي) يجعل الرسم التخطيطي أكثر وضوحًا. في الوقت نفسه ، يمكن إدخال أي معلومات نصية في سمات الماس: الوصف ، والبداية ، والنهاية ، ومتطلبات الموعد النهائي ، وما إلى ذلك.

الميزة الثانية لمخطط العملية الموضحة في الشكل. 3. ، هو استخدام الأسهم. لعرض تسلسل العمليات ، يمكنك استخدام سهم برأس واحد - سهم "الأسبقية". يمكنك استخدام سهم مع نصيحتين لإظهار حركة المستندات. ولكن في Business Studio يمكنك استخدام نوع واحد فقط من الأسهم - أسهم "الأسبقية". في الوقت نفسه ، يمكن إرفاق العدد المطلوب من المستندات ، والذي تم تحديده في دليل كائنات النشاط ، بأسهم محددة. هذا النهج يجعل من الممكن:

• تقليل عدد العناصر الرسومية في مخطط العملية بشكل كبير ، وفي نفس الوقت:
• عرض المعلومات اللازمة حول المستندات الواردة والصادرة في لوائح العملية.

وبالتالي ، دون تشويش المخطط بعناصر غير ضرورية ، يمكننا مع ذلك وصف العملية بالكامل وتحميل جميع المعلومات الضرورية إلى اللوائح.

"إيجابيات" و "سلبيات" التمثيل الرسومي للعملية بالشكل الموضح في الشكل. 3. موضحة أدناه.

أرز. 3. "إجراء" نظام Business Studio (متغير مع الاستخدام غير التقليدي لكتل ​​"الحل").

في حالة استخدام Business Studio ، يمكن استخدام ترميز "الإجراء" بطرق مختلفة قليلاً. يميل مؤلف المقال إلى النهج المعروض في الشكل. 3.

على التين. يوضح الشكل 4 مخططًا للعملية قيد النظر ، تم تطويره في ترميز ARIS eEPC. لاحظ أن بعض عمليات العملية لا تتناسب مع الرسم التخطيطي. يحتوي هذا المخطط غير الكامل لأبسط عملية ، والذي تم إجراؤه في تدوين ARIS eEPC ، على أربعة عبارات منطقية وثمانية أحداث! يجب أن يكون الشخص الذي يقرأ الرسم البياني قادرًا على تفسير كل هذه العوامل المنطقية بشكل صحيح. بدون تدريب خاص وبعض المهارات في قراءة مثل هذه الرسوم البيانية ، من غير المرجح أن يكون الموظف العادي قادرًا على فهم منطق العملية المعنية دون وصف نصي مفصل أو مساعدة محلل أعمال مؤهل.

لاحظ أن مخطط العملية في تدوين ARIS eEPC يشغل مساحة أكبر بكثير من المخططات الموضحة في الشكل. 1-3. كما أن تعقيد تشكيل مثل هذا المخطط أعلى بشكل ملحوظ.

بشكل عام ، إذا كنت لا تنوي شراء SAP R / 3 ، فإن اختيار واستخدام ترميز ARIS eEPC ليس الحل الأمثل من وجهة نظر مؤلف المقال. يجدر الانتباه إلى المزيد من الرموز المرئية والمفهومة بشكل حدسي لوصف العملية. ومع ذلك ، بالنسبة للبعض ، قد يبدو تدوين ARIS eEPC أكثر وضوحًا وقابلية للفهم. إلى حد ما ، إنها مسألة ذوق.

أرز. 4. مخطط العملية في تدوين ARIS eEPC (مدمج في Business Studio).

وصف العملية لأغراض الأتمتة اللاحقة

من المثير للاهتمام إلقاء نظرة على مخطط العملية المعني إذا تم وصفه في تدوين BPMN 2.0. يهدف هذا الترميز إلى وصف العمليات "القابلة للتنفيذ" ، أي العمليات التي يدعمها نظام BPM.

رأيك في استخدام BPMN 2.0. يشارك A.A. Belaichuk - مدير عام شركة "Business Console":

على التين. يوضح الشكل 5 نفس العملية في تدوين BPMN. كما نرى ، فإن هذا الشكل مشابه للشكل 1: في تدوين BPMN ، يتم تمثيل المهام بواسطة المستطيلات والشوكات - بالماس والبيانات - بواسطة رمز مشابه للمستند. تدفقات التحكم عبارة عن خطوط صلبة ، وتدفقات البيانات متقطعة. وتجدر الإشارة إلى أن جزءًا صغيرًا فقط من تدوين BPMN متضمن في هذا الرسم التخطيطي: نوع واحد فقط من الشوكة من أصل 5 متوفر في اللوحة ، ونوع واحد من المهام من أصل 8. بالإضافة إلى لوحة أوسع ، هذا الترميز هو تتميز بالقدرة على نمذجة ليس فقط سير عمل معزول ، ولكن أيضًا العديد من العمليات التي تتفاعل مع بعضها البعض من خلال الرسائل أو البيانات. بالإضافة إلى ذلك ، يعد هذا الترميز أكثر صرامة: فهو لا يحدد الرموز فحسب ، بل يحدد أيضًا القواعد التي يمكن من خلالها دمجها مع بعضها البعض. إن الحاجة إلى مثل هذه القواعد تمليها حقيقة أن تدوين BPMN لا يركز فقط على حقيقة أن الناس سيقرأونها ، ولكن أيضًا على التنفيذ المباشر بواسطة برنامج خاص - "محرك" نظام BPM. في نفس الوقت ، كما يوضح هذا المثال ، عند استخدام مجموعة فرعية محدودة من اللوحة ، فإن BPMN ليست أكثر تعقيدًا من مخطط انسيابي مألوف. حسنًا ، بالنسبة لأولئك الذين يرغبون في إتقان BPMN بشكل احترافي ، نوصي بالتدريبات المتخصصة www.bpmntraining.ru.

أرز. 5. مخطط العملية في تدوين BPMN 2.0.

ممارسة الحياة

على التين. يوضح الشكل 6 جزءًا من مخطط العملية الذي طوره محللو الأعمال لشركة محددة جدًا في الترميز الذي اخترعه. تم إنشاء المخطط باستخدام مبادئ "مخطط الكتلة البسيط" - يتم استخدام كتلة "الحل" في نسختها الكلاسيكية. بالإضافة إلى ذلك ، يوضح الرسم البياني العديد من الرموز الأخرى المستخدمة بطريقة غير قياسية.

عند تشكيل مخطط الشكل. 6 ، من الواضح أن محللي الأعمال "قاتلوا" من أجل الوضوح والحد الأقصى من الوضوح للمستخدم العادي. لقد سعوا إلى تقليل ، أو حتى إزالة ، التعليقات النصية على الرسوم البيانية للعملية. قام فناني الأداء ببساطة بطباعة رسم تخطيطي بتنسيق A3 ، عند قراءة كل شيء أصبح واضحًا على الفور: ما يجب القيام به ، وكيف ، وما هي المستندات التي يجب استخدامها ، وما إلى ذلك.

المخطط قيد النظر ، بالطبع ، ليس مثالاً على البساطة والوضوح. ولكن تم تشكيلها لنقل أكبر قدر ممكن من المعلومات المفيدة إلى منفذي العملية.

الاستنتاجات

لذلك ، من الواضح أنه عند وصف العمليات ، يجب على المرء أن يسعى جاهداً من أجل البساطة والفهم للموظفين.
يؤدي استخدام الرموز المعقدة والمعقدة عند وصف العمليات إلى:

• صعوبات في استخدام (تفسير) المخططات من قبل الموظفين العاديين ؛
• استحالة (صعوبة) تنظيم العمل على وصف العمليات من قبل موظفي الأقسام الذين لم يخضعوا لتدريب خاص ؛
• زيادة كبيرة في تكاليف العمالة لمحللي الأعمال لتشكيل المخططات ؛
• صعوبات إضافية في توثيق الدوائر (الحجم الكبير ، إلخ) ؛

لذلك ، لا تشوش مخطط العملية بالعناصر الرسومية المختلفة. ولكن حتى لو تم استخدامها ، فمن الأفضل أن تحمل معلومات مفيدة للموظفين ، وألا تكون مجرد نتيجة للتطبيق الرسمي لرموز النمذجة.

في. ريبين ، دكتوراه ، أستاذ مشارك ، المدير التنفيذي لشركة BPM Consulting Group LLC ، رئيس. قسم إدارة عمليات الأعمال NOU HPE "IEF" Synergy "، مؤسس البوابة www.FineXpert.ru

www.FineXpert.ru - بيئة اتصالات للمحترفين

نشرت في القسم: العمليات

العثور على المزيد من المقالات

إذا كان من الضروري تحليل العديد من القضايا المتعلقة بإدارة مؤسسة (مؤسسة) ، يتم النظر في المشكلات "التي تتداخل مع حياة" الشركة ، على سبيل المثال:

- سرعة اتخاذ القرار منخفضة ،

- عدم مسؤولية الموظفين ،

- أعطال.

عواقب هذه المشاكل هي:

- انخفاض الربحية والقدرة التنافسية ،

- تباطؤ التنمية ،

- حتى إنهاء نشاط الشركة.

وعندما يدرك المالك أو المدير في إحدى اللحظات الجميلة أنه "من المستحيل العمل بهذه الطريقة!" ، فحينئذٍ ستظهر أسئلة: « من هو المذنب؟ ماذا تفعل اولا؟

في الوقت نفسه ، من الواضح بشكل بديهي أنه من أجل حل المشكلات ، من الضروري "ترتيب الأمور":

- وصف بطريقة معينة ، وفق قواعد واضحة ، جميع أنشطة المنظمة ، لأن من المستحيل تقديم جميع العمليات التجارية مرة واحدة ؛

- اشرح للموظفين كيف يجب أن يعملوا ، وما الذي يجتهدون من أجله

بعبارة أخرى ، تتطلب المشاكل العاجلة اتباع نهج منظم وإضفاء الطابع الرسمي على أنشطة المنظمة - مجموعة من الوثائق الملائمة وسهلة الاستخدام التي تحدد ما يجب أن يحدث وكيف ، ومن المسؤول عن ماذا.

إذا حددت لنفسك مهمة فهم قضايا الإدارة تمامًا ، فسيتطلب ذلك استثمارًا جادًا للوقت والجهد ، وقد تكون لديك رغبة في الخضوع لتدريب إضافي. سنجيب هنا أيضًا على بعض الأسئلة الحقيقية التي غالبًا ما يطرحها أصحاب الأعمال وقادة الشركات المحلية في مراحل مختلفة من تطورهم.

1. شركتك في بداية تطورها: دخلت السوق مؤخرًا وبدأت للتو في إتقانها. عادة في هذه المرحلة يكون عدد موظفي المنظمة صغيرًا (حتى 30 شخصًا) ، والهيكل التنظيمي ليس رسميًا للغاية ، ولا يوجد أكثر من 3 مستويات من التسلسل الهرمي ، وغالبًا ما يكون تركيز الإدارة على الإنتاج والبيع للمنتج / الخدمة.

§ عدم وجود تعريف واضح الاستراتيجياتمزيد من التطوير (إلى ماذا ولماذا نحن ذاهبون؟)

§ عدم اليقين في الفصل بين الواجبات والمسؤولياتكل موظف وإدارات بأكملها مما يقلل من جودة العمل ويسبب صراعات داخلية

§ حادثة مشاكل خطيرة عند تغيير العمالحتى في المستوى الأدنى من الشركة ، لأنه لا توجد آليات لنقل المعرفة والمهارات إلى الموظفين الجدد ، مما يجعلهم يتعلمون من أخطائهم. في مواجهة موقف مشابه على الأقل مرتين ، يبدأ المدير حتمًا في التفكير في الحاجة إلى إضفاء الطابع الرسمي على قواعد عمل المرؤوسين الذين يؤدون عمليات نموذجية يومًا بعد يوم.

§ استحالة مواصلة تطوير الشركة بدون جذب متخصصين إضافيينبالمعرفة والمهارات المتخصصة.

يشير انتظام ظهور هذه الصعوبات وما شابهها إلى الحاجة إلى التكوين في المنظمة منظمو رسميأنظمة التحكم. بعبارة أخرى ، يجب أن يصبح نظام الإدارة ، أولاً ، منظمًا بشكل صحيح ، وثانيًا ، يمكن فهمه بشكل متساوٍ للجميع ، أي موثقًا بعبارات دقيقة.

من الممكن تطوير اللوائح وتحديثها يدويًا ، ولكن بعد فترة سيصبح هذا تعذيبًا مكلفًا. هذه المهمة أسرع وأسهل في الحل من خلال بناء نموذج عمل يوفر أساسًا لتطوير الشركة في المستقبل.

بالإضافة إلى حقيقة أن تطوير نموذج العمل هو نشاط مفيد ومثير للاهتمام في حد ذاته ، يمكنك أن تشعر بعدد من الآثار الإيجابية بسرعة كبيرة:

1. في عملية وصف أنشطة الشركة ، تبدأ في فهم كيفية القيام بذلك بشكل أفضل يعمل حقاشركة ، أي كيف تتم العمليات الرئيسية فيها. من المحتمل جدًا أن تبدأ الأفكار في الظهور بالفعل في هذه المرحلة تحسين منهجي.

2. نتيجة الوصف عبارة عن مجموعة من المستندات (لوائح العمليات ، وتوصيف الوظائف ، واللوائح الخاصة بالإدارات ، وما إلى ذلك) ، والتي تسجل فعليًا تكنولوجيا أداء العمل. وبالتالي ، من الملائم استخدامه إذا كان من الضروري تدريب الموظفين بسرعة (إذا غادر الموظف ، يصبح تدريب موظف جديد أسهل كثيرًا).

3. عندما يتم عرض تقنية أداء العمل بوضوح ، يكون ذلك أسهل بكثير على المدير تحديد مجالات المسؤوليةبين الموظفين.

4. بشكل عام ، وجود نموذج عمل حقيقي يحسن الإدارةالشركات و الاستخدام الفعال لمواردها: إذا تم تحديث النموذج باستمرار ، فإن المدير لديه الفرصة "لمواكبة" الشركة ، والتحكم في امتثال هيكلها التنظيمي وتخصيص الموارد للمهام الحقيقية.

من حيث المبدأ ، يمكنك بناء نموذج عمل لشركة صغيرة "على الركبة" باستخدام أدوات MS Office المألوفة و MS Visio ، والتي تستخدم على نطاق واسع للعمل مع الرسومات. ومع ذلك ، في المستقبل ، مع تطور الشركة ، ستحتاج بالتأكيد إلى إجراء تغييرات وإضافات على النموذج الذي تم إنشاؤه عن طريق التجربة والخطأ ، وكلما طورت الشركة ديناميكية ، زادت التصحيحات التي يتعين عليك إجراؤها في المخططات المختلفة والجداول ، مما يعني أنك ستقضي كل شيء عليها. المزيد من الوقت. يعد الاحتفاظ بنموذج محدثًا أكثر ملاءمة إذا تم إنشاؤه في البداية في بيئة خاصة مصممة لنمذجة الأعمال.

يعترف معظم قادة الشركات الرائدة في أسواقهم ، الذين يطبقون بنجاح تقنيات نمذجة الأعمال ، أنهم عندما قرروا بدء التحولات في مؤسساتهم ، لم يتوقعوا أن المرحلة الأولية ستتطلب إرادة قوية - عليهم إعادة البناء ليس فقط أفكارهم وصورهم النمطية ، ولكن أيضًا تفكير زملائهم ومرؤوسيهم ، ونظام لتقييم أنشطتهم ، وهيكل تنظيمي مألوف. ومع ذلك ، بعد أن أظهر المثابرة والتغلب على الرغبة اللحظية في ترك المشروع ، يتلقى المدير أداة ملائمة لترتيب الأمور في عمله. هناك "مكافأة" إضافية لمن لم يدخروا وقتًا وجهدًا في تصميمها في بداية تكوين المنظمة ، وهي القدرة على تجنب العديد من المشاكل في مراحل لاحقة من التطوير ، مما يعني زيادة كبيرة في فرص النجاح في المنافسة.

على وجه الخصوص ، فإن إضفاء الطابع الرسمي على الاستراتيجية ووصف العمليات التجارية للشركة يسمح للإدارة بالتركيز عليها أداءالمنظمات. إدراك عملية الأعمال كمجموعة من الإجراءات التي يتم تنفيذها في شركة للحصول على نتيجة معينة، وبالنظر إلى جميع أنشطة الشركة كمجموعة من عدد معين من العمليات التجارية ، فإن نهج العملية يسمح لك بتجنب النمو المفرط في عدد الموظفين ويقلل من احتمالية المنافسة الداخلية بين إدارات المنظمة.

2. لقد اجتازت الشركة المرحلة الأولية وهي تنمو بنشاط، يظهر المزيد والمزيد من الوحدات الوظيفية ومستويات الإدارة فيه ، وعدد الموظفين بحيث لم تعد الإدارة العليا على دراية بكل شخص شخصيًا.

من الناحية العملية ، في الشركات التي يعمل بها أكثر من 50 موظفًا ، غالبًا ما يتعين على المرء التعامل مع نظام إدارة وظيفي هرمي. يمكن وصف جوهرها بإيجاز بأنه تخصيص عدد معين من المجالات الوظيفية في أنشطة المؤسسة وبناء نظام إدارة وفقًا لها. علاوة على ذلك ، مع نمو المنظمة ، يقوم كل مجال من المجالات الوظيفية ببناء التسلسل الهرمي الخاص به للمديرين - من الرئيس (نوع من "الخبراء" في هذا المجال) إلى المؤدي العادي ، وكلما كبرت المنظمة ، زادت مستويات هذا التسلسل الهرمي . وإذا كان النظام بأكمله يعمل في البداية بشكل أكثر أو أقل نجاحًا ، مما يوفر للمؤسسة إمكانية الإدارة ، فعندئذٍ مع نمو الشركة ، تقل كفاءتها حتماً. ويرجع ذلك إلى خصوصيات عملية صنع القرار في النظام ، عندما يكون تفاعل جميع "الخبراء" في مختلف المجالات الوظيفية ضروريًا للنظر في المشكلة من جميع الجوانب. في حين أن هناك مستويات قليلة من التسلسل الهرمي في الأقسام ، يتم تنظيم التفاعل بسرعة كبيرة ، ولكن مع نمو المنظمة ، فإن الوقت المستغرق في اتخاذ القرار يتجاوز جميع الحدود المعقولة. نتيجة هذا هو النقل الكلحلول على أعلى مستوى وانخفاض عالمي في الإدارة.

المشاكل المحتملة التي تجعلك تفكر في تحسين التحكم:

§ يستغرق حل المشكلات التشغيلية كل وقت عمل الرئيس

§ نمو الموظفين يفوق نمو الإيرادات

§ المنافسة في السوق تجبرنا على البحث عن احتياطيات لتقليل تكلفة الإنتاج

§ كل قسم من الأقسام الوظيفية في الشركة "يعيش حياته الخاصة" ، والتنسيق بينهما يحدث فقط على أعلى مستوى - على مستوى المدير.

في هذه المرحلة ، من الصعب للغاية بالفعل على إدارة الشركة الاستغناء عن نموذج محدد بوضوح لنظام الإدارة ، نظرًا لأن هيكل الشركة وتدفق المعلومات فيه معقد للغاية ، ويصبح من المستحيل إدارتها "على نزوة ". في الوقت نفسه ، فإن العرض البسيط للهيكل الوظيفي الهرمي للشركة على قطعة من الورق ، للأسف ، لا يفعل الكثير لتحسين كفاءة أنشطتها. تظهر مشاكل الإدارة الوظيفية بشكل خاص في الشركات الكبيرة خلال فترة عدم الاستقرار الخارجي ، عندما تصبح سرعة اتخاذ القرار سمة حاسمة للنظام.

إن حل المشكلات المتأصلة في الإدارة الوظيفية هو الانتقال إلى إدارة العمليات: يتم تجميع جميع الأنشطة ، بغض النظر عن الميزة الوظيفية التي تنتمي إليها ، في انقسامات مختلطة، حيث يكون كل منفذ مسئولاً عن كتلة العمليات الخاصة به. يتمثل الاختلاف الأساسي بين هذه الأساليب في الانتقال من إدارة عمل المنظمة (وأقسامها الهيكلية ، متحدة على أساس موضوع النشاط: المحاسبة ، والإدارة القانونية ، والتوريد ، والمبيعات ، وما إلى ذلك) إلى إدارة عمليات الأعمال على أساس نتائج الأنشطة. في هذا الطريق، يتحول التركيز نحو فعالية المنظمة. في الوقت نفسه ، يتم وصف جميع المواقف المحتملة في تنفيذ العمليات التجارية بأكبر قدر ممكن من التفصيل ، نظرًا لأن 80٪ من المواقف التي تظهر نموذجية في الممارسة ، ومن المستحسن إنشاء لائحة مفصلة للنشاط من أجلهم. في هذه الحالة يمكن للموظفين في المواقف النموذجية التصرف بأكبر قدر ممكن من الكفاءة ، والأهم من ذلك ، بشكل مستقل ، أي بدون مشاركة مدير. في الواقع ، يتم تضمين القائد في العملية فقط عندما تنشأ حالة غير قياسية ، والإجراءات التي لا يتم تنظيمها.

من خلال التحول إلى إدارة العمليات ، يمكن للشركات ذات النطاق الواسع من العمليات تنظيم أنشطتها ، والاستفادة من اتجاهين في وقت واحد:

1. يتم تقليل عدد مستويات التسلسل الهرمي ، نظرًا لأن الهيكل الإداري مبني وفقًا لهيكل العمليات ، ونادرًا ما يكون هناك أكثر من 5-6 منها في الممارسة

2. معايير قابلية الإدارة في نهج العملية أعلى من 2-3 مرات ، حيث أن الإدارة تتكون من تنسيق الموظفين ، وإدراجهم في العملية فقط عندما تنحرف عن مسارها المعتاد.

لإعادة تنظيم نظام الإدارة على أساس نهج العملية ، تحتاج الإدارة إلى اتخاذ قرار بشأن تصميم نظام جديد ، واتجاه هذا التصميم هو من أعلى إلى أسفل، بمعنى آخر. في البداية ، يتم تحديد الأهداف والغايات الاستراتيجية للمنظمة ، ومؤشرات تحقيقها ، ويتم بناء نظام العمليات على هذا الأساس. بناءً على العمليات ، يتم تشكيل هيكل تنظيمي. تقليل التعقيد بشكل كبير وتسريع التصميم يسمح باستخدام البرامج الحديثة للغرض المناسب ، على وجه الخصوص ، نظام نمذجة الأعمال Business Studio. بالإضافة إلى ذلك ، لا يسمح هذا النظام فقط بإعداد إعادة التنظيم ، ولكن أيضًا لدعم التنفيذ والصيانة اللاحقة لإدارة العملية.

3 - دخلت المنظمة مرحلة جديدة من تطورها:تفتح الفروع وتتحول إلى هيكل شبكة.

في بعض الأحيان يكون تطوير الشركة ديناميكيًا لدرجة أنه لا يتوفر لها الوقت لتحويل نظام الإدارة. يحدث هذا عادة في الأسواق سريعة النمو مع ظروف السوق المواتية.

عند اتخاذ قرارات بشأن فتح أقسام بعيدة ، لا ينبغي التقليل من أهمية الاستعداد الداخلي للشركة لمثل هذه الخطوة. لا يخفى على أحد أن بعض الشركات تقوم بإعادة إنتاج وتطوير الأعمال بنجاح بغض النظر عن المنطقة ، في حين أن البعض الآخر لديه العديد من الفروع غير المربحة.

الحقيقة هي أن أساليب وتقنيات الإدارة الوظيفية ، حتى نقطة معينة فعالة لـ "الأعمال البسيطة" ، لا يمكن أن تعمل على هياكل الشبكة.

عادة ما يتم إجراء تقييم لاستعداد الشركة لفتح أقسام إقليمية على المستويات التالية:

§ إداري؛

§ الأمور المالية؛

§ تسويق؛

§ معالجة

إذا بدأت شركة مُدارة وفقًا لمبدأ هرمي وظيفي في تكوين شبكة ، يصبح الانتقال إلى إدارة العملية أمرًا لا مفر منه تقريبًا ، لأن إن الحجم الخطير لمهام ومشاكل إدارة الأعمال عن بعد يجعل إدخال تقنيات الإدارة المنتظمة حاجة ملحة.

المشاكل المحتملة التي تجعلك تفكر في تحسين التحكم:

§ عدم إضفاء الطابع الرسمي تقنية التشغيل الفعال

§ استحالة (أو تكلفة عالية) للسيطرة جميع جوانبأنشطة الشركات التابعة

عادة ، عند فتح الفروع ، فإن أفضل طريقة من جميع وجهات النظر هي نقل تقنيات النشاط التي تم تطويرها بالفعل هناك (نعم ، نفس التقنيات التي تحصل عليها عند وصف العمليات التجارية للمؤسسة وتحسينها). يتيح لك ذلك تطبيق التجربة الحالية بشكل فعال و "تكرارها" بأقل قدر من المشاكل: بعد كل شيء ، إذا لم يتم إضفاء الطابع الرسمي على تقنية النشاط ، يضطر المدير إلى تنظيم الفرع شخصيًا أو تخصيص الموظف الأكثر كفاءة لذلك. وإذا احتجت لفتح أكثر من فرع أو فرعين وحتى في وقت قصير؟ إن وجود نموذج عمل في هذه الحالة يحل جزءًا كبيرًا من المشكلات التنظيمية.

علاوة على ذلك ، فإن مجرد فتح الفروع هو الخطوة الأولى فقط ، وعند التخطيط لمسار التطوير هذا ، يجب أن تدرك أنه يجب إدارة الشبكة. الإدارة الفعالة لشبكة من الفروع مستحيلة بدون درجة عالية من الاستقلالية بالنسبة لهم للتكيف مع مجموعة متنوعة من الظروف الخارجية. في هذه الحالة ، يعمل المركز المشترك فقط كهيئة تنسيق تتحكم في التدفقات المالية وتدفق المواد السلعية. لذلك ، فإن إدارة الشبكة تشبه إدارة العمليات ، عندما لا يتركز اهتمام الإدارة على الأداء ، ولكن على نتائج الأنشطة.

كما تبين الممارسة ، فإن معظم الشركات التي لديها استراتيجية إقليمية ناجحة تستخدم عدة أدوات:

1. الهيكل الأمثل- مرنة وتفي بمتطلبات السوق ؛

2. اختياره بشكل صحيح نموذج إدارة الفروعالتي تحدد مقياس استقلاليتهم ؛

3. مفصلة التعليمات واللوائح والوثائقتحديد العمل

4. شبكة الفروع.

في حالة السوق الحقيقية ، يجب أن يشكل مركز الشركة نظامًا إداريًا ، من ناحية ، سيوفر مستوى عالٍ بدرجة كافية من التنظيم لأنشطة الفروع ، ومن ناحية أخرى ، يوفر فرصًا للاستجابة المرنة للتغيرات في السوق الظروف.

كيفية تحديد الدرجة المثلى لتوحيد العمليات الفردية؟

قد يكون أحد الخيارات هو استخدام مثل هذه الخوارزمية: من خلال تحديد العمليات القياسية ، تحل الشركة مشكلة التوزيع الأمثل للوظائف بين المركز والفروع. وبالتالي ، يتم توزيع كل عملية منظمة للشركة (الإدارة ، الرئيسية ، المساعدة) وفقًا للقاعدة: فقط في المركز، إجراء فرع فقط، إجراء معا. من الواضح أن العمليات التي يتم إجراؤها في المركز فقط هي قياسية ويجب تنظيمها. عند إجراء العمليات على كلا المستويين ، يُنصح عادةً بتوحيدها وتنظيمها أيضًا. بالنسبة للعمليات على مستوى الفرع ، من الممكن إما توحيد تنفيذ العملية - إذا كانت جميع الفروع متشابهة ، أو تقديم تقارير قياسية عن العملية - إذا كان تنفيذ العملية في الفروع المختلفة يمكن أن يختلف بشكل كبير.

نتيجة لذلك ، تتلقى الشركة قائمة بالعمليات التي تحتاج إلى توحيد.

من أجل تنفيذ جميع الأعمال التحضيرية بنجاح وبناء هيكل شبكة فعال ، من الضروري تشكيل نظام إدارة العملية على أساس أهداف استراتيجية محددة بوضوح مع التوزيع الأمثل للسلطات والمسؤوليات بين مركز الشركة والفروع. إن تطبيق نهج العملية في هذه الحالة يمليه منطق تطوير المنظمة والحاجة إلى تزويدها بإدارة مناسبة.

وبالتالي ، بغض النظر عن مرحلة التطوير التي تمر بها الشركة ، فكلما اهتمت إدارتها ومالكها في وقت مبكر ببناء نظام إدارة باستخدام نهج العملية ، زادت احتمالية تفوقها على المنافسين ومنع حدوث "آلام نمو نموذجية" ".

يتم تبسيط تصميم نظام التحكم وتنفيذه والأداء السليم اللاحق بشكل كبير عند استخدام برامج نمذجة الأعمال المتخصصة.

في هذا الدرس ، ستتعلم كيفية إنشاء مخططات بسيطة (مخطط من أعلى إلى أسفل ، ومخطط لتتبع البيانات ، ومخطط تخطيطي للعملية ، وما إلى ذلك) ومخططات كتلة وظيفية (تعرض العلاقة بين عملية الأعمال والأقسام).

مخطط كتلة بسيط

تم تصميم قالب المخطط الانسيابي البسيط لتصميم مخططات انسيابية ومخططات من أعلى لأسفل ومخططات تعقب البيانات ومخططات تخطيط العمليات ومخططات التنبؤ الهيكلية. يحتوي القالب على الأشكال والموصلات والارتباطات الضرورية.

التمرين 1

أرز. 3.3مخطط كتلة بسيط (الخطوة 3)

8. أدخل نصًا في أشكال المخطط الانسيابي (انظر الشكل 3.4). لإدخال نص في شكل ، اتبع الخطوات التالية:

9. علامة التبويب الصفحة الرئيسيةفي مجموعة خدمةاختر اداة المؤشر.

• انقر فوق الشكل الذي تريد إدخال النص به.
• اكتب النص المطلوب.

ملحوظة:

1. لتكبير الشكل ، اضغط على اختصار لوحة المفاتيح + وانقر بزر الماوس الأيسر على الشكل حتى تصل إلى المقياس المطلوب.
2. لتصغير الشكل ، اضغط على مجموعة المفاتيح على لوحة المفاتيح + وانقر بزر الماوس الأيمن على الشكل حتى تصل إلى المقياس المطلوب.

أرز. 3.4.مخطط كتلة بسيط (الخطوة 4)

ترقيم الشكل في مخطط كتلة

يمكن لـ Visio ترقيم الأشكال في مخطط انسيابي. لتحديد خيارات الترقيم ، في علامة التبويب رأيفي مجموعة وحدات الماكروانقر فوق الزر الوظائف الإضافيةوحدد في المجموعة حلول Visio الإضافيةيأمر ترقيم الرقم. في النافذة المفتوحة ترقيم الرقمحدد خيارات الترقيم المطلوبة وانقر فوق الزر نعم.

المهمة 2

1. في المخطط الانسيابي الذي تم إعداده أثناء المهمة 1 ، أضف الترقيم التلقائي لجميع الأشكال (انظر الشكل 3.6).

   لهذا:

   • في علامة التبويب رأيفي مجموعة وحدات الماكروانقر فوق زر التحرير والسرد الوظائف الإضافية، حدد مجموعة حلول Visio الإضافيةوفيه الأمر ترقيم الرقم.
   • في النافذة المفتوحة ترقيم الرقمحدد المعلمات
     • التبويب عام:
       • العملية - الترقيم الآلي ؛
       • تطبيق على - كافة الأشكال ؛
       • تبدأ من - 1 ؛
       • الفاصل - 1 ؛
       • حدد خانة الاختيار متابعة ترقيم الأشكال عند السحب على الصفحة.
     • في علامة التبويب بالإضافة إلى ذلك:
       • رقم المكان - قبل نص الشكل ؛
       • ترتيب الترقيم - من اليسار إلى اليمين ، من أعلى إلى أسفل ؛
       • تفقد الصندوق استبعاد الخطوط المتصلة.
     • انقر فوق الزر نعم.
2. احفظ مخطط الكتلة.

أرز. 3.6مخطط كتلة بسيط (الخطوة 6)

تغيير المخطط الانسيابي

إضافة شكل بين شكلين آخرين

لإضافة شكل جديد بين شكلين آخرين للمخطط الانسيابي ، اسحب الشكل الجديد إلى الموصل الذي يربط الأشكال التي تم إدراج الشكل الجديد بينها. يقوم Visio بإدراج الشكل الجديد بين الأشكال الموجودة ويقوم تلقائيًا بتوسيع المخطط الانسيابي.

حذف شكل

لإزالة شكل من المخطط الانسيابي ، حدد الشكل وانقر على لوحة المفاتيح.

إعادة ترقيم الأرقام

لإعادة ترقيم أشكال المخطط الانسيابي ، قم بما يلي:

1. في علامة التبويب رأيفي مجموعة وحدات الماكروانقر فوق الزر الوظائف الإضافيةوحدد في المجموعة حلول Visio الإضافيةيأمر ترقيم الرقم.
2. في النافذة المفتوحة ترقيم الرقمالتبويب عامحدد زر الاختيار أعد الترقيم بنفس الترتيبحدد رقم البدايةللترقيم والنقر نعم.

المهمة 3

1. قم بتعديل المخطط الانسيابي الذي تم إعداده في المهمة 2:
   • حذف الشكل وثيقة(قدم الطلب).
   • بين الشخصيات المحلول(اكتمل التطبيق بشكل صحيح) و وثيقة(إرسال الرفض) ضع الرقم معالجة(إلى الأمام إلى مساعد المعرض التجاري).
   • أضف شكلاً معالجة(استدعاء العارضين حول الدفع) الشكل أدناه وثيقة(إرسال الفاتورة).
   • أعد ترقيم أشكال المخطط الانسيابي بنفس الترتيب ، بدءًا من الرقم الأولي - 1.
2. احفظ مخطط الكتلة.

أرز. 3.7مخطط كتلة بسيط (الخطوة 7)

إعادة وضع الأشكال المتصلة

بمجرد إنشاء اتصال أشكال المخطط الانسيابي ، يمكنك تغيير موضعها بالكامل وإعادة بناء الاتصالات. للقيام بذلك ، في علامة التبويب البناءفي مجموعة تَخطِيطانقر فوق زر التحرير والسرد تغيير تخطيط الصفحةوحدد التخطيط المطلوب.

إذا قمت بتغيير تخطيط المخطط الانسيابي ، فقد لا يتناسب مع صفحة المستند. في هذه الحالة ، قم بتغيير حجم الصفحة (علامة التبويب البناء، مجموعة إعدادات الصفحة، مربع التحرير والسرد الحجم) أو اتجاهه (ملف البناء، مجموعة إعدادات الصفحة، زر التحرير والسرد توجيه).

المهمة 4

مخطط كتلة الوظيفة

الغرض من مخطط الكتلة الوظيفية للتخطيط

تَخطِيط مخطط كتلة الوظيفةتم تصميمه لعرض العلاقة بين عملية الأعمال والوحدات التنظيمية أو الوظيفية ، مثل الأقسام المسؤولة عن تنفيذ خطوات هذه العملية.

تمثل الممرات في المخطط الانسيابي الوحدات الوظيفية ، مثل الأقسام أو المناصب أو بعض الوظائف الأخرى. يقع كل شكل يمثل خطوة في العملية في مسار الوحدة الوظيفية المسؤولة عن تلك الخطوة.

المهمة 5

إضافة ونقل وحذف المسار

إلى عن على الاضافاتالمسارات إلى مخطط كتلة وظيفي ، قم بأحد الإجراءات التالية:

• انقر بزر الماوس الأيمن فوق مسار موجود في الرسم التخطيطي وحدد العنصر من قائمة السياق. أدخل "المسار" قبلأو أدخل "تعقب" بعد.
• قم بتمرير الماوس فوق أحد أركان أحد المسارات. انقر فوق السهم الأزرق الذي يظهر أدخل شكل المسار.
• في علامة التبويب مخطط كتلة الوظيفةفي مجموعة إدراجاضغط الزر مسار. ستتم إضافة المسار بعد المسار المحدد أو في نهاية الشريط إذا لم يتم تحديد مسار.
• من مجموعة من العناصر أشكال مخطط كتلة الوظيفةاسحب المسار إلى الموقع المطلوب على حدود الحارة.

إلى عن على الإزاحةالمسارات:

1. انقر فوق عنوان المسار الذي تريد نقله لتحديده. سيتغير مؤشر الماوس إلى أيقونة نقل.
2. اسحب المسار إلى الموقع المطلوب.

الأشكال الموضوعة على المسار ستتحرك معه. للتحقق مما إذا كان الشكل موجودًا على المسار أو فوقه فقط ، حدد الشكل. إذا كان الشكل على مسار ، سيتغير لون المسار إلى الأصفر البرتقالي. إذا لم يكن الشكل على المسار ولكن يجب وضعه هناك ، حركه قليلاً وسيحدده المسار.

إلى عن على إزالةالمسارات:

1. انقر فوق تسمية المسار الذي تريد إزالته.
2. اضغط المفتاح على لوحة المفاتيح.

ملحوظة. يؤدي حذف المسار أيضًا إلى حذف جميع الأشكال التي يحتوي عليها.

تستخدم مؤسسات سلسلة العمليات القائمة على الأحداث (EPC) مخططات EPC لتخطيط سير عمل العمليات التجارية. هناك عدد من الأدوات لإنشاء مخططات EPC ، مثل مجموعة أدوات ARIS و ARIS Express و Microsoft Visio و Adonis من BOC Group و Mavim Rules من Mavim BV و Business Process Visual Architect من Visual Paradigm. تدعم بعض هذه الأدوات تنسيق تبادل بيانات EPC المستقل عن الأداة ، لغة ترميز EPML. تستخدم مخططات EPC رموزًا من عدة أنواع لإظهار هيكل تدفق التحكم (تسلسل القرارات والوظائف والأحداث والعناصر الأخرى) لعملية الأعمال. تم تطوير طريقة EPC بواسطة August-Wilhelm Scheer كجزء من العمل على إنشاء ARIS في أوائل التسعينيات. تستخدم من قبل العديد من المنظمات لنمذجة عمليات الأعمال وتحليلها وإعادة هندستها.

باستخدام MS Visio في Visio 2013 ، تتضمن فئة الأعمال قالب الرسم التخطيطي لـ EPC الذي يمكنك استخدامه لإنشاء رسم تخطيطي لسلسلة عمليات مدفوعة بالحدث (EPC) لتوثيق العمليات التجارية.

الاستنتاجات: يعد استخدام أداة برنامج Microsoft® Visio® ملائمًا وبسيطًا ويمكن الوصول إليه كرسام بياني لنماذج العمليات ، ولكنه ليس أداة نمذجة بالمعنى الكامل. في أدوات النمذجة الاحترافية ، يتم تخزين الكائنات وخصائصها في خلايا قاعدة البيانات ، مما يسمح لك بإجراء عمليات مختلفة معهم. ومع ذلك ، عند استخدام أنظمة المحاكاة المعقدة ، يلزم الحصول على هذه الأنظمة وتركيبها وتطويرها ودعمها الجاد. هذا مبرر فقط في تلك الحالات عندما تكون هناك حاجة حقيقية لاستخدام جميع إمكانيات قواعد البيانات إلى أقصى حد. يعتمد اختيارك على نطاق التطبيق: سواء كنت بحاجة إلى حل "خفيف" أو منتج برنامج احترافي.

عند تصميم عملية في Visio ، تذكر ذلك الغرض الرئيسي هو عرض منطق العملية والمشاركين فيها والإجراءات التي يؤدونها. وفقًا لذلك ، لعرض منطق العملية ، نستخدم الأحداث والصلات المنطقية فيما بينها ، ونعرض المشاركين باستخدام مسارات الأدوار ، وأفعالهم - باستخدام عناصر من نوع "العملية". يجب عرض جميع الجوانب الأخرى (المستندات والموارد) بطريقة لا تعيق فهم المنطق ؛ للكشف الكامل عن هذه الجوانب من العملية ، من الأفضل استخدام نص أو وصف جدولي.

لأغراض النمذجة ، في هذا المثال ، سننظر في عملية مبسطة لبيع منتج منتج ذاتيًا.

من الأفضل أن تبدأ النمذجة المباشرة عن طريق تحديد الاسم وتوضيح حدود العملية. يمكن إصلاح الحدود على الفور في شكل أحداث على الرسم التخطيطي. في مثالنا ، ستكون الأحداث الحدودية "تم تحديد حاجة العميل" و "الحاجة مدعومة بالالتزام المتبادل" (انظر الشكل 3).

أرز. 3. عنوان وحدود العملية

لتسهيل قراءة المخططات ، يجب أن يبدأ وصف العملية في الزاوية اليسرى العليا (انظر الشكل 4). يعد انتهاك هذه القاعدة أمرًا غير مرغوب فيه ، ولكنه ممكن إذا تم تعيين ترتيب الفنانين / المقطوعات ، لسبب ما ، في البداية ، وكانت الوظائف الأولى في العملية تنتمي إلى المسار الموجود في المنتصف أو في الأسفل.

يجب تأطير كل عمل / إجراء في مخطط العملية ككتلة متكاملة ذات حدود منطقية في شكل أحداث ووثائق. تسمح لك هذه الحدود المنطقية بفهم العملية وتنظيمها بشكل أفضل.

هيكلة العملية الموصوفة ، إذا لم يتم تنفيذها مسبقًا ، فمن المستحسن تنفيذها بناءً على فهم ذلك سلاسل النتائج الوسيطة (الأحداث)وهو أمر ضروري لتحقيقه أهداف العملية. يتم تنفيذ هذه السلسلة من خلال الانتقال خطوة بخطوة من الحدث الأولي إلى الحدث النهائي للعملية. عند صياغة الأحداث ، من المستحسن أن تعمل الأشياء وحالاتهم("تم تحديد الحاجة" ، "معالجة الطلب" ، إلخ.).

يظهر مثال مبسط لوصف العملية في الشكل. 5.

أرز. 5. مثال مبسط لوصف العملية

في الرسم التخطيطي ، تم تحديد كتلتين ("إعداد مسودة العقد" و "تضمين الأمر في خطة الإنتاج") على أنهما "عمليات فرعية". هذا يعني أن هناك مخططات تحليل مقابلة لها - وصف تفصيلي لهذه العمليات الفرعية على صفحات منفصلة من نفس ملف Visio أو في ملفات أخرى.