Plánování a rozvoj kariéry. Abstrakt: Plánování a kariérní rozvoj v moderní organizaci Vypracujte schéma procesu rozvoje a kariérního plánování

Zdroj: hrliga. com

Pro mnoho lidí jsou kariérní pobídky důležité, takže správné, personalizované plánování a rozvoj kariéry pro klíčové zaměstnance pomůže stabilizovat tým. Kariéru zaměstnanců je potřeba plánovat a rozvíjet, ale jak propojit osobní cíle, plány konkrétního člověka a organizace?

Kariéra - cesta k úspěchu, významné postavení
Ve společnosti, v oblasti služeb.
Slovník ruského jazyka od S. I. Ožegova

Nejčastěji odborníci rozlišují typy kariér podle jejich zaměření:

Kvalifikační nebo Horizontální kariéra znamená, že si člověk zlepšuje kvalifikaci, získává nové znalosti a pracovní dovednosti, ale zároveň pokračuje ve své předchozí pozici nebo se přesune na podobnou úroveň v jiné jednotce nebo se přesune do sousední funkční oblasti činnosti. Často je v rámci horizontální kariéry zaměstnanci nabídnuto, aby vykonával určitou servisní roli na úrovni, která nemá pevné formální zakotvení. Organizační struktura(například role vedoucího dočasného úkolového uskupení, programu atd.). Horizontální kariéra může zahrnovat i rozšíření či zkomplikování úkolů v rámci zastávané pozice (obvykle s adekvátní změnou odměňování). Postavení nebo vertikální kariéra znamená, že zaměstnanec zastává pozici vyšší úrovně, což vede ke zvýšení jeho postavení v hierarchické struktuře organizace. Samotný pojem „kariéra“ je často ztotožňován s tímto typem kariérního rozvoje, protože v tomto případě je povýšení nejviditelnější. Konkrétními případy vertikální kariéry jsou Lineární kariéra (zaměstnanec postupně prochází každým krokem hierarchie v organizační struktuře) a nelineární(v tomto případě při pohybu nahoru obchází některé hierarchické pozice).

Kromě toho existují typy kariéry v souvislosti s klíčovými změnami:

panovačný kariéra zahrnuje rozšíření sféry vlivu a může být spojena s nárůstem neformálních pravomocí (například tento typ kariérního rozvoje může zahrnovat jmenování hlavního analytika do pozice poradce předsedy představenstva pro finanční záležitosti, atd.).
Měnový kariéra odráží nárůst mezd nebo příjmů, nemusí být nutně spojena se změnou pozice.
dostředivý kariéra zahrnuje posun k jádru, vedení organizace. (Její projevy mohou být např. pozvání zaměstnance na schůzky, které pro něj byly dříve nedostupné, jednání formálního i neformálního charakteru; získání přístupu k neformálním zdrojům informací; důvěrná komunikace s manažery; plnění některých důležitých úkolů od vedení, schůze, schůze, schůzky, jednání, jednání, jednání, jednání, jednání, jednání, jednání, jednání, jednání, schůze). atd.)

Ve své čisté podobě jsou v praxi popsané typy lomů poměrně vzácné, takže se rozlišuje jiný typ - Kombinovaný kariéru, ve které různé fáze práce v organizaci zaměstnanec prochází různými cestami.

Lidé to mají různé životní plány, a to i ve vztahu ke kariéře. S cílem maximalizovat sladění osobních cílů a personálních potřeb organizace mnoho společností plánuje profesní dráhu svých zaměstnanců. Ne každý se samozřejmě chce stát „šéfy“, ale aby firma mohla rozumně investovat prostředky do propagace svých zaměstnanců, je vhodné provést personální posouzení. Jeho výsledky umožní identifikovat skupiny zaměstnanců, pro které by měl být kariérní rozvoj plánován především. Co by se mělo hodnotit?

1. Především - schopnosti a osobní vlastnosti zaměstnance:

manažerský a odborný potenciál; touha „stát se profesionálem“; loajalitu k organizaci.

2. Kromě charakteristik samotných zaměstnanců je třeba zvážit i to, jak přesun člověka z pozice na pozici v rámci organizace ovlivní efektivitu útvaru, do kterého bude pracovník zařazen, a také jak kompatibilní nový zaměstnanec se svými kolegy a hlavně se svým manažerem. Proto je pro plánování pohybů žádoucí hodnotit takové faktory, jako jsou: dynamika změn skupinových trendů v jednotce; interpersonální kompatibilita pracovníků.

3. Míra kariérní úspěšnosti každého jednotlivého zaměstnance do značné míry závisí na jeho motivaci ke změně, proto je při posuzování žádoucí identifikovat nejvýznamnější podněty pro kariérní rozvoj pro konkrétního člověka. Takové pobídky mohou být: Postavení. Je to důležité pro ty zaměstnance, kteří jsou citliví na „prestiž“, váží si moci, vlivu, povýšení (dává jim „postavení ve společnosti“, pozornost a respekt). blahobyt. Postihuje pracovníky, pro které je nejdůležitější dobrá materiální podpora, důvěra v budoucnost, pořádek, pohodlné životní a pracovní podmínky. Jedinečnost. Tito pracovníci jsou fascinováni neobvyklým, slibným úkolem, jeho intelektuální složitostí a nedostatkem zjevných řešení, rozsahem navrhovaných projektů atd. Udržení dosažené úrovně(bohatství, postavení, jedinečnost). U těchto pracovníků zvýšení úrovně materiálního blahobytu, postavení a jedinečnosti nemusí nutně zlepšit výkon, ale snížení výkon negativně ovlivní.

4. Přestože je kariérní proces někdy velmi dynamický, rozlišují se v něm určité fáze, proto je také nutné posoudit, v jaké fázi kariérního rozvoje se zaměstnanec aktuálně nachází: Začátek kariéry(plánování kariéry). Kariéra(kariérní rozvoj, případná restrukturalizace stávající pozice nebo změna zaměstnání). Stabilizace kariéry. Dokončení kariérního procesu(v tomto podniku) - propuštění zaměstnance.

Jednorázové posouzení perspektivních zaměstnanců umožní snížit personální potenciál organizace, ale vývoj a implementace Monitorovací systémy všech faktorů důležitých pro rozvoj kariéry poskytne příležitost Vládnout rozvoj a podpora zaměstnanců.

Pro výpočet manažerského a odborného potenciálu zaměstnanců jsme použili Vícefaktorové pracovní profily založené na případech - matematické modely které vytvářejí spolehlivý vztah mezi výsledky činnosti a osobními vlastnostmi zaměstnanců.

Pro zvýšení spolehlivosti předpovědi a také pro identifikaci skrytých odborných zdrojů našich lidí pracujeme Umístěte balíčky profilů.

První balíček obsahuje typické profily manažerských pozic (jako manažer, střední manažer, vedoucí oddělení, vedoucí laboratoře atd.). Celkový manažerský potenciál zaměstnance.

Druhý balíček obsahuje profily vedoucích pozic, které odrážejí specifika práce v oboru. (Například u ropných dělníků to mohou být profily pozic v tomto odvětví – vedoucí ropného pole, hlavní inženýr, u maloobchodních společností – ředitel prodejny, vedoucí atd.).

Soulad PVK zaměstnance s požadavky prvního a druhého balíčku pozic umožňuje jejich hodnocení Manažerská kapacita.

Třetí balíček obsahuje pracovní profily zkoumaného podniku. Shoda PVK zaměstnanců s těmito ukazateli se odráží Profesionální zdroj osoba.

Vizuálně jsou data komplexního posouzení manažerského potenciálu a odborných zdrojů zaměstnanců prezentována na obrázku:

Porovnání odhadů komplexní manažerské a profesní úspěšnosti zaměstnanců

Analýza informací získaných v této fázi umožňuje identifikovat zaměstnance s vysokým manažerským a odborným potenciálem. Právě pro tuto skupinu se provádí další výzkum pro výpočet ukazatelů loajality a touhy „udělat kariéru“.

Při výpočtu ukazatelů věrnosti je základním ukazatelem Integrovaná spokojenost personál. Loajální pracovníci se vyznačují středními a vysokými hodnotami následujících parametrů:

spokojenost s produkčním týmem; spokojenost s výrobou; sebeuspokojení; spokojenost s materiálními a životními podmínkami.

Výpočet ukazatelů Intenzita potřeby „stát se profesionálem“ vedeno podle následujících parametrů:

cílevědomost; touha udělat kariéru; touha po moci; atraktivitu profese.

Čím vyšší hodnoty těchto parametrů, tím větší potřeba „profesionálního úspěchu“.

Tým pracovníků není redukován na aritmetický součet kvalit jednotlivců, při dosahování skupinových cílů působí tým jako jeden celek. Proto je důležité vyhodnotit změny skupinových trendů při pohybu zaměstnanců v organizaci (výpočet byl proveden pomocí precedenčního expertního systému „Personální poradenství“).

Určení fáze kariérního procesu, ve které se člověk nachází tento moment Zaměstnanec je podle nás nejdůležitějším faktorem při plánování kariéry.

Podívejme se podrobněji na dynamiku kariérního procesu od chvíle, kdy člověk vstoupí do organizace.

Zaměstnanci v první fázi počítají s úspěšným kariérním růstem, zpravidla se vyznačují zvýšenou hodnotou ukazatele „touha stát se profesí“. V této fázi se doporučuje aktivně plánovat kariéru nově příchozího zaměstnance.

Poté, co člověk vstoupí do pracovního rytmu, dojde k poklesu ukazatele „touha stát se profesionálem“, začíná fáze stabilizace kariéry. V tomto okamžiku musí administrativa podniku naplánovat další kariérní postup, a tím vrátit zaměstnance zpět do fáze aktivního kariérního rozvoje. Pokud se tak nestane, potřeba člověka „profesionálně dokázat“ se opět zvyšuje a „komplexní spokojenost“ klesá. Když se zaměstnanec přesune do této kariérní fáze, je nutné restrukturalizovat stávající pozici nebo jej převést na novou pozici.

Pokud nedojde k žádným změnám, začíná čtvrtá fáze: zaměstnanec sám opustí podnik nebo přejde do kategorie „kandidáta na propuštění“ kvůli skutečnosti, že s poklesem motivace se efektivita jeho práce prudce snižuje.

Neustálé sledování pokroku v jednotlivých fázích kariérního rozvoje nám umožňuje plně realizovat manažerský a odborný potenciál každého zaměstnance.

Po posouzení všech důležitých faktorů HR vypracuje pro každého zaměstnance osobní doporučení pro plánování a kariérní rozvoj.

Včasné posouzení všech faktorů důležitých pro úspěšné plánování a rozvoj kariéry, jakož i zohlednění výsledků získaných ve fázi počátečního plánování a přizpůsobení změn ve fázi realizace kariéry umožňuje zajistit úspěšný kariérní rozvoj pro všechny klíčové zaměstnance společnosti. organizace.

Systematický přístup k plánování a rozvoji kariéry zvyšuje loajalitu zaměstnanců k firmě, tvoří tým stejně smýšlejících lidí a pozitivně ovlivňuje výkonnost organizace jako celku.

1. Při plánování kariéry je nutné dbát na udržení dosažené úrovně postavení a pohody.

Doporučuje se kombinace dostředivé, panovačné, kvalifikační a peněžní kariéry. Kombinace dostředivé a kvalifikační kariéry může být rozšířením funkčních / úřední povinnosti(například předáváním odborných zkušeností a znalostí nově příchozím zaměstnancům, mladým odborníkům), ale i prováděním stáží, účastí na konferencích atp.

Je žádoucí provést doplatek za rozšíření funkčních / služebních povinností, který zajistí realizaci peněžního typu kariéry (podpora dosažené úrovně materiálního blahobytu). Panovačný typ kariéry lze realizovat rozšířením funkčních pravomocí v rámci pozice.

2. Kdy vysoké sazby manažerský a odborný potenciál zaměstnance odhalil nízké ukazatele komplexní spokojenosti. S ohledem na to se doporučuje aktivní restrukturalizace stávající pozice. Při takové restrukturalizaci je vhodné rozšířit stávající pravomoci nebo tohoto zaměstnance převést do jiné strukturální jednotky na pozici s většími pravomocemi.

Rozšíření pravomocí by mělo být doprovázeno zvýšením služebních/funkčních povinností a adekvátními změnami v odměňování. Pro zaměstnance tak bude implementována kombinace imperiálních a peněžních typů kariéry. Při restrukturalizaci pozice je nutné kontrolovat míru komplexní spokojenosti tohoto zaměstnance a efektivitu jeho práce.

Při výpočtu významných faktorů a přípravě analytických závěrů o plánování a rozvoji kariéry se zohledňuje metodický vývoj specialistů z oddělení pro hodnocení a rozvoj personálu JSC. Dětský svět- Centrum a také expertní systémy založené na případu „Personální servis“ a „Personální poradenství“

• Kariéra a seberozvoj

Klíčová slova:

1 -1

Plánování kariéry je o stanovení cílů Profesionální vývoj zaměstnance a cesty vedoucí k jejich dosažení. Realizace plánu rozvoje kariéry předpokládá na jedné straně profesní rozvoj zaměstnance, tzn. získání kvalifikace potřebné pro obsazení požadované pozice a na druhé straně důsledné zaměstnávání pozic, na kterých je pro úspěch na cílové pozici nezbytná pracovní zkušenost.

Kariérní rozvoj se týká akcí, které zaměstnanec podnikne k realizaci svého plánu a profesnímu postupu. Plánování a řízení kariérového rozvoje vyžaduje od zaměstnance i od organizace (pokud tento proces podporuje) určité další (ve srovnání s běžnými odbornými činnostmi) úsilí, ale zároveň poskytuje řadu výhod, a to jak samotnému zaměstnanci, tak i samotnému zaměstnanci. organizaci, ve které působí. Pro zaměstnance to znamená:

• - potenciálně vyšší míru pracovní spokojenosti v organizaci, která mu poskytuje možnosti profesního růstu a lepší životní úroveň;
• - jasnější vizi profesních osobních vyhlídek a schopnost plánovat další aspekty vlastního života;
• - možnost cílevědomé přípravy na budoucí profesní činnost;
• - Zvyšování konkurenceschopnosti na trhu práce.

Organizace získává tyto výhody:

• - motivovaní a loajální zaměstnanci, kteří spojují svou odbornou činnost s touto organizací, což zvyšuje produktivitu práce a snižuje fluktuaci práce;
• - schopnost plánovat profesní rozvoj zaměstnanců a celé organizace s přihlédnutím k jejich osobním zájmům;
• - plány rozvoje kariéry jednotlivých zaměstnanců jako důležitý zdroj pro stanovení vzdělávacích potřeb;
• - skupina se zájmem o odborný růst, vyškolení, motivovaní zaměstnanci pro postup na klíčové pozice.

Realizace těchto a dalších výhod přiměla vedení mnoha organizací k vytvoření formálních systémů pro řízení kariérního rozvoje svých zaměstnanců. Jedním z nejběžnějších modelů pro řízení tohoto procesu je model kariérního plánování a rozvojového partnerství.

Partnerství zahrnuje spolupráci tří stran – zaměstnance, jeho manažera a oddělení profesního rozvoje (HR). Zaměstnanec je odpovědný za plánování a rozvoj své vlastní kariéry, nebo, řečeno jazykem moderního managementu, je vlastníkem tohoto procesu. Manažer působí jako mentor nebo sponzor zaměstnance. Jeho podpora je nezbytná pro úspěšný kariérní rozvoj, protože řídí zdroje, řídí rozložení pracovní doby a certifikuje zaměstnance.

Hlavním úkolem plánování a implementace je zajistit interakci profesních a vnitroorganizačních kariér. Tato interakce zahrnuje realizaci řady úkolů, jmenovitě:

• - dosažení vztahu mezi stanovením cílů organizace a jednotlivého zaměstnance;
• - zajištění toho, aby bylo plánování kariéry zaměřeno na konkrétního zaměstnance s cílem zohlednit jeho specifické potřeby a situace;
• - zajištění otevřenosti procesu řízení kariéry;
• - eliminace" slepé uličky kariéry“, ve kterém prakticky neexistují žádné příležitosti pro rozvoj zaměstnance;
• - zlepšení kvality procesu plánování kariéry;
• - formování vizuálních a vnímaných kritérií pro kariérní růst používaných při konkrétních kariérových rozhodnutích;
• - studium kariérního potenciálu zaměstnanců;
• - poskytování přiměřeného hodnocení kariérního potenciálu zaměstnanců s cílem snížit nerealistická očekávání;
• - stanovení kariérních cest, jejichž využití by mohlo uspokojit kvantitativní a kvalitativní potřebu personálu ve správný čas a na správném místě.

Oddělení lidských zdrojů plní roli odborného konzultanta a zároveň obecné vedení proces rozvoje kariéry v organizaci.

Realizace plánu rozvoje kariéry závisí především na samotném zaměstnanci. V tomto případě je nutné mít na paměti celý soubor podmínek, které to umožňují:

• - výsledky práce na zastávané pozici. Úspěšné plnění služebních povinností je nejdůležitějším předpokladem pro povýšení. Případy povýšení zaměstnanců, kteří nezvládají své povinnosti (i s velkým potenciálem), jsou extrémně vzácné;
• - profesionální a individuální rozvoj. Zaměstnanec musí nejen využívat všech dostupných prostředků profesního rozvoje, ale také prokázat nově nabyté dovednosti, znalosti a zkušenosti;
• - efektivní partnerství s hlavou. Realizace plánu kariérového rozvoje do značné míry závisí na manažerovi, který formálně i neformálně hodnotí práci zaměstnance na jeho pozici a jeho potenciál, je nejdůležitějším komunikačním kanálem mezi zaměstnancem a vrcholovým vedením organizace. , který rozhoduje o povýšení, má zdroje nezbytné pro rozvoj zaměstnance;
• - významné postavení v organizaci. Pro postup v organizační hierarchii je nutné, aby si management uvědomoval existenci zaměstnance, jeho úspěchy a příležitosti. Můžete se vyjádřit pomocí profesionálních úspěchů, úspěšných projevů, zpráv, zpráv, účasti na práci tvůrčích týmů, veřejných akcí. V tomto případě je mimořádně důležité úspěšné partnerství s oddělením profesního rozvoje, jehož kladný názor zaměstnanců na potenciál zaměstnance je nutná podmínka postupný rozvoj své kariéry.

Nejdůležitější složkou procesu řízení kariérového rozvoje je hodnocení dosaženého pokroku, na kterém se podílejí všechny tři strany: zaměstnanec, manažer, oddělení odborného výcviku. Hodnocení probíhá pravidelně, obvykle jednou ročně (často ve spojení s hodnocením zaměstnanců, i když v poslední době má mnoho organizací tendenci tyto události oddělovat), během setkání mezi zaměstnancem a manažerem a poté je ověřuje oddělení profesního rozvoje. Posuzuje se nejen pokrok v realizaci plánu, ale i reálnost samotného plánu ve světle událostí, které se udály za uplynulý rok, efektivita jeho podpory ze strany hlavy a organizace jako celku. Výsledkem diskuse je upravený plán rozvoje kariéry.

Vnitroorganizační kariéra se utváří v rámci jednoho systému řízení (ministerstva, odbory, organizace). V systému Ministerstva vnitra Ruska (stejně jako v jakémkoli jiném sociálním systému) se vnitroorganizační kariéra může rozvíjet třemi způsoby v plném souladu se společenským očekáváním zaměstnance. Tyto způsoby jsou:

„Vertikální“ povýšení odpovídá konzistentnímu vzestupu na vyšší pozici v rámci stejné struktury. Například: vyšetřovatel - vrchní vyšetřovatel - zástupce vedoucího oddělení vyšetřování atp.

„Horizontální“ propagace odpovídá přechodu na rovnocennou pozici v související oblasti činnosti. Například: vrchní okresní policista - vrchní inspektor útvaru pro záležitosti mládeže - vrchní inspektor vyšetřování atp.

3. „Dostředivé“ povýšení odpovídá postupnému přechodu služby z periferie do centrální vlády. Toto směřování je zpravidla spojeno s postupným zvyšováním organizačních schopností, např. z pozice na policejním útvaru na pozici na Hlavním ředitelství vnitřních věcí a Ministerstvu vnitra.

Ten či onen způsob formování podnikatelské kariéry zaměstnance orgánu vnitřních věcí předpokládá vytvoření určité korespondence mezi jednotlivými cíli zaměstnance (směrnými cíli) a cíli personální politiky v systému orgánů vnitřních záležitostí.

Řízení rozvoje kariéry je složitý proces náročný na zdroje. Bohužel přítomnost tohoto procesu sama o sobě nezaručuje realizaci profesních ambicí pro všechny zaměstnance organizace. Jeho absence však způsobuje nespokojenost zaměstnanců, zvýšenou fluktuaci zaměstnanců a také omezuje schopnost organizace efektivně obsazovat volná místa.

Praktický úkol:

• 1. Dávejte obecné charakteristiky systémy personálního řízení konkrétní organizace.
• 2. Vyhodnoťte výkon personálu konkrétní organizace.

Odpověď #1:

1 Systém personálního řízení CJSC "Murom" zahrnuje širokou škálu manažerských funkcí od náboru až po propouštění zaměstnanců: nábor, výběr a přijímání zaměstnanců; obchodní hodnocení personálu; profesní poradenství a adaptace na práci; motivace pracovní činnosti personálu a její využití; organizace práce; zvládání konfliktů a personální bezpečnost; školení, další školení a rekvalifikace personálu; řízení sociální rozvoj personál; propuštění personálu.

ČJSC "Murom" má organizační a výrobní strukturu lineárně-funkčního typu (příloha 1), odpovídající potřebám technologického cyklu výroby. Všechna oddělení (divize) podniku jsou funkčně propojena.

Nejvyšší stupeň organizační struktury vedení ČJSC „Murom“ je obsazen vedoucími pracovníky (generální ředitel, náměstek generálního ředitele pro kvalitu a přípravu výroby, náměstek generálního ředitele pro obchod, náměstek generálního ředitele pro režim a ekonomické zabezpečení, zástupce generálního ředitele pro řízení lidských zdrojů, finanční ředitel, ředitel pro kvalitu, vedoucí výroby překližky, vedoucí výroby dřevotřískových desek, hlavní inženýr), vykonávající funkce strategické analýzy a plánování podniku. Jsou obdařeni maximálními pravomocemi a největší odpovědností. Náplní jejich práce je: audit, diagnostika a optimalizace finanční procesy; rychlá příprava rozhodnutí o řízení výroby a podnikových závazků, nákladů a zisků, produktivity a efektivity; identifikace trendů ve vývoji finančních procesů a zajištění bezpečnosti.

Střední úroveň je obsazena specialisty střední úrovně (hlavní energetik, Hlavní účetní, QCD, kvalitní služby, personální oddělení, právní oddělení, vedoucí civilní obrany a mimořádných situací). Jejich hlavní úlohou je koordinovat a dodržovat stanovené postupy k zajištění dosahování ukazatelů výrobní a ekonomické činnosti ČJSC „Murom“. Požadují se u nich odborné znalosti v oboru jejich činnosti, znalost výpočetní techniky, teoretická průprava v základech podnikové ekonomiky, managementu a práva. Mnohé produkční situace přitom kladou zásadně nové úkoly, jejichž řešení vyžaduje dovednosti kreativního přístupu k situaci a podnikatelské intuice.

Nejnižší úroveň zaujímá personál, jehož pracovní funkce jsou přísně regulovány, svoboda volby je maximálně omezena normativní dokumenty. Jedná se o technický personál a pracovníky výroby překližky. Jsou povinni přísně dodržovat pravidla a předpisy, dodržovat požadavky náplní práce. Jejich práce v zásadě nevyžaduje projev individuality, omezuje kreativitu a vybízí interpreta ke svědomitému, organizovanému, sebranému a metodickému, připravenému na regulovanou činnost. I v podmínkách jasně organizovaného hierarchicky budovaného systému rigidních organizačních technologií se však vždy najde místo pro iniciativu interpretů. kariéra

V organizaci prakticky neexistuje personální plánování. Personální a mzdové prostředky se schvalují každoročně na základě výrobní program CJSC "Murom", která je tvořena podle portfolia zakázek.

Personální výběr se provádí z externích i interních zdrojů. Externími zdroji jsou personální agentury, úřady práce, sdělení v médiích o jejich potřebách specialistů. Vedení navíc vyzývá lidi, kteří již ve firmě pracují, aby doporučili své příbuzné a přátele. Tato metoda je nejen levná, ale také umožňuje zaměstnancům podílet se na řešení problémů podniku. Při výběru personálu je velká pozornost věnována dostupnosti speciálního školení a pracovních zkušeností v dřevozpracujícím průmyslu. Výběr se provádí podle údajů pracovní sešit kandidát. Požadavek doporučení, charakteristika s předchozí místo práce se sběr informací o kandidátech nepraktikuje. Každá pozice (profese) personálního stolu má odpovídající popis práce odpovídající ETCS.

Adaptace personálu na pracovišti je nezbytným článkem v systému řízení ČJSC "Murom". Zaměstnanci nastupující na pozici dělníků překližkové výroby po seznámení s podnikem absolvují předvýrobní školení, po kterém zaměstnanci, kteří takovou praxi nemají, nastupují na pozici učeň a zkušenější zaměstnanci přímo nastupují do svých pracovních povinností. Tato fáze trvá po celou dobu zkušební doba kdy si zaměstnanec osvojí dovednosti potřebné pro další práci, která je vykonávána pod vedením jemu přiděleného mentora.

Po jejím splnění se úkoly, povinnosti vykonávané zaměstnancem ve zkušební době, jakož i úspěchy zaměstnance, které splnil nad rámec předem naplánovaných úkolů, zapisují do „Kontrolního seznamu zkušební doby“, resp. Na základě posouzení těchto dokumentů je rozhodnuto o pokračování spolupráce se zaměstnancem. Všichni uchazeči o místo zpravidla procházejí zkušební dobou, po které uzavřou s ČJSC "Mur" dohodu o stálém pracovním poměru a začnou přímo plnit své služební povinnosti.

Vedení ČJSC "Murom" cílevědomě přijímá opatření ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců s prací v podniku pomocí různých metod motivace zaměstnanců k práci - materiální pobídky, poskytování sociálních výhod, odměny za úspěch a úspěchy. Podle dynamiky průměrných mezd byl nárůst průměrných mezd v letech 2006 až 2005 8,4 %, v letech 2007 až 2006 - 31 %, v letech 2008 až 2007 - 16,5 %, v letech 2009 až 2008 - 7,4 %. V říjnu 2010 činila průměrná mzda podniku 13 751 rublů. Úroveň průměrné mzdy pracovníků průmyslu a výroby se v roce 2009 oproti roku 2008 zvýšila o 7,2 %. Plánované a skutečné ukazatele pro rok 2009

Počet porušení pracovní kázně v letech 2008-2009

Analýzou stavu pracovní kázně v podniku lze konstatovat, že počet porušení v roce 2009 činil 548 případů nebo 44,0 %, což je o 115 případů méně než v roce 2008. Hlavní porušení v roce 2008 byly následující:

opilost - 243 případů nebo 36,7 %;

pozdní nebo předčasný odchod – 57 případů nebo 8,6 %;

absence – 270 případů nebo 40,7 %.

Dynamika porušování pracovní kázně v kontextu strukturálních divizí CJSC "Murom" v letech 2008-2009 je znázorněna na obrázku 4.

Obrázek 4. Dynamika porušování pracovní kázně ve strukturálních útvarech podniku v letech 2008-2009 (v %)

V roce 2009 bylo propuštěno 19 osob pro nepřítomnost a 1 osoba pro opilost. Odnětí odvodu pojistného o 100 % za opilost činilo 153 případů. Zpoždění činilo 100 případů, 6 přestupků bylo - kouření na pracovišti.

Vedení podniku ZAO "Murom" zajišťuje vytváření a efektivní fungování systému personálního rozvoje průběžným vzděláváním všech kategorií zaměstnanců podniku. Zástupce ředitele pro lidské zdroje vypracovává strategii rozvoje zaměstnanců podniku, programy profesního rozvoje.

Podíl zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním je 11,1 %, zaměstnanců se středním odborným vzděláním - 14 %. K 1. 1. 2010 činil počet zaměstnanců studujících na vyšších a středních odborných školách 63 osob, z toho:

Moskva státní ústav lesy - 1 osoba;

Muromský institut GOU VPO - 24 osob;

Psychologický a sociální institut Murom - 14 osob;

Lesnická technická škola Murom - 24 osob.

V roce 2009 podnik přijal na stáž mladé pracovníky - studenty lycea č. 37 - 11 osob:

soustružnický učeň - 3 osoby;

frézařský učeň - 2 osoby;

učeň elektrosvářeč - 1 osoba;

vyučený automechanik - 5 osob.

V oblasti odborné přípravy personálu zajišťuje vedení ČJSC "Murom" neustálé zvyšování úrovně odborných znalostí, dovedností a schopností specialistů a zaměstnanců podniku v souladu s jeho cíli a strategií, směry a úrovní rozvoje podniku. technologie, moderní technologie, vývoj nových typů výrobků v souladu s dostupnými zdroji a zájmy zaměstnanců dosáhnout a udržet vysokou efektivitu práce při výrobě konkurenceschopných výrobků. V roce 2009 bylo v podniku vyškoleno 409 lidí, včetně:

nově přijatí pracovníci - 122 osob;

pokročilý výcvik - 276 osob;

druhé (sousední) povolání - 11 osob.

Zástupce ředitele pro personální řízení a hlavní účetní ČJSC "Murom" jsou odpovědni za zajištění správného vynakládání finančních prostředků na školení personálu v souladu se schválenými odhady a finančními plány podniku, jakož i za přípravu zavedených zpráv o školení a pokročilé školení personálu.

Analýza systému personálního řízení CJSC "Murom" tedy ukázala, že hlavní podmínkou progresivního rozvoje podniku je efektivní využívání lidských zdrojů, emancipace tvůrčí energie zaměstnanců podniku. Při výběru personálu je největší pozornost věnována kvalifikaci, funkčním povinnostem, pracovní kázni, tzn. který umožňuje efektivně zapojit zaměstnance do činností společnosti. Při přijímání do zaměstnání jsou upřednostňováni specialisté do 35 let s vyšším nebo středním odborným vzděláním. Zaměstnanec absolvuje ve zkušební době předvýrobní školení, které probíhá pod vedením jemu přiděleného mentora.

Hlavním problémem při náboru kandidátů na CJSC "Murom" je rozpor mezi budoucí prací a očekáváním kandidáta. Vedení by mělo vynaložit veškeré úsilí, aby nového zaměstnance co nejblíže seznámilo s jeho budoucí prací, a to jak s jejími pozitivními, tak negativními stránkami. Díky opatřením zaměřeným na řešení tohoto problému dochází ke snižování fluktuace zaměstnanců a zvyšování pracovní spokojenosti zaměstnanců. Směrem pro zlepšení výběru a přijímání zaměstnanců může být rozvoj individuálního přístupu ke kandidátovi, testování při přijímání, individualizace pracovní smlouvy z hlediska poskytování záruk a náhrad, odměňování nejhodnotnějších zaměstnanců.

V podniku jsou přijímána opatření ke zvýšení spokojenosti zaměstnanců s prací, jsou využívány metody pracovní motivace zaměstnanců - materiální pobídky, poskytování sociálních výhod, odměny za úspěch a úspěchy. Vedení společnosti dohlíží na dodržování sociální záruky pro personál CJSC "Murom" (zachování seniority, poskytování zkráceného pracovního dne, placené dovolené atd.) a také vytváří nezbytné podmínky pro rozvoj personálu na pracovišti.

Jako nedostatky lze uvést stav pracovní kázně v podniku. V tržní ekonomice nemůže podnik uspět v konkurenci s jinými výrobci zboží, pokud pracovní kolektiv nemá vysokou pracovní kázeň založenou na obecném a osobním materiálním zájmu jeho zaměstnanců na vysokých konečných produkčních výsledcích. To znamená, že práce na posílení pracovní kázně v současnosti vyžaduje hlubokou restrukturalizaci systému pracovní motivace.

Odpověď #2:

Analýza manažerské praxe ukazuje, že organizace ve většině případů současně využívají oba typy hodnocení: hodnocení práce a hodnocení kvalit zaměstnanců, které ovlivňují dosahování očekávaných výsledků. Hodnotící formulář obsahuje dvě příslušné části, v každé z nich vedoucí spolu s bodováním uvede podrobné zdůvodnění.

Ve většině organizací se hodnocení a certifikace provádí ročně, v některých organizacích (zejména pokud používají zjednodušené postupy hodnocení) - každých šest měsíců. V intervalu mezi každoročními formálními hodnoceními jsou navíc nacvičovány neformální pohovory, při kterých jsou diskutovány výsledky práce zaměstnanců a průběžné sledování jejich činnosti. Pokud jsou postupy hodnocení dobře formalizovány, je vhodné provádět evaluační aktivity častěji, například na konci každého týdne, měsíce, čtvrtletí. Tyto akce nejsou atestačními akcemi, ale mohou se stát zdrojem informací o dynamice efektivnosti práce zaměstnanců a útvarů /41, s.223/.

V řadě organizací je prováděna zvláště přísná kontrola nad nově přijatými zaměstnanci i nad nově jmenovanými zaměstnanci. Tato kontrola je navržena tak, aby urychlila proces nástupu zaměstnance do pozice. Organizace, která získává drahé lidské zdroje nebo se je snaží využít v nové kapacitě, očekává rychlou návratnost. Sledování a hodnocení silných stránek a slabé stránkyčinnost zaměstnance mu umožňuje poskytnout mu potřebnou podporu, pomoci co nejdříve napravit nedostatky. Zároveň se kontroluje správnost rozhodnutí o jmenování do konkrétní funkce. Pokud jde o běžné umělce, manažery na nižší úrovni, potvrzení musí být doručeno do několika měsíců po zahájení práce a u středních a vyšších manažerů - nejpozději do jednoho roku. Zaměstnanec, který neplní své povinnosti, je převeden na nižší zodpovědná práce nebo dostat výpověď.

Během tohoto období jsou na zaměstnance často „ukládány“ vysoké standardy pracovní činnosti, protože právě v prvních měsících sociální adaptace jsou položeny normy pracovního chování a základy jeho budoucí činnosti. V budoucnu se tyto standardy snaží konsolidovat a udržovat pomocí pravidelného každoročního postupu hodnocení.

Na základě praxe ruské organizace je účelné neomezovat se na jednu atestaci za tři až pět let, ale provádět ji soustavně. Častější hodnocení (jednou až dvakrát ročně) umožní využít atestaci jako nástroj řízení, k zajištění užšího propojení jejích výsledků s pracovním a kvalifikačním rozvojem a také odměňováním.

Odborné vzdělávání připravuje zaměstnance na výkon různých výrobních funkcí tradičně spojených s určitou pozicí. Během svého profesního života člověk zpravidla nezaujímá jednu, ale několik pozic. Tato posloupnost pozic se nazývá PROFESIONÁLNÍ KARIÉRA.

Posloupnost pozic zastávaných zaměstnancem v jedné organizaci se nazývá jeho kariéra v organizaci (viz obr. 27).

Pro některé lidi je kariéra výsledkem realizace podrobného dlouhodobého plánu, pro jiné (výzkumy ukazují, že taková většina) je souborem nehod. Je zřejmé, že k úspěšnému kariérnímu rozvoji nestačí jen touhy zaměstnance, i když mají podobu dobře promyšleného plánu. Postup na hierarchickém žebříčku vyžaduje profesionální dovednosti, znalosti, zkušenosti, vytrvalost a určitý prvek štěstí.

Aby se všechny tyto složky spojily, zaměstnanec často potřebuje pomoc zvenčí. Tuto pomoc tradičně dostával od příbuzných a známých, vzdělávacích institucí, které vystudoval, společností, kterých se účastnil, a dokonce i od státu, kterému platil daně. V moderní svět nejdůležitějším zdrojem podpory zaměstnance v kariérním rozvoji je organizace, ve které pracuje. Tento stav lze snadno vysvětlit – moderní organizace vidí rozvoj svých zaměstnanců jako jeden ze základních faktorů vlastního úspěchu, a proto mají o rozvoj své kariéry upřímný zájem. Není náhodou, že plánování a řízení kariérního rozvoje se za posledních 20 let stalo jednou z nejdůležitějších oblastí řízení lidských zdrojů.

PLÁNOVÁNÍ KARIÉRY spočívá ve stanovení cílů profesního rozvoje zaměstnance a cest vedoucích k jejich dosažení. Realizace plánu rozvoje kariéry předpokládá na jedné straně profesní rozvoj zaměstnance, tzn. získání kvalifikace potřebné pro obsazení požadované pozice a na druhé straně důsledné zaměstnávání pozic, na kterých je pro úspěch na cílové pozici nezbytná pracovní zkušenost. Mnoho velkých organizací má standard kariérní žebříčky, které vedou na pozice generálního ředitele, jeho náměstků a dalších vyšších manažerů i klíčových funkčních specialistů.

KARIÉRNÍ ROZVOJ označuje činnosti, které zaměstnanec podnikne k realizaci svého plánu a profesnímu postupu.

Plánování a řízení kariérového rozvoje vyžaduje od zaměstnance i od organizace (pokud tento proces podporuje) určité další (ve srovnání s běžnými odbornými činnostmi) úsilí, ale zároveň poskytuje řadu výhod jak samotnému zaměstnanci, tak organizaci ve kterém působí. Pro zaměstnance to znamená:

Potenciálně vyšší míra uspokojení z práce v organizaci, která mu poskytuje možnosti profesního růstu a lepší životní úroveň;

Jasnější vize osobních profesních vyhlídek a schopnost plánovat další aspekty vlastního života;

Možnost cílevědomé přípravy na budoucí profesní činnost;

Zvyšování konkurenceschopnosti na trhu práce. Organizace získává tyto výhody:

Motivovaní a loajální zaměstnanci, kteří spojují své profesní aktivity s touto organizací, což zvyšuje produktivitu práce a snižuje fluktuaci práce;

Schopnost plánovat profesní rozvoj zaměstnanců a celé organizace s přihlédnutím k jejich osobním zájmům;

Plány kariérního rozvoje jednotlivých zaměstnanců jako důležitý zdroj pro identifikaci vzdělávacích potřeb;

Skupina se zájmem o profesní růst, vyškolení, motivovaní zaměstnanci pro postup na klíčové pozice.

Realizace těchto a dalších výhod přiměla vedení mnoha organizací k vytvoření formálních systémů pro řízení kariérního rozvoje svých zaměstnanců. Jedním z nejběžnějších modelů řízení tohoto procesu se stal model KARIÉRNÍHO PLÁNOVÁNÍ a ROZVOJOVÉHO PARTNERSTVÍ (viz obrázek 28).

Partnerství zahrnuje spolupráci tří stran – zaměstnance, jeho manažera a oddělení lidských zdrojů. Zaměstnanec je odpovědný za plánování a rozvoj své vlastní kariéry nebo, řečeno jazykem moderního managementu, je vlastníkem tohoto procesu. Manažer působí jako mentor nebo sponzor zaměstnance. Jeho podpora je nezbytná pro úspěšný kariérní rozvoj, protože řídí zdroje, řídí rozložení pracovní doby a certifikuje zaměstnance.

Oddělení lidských zdrojů plní roli odborného konzultanta a zároveň zajišťuje celkové řízení procesu kariérního rozvoje v organizaci.

Po přijetí zaškolí personalisté nového zaměstnance v základech plánování a rozvoje kariéry, vysvětlí principy partnerství, odpovědnosti a příležitosti zúčastněných stran. Školení má dva hlavní cíle: 1) vzbudit zájem zaměstnanců o kariérní rozvoj a 2) poskytnout jim nástroje k zahájení řízení vlastní kariéry.

Dalším krokem je vypracování plánu rozvoje kariéry. Zaměstnanec si musí sám určit své profesní zájmy a způsoby jejich realizace, tzn. pozice, kterou by chtěl/a v budoucnu zastávat. Poté musí porovnat své vlastní schopnosti s požadavky na pozice, které ho zajímají, a určit, zda je tento plán kariérního rozvoje realistický, a pokud ano, zvážit, co potřebuje k realizaci tohoto plánu. Na tuto fázi zaměstnanec potřebuje kvalifikovanou pomoc od oddělení lidských zdrojů a vlastního vedoucího, aby v první řadě určil své schopnosti a nedostatky a také metody rozvoje. Mnoho organizací provádí speciální testování k identifikaci silných a slabých stránek svých zaměstnanců, jehož výsledky poskytují významnou pomoc při plánování kariéry. Účast manažera v procesu plánování kariéry umožňuje nejen provést určitou kontrolu souladu s realitou kariérových očekávání zaměstnance, ale také zapojit manažera do procesu kariérního rozvoje tohoto zaměstnance od samého počátku a tím získat jeho podporu.

Americko-ruský společný podnik hodnotil stupeň rozvoje klíčových kompetencí svých lídrů s pomocí americké poradenské společnosti. Výsledky hodnocení byly předloženy řediteli JV, který se sešel s každým z podřízených, kteří hodnocením prošli, podrobně projednal jeho výsledky a plány rozvoje zaměstnanců.

Realizace plánu rozvoje kariéry závisí především na samotném zaměstnanci. Zároveň je nutné mít na paměti celý soubor podmínek, které to umožňují:

Výsledky práce na pozici. Úspěšné plnění služebních povinností je nejdůležitějším předpokladem pro povýšení. Případy povýšení zaměstnanců, kteří nezvládají své povinnosti (i s velkým potenciálem), jsou extrémně vzácné;

Profesní a individuální rozvoj. Zaměstnanec musí nejen využívat všech dostupných prostředků profesního rozvoje, ale také prokázat nově nabyté dovednosti, znalosti a zkušenosti;

Efektivní partnerství s lídrem. Realizace plánu kariérového rozvoje do značné míry závisí na manažerovi, který formálně i neformálně hodnotí práci zaměstnance na jeho pozici a jeho potenciál, je nejdůležitějším komunikačním kanálem mezi zaměstnancem a vrcholovým vedením organizace. , který rozhoduje o povýšení, má zdroje nezbytné pro rozvoj zaměstnance;

Významné postavení v organizaci. Pro postup v organizační hierarchii je nutné, aby si management uvědomoval existenci zaměstnance, jeho úspěchy a příležitosti. Můžete se vyjádřit pomocí profesionálních úspěchů, úspěšných projevů, zpráv, zpráv, účasti na práci tvůrčích týmů, veřejných akcí. V tomto případě je mimořádně důležité úspěšné partnerství s personálním oddělením, jehož kladné mínění zaměstnanců o potenciálu zaměstnance je nezbytnou podmínkou pro postupný rozvoj jeho kariéry. Nejdůležitější složkou procesu řízení kariérového rozvoje je hodnocení dosaženého pokroku, na kterém se podílejí všechny tři strany: zaměstnanec, manažer, oddělení lidských zdrojů. Hodnocení probíhá pravidelně, obvykle jednou ročně (často ve spojení s hodnocením zaměstnanců, i když v poslední době má mnoho organizací tendenci tyto události oddělovat) během setkání mezi zaměstnancem a nadřízeným a poté je ověřuje oddělení lidských zdrojů. Posuzuje se nejen pokrok v realizaci plánu, ale i reálnost samotného plánu ve světle událostí, které se udály za uplynulý rok, efektivita jeho podpory ze strany hlavy a organizace jako celku. Výsledkem diskuse je upravený plán rozvoje kariéry.

Řízení rozvoje kariéry je složitý proces náročný na zdroje. Bohužel přítomnost tohoto procesu sama o sobě nezaručuje realizaci profesních ambicí pro všechny zaměstnance organizace. Jeho absence však způsobuje nespokojenost zaměstnanců, zvýšenou fluktuaci zaměstnanců, absenci a také omezuje schopnost organizace efektivně obsazovat volná místa. Praxe přitom ukazuje, že náklady na vytvoření systému kariérního rozvoje mají z dlouhodobého hlediska pozitivní dopad na pokrok organizace.

Jako každý organizační proces, kariérní rozvoj potřebuje hodnocení výkonu. Jelikož je tento proces primárně zaměřen na zlepšení efektivity organizace jako celku, jeho výsledky (úspěch při dosahování cílů organizace) ukazují, jak efektivní je práce v oblasti kariérového managementu. Konkrétnější ukazatele charakterizující řízení kariérového rozvoje v organizaci jsou:

1. fluktuace zaměstnanců (porovnání ukazatelů pro zaměstnance zapojené do plánování a rozvoje kariéry a neúčastnící se tohoto procesu);

2. povýšení (porovnání procentuálních ukazatelů (poměr zaměstnanců, kteří získali povýšení, k celkovému počtu zaměstnanců ve skupině) u zaměstnanců zapojených do plánování a rozvoje kariéry a neúčastnících se tohoto procesu);

3. obsazení uvolněných klíčových pozic (viz další odstavec) zaměstnanci organizace a zaměstnanci přijatými zvenčí;

4. provádění průzkumů mezi zaměstnanci zapojenými do plánování a rozvoje kariéry.

Systémy kariérního rozvoje se začaly objevovat ve Spojených státech již koncem 50. let a široce se rozšířily po celém světě na počátku 80. let, kdy se staly téměř nepostradatelným prvkem systému personálního řízení. Dnes však vědci a manažeři začínají pochybovat o účinnosti a proveditelnosti tato metodařízení. Tato změna postojů ke kariérnímu rozvoji je způsobena především dvěma faktory: zvýšením míry změn vnějšího a vnitřního organizačního prostředí a změnou vztahu mezi zaměstnanci a organizací. Urychlení procesu změny velmi ztěžuje tradiční plánování kariéry, protože organizace často neví, co se s ní může stát za pár měsíců, nemluvě o letech. Když se vedení americké nadnárodní společnosti rozhodlo restrukturalizovat a zlikvidovat ústředí čtyř jejích divizí, stovky manažerů a specialistů s kariérním plánem vypracovaným na několik let dopředu byly vynechány z organizace nebo na nových pozicích, o kterých si nemysleli. z.

Na druhou stranu mnoho zaměstnanců svůj vztah s organizací nevnímá jinak než jako dočasné spojenectví, které trvá jen tak dlouho, dokud je výhodné pro obě strany. Z tohoto pohledu se zaměstnanci snaží plánovat svou kariéru v globálním měřítku a práce v rámci individuální organizace je považována za krok ke konečnému cíli. Jejich zájmem je zlepšování odborných dovedností, získávání nových znalostí a dovedností, zvyšování vlastní hodnoty na vnějším trhu práce. Přirozeně, že dlouhodobé plánování kariéry v rámci organizace v tomto případě prakticky nemá smysl.

udk 316,477

PLÁNOVÁNÍ OBCHODNÍ KARIÉRY ZAMĚSTNANCŮ JAKO EFEKTIVNÍ TECHNOLOGIE PERSONÁLU

Yu. V. Astakhov

Státní státní příslušník Belgorod výzkumná univerzita

E-mailem: [e-mail chráněný]

článek pojednává skutečné problémy plánování a řízení obchodní kariéry zaměstnanců. Zdůrazňuje se, že v moderních podmínkách je technologie plánování a řízení obchodní kariéry personálu jednou z nejdůležitějších pobídek pro produktivní a vysoce kvalitní práci, která přispívá k kariérní růst specialisté.

Klíčová slova: personál, kariéra, pracovní kariéra, profesní kariéra, obchodní kariéra, personální technologie, modely a motivy budování kariéry.

Pracovníci obchodního plánování Kariéra jako efektivní HR technologie Yu.V. Astahov

Článek se zabývá aktuálními problémy plánování a řízení kariéry zaměstnanců. Je zdůrazněno, že v současném technologickém plánování a řízení podniku je kariérní personál jednou z nejdůležitějších pobídek pro produktivní a kvalitní práci, která podporuje specialisty na rozvoj kariéry.

Klíčová slova: lidé, kariéra, pracovní kariéra, kariérní rozvoj, obchodní kariéra, HR technologie, modely a motivace kariéry.

V moderních podmínkách XXI století. v Rusku zajišťují technologie pro provádění personální politiky plánování kariéry pro zaměstnance, specialisty (personál podniků a organizací různých organizačních a právních forem vlastnictví, úřadů a managementu).

K dnešnímu dni je plánování kariéry podle řady ruských a zahraničních vědců nejúčinnější personální technologií, která přispívá ke stimulaci a zlepšování implementace sociálních a pracovních vztahů, inovacím v ekonomice, sociální sféře a zvyšování produktivity a vysoké úrovně. - kvalitní práce.

Pojem „kariéra“ se v moderním Rusku začal těšit široké oblibě mezi teoretiky a praktiky managementu až v posledních letech 20. století. a na počátku XXI. století v souvislosti s přechodem na trh a managementem. Ještě před pár lety bylo slovo „kariéra“ ve společnosti vnímáno negativně. Kariérismus byl podle našich krajanů považován za produkt buržoazní společnosti. Dnes je důležitým ukazatelem vývoje člověka v systému sociální struktury společnosti.

Analýza domácích i zahraničních zdrojů ukazuje, že kariéra je dnes chápána jako komplexní, mnohostranný fenomén, který vyžaduje seriózní studium.

V širokém smyslu je kariéra obecným sledem fází lidského vývoje v hlavních oblastech života (práce, rodina, volný čas)1. Z těchto pozic by kariéra neměla být považována pouze za povýšení, je legitimní hovořit o kariéře jako o zaměstnání, činnosti. Například kariéra vrcholového manažera, sportovní, vojenská, umělecká kariéra, kariéra hospodyněk, matek, studentů, studentů.

V užším smyslu je kariéra spojena s dynamikou postavení a aktivity jednotlivce v pracovní činnosti2. Kariérou se rozumí cílevědomý služební a profesní růst, „postupný postup v hodnostech, změny dovedností, schopností, kvalifikace a odměňování spojené s činností zaměstnance“3.

Kariéru je třeba chápat také jako proces, který je definován jako „procházení, sled stavů systémů“4. Chápání kariéry jako procesu orientuje člověka na vhodný metodický přístup k jejímu studiu. Je založeno na studiu událostí, nikoli věcí; procesy, nikoli stavy. Pro sociologickou vědu, stejně jako pro příbuzné vědy, které studují sociální stránku života, to znamená, že společnost a její složky by měly být považovány nikoli za statické, stabilní stavy, ale jako procesy, nikoli jako rigidní kvazi-objekt, ale jako neustále probíhající, nekonečný proud.události.

Ve skutečnosti koncept „plánování kariéry“ začíná uvědoměním si toho, jak probíhá výběr povolání. Na tomto základě se vědci, výzkumníci a praktici pokusili podrobně definovat pojem „kariéra“. Takže S. I. Ozhegov ve Slovníku ruského jazyka uvádí, že „kariéra: 1. povolání, povolání; 2. cesta k úspěchu, významné postavení ve společnosti, v oblasti služeb“5.

M. S. Lapatukhin zdůrazňuje, že „kariéra: 1. postup ve službě a jiných činnostech; 2. dosažení slávy, slávy“6.

V Sociologickém slovníku je pojem „kariéra“ (kariéra) definován jako „po sobě jdoucí

© Astakhov Yu. V., 2Q13

Yu. V. Astakhov. Personální plánování kariéry jako personální technologie

hodnota práce vykonávané jednotlivcem v průběhu pracovního života“7.

A. Ya. Ulyanova věří, že v širokém smyslu je kariéra chápána jako obecný sled fází lidského vývoje v hlavních oblastech života. V užším smyslu je pojem „kariéra“ spojen s dynamikou postavení a aktivity jednotlivce v pracovní činnosti. Podstatnou složkou kariéry je postup, tedy posun vpřed. Používají se také diferenciace jako růst, úspěch, přechod.

N. P. Belyatsky věří, že „kariéra není vždy moc, ne vždy povýšení, ne vždy bohatství, ale vždy úspěch, alespoň v jedné z vrstev společnosti nebo organizace, je to vždy růst: kreativní, profesionální, oficiální nebo prostě ekonomický. formou zvýšení mezd“9.

V. P. Ivanov, který uvažuje o tomto konceptu, věří, že „kariéra je aktem podpory člověka při zakládání a zlepšování způsobu života, který zajišťuje jeho stabilitu v toku společenského života. Ideální formou kariérní technologie je progresivní typ. Každá následující etapa se v tomto mění technologický postup se od předchozího liší vyšší úrovní schopností a příležitostí pro život. Zahrnuje dřívější výsledky a připravuje potřebu pro pozdější fázi.

Domníváme se tedy, že nejoblíbenější definicí kariéry je sled zastávaných pozic, povýšení zaměstnance (specialisty) na kariérním žebříčku.

Všechny definice kariéry, tak či onak, jak vidíme, jsou založeny na dynamice konkurenceschopnosti jednotlivce (člověka), inovativně pokročilého personálu, jako rozhodující podmínky úspěchu v reálný život, v sociálních a pracovních vztazích a při realizaci inovativních projektů, bez kterých moderní manažer (topmanažer) přestává být manažerem.

Guvernér regionu Belgorod E.S. Savchenko v tomto ohledu poznamenal, že „úspěch každého podnikání závisí na personálu, který je profesionálně vyškolen a dobře motivován.<...>měli bychom spoléhat hlavně na ty, kteří dnes sedí ve školní lavici, studují ve vysokoškolských učebnách, pracují ve výrobě, v obchodu, ve státní správě, v sociální sféře“11.

V moderním vědecká literatura, spolu s pojmem „pracovní kariéra“ se používá pojem „profesionální kariéra“ a také „obchodní kariéra“. Podívejme se na tyto pojmy.

Kariéra je povýšení jednotlivce na stupních profesního žebříčku během jeho pracovního života, jeho profesních pohybů, měnících se typů práce na cestě k dosažení úspěchu v oblasti kariéry, která

což se pokaždé projevuje v obsazení prestižnějších typů práce, vyššího platu, větší úřední odpovědnosti a moci12.

Zaměstnanec (specialista) zpravidla vykonává kariéru různé podniky nebo v rámci stejné organizace (vnitroorganizační nebo vnitroodvětvová kariéra). Kariéra během pracovního života může probíhat v jedné profesi (lékař, učitel, inženýr atd.), někdy v různých profesích, specializacích (účetní, ekonom, manažer atd.).

Profesní kariéra je růst speciálních znalostí, dovedností a schopností. Vyznačuje se tím, že konkrétní zaměstnanec v procesu odborné činnosti prochází různými fázemi vývoje v rámci profese v oboru činnosti, na který se specializuje. Profesní kariéra může jít po linii specializace (prohloubení v jedné linii pohybu zvolené na začátku profesní dráhy) nebo transprofesionalizaci (ovládání jiných oblastí zkušeností, spíše spojené s rozšiřováním nástrojů a oblastí činnosti)13.

Profesní kariéra je ve své podstatě soustavným shromažďováním odborných zkušeností specialisty po celou dobu jeho kariéry. Kariéra je tedy podle obecné teoretické definice a v našem chápání obecným systémem procesů rozvoje člověka (odborníka) a jeho profesních úspěchů v určité oblasti činnosti.

Obchodní kariéra je progresivní postup člověka v jakémkoli oboru činnosti, změna dovedností, schopností, kvalifikace a odměňování spojené s činností.

V moderních podmínkách existuje mnoho typů kariéry, lze je klasifikovat podle různých kritérií.

Podle profesora A. Ya.Kibanova lze rozlišit následující typy kariéry.

Vnitroorganizační kariéra znamená, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází všemi fázemi rozvoje: školení, zaměstnání, profesní růst, podpora a rozvoj individuálních profesních schopností, odchod do důchodu.

Meziorganizační kariéra znamená, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází postupně všemi fázemi vývoje, v různé organizace. Tato kariéra může být také specializovaná nebo nespecializovaná.

Specializovaná kariéra je charakteristická tím, že konkrétní zaměstnanec v rámci své profesní činnosti prochází různými fázemi vývoje. Může projít

Sociologie

důsledně jak v jedné, tak v různých organizacích, ale v rámci profese a oboru činnosti, na který se specializuje.

Nespecializovaná kariéra – tento druh kariéry je v Japonsku široce rozvinutý. Japonský systém řízení vychází ze skutečnosti, že manažer musí být odborník schopný pracovat v kterékoli části společnosti a nevykonává žádnou samostatnou funkci.

Vertikální kariéra - povýšení, vzestup na vyšší úroveň strukturální hierarchie (povýšení, které je doprovázeno vyšší úrovní odměňování).

Horizontální kariéra - typ kariéry, který zahrnuje buď přesun do jiné funkční oblasti činnosti, nebo vykonávání určité servisní role ve fázi, která nemá pevné formální upevnění v organizační struktuře (například hraní role vedoucího dočasné cílové skupiny, programů apod.).

Skrytá kariéra je pro ostatní nejméně zřejmá. Tento typ kariéry je dostupný omezenému okruhu zaměstnanců, obvykle s rozsáhlými obchodními vazbami mimo organizaci.

Kroková kariéra kombinuje prvky horizontální a vertikální kariéry. Povýšení zaměstnance lze provést střídáním vertikálního růstu s horizontálním, což dává významný efekt.

Z hlediska rychlosti přechodů mezi zaměstnáními lze vnitroorganizační kariéru charakterizovat jako stabilní, pokud po dlouhou dobu (7-8 let) činnost zaměstnance probíhá v rámci stejné pozice, jedné společenské pozice; normální (jednotné), pokud počet přechodů nepřesáhne jednou za tři roky; rychlé, kdy je vnitroorganizační kariéra spojena s častými změnami (více než jednou za tři roky) zaměstnání, pozic, činností.

Předstupeň zahrnuje studium na škole, získání středního a vysokoškolského vzdělání a trvá do 25 let. Během tohoto období může člověk vystřídat několik různých zaměstnání při hledání činnosti, která odpovídá jeho potřebám a odpovídá jeho schopnostem.

Formativní fáze trvá přibližně 5 let ve věku od 25 do 30 let. Zaměstnanec si v tomto období osvojuje zvolenou profesi, získává potřebné dovednosti, formuje se jeho kvalifikace, dochází k sebeprosazení a je potřeba nastolit samostatnost.

Pokroková fáze obvykle nastává mezi 30. a 45. rokem. V tomto období dochází k procesu růstu kvalifikace, povýšení. Hromadí se praktické zkušenosti, dovednosti, roste potřeba sebeprosazení, dosažení vyššího postavení a ještě více bolesti.

nezávislost, sebevyjádření jako osoba začíná.

Fáze konzervace je charakterizována akcemi ke konsolidaci dosažených výsledků a pokrývá věkové období od 45 do 60 let. Nastává vrchol ve zvyšování kvalifikace a její zvyšování v důsledku intenzivní činnosti a speciálního školení, zaměstnanec má zájem předávat své znalosti mladým lidem. Toto období je charakteristické kreativitou, zde je možné postoupit na novou úroveň služeb.

Fáze dokončení nastává ve věku 60 až 65 let. I když je toto období charakterizováno kariérní krizí a takoví lidé jsou méně uspokojeni z práce a zažívají stav psychické a fyziologické nepohody, sebevyjádření a respekt k sobě a ostatním podobným lidem dosahují nejvyššího bodu během celého kariérního období.

Stádium odchodu do důchodu: kariéra v této organizaci (druh činnosti) končí. Je zde možnost sebevyjádření v jiných činnostech, které byly v době působení v organizaci nemožné nebo působily jako koníček. Například činnost mentora, výuka na univerzitě, zvolení poslancem jakékoli úrovně vlády, práce ve veřejných organizacích atd.

Všimněte si, že každá fáze je charakterizována svými cíli a charakteristikami pracovní činnosti, liší se od ostatních pracovním potenciálem, který má zaměstnanec k dispozici, požadavky na kariérní vyhlídky a motivy pracovní činnosti. Pracovní dráha zaměstnance se tedy v rámci každé etapy může výrazně lišit v závislosti na různých výrobních, sociálních a dalších faktorech, což ukazuje na nutnost zohledňovat tuto problematiku v práci personalistů při plánování kariéry.

Jak tedy vidíme, pojem „kariéra“ má v moderních podmínkách mnoho významů. Ale jak věříme, kariéra je především úspěšný a důsledný postup člověka v oblasti výroby a sociální sféra, úřední, veřejné, politické, vědecké a jiné činnosti. Za druhé, zajišťuje progresivní změnu profesních dovedností, schopností a příležitostí spojených s pracovními nebo společenskými aktivitami člověka. Různé modely a motivy pro budování kariéry odrážejí schémata povýšení zaměstnanců (specialistů) v rámci organizace. A praktická aplikace různých forem a technologií kariérní strategie umožňuje řešit řadu nejdůležitějších manažerských, personálních, politických a socioekonomických úkolů. Mezi hlavní patří: snížení fluktuace zaměstnanců; kultivace vůdců a specialistů („pulců“); příprava perspektivní manažerské personální rezervy pro povýšení; povýšení

Vědecké oddělení

spokojenost zaměstnanců s jejich prací; stimulace iniciativy a zvýšení míry zapojení zaměstnanců do každodenního života organizace; rally a posílení týmu a jeho personálního potenciálu; zlepšení organizační kultury a zlepšení morální a psychologické atmosféry.

Rostoucí zájem o kariérní technologie v posledních letech je dán především probíhajícími procesy transformace trhu a také aktualizací problémů personálního managementu. Na mnoha ruské podniky V mocenských a správních orgánech dosahuje rozdíl mezi požadavky na funkce a schopnostmi těch, kdo je zastávají, kritických hodnot a vytváří vážné předpoklady pro sociálně-psychologické a ekonomické problémy.

V současné době většina výkonných regionálních a obecní úřadyúřady, moderní podniky přebírá alespoň neformální závazky racionálně využívat personální rezerva, profesionální kvalitu zaměstnanců a dát každému šanci udělat úspěšnou kariéru.

Trend směřující k personálnímu rozvoji, kariérnímu plánování a obchodní činnosti specialistů je tedy dlouhodobě charakteristickým znakem inovativního strategického personálního řízení státní správy a správy, úspěšně fungujících podniků a firem, kde každý zaměstnanec dostává skutečnou příležitost a je mu poskytována pomoc v dosažení kariérního úspěchu.

Poznámky

1 Viz: Romanov VL Veřejná služba: kariérní strategie a taktika služby. M., 1997. S. 95.

2 Viz: sociální management: slovník / ed.

V. I. Dobřenková, I. M. Slepenková. M., 1994. S. 67.

3 Organizační personální management: učebnice / ed. A. Ya Kibanova. M., 1997. S. 512.

4 Moderní filozofický slovník. M.; Biškek; Jekatěrinburg, 1996. S. 391.

5 Ozhegov S. I. Slovník ruského jazyka / ed. doc. filol. věd, prof. N. Yu Shvedova. M., 1984. S. 231.

6 Lapatukhin M. S. Školní výkladový slovník ruského jazyka. M., 1981. S. 114.

7 Abercrombie N., Hill S., Turner B. S. Sociologický slovník. M., 2004. S. 181.

8 Ulyanova A. Ya. Personální potenciál státní a obecní správy. Systém státního a obecního řízení: učebnice / ed. vyd. G. V. Atamančuk. M., 2008. S. 377.

9 Beljatskij N. P. Personální management: učebnice. Minsk, 2008, s. 377-378.

10 veřejná služba Ruské federace: základy personálního řízení / ed. vyd. V. P. Ivanova. M., 2003. S. 184.

11 Savčenková E. S. Blaho pro všechny je heslem dneška // Stát a obecní samospráva: teorie a praxe. 2011. č. 1. S. 11.

12 Viz: Organizační personální management: učebnice. příspěvek / vyd. prof. P. E. Shlendera. M., 2010. S. 229.

13 Tamtéž. S. 232.

RODNÝ JAZYK JAKO VÝZNAMNÁ SLOŽKA ETNICKÉ IDENTITY ČEČENŮ

S. Sh. Zhemchuraeva

Grozny State Oil Technical University pojmenovaná po akademikovi M. D. Millionshchikov E-mail: [e-mail chráněný]

článek analyzuje výsledky sociologického průzkumu Čečenců žijících ve městě Saratov, které prokazují jejich oddanost národním tradicím a jejich rodnému jazyku. je odhalena role čečenského jazyka v procesu konstruování identity migrantů v multietnickém prostředí.

Klíčová slova: Čečenci, rodný jazyk, etnická identita, jazykové chování.

Rodný jazyk jako významná složka etnické identity Čečenců

s. sh. Žemčurajevová

V článku jsou analyzovány výsledky sociologického průzkumu Čečenců žijících v Saratově, které prokazují lpění na národních tradicích a rodném jazyce. Role čečenského jazyka v průběhu navrhování

identita migrantů v polyetnickém prostředí vychází najevo. Klíčová slova: Čečenci, rodný jazyk, etnická identita, jazykové chování.

O významu jazyka pro dějiny a duchovní život lidu napsal velký ruský učitel K. D. Ušinskij ve svém „Rodném slově“ toto: „Jazyk lidu je nejlepší, nikdy neblednoucí a stále znovu kvetoucí barva celý svůj duchovní život, začínající daleko za hranicemi dějin. Jazyk zduchovňuje celý národ a celou jeho vlast; v něm se tvořivá síla národního ducha proměňuje v myšlenku, v obraz, ve zvuk nebe Vlasti, její vzduch, její fyzické jevy, její klima, její pole, hory a údolí, její lesy a řeky,

© Zhemchuraeva S. Sh., 2013