Lean tootmise (BP) metoodikat on Venemaal äriprotsesside optimeerimiseks kasutatud juba üle kümne aasta. Vaatamata sellele, et paljud organisatsioonid väidavad, et kasutavad BP tööriistu, on vähesed Venemaa ettevõtted tõeliselt lahjad.
Ivan Aleksejevitšvalvur,
Föderaalse riigieelarvelise kõrghariduse õppeasutuse õhusõiduki- ja helikopteritehnika osakonna magistrant «
Novosibirski Riiklik Tehnikaülikool"
annotatsioon . Selle artikli teemaks on Taiichi Ohno, James Wumecki, Michael Vaderi, Jeffrey Likeri, Shigeo Singi ja Dennis Hobbsi "Lean Production" kontseptsiooni rakendamise algoritmide kirjeldus. Kõik esitatud algoritmid on jagatud sammudeks ning iga sammu kohta on antud lühikirjeldus. Artikli lõpus püüti kombineerida esitatud algoritme ja autori kogemust kontseptsiooni rakendamisel. Selle tulemusena kirjeldatakse meie enda algoritmi.
Abstraktne Selle artikli teemaks on "Lean Production" Taich Ohno, James Womacki, Michael Vaderi, Jeffrey Likeri, Shigeo Singo ja Dennis Hobbsi algoritmide kirjeldus. Kõik esitatud algoritmid on jagatud etappideks ja iga sammu kirjeldust kirjeldatakse. Kokkuvõtteks võib öelda, et artikkel on katse ühendada esitatud algoritmid ja autori kogemus kontseptsiooni rakendamisel. Selle tulemusena kirjeldas see oma algoritmi.
Märksõnad Märksõnad: säästlik tootmine, Lean tootmine, äriprotsesside optimeerimine, tegevuse efektiivsus
märksõnad Märksõnad: Lean tootmine, äriprotsesside optimeerimine, tegevuse efektiivsus.
Sissejuhatus
Lean tootmise (LP) metoodikat on Jaapanis kasutatud üle 60 aasta. Ameerikas võttis termini Lean production kasutusele John Krafcik 1990. aastal. Venemaa territooriumil peetakse Gorki autotehast (GAZ) BP valdkonnas teerajajaks. Esimesed Jaapani konsultandid saabusid Venemaale 2002. aastal ja juba 2003. aasta märtsis hakkas GAZ olemasolevat tootmissüsteemi optimeerima. Seega on Venemaa ettevõtted 13 aastat kasutanud äriprotsesside optimeerimiseks BP kontseptsiooni.
BP valdkonna konsultatsioonikeskused ja konsultandid pakuvad BP rakendamiseks oma algoritme. See artikkel annab lühiülevaate olemasolevatest ja pakub välja oma mudeli selle kontseptsiooni kasutamiseks.
Hoolimata asjaolust, et paljud ettevõtted väidavad, et kasutavad BP tööriistu, pole Venemaal nii palju ettevõtteid, mis oleksid tõeliselt lahjad. Selle olukorra põhjuseid on raske kindlaks teha. Mõned konsultandid väidavad, et rakendamise kõikides etappides puudub järjepidevus. Keegi ütleb, et BP on filosoofia ja selle aktsepteerimiseks kulub aastaid. Samuti ollakse kindlal seisukohal, et kõik BP juurutamise püüdlused on murtud tugeva võimu tsentraliseerimisega ettevõttes või vene tööliste mentaliteediga. Tegelikult pole sellise hinnangu andmine täiesti õige. Kuna pole kahte identset BP projekti. Seega võib väita, et ükski seni pakutud algoritmidest pole Vene Föderatsiooni ettevõtete jaoks universaalne.
Taiichi Ono algoritm
Taiichi Ohnot tunnustatakse Toyota tootmissüsteemi (TPS) arendajana, millest lähtus BP kontseptsioon. Taiichi Ohno ise ei paku selgelt sõnastatud algoritmi, kuid kirjeldab tema tehtud samme raamatus „Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine.
Etapp 1. Tootmisvoo kontseptsiooni rakendamine. Erinevate masinate ühendamine ühtseks tehnoloogiliseks ahelaks ja ühe toote voo loomine.
Etapp 2. Pärast tootmisvoo ülesehitamist ilmnevad varem varjatud kaod. Tootmiskadude kõrvaldamiseks on vaja liini tööd optimeerida. Optimeerimine hõlmab tõmbesüsteemi kasutamist, kanban süsteemi kasutamist, standardseid töölehti, tootmise tasandamist või tootmisliinil toodete voo kõikumiste vähendamist, seadmete kiiret ümbervahetamist, visualiseerimist.
Etapp 3. Autonoomse masina juhtimissüsteemi paigaldamine - autonoomia. Autonomiseerimine väldib defektide või ületootmise tekkimist tootmisprotsessi käigus masina, liini või konveieri seiskamisega. Ka selles etapis on vaja kasutada Andoni süsteemi, mis annab töötajale teada vajadusest masina töösse sekkuda.
4. samm. Tehnoloogia täiustamine. Selleks on vaja kasutada mitte uusimat, vaid usaldusväärset ja tõestatud tehnoloogiat. Uuritud ja testitud tehnoloogia rakendub kiiremini ja annab efektiivsema tulemuse.
Samm 5. Ettevõtte töötajate arendamine ja partnerite arendamine. Töötajate arendamine hõlmab oma äri hästi tundvate, ettevõtte põhimõtetest ja filosoofiast kinni hoidvate juhtide koolitamist, kes on võimelised seda ka teistele õpetama. Partnerite täiustamine saavutatakse keerukamate ülesannete püstitamisega, samuti partnerite abistamisega probleemide lahendamisel.
James Womecki algoritm
Praeguseks on kõige populaarsem Ameerika teadlase, mõiste Lean Production ühe autori James Wumecki algoritm.
1. samm. Valige juht, kes naudib meeskonnas autoriteeti. Moodustage autoriteetne BP rakendusmeeskond. Selle meeskonna liikmetel peab olema projektijuhtimise kogemus ja ettevõtte töötajad peavad neid usaldama. Meeskonna põhieesmärk on "süttida" ettevõtte meeskond kokkuhoidlikkuse ideega.
2. samm. BP juurutamismeeskond peab olema koolitatud BP tööriistade põhimõtete ja kasutamise osas.
Samm 3. Tuvastage või tekitage kunstlikult kriis ettevõttes. Igas ettevõttes on alati probleeme. On vaja valida kõige ägedam ja seejärel julgustada meeskonda seda kõrvaldama.
Samm 4. BP rakendamist on vaja alustada järk-järgult, sundides töötajaid kaotama kahjusid kõikjal, kus nad neid märkavad. Seejärel tuleb lahendada keerulisemad probleemid: parandada tarbijaomadusi, vähendada süsteemi reageerimisaega, vähendada tootmiskulusid.
5. samm. Visandage tootmisprotsess väärtusvoo kaardina. Kui protsess on keeruline, saab selle jagada eraldi alamprotsessideks. Kaart aitab tuvastada protsessi kitsaskohti ja olemasolevaid kahjusid.
Samm 6. Viige esimesel võimalusel ellu tegevuskava, mis põhineb koostatud vookaardi ja tuleviku oleku mudeli tulemustel. Tegevuskava ja selle elluviimise tulemused peaksid olema kättesaadavad kõigile töötajatele.
7. samm. On vaja keskenduda lühiajalistele tulemustele, lahendades lihtsaid ülesandeid algstaadiumis.
8. samm. Kaasake töötajad Kaizeniga pidevasse täiustamisse.
Michael Vaderi algoritm
Michael Vader on Ameerika konsultatsioonifirma president, kolme BP-teemalise raamatu autor ja üks esimesi väliskonsultante Venemaal.
1. samm. Ettevõtte hetkeseisu hindamine. Selleks on vaja kindlaks teha, kui halvasti või hästi organiseeritud on protsessid ettevõttes ja kui tõhusad need protsessid on. Hetkeseisundi hindamise vahendina on soovitatav BP-le vastavuse tõendamine. Sertifitseerimise põhjal valitakse välja kõige ebaefektiivsem protsess ja valitud protsessi peamised kadude liigid.
Etapp 2. 5S süsteemi juurutamine 1. sammus valitud protsessis. Töökoha korraldamisel muutuvad protsessikaod ilmsemaks: pooleliolevate tööde ülejääk ja mittevajalikud lisatoimingud.
3. samm. Töötage välja väärtusvoo kaart. See samm aitab määrata optimaalsed punktid, kus tuleks rakendada Kanbani ja Just In Time meetodit. Samuti on võimalik tuvastada varjatud kadusid, mis võivad vajada sisseehitatud veakaitse kasutamist, kiiret ümberlülitamist või visuaalse kontrolli abil tsoneerimist.
Samm 4. Kasutades pideva täiustamise filosoofiat, pöörduge tagasi 1. sammu juurde ja valige uues tootmissüsteemis kõige ebaefektiivsem protsess.
Jeffrey Likeri algoritm
Jeffrey Liker on kaheksa BP-teemalise raamatu autor, 11 BP-uuringute tipptaseme auhinda võitnud, Michigani ülikooli tööstus- ja operatsioonitehnoloogia professor ning Likeri Lean Advisorsi president.
1. samm. Määratlege oma ettevõtte eesmärk ja tegutsege selle järgi. Kõigepealt peate välja töötama oma ettevõtte filosoofia. Filosoofiast lähtuvalt töötada välja pikaajaline arengustrateegia. Järgmiseks peavad juhtkond, juhid, töödejuhatajad ja kõik töötajad muutma ettevõtte filosoofia oma eluviisiks. Juhid peavad näitama oma igapäevast pühendumust filosoofiale isikliku eeskujuga. Valitud eesmärk peaks olema püsiv kõigil ettevõtte eluetappidel, sõltumata välistest ja sisemistest asjaoludest.
Samm 2. Alustage kadude lõikamist. Selleks peate esmalt omandama BP kontseptsioonid, rakendusstrateegiad ja tõhusa rakendamise meetodid. Seejärel mõelge läbi rakendusplaan, mis näeb ette pideva kulude vähendamise.
V. Alustage mitte üksikute protsesside täiustamist, vaid looge kogu ettevõtte väärtusvoo kaart.
B. Ettevõtte protsesside stabiilsuse baastaseme tagamine. Stabiilsus aitab kõrvaldada ebasüstemaatilised tegevused ja näha protsesside tegelikku seisu ettevõttes.
C. Suurte kadude otsimine ja kõrvaldamine. Kadude kõrvaldamiseks kasutatakse TPS-i tööriistu: standardtöö, 5S, TPM, SMED, varieeruvuse vähendamine.
3. samm: looge seotud protsessilõng. Selleks peate: looma üksikute üksuste voo; pidevalt jälgida ületootmist; võrdsustada objekti töötsükli aeg ja toodete tootmistsükli aeg; ehitada tõmbesüsteem, mis võimaldab teil kindlaks teha, millal toimub materjali ülekandmine saidilt saidile; korraldada protsess vastavalt FIFO (First-In-First-Out) põhimõttele.
4. samm Joondamine. Jaotage ühtlaselt töömaht ja tööliikide kombinatsioon.
5. samm: looge tootekvaliteedi parandamise kultuur. Selleks on vaja tootmise peatamine probleemide lahendamiseks muuta ettevõtte kultuuri osaks. Me ei räägi ainult töötajatest, vaid ka "tarkatest masinatest" - Autonomiseerimine. Samas tuleb pidevalt pingutada selle nimel, et tootmisliinide seisakuid vähendada. Samuti aitab see operaatoril ennetada vigu, kasutades “bye-yoka” meetodit (veakaitse).
Shigeo Singi algoritm
Shigeo Singhi peetakse üheks Toyota tootmissüsteemi loojaks, kuna ta tegi tihedat koostööd ettevõtte ja Tahiti Onoga. Ta on kiirvahetussüsteemi SMED autor, kirjutanud üle 20 juhtimisteemalise raamatu. Tal on suur hulk auhindu tootmise optimeerimise ja tegevuse efektiivsuse vallas ning isegi auhind, mida nimetatakse "Nobeli tootmispreemiaks", sai tema nime.
Shigeo Singi algoritm (Singi mudel) koosneb neljast etapist ja on kujutatud majana.
1. samm. "Maja" keskmes on vundament. Tugeva vundamendi jaoks on vaja: tagada töötajatele ohutud töötingimused, ehitada ja pidevalt hooldada töötajate kompetentsi arendamise süsteemi, pidevalt laiendada iga töötaja õigusi ja võimalusi.
Samm 2. "Maja" esimene korrus koosneb pideva täiustamise protsessist. Parendusprotsessi loomiseks peate:
A. Saavutada protsessi stabiilsus ja standardida need protsessid.
B. Tehke otseseid vaatlusi. Otsused peavad põhinema faktidel ja andmetel.
C. Keskenduge väärtusvoolule ja tõmbamisprotsessile.
D. Tagada kvaliteedisüsteemi täiustamine.
E. Tuvastage ja kõrvaldage raiskamine, integreerige parendusprotsess igapäevatöösse, lihtsustage ja visualiseerige olemasolevat teavet.
Etapp 3. Teine korrus - tasandusprotsess. Protsessi joondamine nõuab süstemaatilist mõtlemist ja eesmärgi järjepidevust. Keskenduge pikaajalisele, joondage süsteem ja strateegia, standardiseerige igapäevased protsessid.
Samm 4. "Maja" katus - tulemused. Peamine tulemus BP juurutamisel on väärtuse loomine tarbijatele. Selleks soovitab Singa: mõõta ainult seda, mis on oluline, viia tootmisrütm tootlikkusega vastavusse, tuvastada põhjus-tagajärg seosed.
Dennis Hobbsi algoritm
Dennis Hobbs on sertifitseeritud tootmise ja varude haldamise spetsialist. Arvukate artiklite autor ja populaarne õppejõud Hobbs on APICS-i (Association for Operations Management) aktiivne liige.
1. samm. Sõnastage projekti eesmärgid ja eesmärgid tulevaseks tootmiseks. Määrake meeskondade koosseis ja treenige osalejaid. Koostage tegevuskava. Alustage lahja liini kujundamiseks vajaliku protsessi- ja tooteteabe kogumist.
Etapp 2. Määrake protsesside jõudlus, võttes arvesse varieeruvust, ümbertöötlemist ja jäätmeid. Määratlege tootepered protsessi sarnasuse alusel. Määratlege kanbani komponendid ja dokumenteerige komponentide tarbimise ja täiendamise kohad. Määrake tõmbeketid ja täiendamise ajad.
3. samm. Saavutada konsensus ja juhtkomitee heakskiit toodete, toodangu mahtude ja olemasoleva tööaja mahu kohta lahjendusliinil. Täitke dokumentatsioon sündmuste jada, protsesside kestuse, kvaliteedinõuete, projekteeritud liini jaoks vajalike ressursside kohta.
Samm 4. Arvutatud ressursside hulga põhjal kujundage lahja joone paberipaigutus. Otsige üles Kanbanid, mis käivitavad eelmise protsessi. Töötada välja detailplaneering Kanban süsteemi juurutamiseks. Määrake operaatori koolitusnõuded. Töötage välja liini tehnoloogiliste ja organisatsiooniliste ümberkujundamiste ajakava.
Samm 5. Kontrollige liini tasakaalu ja operaatorite ümberlülitusvõimet. Veenduge, et tööülesannete jaotus töökohtade vahel oleks õige ja paigutus ergonoomiline. Töötage välja poolelioleva toodangu laoseisu järkjärgulise vähendamise plaan. Tagada pideva protsessi parendamise mehhanismi olemasolu.
6. samm. Tuvastage kõrvalekalded ja töötage välja parandusstrateegiad. Haldamise parandamiseks vaadake üle vastutuste jaotus ning muutke poliitikaid ja protseduure. Veenduge, et kõik Lean Line'i ja Kanbani süsteemi haldamiseks vajalikud süsteemid oleksid paigas.
Järeldus
BP-programmi rakendamiseks ettevõttes pole universaalset algoritmi ja tõenäoliselt ei tule seda kunagi kahe identse BP-projekti puudumise tõttu, nagu varem mainitud. Kuid kindlasti on võimalik välja töötada soovitusi nendele ettevõtetele, kes on alles tootmissüsteemi ümberkujundamise etapis. Tuleb märkida, et mis tahes algoritmi valimisel on vaja koostada selle elluviimiseks detailne plaan, näidates ära konkreetsed vastutavad isikud ja plaani punktide elluviimise tähtajad.
1. samm. Austus töötajate vastu. Juht peaks aitama ja õpetama, mitte kontrollima ja käskima. Töötajate jaoks on oluline mitte ainult austust tunda, vaid ka seda näha. Selle rabavaks kinnituseks on "Hawthorne'i eksperimendi" tulemused. Selleks on vaja parandada tööohutust ja anda töötajatele arenguvõimalusi. Oluline osa lugupidamisest on võimalus avameelselt rääkida ja töötajate potentsiaali realiseerida. Selleks on vaja üles ehitada probleemide lahendamise tahvlite süsteem ning ratsionaliseerimisettepanekute (Kaizen) esitamise ja elluviimise süsteem.
2. etapp. Missiooni, eesmärkide, strateegiate ja eesmärkide kujundamine. Pärast ühe meeskonna-meeskonna loomist ja küsimusele "Kes?" vastamist saate meeskonna abil vastata küsimusele "Mis?". Missioon on vajalik ettevõtte arengusuuna määramiseks. Eesmärki on vaja ettevõtte sõnastatud missiooni saavutamise kvantifitseerimiseks. Eesmärgi saavutamise viiside kujundamiseks on vaja strateegiaid. Juhtkond seab osakondadele ja funktsioonidele ülesanded ettevõtte üldise eesmärgi saavutamiseks. Et missioon, eesmärgid, strateegiad ja eesmärgid ei jääks pelgalt loosungiteks, tuleb püstitatud eesmärkide saavutamist hakata jälgima igapäevaselt, iganädalaselt, kuus ja igal aastal. Selline jälgimine peaks muutuma harjumuspäraseks kõigil ettevõtte tasanditel ja kõikidel töötajatel. Sellele võib abiks olla koosolekute süsteem, kus on selgelt kirjeldatud koosoleku iga taseme teemad ja osalejate koosseis.
3. samm. BP ekspertide meeskonna moodustamine. Tuleb välja valida inimesed, keda BP-s koolitatakse, ja seejärel tegutseda edasiste sammude elluviimisel ekspertidena. Meeskonda peaksid kuuluma ka parenduskoordinaatorid - töötajad, kes vastutavad ettevõtte täiustamise valdkonna tulemuslikkuse aruandluse eest. Samal ajal peaksid ettevõtte praegused töötajad olema BP eksperdid ja koordinaatorid peaksid olema eraldi funktsioon.
Etapp 4. Lahja voolu moodustamine.
A. Looge ühtne toote väärtusvoog. Valmistatud partii on vaja minimeerida ja pärast töötlemise lõpetamist viige see kohe üle järgmisse etappi.
B. Ehitage tõmbesüsteem. Selleks on vaja, et sait pärast partii töötlemise lõpetamist ei annaks seda enne seda üle ega jätkaks järgmise partiiga enne, kui eelmine jaotis on eelnevalt väljastatud partii töödeldud.
C. Moodustage Kanbani süsteem. See võimaldab teil visuaalselt määrata partii järgmisse etappi üleviimise aja ja uue partii tootmise algusaja.
D. Standardige kõik toimingud, et välistada varieeruvus ja tase tootmine. Selleks saate kasutada standardtoimingute lehti ja 5S-süsteemi. Toimingud peaks standardiseerima objekti töötajate hulgast koosnev töörühm.
E. Nõudluse statistika põhjal määrake laos olevate kaupade optimaalne kogus, et vähendada tootevoo kõikumisi.
Pärast tootmisvoo ülesehitamist ilmnevad varem varjatud kaod.
5. samm. Töötõhususe parandamine. Ehitatud väärtusvoo optimeerimise kaudu on vaja kõrvaldada tuvastatud kahjud ja vähendada kulusid. Selle optimeerimiseks peate valima sobiva standardse BP tööriista
· Tööruumi "5S" tõhus korraldus. Tööriist võimaldab teil vähendada toimingute arvu ja/või lühendada nende sooritamiseks kuluvat koguaega.
· Standardtöö "SW". Tuleb leida parim praktika ja vormistada see standardiks. Pärast seda, kui kõik protsessis osalejad on õppinud standardit täpselt järgima, on vaja see üle vaadata ja leida uusi parimaid tavasid. Standardne töö pole võimalik ilma sammuta nr 2.
· VSM väärtusvoo kaart. Aitab analüüsida valitud väärtustsüklit, tuvastada kahjusid ja tuvastada kitsaskohti.
· Kaitse "Bye-Yoka" vigade eest. Süstemaatiliste kõrvalekalletega standardist on vaja läbiviidud protseduurid üle vaadata nii, et vea tegemise tõenäosus oleks minimaalne või see täielikult kõrvaldatud.
· Kiire üleminek "SMED". Vähendab seadmete vahetamisel tekkivaid tootmiskadusid. Algstaadiumis piisab, kui jagada kõik ümberlülitustoimingud sisemiseks ja väliseks.
· TPM-seadmete üldine tõhus hooldus. Aitab vähendada ootamatuid kadusid ja vähendada seadmete remondikulusid.
6. samm. Pidev kvaliteedi parandamine. Kvaliteedinäitajad on vaja muuta üheks peamiseks ettevõtte finantsnäitajate kõrval. See samm aitab keskenduda kõikidele töötajatele pideva kvaliteedi parandamise kultuuri edendamisele. Suurem keskendumine kvaliteedile mitte ainult ei vähenda töötajate vigu, vaid aitab neil mõelda ka autonoomsusele. Autonomiseerimine (või jidoka) tähendab protsesside automatiseerimist intelligentsuse elementidega.
7. samm. Parandamine. Kasutades pideva täiustamise ja pideva kasvu põhimõtteid, on vaja koostada muutunud tootmissüsteemi parenduste elluviimise plaan, naastes esimese sammu juurde. Samal ajal on igal etapil vaja küsida küsimusi "Mida saab veel lihtsustada?" ja "Mida veel saab visualiseerida?".
Heade tööriistadega võib ettevõte saavutada kõrgeid tulemusi. Kuid tööriista tasub kasutada valesti või formaalselt, kuna kasu asemel hakkab tööriist ettevõttele ainult kahju tooma.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1. Wumek D., Jones D. Lean tootmine. Kuidas vabaneda kahjumist ja saavutada oma ettevõtte heaolu. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 473 lk.
2. Vader M. Lean tootmistööriistad. Lean tootmistehnikate rakendamise minijuhend. - M.: Kirjastus Alpina, 2015. - 151lk.
3. Meeldib D. DAO Toyota. 14 maailma juhtiva ettevõtte juhtimispõhimõtet. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 402 lk.
4. Mann D. Lean juhtimine: Lean tootmine. //Standardid ja kvaliteet. - 2009. - 208 lk.
5. It T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine. –M.: IKSI. - 2005. - 192 lk.
6. Shingo S. Toyota tootmissüsteemi uurimine tootmiskorralduse seisukohalt. - M: IKSI, 2006. - 312 lk.
7. Storozh I., Ryakovsky S., Kurlaev N. Lean tootmise kontseptsiooni rakendamise analüüs: Venemaa ja Lääne ettevõtted // Teaduslik ülevaade. - 2016. - nr 6, S. 202-206.
8. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. - Minsk: Kirjastus Grevtsov, 2007. - 352 lk.
9. Yagofarov A. Kuidas valida strateegiat programmi "Lean production" rakendamiseks // Kvaliteedijuhtimise meetodid. - 2013. - nr 12, lk 4-9.
Viited
1. Vumek D. P., Johns D. T. Lean tootmine. Kuidas vabaneda jäätmetest ja tagada oma ettevõtte õitseng. Moskva, 2009. 473 lk.
2. Veyder M. Lean tootmise tööriistad. Lean tootmistehnikate rakendamise minijuhend. Moskva, 2015. 151 lk.
3. Layker D. DAO Toyota. Juhtimismaailma juhtivate ettevõtete 14 põhimõtet. Moskva, 2009. 402 lk.
4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Moskva, 2009. - 208 lk.
5. Ono T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest lahkudes. Moskva, 2005. - 192 lk.
6. Shingo S. Toyota tootmissüsteemi uuring tootmise korraldusest. Moskva, 2006. - 312 lk.
7. Storozh I. Ryakovsky S. Kurlaev Lean tootmise kontseptsiooni rakendamise analüüs: Venemaa ja välismaised ettevõtted. // Teaduslik ülevaade, 2016, nr 6, lk 202-206.
8. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. Minsk, 2007. - 352 lk.
9. Yagofarov A. Kuidas valida strateegiat "Lean Manufacturing" programmi rakendamiseks // Kvaliteedijuhtimise meetodid, 2013, nr 12, lk 4-9.
Dennis P. Hobbs. Lean tootmise juurutamine. Praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks. Minsk, Grevtsovi kirjastus, 2007.
«Õhk on meeleheitest küllastunud. Komponendid võetakse etapiviisilisest tootmistellimusest ja kantakse üle teisele, millel on kõrgem prioriteet. Tootmise jätkamiseks eemaldatakse valmistoodete laost komponendid. "Kiireloomuline" saab päeva motoks. Igast töötajast saab "tuletõrjuja". Tõenäoliselt tunnevad paljud tootmistöötajad seda olukorda, mida kirjeldab Ameerika Lean Expert Dennis Paul Hobbs oma bestselleris " Leani rakendamine: praktiline juhend ettevõtte optimeerimiseks". Kuid see raamat pole täis mitte ainult head huumorit, vaid ka retsepte tootmise lahjaks muutmiseks.
Lean aitab kõiki, kes sellesse usuvad: Dennis P. Hobbsey on ligi 15-aastase konsultatsiooniga aidanud sellistel ettevõtetel nagu General Electric, Nissan, Industrial Dynamics, Stanley Tools säästa lean-meetodite juurutamisel kümneid ja sadu miljoneid dollareid. Autor kirjeldab väga lakooniliselt oma raamatu sisu ja eesmärki: "pakkuda samm-sammult metoodikat, mille abil saab tootmisrajatisi süstemaatiliselt muuta traditsioonilisest partiipõhisest automatiseeritud süsteemist tasakaalustatud, lahja ühe ühikuga süsteemiks. -lai tootmissüsteem. Aga just seal kirjutab enesereklaami tehes Hobbs, et neid tulemusi on võimalik saavutada ka konsultantide abita!
Raamatut on kõige parem lugeda Lean Manufacturing’i kontseptsiooni ja Toyota tootmissüsteemi taustaga, kuna autor ei lasku liigselt ajalukku ja teooriasse. Ta analüüsib vastuolulisi olukordi ja kirjeldab üksikasjalikult lahja joone rakendamise protsessi. Raamatust võib saada töölauajuhend ettevõtete juhtidele, tootmisjuhtidele ja tehnoloogidele. See on väga kasulik õpilastele, kes õpivad tootmissüsteeme.
Milliseid retsepte autor lahja tootmise juurutamiseks pakub? Näiteks on see voo loomine, süsteemipiirangutega tegelemine, kanbani süsteemi rakendamine ja kadudega tegelemine. Toote tootmistsükkel peaks võtma täpselt selle aja, mis on selleks vajalik.
D. Hobbs ei loetle mitte ainult lahja tootmise tööriistu, vaid annab ka samm-sammult juhiseid selle elluviimiseks: igas retseptis on tunda autori suurt kogemust tootmiskonsultandina. Seetõttu ta kategoorilist nõu ei anna, iga juhtumi puhul kirjeldab selle plusse ja miinuseid, kehtestatud piiranguid.
D. Hobbsi huumor täiendab hästi "üldist" tootmise teemat: tüüpilist inseneriprojekti kirjeldades kirjutab ta - "arendajad viskavad projekti üle seina ja tootmistöötajad mõistatavad, kuidas seda teha." Autor kirjeldab töötajate armastust pesade ehitamise vastu, kui algab säästliku tootmise juurutamine. "See on tüüpiline harjumus, mis näitab soovimatust reageerida kanbani signaalidele. Ärge oodake, kuni töökohale koguneb hunnik isiklikke esemeid." „Säästlike“ töötajate kohta, kellele meeldib lisamaterjale ja varuosi peita, kirjutab ta: „Olen alati halvimaks valmis, kogub selline töötaja ise oma komponentide laoseisu. Kogunenud kuhja õigustuseks kuuleb tavaliselt juttu detailide puudumisest, mis juhtus mitu aastat tagasi. Kuid lahjal liinil teevad kokkupanekut operaatorid ja laotöötajad varustavad neid osadega!
D. Hobbs kirjeldab väga üksikasjalikult kanban-voo kaardistamise süsteemi, tehnikat, mida kasutatakse toodete ja materjalide tõmbamiseks voogedastusse tootmisprotsessi.Sõltuvalt rakendusest võib kanbanil olla mitu võimalust: täiendamata, eelmise protsessi käivitamine, ühe kaardiga ja mitme kaardiga. Ta on autori sõnul hea laovarude vähendamiseks ja pooleliolevate tööde tegemiseks. Ideaalses olukorras saab tellimuste täiendamise koht kauba tarnijast - siis pole selle toote jaoks vaja üldse laovarusid hoida. Kanbani abil saab tootmine kiiresti reageerida nõudlusele ja muuta iga päev toodangu mahtu: "Kehv tootjad saavad iga päev otsustada muuta liini toodangut vastavalt kliendi nõudluse mahule." Autor kirjeldab üksikasjalikult, millises olukorras on teatud tüüpi kanbani parem kasutada, kuidas planeerida kaartide, signaalide arvu, kuidas seda meetodit tootmises korraldada ja hooldada. "Kanban ei kõrvalda defitsiitolukordade põhjuseid, kuid jätab lahenduse kõige sobivama organisatsiooniüksuse, tarneosakonna hooleks." Mida pole, on Gembasse läinud Petrovitš. Nii et ma soovitan teil kõigepealt vaadata.
See audioraamat selgitab mugaval ja juurdepääsetaval kujul säästlike tootmismeetodite, nagu "5S süsteem" või "kanban" olemust. Üksikasjaliku juhendi abil saate hõlpsalt jälgida personali tarbetut liikumist, tuvastada üleliigsetest laovarudest tulenevaid kahjusid, korraldada tormimurd töökohal ja mis kõige tähtsam - parandada tootlikkuse kvaliteeti. Tsitaat „Mõned lihtsad tööriistad jäetakse tähelepanuta, kuna soovitakse rakendada uusimaid ja parimaid süsteeme. Ärge tehke viga! Vanad tööriistad on endiselt kasutusel ja need võivad aidata organisatsioonidel tootmisprotsesse lihtsustada ja tootekulusid vähendada. Michael Vader Millest audioraamat räägib Lean kontseptsiooni peensustest, tänu millele on võimalik vähendada tootmiskulusid, ületootmist, pikki ooteaegu valmistoodetele ja palju muid varjatud kadusid. Miks tasub audioraamatut kuulata Universal edition: sobib nii õppetöös õppetöös abivahendiks kui ka otse tootmisprotsessis kasutamiseks. Välja on toodud 12 võtmeküsimust, millele lean strateegia elluviimisel tuleb vastata. Lean tootmissüsteemid (JIT, 5C jne): erinevused juurutamise efektiivsuses. Kellele see audioraamat on mõeldud?See pakub huvi kõigile, kes on huvitatud kvaliteedi parandamise meetoditest, aga ka tootmisettevõtete juhtidele ja müügijuhtidele. Kes on autor Michael Vader – Lean Plusi president, Lean Manufacturing System Implementation Groupi direktor, USA. Tal on rohkem kui 25 aastat praktilist kogemust õpetamise, nõustamise ja mentorluse alal üheksas riigis (USA, India, Indoneesia, Venemaa jne). Ta on Ameerika Kvaliteediühingu sertifitseeritud kvaliteedijuht ja sertifitseeritud kvaliteediaudiitor.
Meie veebisaidilt saate tasuta ja registreerimata alla laadida Vader Michaeli raamatu "Lean Tools. A Mini-Guide to Implementing Lean Methods" fb2, rtf, epub, pdf, txt formaadis, lugeda raamatut veebis või osta raamatut veebipood.
Lean Manufacturing: kuidas vabaneda jäätmetest ja muuta oma ettevõte õitsenguks
- Lean tootmine on liialdamata kõige olulisem asi, mida jaapanlastelt juhtimisvaldkonnas õppida.
- Seda meetodit peaks teadma iga juht, olenemata tööstusest, sest selle aluseks on kaotuste vastu võitlemine.
- Sellest raamatust sai rahvusvaheline bestseller ja see läbis palju kordustrükke.
Raamat on kirjutatud üksikasjalikult, selgelt ja sisaldab lisaks teooria kirjeldusele ka palju näiteid USA, Saksamaa ja Jaapani juhtivate ettevõtete kogemustest.
Toyota tootmissüsteemi uurimine tootmise korralduse seisukohalt
Kui ettevõte alles hakkab uurima Toyota tootmissüsteemi meetodite ja tööriistade rakendamise võimalusi, on see raamat juhtidele kohustuslik.
Kui ettevõte on otsustanud oma ettevõttes kasutusele võtta lean tootmise tööriistad või on juba sellel teel, siis peaks see raamat läbi lugema ja igapäevases praktikas kasutama iga töötaja.
See raamat on kasulik kõigile, kes on seotud tootmisprotsessidega. Ja mitte ainult tehases, vaid ka kontoris.
Toyota Tao: 14 maailma juhtiva ettevõtte juhtimispõhimõtet
Miks raamatut lugeda tasub
- Toyota eeskuju inspireerib ja tõukab isikliku saavutuse teele;
- Väljaanne põhineb 20-aastasel ettevõtte filosoofia vaatlusel ja uurimisel, sisaldades seega "täiustatud" ja tõhusaimat edu valemit;
- Kummutada müüte välismaiste kogemuste rakendamise võimatusest Venemaa turul;
- Pikaajalise edu saladused, mis põhinevad mitte uutel juhtimistrendidel, vaid juhtimise ajatutel klassikatel.
Kellele see raamat mõeldud on?
Juhtidele ja ettevõtjatele, aga ka majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.
Miks raamatut lugeda tasub
- Efektiivse tootmise ajatu klassika, mis on igal ajal asjakohane.
- Tööjõukulude vähendamise meetodid ei ole müüt, vaid reaalsus;
- Vaba aeg tööl: kuidas on parem mitte midagi teha, kui teha midagi ebavajalikku;
- Mis on täis tootmise tasandussüsteemi puudumist?
- Jaapani ja Ameerika juhtimisstiilide süntees – kui tõhus see on?
Kellele see raamat mõeldud on?
Mõeldud juhtidele, kes soovivad vähendada tootmiskadusid ja täiustada oma ettevõtte tootmissüsteemi; kõikide tasemete juhtidele ja üliõpilastele, kelle eriala on tootmis- ja teenindusvaldkond.
Õppige nägema äriprotsesse: väärtusvoo kaardistamise praktika
Protsesside täiustamiseks on vaja eelkõige tagada nende visualiseerimine ja läbipaistvus ehk selgelt näha ja mõista, kuidas protsess toimib, kus luuakse lisaväärtust, kus tekivad kaod. Väärtusvoo kaardid võimaldavad kirjeldada mis tahes protsesse, nii tootmis- kui ka teenindusprotsesse. See raamat on esimene väljaanne Venemaal, mis kirjeldab üksikasjalikult väärtusvoogude kaartide koostamise metoodikat – üht kõige olulisemat säästliku tootmise vahendit. Kavandatud metoodika töötasid välja Michael Rother ja John Shook, tuginedes oma isiklikule kogemusele Toyotaga. Raamat on suunatud juhtidele-praktikutele, aga ka mistahes tegevusala spetsialistidele, kes on huvitatud äriprotsesside efektiivsuse tõstmisest. Seda saab kasutada õppevahendina kõrg- ja kesktehniliste õppeasutuste üliõpilastele.
Väärtusvoo kaart seminari "Lean Manufacturing: Tools and Practice" ettekandest
Miks raamatut lugeda tasub
- Tahtmatud võrdlused lean tootmise teooriaga on suurepärane võimalus tuvastada ühiseid jooni ja erinevusi Jaapani juhtimises ning nende integreerimises Venemaa ärisse;
- Jaapani terminid sobivad kogu esitletavasse juhtimissüsteemi nii palju, et ei ärrita ega tundu võõrad;
- Kõigi probleemide tuvastamine, mis on seotud Gemba kaizeni rakendamisega lääne turgudel;
- Kaizeni psühholoogilised ja materiaalsed eelised, mis on paljastatud arvukate juhtumiuuringute kaudu
- Gemba kaizen kui kontseptsioon, juhtimissüsteem, mitte eraldiseisev juhtimistööriist.
Kellele see raamat mõeldud on?
Kõigi tasandite juhtidele, kes on huvitatud oma ettevõtete pikaajalise konkurentsivõime säilitamise ja arendamise võimaluste leidmisest. See ei paku huvi mitte ainult üliõpilastele ja kraadiõppuritele, kes on seotud juhtimise, turunduse, kvaliteedi, logistika ja muude äritegevusega seotud asjakohaste lähenemisviisidega, vaid ka kõigile, kes on huvitatud kaasaegse majandusmõtte arendamisest.
Miks raamatut lugeda tasub
- Goldratti arutlusmeetod on muutunud ülipopulaarseks, kuna võimaldab edukalt lahendada paljusid vastuolusid: tähtaegade ja kvaliteedi, maksumuse ja kulude, vajaliku tootlikkuse ja olemasolevate ressursside vahel;
- Kuni viimase ajani on teave Goldratti arutlusmeetodi peamiste vahendite kohta esitatud väga puudulikul ja hajutatud kujul ning käesolev raamat on esimene professionaalseks kasutamiseks mõeldud süstemaatiline juhend.
- Selle raamatu abil saate kindlaks teha, mida on vaja organisatsioonis muuta, kuidas loogiliste puude abil tuvastada ilmseid ja varjatud probleeme ning kuidas neid parandada.
Kellele see raamat mõeldud on?
Kõigi tasandite ettevõtjatele ja juhtidele, kes soovivad läbimurdelahendustega oluliselt tõsta äriefektiivsust.
Miks raamatut lugeda tasub
- Lean Manufacturing VS Lean Provisioning;
- Toote väärtuse voog: kuidas kaotada väärtust mitteloovaid samme?
- Puhasväärtus nullkaoga – reaalsus, mitte müüt!
- Tarbimise ja tootmise etappide erinevused ja sarnasused tootmisprotsessi arengu taustal;
- Üleminek üksikute toodete erinevalt tarbimiselt keerukatele lahendustele on lahja tarbimise lõppeesmärk.
Kellele see raamat mõeldud on?
Raamat on suunatud tipp- ja keskastmejuhtidele, ettevõtjatele, konsultatsioonifirmade spetsialistidele, aga ka majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.
Raamat annab samm-sammult kava 5S süsteemi juurutamiseks koos vormimallide, kontrollnimekirjade ja muude vajalike materjalidega. Sellest raamatust saadud teadmisi saab edukalt kasutada pankades, kindlustus-, konsultatsiooni- ja muudes teenindusettevõtetes, riigi-, sotsiaal- ja haridusasutustes.
Pakutavad nõuanded tõhusa töökoha korraldamiseks on nii universaalsed, et raamatut võib soovitada laiale lugejaskonnale.
Raamat kirjeldab revolutsioonilise 5S süsteemi – töökoha organisatsioonisüsteemi – põhimõtteid. Raamat on suunatud tehase töötajatele. Kuid samas on sellest kasu kõigile, kes soovivad oma töökohta efektiivsemaks muuta (olgu selleks töökoht poes või pangakontor, direktori või raamatupidaja kabinet).
Õpid, kuidas oma tööruumi õigesti korraldada, hoida seda puhtana ja korras, kuidas vältida mittevajalike asjade kuhjumist ning selle tulemusena muuta oma töökoht eeskujulikuks.
