Sissejuhatus
Ettevõtete tuleviku määrab täna paljuski ühingujuhtimise kvaliteet, mida nähakse ühe tõhusa võimalusena ettevõtete investeerimisatraktiivsuse tõstmiseks ja sellest tulenevalt riigi investeerimiskliima parandamiseks.

Mis on ettevõtte juhtimine?

– üldsiduvate eeskirjade süsteem suhete reguleerimine ettevõtete tegevusvaldkonnas;

- või üksikisikute võimu-administratiivne tegevus, sealhulgas tippjuhtkonna ja aktsionäride esindajad?

Kas mõisted "ettevõtte juhtimine" ja "ettevõtte juhtimine" on samaväärsed?
Üks pool, HÜT sisaldab aktsionäride õiguste teostamise protseduure, juhatuse ülesandeid ja liikmete vastutust tehtud otsuste eest, ettevõtte tippjuhtkonna tasustamise taset, teabe avalikustamise korda ja juhatuse liikme süsteemi. finantskontroll,

Teiselt poolt- see hõlmab riigi reguleerivate asutuste ja muude volitatud asutuste ja organisatsioonide tegevust, mille eesmärk on reguleerida kindlaksmääratud suhete valdkonda, kolmandaks - see on reitinguagentuuride tegevus, mis teatud reitinguid andes kujundavad investori ettekujutuse ettevõtte investeerimisatraktiivsus.
Ettevõtte juhtimine- see on protsess, mille eesmärk on leida tasakaal eelkõige aktsionäride ja juhtkonna huvide ning teatud isikute rühmade ja ettevõtte kui terviku huvide vahel, rakendades turuosaliste poolt teatud vastuvõetud eetiliste ja protseduuriliste käitumisnormide süsteemi. äriringkondades.
Ühtse lähenemise puudumist CG mõistmisel seletatakse majanduse dünaamilisusega. Kui varem oli ettevõtete valitsemine seotud eetikanormide ja äritavade vabatahtliku järgimisega ettevõtetele, siis nüüd toimub üleminek sundkorrale, riigi roll ettevõtte elu teatud aspektide reguleerimisel tugevneb ja laieneb.
Ettevõtte juhtimise tõhusus eeldab:

Teadlikkus ettevõtte juhtimise teemast;

ühingujuhtimise koodeksi juriidilise jõu ja staatuse määramine;

Korporatiivsete suhete süsteemi muutuste pidev jälgimine, et õigeaegselt vaadata üle vastavad standardid.

Mõistet "ettevõtte juhtimine" tõlgendatakse kahel viisil:

1 on suhe, mille raames ettevõtet reguleeritakse ja juhitakse. Need on organisatsioonilised küsimused, juhitalent, oskusteave.

2 on süsteem, mis reguleerib õiguste ja kohustuste jaotust ettevõtte erinevate osaliste: juhatuse, nõukogu, aktsionäride ja töötajate vahel.

CU praktika on eksisteerinud mitu sajandit ja teooria hakkas kujunema alles 1980. aastatel. eelmisel sajandil. Teadlased järeldavad, et majandusarengu mootor oli: 19. sajandil - ettevõtlus, 20. sajandil - juhtimine, 21. sajandil - CU.

1. Ettevõtte juhtimise põhimõisted

CG õigeks mõistmiseks on vaja arvestada selliste ajalooliselt oluliste mõistetega nagu korporatiivsus, korporatsioon.

Korporatsioon(lat.) - ühing, selts, liit.

Korporatiivsus- see on ühingu või seltsingu vara kaasomand, lepingulised suhted isiklike ja avalike huvide rahuldamiseks. Korporatiivsus on kompromissjuhtimine, et tagada huvide tasakaal. Võimalus saavutada konsensusel ja kompromissil põhinev suhteline huvide tasakaal on korporatiivse mudeli tunnus.

Mõiste "korporatsioon"– korporatiivsuse tuletis – tõlgendatakse kui inimeste kogumit, kes on ühinenud ühiste eesmärkide saavutamiseks. Niisiis, korporatsioon on:

Esiteks, isikute kogum, mis on ühendatud ühiste eesmärkide saavutamiseks, ühistegevuseks ja iseseisva õigussubjekti - juriidilise isiku moodustamiseks,

Teiseks, arenenud riikides laialt levinud ärikorralduse vorm, mis näeb ette kaasomandi, juriidilise staatuse ja juhtimisfunktsioonide koondumise kõrgeima tasemega professionaalsete juhtide (juhtide) kätte.

Enamasti korraldatakse ettevõtted aktsiaseltsi vormis, mida iseloomustavad ettevõtte ärivormi järgmised neli tunnust:

ettevõtte kui juriidilise isiku sõltumatus;

· iga aktsionäri piiratud vastutus;

· aktsionäridele kuuluvate aktsiate võõrandamise võimalus teistele isikutele;

ettevõtte tsentraliseeritud juhtimine.

Ettevõtte juhtimine ja ettevõtte juhtimine ei ole sama asi.

Ettevõtte juhtimine- eeldab professionaalsete spetsialistide tegevust äritegevuse käigus, keskendub äritegevuse mehhanismidele.

Ettevõtte juhtimine tähendab paljude isikute ja organisatsioonide koostoimet, mis on seotud ettevõtte toimimise kõige erinevamate aspektidega. CG on ettevõtte juhtimisel kõrgemal tasemel kui juhtimine.

Maailmapraktikas ei ole veel ühtset CG määratlust. CG-l on erinevaid määratlusi, sealhulgas:

· süsteem, mille abil äriorganisatsioone juhitakse ja kontrollitakse (OECD definitsioon);

organisatsiooniline mudel, mille abil ettevõte esindab ja kaitseb oma aktsionäride huve;

Ettevõtte tegevuse juhtimise ja kontrolli süsteem;

· juhtide vastutuse süsteem aktsionäride ees;

· tasakaal sotsiaalsete ja majanduslike eesmärkide vahel, ettevõtte, selle aktsionäride ja teiste sidusrühmade huvide vahel;

vahend investeeringutasuvuse tagamiseks;

viis ettevõtte efektiivsuse parandamiseks.

Ühingujuhtimise ja juhtimise funktsioonide lõikumine toimub ainult ettevõtte arengustrateegia väljatöötamisel.
1999. aasta aprillis sõnastati Majanduskoostöö ja Arengu Organisatsiooni (OECD) poolt heaks kiidetud eridokumendis CG järgmine definitsioon: "Ettevõtte juhtimine viitab sisemistele vahenditele, mis tagavad ettevõtete tegevuse ja kontrolli nende üle ... Majanduse efektiivsuse tõstmise üks võtmeelemente on ettevõtte juhtimine, mis hõlmab suhete kompleksi ettevõtte juhatuse (juhatus, administratsioon), selle juhatuse (nõukogu), aktsionäride ja teiste huvitatud isikute (huvirühmade) vahel. Ühingujuhtimine määrab ka mehhanismid, mille abil sõnastatakse ettevõtte eesmärgid, määratakse nende saavutamise ja tegevuse kontrollimise vahendid. Samuti kirjeldatakse selles viis peamist hea ettevõttejuhtimise põhimõtet:

1. Aktsionäride õigused (ühingujuhtimise süsteem peaks kaitsma aktsionäride õigusi).

2. Aktsionäride võrdne kohtlemine (ühingujuhtimise süsteem peaks tagama kõigi aktsionäride, sealhulgas väike- ja välisaktsionäride võrdse kohtlemise).

3. Sidusrühmade roll ettevõtte juhtimises (ühingujuhtimise süsteem peaks tunnustama sidusrühmade seadusest tulenevaid õigusi ning soodustama aktiivset koostööd ettevõtte ja kõigi sidusrühmade vahel, et suurendada sotsiaalset jõukust, luua uusi töökohti ja saavutada ettevõtte finantsiline jätkusuutlikkus). ettevõtete sektor).

4. Teabe avalikustamine ja läbipaistvus (ühingujuhtimise süsteem peaks tagama usaldusväärse teabe õigeaegse avalikustamise ettevõtte toimimise kõigi oluliste aspektide kohta, sealhulgas teabe finantsseisundi, tegevustulemuste, omanike koosseisu ja juhtimisstruktuuri kohta).

5. Juhatuse kohustused (juhatus annab äritegevusele strateegilisi juhiseid, tõhusat kontrolli juhtide töö üle ning on kohustatud aru andma aktsionäridele ja ettevõttele tervikuna).

CU põhiülesanne- see on korporatiivsuhetes osalejate kaitse palgatud juhtide võimaliku omavoli (ebaefektiivse tegevuse) eest.

CG võib kokku võtta kolmes põhivaldkonnas:

vara või aktsiapaki haldamine;

tootmis- ja majandustegevuse juhtimine;

rahavoogude juhtimine.

KÜ põhifunktsioon– ettevõttesiseste konfliktide ennetamine ja lahendamine, mis on agressiivses konkurentsikeskkonnas ellujäämise võti.

CU teema– suhete süsteem emitentide juhtorganite ja ametnike (nende emitentide väärtpaberite omanikud - aktsionärid, võlakirjade omanikud), aga ka teiste selle juriidilise isiku juhtimisega seotud huvitatud isikute vahel.

Objekt KÜ– ettevõtte asutajad, aktsionärid, tütarettevõtted, äriüksused, finantsvastutuse keskused, ettevõtte tootmis- ja muud allüksused, samuti huvigrupid.

CG teema– juhatus, peakorter jne.

KÜ süsteem on organisatsiooniline mudel, mille järgi ettevõte peab esindama ja kaitsma oma aktsionäride huve.

KU mehhanism- majanduslike, organisatsiooniliste, juriidiliste ja muude vormide ja meetodite kogum, mis võimaldab teostada kontrolli ettevõtte tegevuse üle (osalemine juhatuses, vaenulik ülevõtmine, aktsionäridelt volituste saamine, pankrot).

2. Ettevõtte üldjuhtimise teema ja olemus

Juhtimise probleemid korporatiivsete moodustiste tasandil erinevad organisatsiooni juhtimise probleemidest ning eelkõige sisu ja mõjuobjekti poolest. Juhtimismõju objekti eripära määrab ettevõtte juhtimise kui teaduse, praktika ja akadeemilise õppeaine erivaldkonna olemuse.

Korporatsioon on ennekõike aktsiaselts, seega ettevõtte juhtimise teaduse aine on omakapitali (vara) moodustamise ja kasutamisega seotud organisatsioonilised ja juhtimissuhted. Kuna korporatsioonide asutajad on reeglina juriidilised isikud, kes ühiselt ellu viivad ühiseid eesmärke ja huve, peaks ühingujuhtimise teema hõlmama suhteid asutajate tegevuse tõhusa korraldamise ja koordineerimise osas.

Tänaseks on neid olnud ettevõtte juhtimise kaks kontseptsiooni. Üks nendest lähtub ühingujuhtimise olemuse kitsast tõlgendamisest, mis on seotud "erinevate huvigruppide (aktsionärid, sh suured ja rahalised, eelisaktsiate omanikud, riigiorganid) huvide tasakaalu loomisega". Sel juhul mõistetakse ühingujuhtimise subjektina „suhete süsteemi emitentide juhtorganite ja ametnike, selliste emitentide väärtpaberiomanike (aktsionärid, võlakirjade ja muude väärtpaberite omanikud), aga ka teiste huvitatud isikute vahel, ühel või teisel viisil kaasatud emitendi kui juriidilise isiku juhtimisse. nägu." Selle kontseptsiooni raames on tähelepanu suunatud sellistele aktsiaseltside toimimisega seotud suhetes osalejatele nagu ettevõtte juhtkond, töötajad, suuraktsionärid, väikest arvu aktsiaid omavad vähemusaktsionärid, ettevõtte muude väärtpaberite omanikud. , selle võlausaldajad, föderaalse ja alamföderaalse tasandi osariigi ametiasutused.

Teine kontseptsioon pakub rikkalikumat valikut tegureid, mis määravad korporatsioonide toimimise tõhususe: välised ja sisemised, otsesed ja kaudsed, majanduslikud, sotsiaalsed, juriidilised, organisatsioonilised. Lisaks võtab see arvesse paljusid õigusnorme, mis reguleerivad kaasaegsete ettevõtete suhteid. Nendest eeldustest lähtuvalt on ühingujuhtimine „juhtivate suhete süsteem vastastikku toimivate majandusüksuste (sh juhtide ja alluvate) vahel nende huvide alluvuse ja ühtlustamise osas, tagades sünergia nii ühistegevuses kui ka suhetes väliste vastaspooltega (sh valitsusasutustega). ). ) seatud eesmärkide saavutamisel.

See lai tõlgendus paljastab suuremal määral suurte integreeritud ettevõtete ühenduste, sealhulgas paljude organisatsioonide, mida koordineeritakse ühest (haldus)keskusest - fondivalitsejast, juhtimise olemust. Siin eeldatakse, et ühingujuhtimise küsimused koosnevad paljudest lisaaspektidest, näiteks põhi(ema)ettevõtte juhtkonna ja tütarettevõtete, toodete tarnijate ja tarbijate, osalevate ettevõtete suuraktsionäride ja tippjuhtkonna vahelised suhted. , jne. Teist tüüpi suhted on aktsionäride, ettevõtte kapitali kaasomanike ja erinevate tasandite juhtkonna suhted. Normaalsete suhete ilming on siin integratsiooni interaktsiooni sünergilise efekti saavutamine, mida iseloomustab muuhulgas konfliktsituatsioonide puudumine omaniku ja juhi vahel. Ettevõttejuhtimise raskeimad probleemid sünergia tagamisel on seotud: turgudel ühise käitumise algoritmide väljatöötamisega, osalejate erahuvide allutamise mehhanismi tagamisega ühises strateegias, ratsionaalse tasakaalu tagamisega tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel juhtimisotsuste tegemisel. tegemisel. Väliskogemus ja Venemaa korporatsioonide praktika näitavad, et tegemist on äärmiselt keerulise ülesandega, mis nõuab tippjuhtkonna tõelist professionaalsust.

Erilist tüüpi suhteid esindavad suhted ettevõtte kasumi jaotamise, aktsionäridele dividendide maksmise kohta. Seda tüüpi suhted, nagu praktika on näidanud, osutusid Venemaa äri jaoks kõige raskemaks, valusamaks ja sageli kriminaalsemaks.

Ühistegevuse käigus tekib palju muud tüüpi suhteid, mis näitab nende olulisust ettevõtte valitsemise teooria kujunemisel süsteemi kujundava põhitingimusena. Juhtimissuhted on suhted üksikisikute, meeskondade või valitsuste vahel. Juhtimissuhted kõrgema ja madalama organite või isikute vahel on alati vabatahtlikud. Isegi kui otsuse teeb kollektiivne organ, säilib objekti ja juhtimissubjekti vahelise suhte tahtlikkus ikkagi. Kaasaegne demokratiseerumine ühiskapitali ja ühistootmise juhtimisel silub, kuid ei kaota juhtimissuhete tahtlikkust.

Ettevõtte juhtimine kui sotsiaal-majanduslik teadus on teadmiste süsteem seadustest ja tõhusatest vormidest, meetoditest ja vahenditest juriidiliste isikute subjektidele, nende juhtorganitele, materiaalsetele elementidele, finantssüsteemidele ja muudele komponentidele, mis tagavad interaktsioonimehhanismi tõhusa toimimise ja saavutamise. harmoonia ja sünergiline efekt.

3. Ettevõtte üldjuhtimise süsteemi põhielemendid

Ettevõtte juhtimissüsteem on organisatsiooniline mudel, mille järgi ettevõte peab esindama ja kaitsma oma aktsionäride huve. See on aktsionäride, juhatuse, juhtide ja teiste sidusrühmade (töötajate, võlausaldajate, tarnijate, kohalike omavalitsuste, avalik-õiguslike organisatsioonide) suhtlemise ja vastastikuse aruandluse süsteem, mille eesmärk on suurendada kasumit, järgides samal ajal kehtivaid seadusi ja võttes arvesse arvesse rahvusvahelisi standardeid.

Vood selles süsteemis jaotuvad järgmiselt:

· aktsionäridelt peadirektorini ja juhtkond saab kapitali, peadirektor ja juhtkond kohustuvad esitama aktsionäridele läbipaistvad finantsaruanded;

· kontroll direktorite nõukogu tegevuse üle pärineb aktsionäridelt ning direktorite nõukogu annab aktsionäridele teavet ja individuaalset aruandlust;

· Tegevjuht ja juhtkond annavad tegevusandmeid ja teavet strateegia elluviimise kohta direktorite nõukogule, kes omakorda jälgib ettevõtte ja tegevjuhi tegevust.

Peamised ettevõtte juhtimise mehhanismid, mida arenenud turumajandusega riikides kasutatakse, on osalemine direktorite nõukogus, vaenulikud ülevõtmised (“ettevõtte kontrolliturg”), volituste saamine aktsionäridelt, pankrot.

Osalemine juhatuses. Juhatuse tegevuse põhiidee on isikute rühma moodustamine, kes on vabad äri- ja muudest suhetest ettevõtte ja selle juhtidega ning kellel on teatud tasemel teadmised selle tegevusest ja kes teostavad järelevalvet. tegutseb omanike (aktsionäride või investorite) ja muude huvitatud rühmade nimel. Samas on võimalik nii nõrk kontroll ettevõtte juhtimise üle kui ka juhatuse liigne ja vastutustundetu sekkumine juhtide töösse.

Seega on juhatuse tõhusa toimimise üheks eelduseks tasakaalu saavutamine vastutuse ja juhtkonna senisesse tegevusse mittesekkumise põhimõtete vahel.

Põhiplaadi mudelid on kaks - Ameerika (ühtne) mudel ja Saksa (kahe plaadi süsteem)

Ameerika ettevõtetes juhib tegevust ühtne direktorite nõukogu. Ameerika seadused ei reguleeri funktsioonide jaotust tegevdirektorite (st direktorid, kes on samal ajal ettevõtte juhid) ja sõltumatute direktorite (kutsutud isikud, kellel ei ole ettevõttes huvisid) vahel, vaid määravad kindlaks ainult juhatuse vastutuse. tervik ettevõtte asjade jaoks

Erinevalt Ameerika mudelist koosneb Saksa ettevõtte juhatus kahest organist: nõukogust (direktorite nõukogu), mis koosneb täielikult sõltumatutest direktoritest, ja juhatusest, mis koosneb ettevõtte juhtkonnast. Samas on rangelt eraldatud järelevalve- ja täitevfunktsioon ning nõukogude juriidiline vastutus ja volitused.

Olemasolevaid ühingujuhtimise vorme ei saa taandada ainult kahele ühingujuhtimise mudelile. Erinevates riikides on ettevõtte üldjuhtimise süsteemis erinev elementide kombinatsioon.

Venemaal on vastavalt aktsiaseltside seadusele ametlikult fikseeritud kahe nõukogu süsteem - direktorite nõukogu (nõukogu) ja juhatus. Samas on juhatuse (nõukogu) liikmed nii sõltumatud direktorid (kes moodustavad enamasti vähemuse) kui ka kõrgema juhtkonna esindajad.

See, mil määral aktsionärid usaldavad juhatuse võimet tegutseda nende parimates huvides, sõltub alternatiivsete mehhanismide tõhususest ettevõtte tegevuse üle kontrolli teostamiseks, mida aktsionärid saavad kasutada. Esiteks puudutab see aktsiate vaba müüki finantsturul.

vaenulik ülevõtmine. Aktsionärid, kes on oma ettevõtte tegevuses pettunud, võivad vabalt oma aktsiad müüa. Müügi massilise iseloomuga aktsiate turuväärtus langeb, avaneb võimalus teistele ettevõtetele need üles osta ja seega aktsionäride koosolekul häälteenamuse saanud endised juhid välja vahetada lootuses, et uued suudavad ettevõtte potentsiaali täielikult realiseerida. Ülevõtmise oht sunnib ettevõtte juhtkonda tegutsema aktsionäride huvides ja saavutama võimalikult kõrge aktsiahinna ka aktsionäride tõhusa kontrolli puudumisel. Omandamise protsess võib aga olla kulukas ja destabiliseerida mõneks ajaks nii omandavat kui ka sihtettevõtet. Lisaks julgustab selline väljavaade juhte töötama ainult lühiajaliste programmide raames, kuna pikaajalised investeerimisprojektid võivad negatiivselt mõjutada nende ettevõtete aktsiate turuväärtust.

Konkurss aktsionäride volituste saamiseks. Arenenud aktsiaturuga riikides omaks võetud praktika näeb ette, et ettevõtte juhtkond, teatades aktsionäridele eelseisvast üldkoosolekust, pakub neile hääleõiguse andmise volikirja ülekandmist oma häälte arvuga (üks aktsia annab aktsionärile õigus ühele häälele). Tavaliselt nõustub sellega enamik aktsionäre. Ettevõtte juhtimisega rahulolematute aktsionäride (või muude isikute) rühm võib aga püüda saada ka teistelt aktsionäridelt volitusi nende nimel hääletamisel osalemiseks ja ettevõtte praeguse juhtkonna vastu hääletamiseks.

Selle mehhanismi kasutamisel, nagu ka absorptsiooni puhul, on võimalik ettevõtte juhtimise destabiliseerimine. Mehhanismi toimimiseks on vajalik, et suurem osa aktsiatest oleks hajutatud ning juhtkond ei saaks lihtsalt tõkestada rahulolematut osa aktsionäre, sõlmides erakokkuleppeid suurte aktsiapaki (või kontrollpaki) omanikega.

Pankrot- seda ettevõtte tegevuse kontrollimise meetodit kasutavad võlausaldajad reeglina juhul, kui ettevõte ei suuda oma võlgade eest tasuda ja võlausaldajad ei kiida heaks ettevõtte poolt välja pakutud kriisist ülesaamise plaani. juhtimine. Selle mehhanismi raames juhindutakse otsuste tegemisel eelkõige võlausaldajate huvidest, samas kui aktsionäride nõuded ettevõtte vara suhtes rahuldatakse viimasena. Juhtkond ja juhatus kaotavad kontrolli ettevõtte üle, see läheb üle kohtu määratud likvideerijale või pankrotihaldurile.

Pankrotti kasutatakse kõige sagedamini äärmuslikel juhtudel, kuna. kaasnevad märkimisväärsed kulud – nii otsesed (õigustasud, halduskulud, varade kiirendatud müük, sageli alandatud hinnaga jne), kui ka kaudseid (äritegevuse lõpetamine, võlakohustuste kohene täitmine jne). Erinevate võlausaldajate rühmade vahelised vaidlused toovad sageli kaasa pankroti efektiivsuse vähenemise kohustuste täitmisel kõigi huvitatud isikute suhtes. Pole juhus, et pankrotti kui äärmuslikku kontrolli ettevõtte tegevuse üle reguleerib eriseadus.

Vaadeldavad juhtimismehhanismid toimivad teatud reeglite, normide ja standardite alusel ja raames, mille on välja töötanud riigi reguleerivad organid, kohtuorganid ja äriringkonnad ise.

Nende reeglite, normide ja standardite kogum on ettevõtte üldjuhtimise institutsiooniline raamistik. Ettevõtte üldjuhtimise institutsionaalse raamistiku peamised elemendid on järgmised:

Staatuseõiguse reeglid (äriühinguõigus, väärtpaberiseadus, aktsionäride kaitse seadused, investeerimisõigus, maksejõuetuse seadus, maksuseadus, kohtupraktika ja menetlused);

Kokkulepped vabatahtlikult vastuvõetud ettevõtte käitumisstandardite ja sisemiste eeskirjade kohta, mis reguleerivad selle rakendamise korda ettevõtte tasandil (nõuded ettevõtte väärtpaberite säilitamisele, koodeksid ja soovitused ettevõtte üldjuhtimise kohta);

Levinud äritavad ja kultuur.
Eriti tuleb märkida, et mitteriiklikud institutsioonid mängivad arenenud turuga riikides olulist rolli. Nende tegevus kujundab ja arendab ettevõtte juhtimiskultuuri, mis kinnistab seadusega loodud ettevõtte üldjuhtimise süsteemi üldist raamistikku. Arvukad aktsionäride õiguste kaitse ühingud, keskused ja institutsioonid, kes tegelevad juhtide tegevuse sõltumatu analüüsiga, sõltumatute direktorite koolitamisega, tuvastavad korporatiivsuhetes probleeme ja nende avaliku arutelu käigus töötavad välja viise nende lahendamiseks. muutuvad siis üldtunnustatud normiks, olenemata sellest, kas need on õigesse kohta koondatud või mitte.

Ühingujuhtimise institutsionaalne alus on loodud selleks, et tagada selliste ühingujuhtimise põhimõtete rakendamine nagu ettevõtte tegevuse ja selle juhtimissüsteemi läbipaistvus, kontroll aktsionäride juhtimise üle, vähemusaktsionäride õiguste järgimine, sõltumatute isikute osalemine. (direktorid) ettevõtte juhtimises.

Seega tekitas aktsiaomandi arendamine, millega kaasnes omandiõiguste eraldamine selle haldamisest, probleemiks omanike kontroll haldajate üle, kelle käes on vara käsutamine selle kõige tõhusama kasutamise tingimusena. omanike huvides. Organisatsioonimudel, mis on loodud selle probleemi lahendamiseks, investorite huvide kaitsmiseks, erinevate huvigruppide huvide ühtlustamiseks, on ettevõtte üldjuhtimise süsteemi nimi. Olenevalt arengu iseärasustest omandab see mudel eri riikides oma spetsiifilised vormid; Selle süsteemi toimimine tugineb nii riigi poolt heaks kiidetud seadusandlikele normidele kui ka kõigi huvitatud rühmade formaalsete ja mitteametlike kokkulepete tulemusena kujunenud reeglitele, standarditele ja mustritele.

4. Ettevõtte üldjuhtimise põhimõtted.

Ettevõtte üldjuhtimise süsteem põhineb mitmetel üldistel põhimõtetel. Kõige olulisemad on järgmised:

1. Tsentraliseerimise põhimõte juhtimine, st strateegiliste ja olulisemate otsuste koondamine ühte kätte.

Tsentraliseerimise eeliste hulka kuuluvad: otsuste tegemine nende poolt, kellel on hea ettekujutus ettevõtte kui terviku tööst, kes on kõrgetel ametikohtadel ning kellel on laialdased teadmised ja kogemused; dubleeriva töö kõrvaldamine ja sellega seotud üldiste juhtimiskulude vähendamine; ühtse teadus- ja tehnika-, tootmis-, turundus-, personalipoliitika jms tagamine.

Tsentraliseerimise miinusteks on asjaolu, et otsuseid teevad isikud, kes ei tea konkreetseid asjaolusid; teabe edastamisele kulutatakse palju aega ja see ise läheb kaotsi; madalama taseme juhid on praktiliselt välistatud otsuste tegemisest, mis on täitmisele pööratavad. Seetõttu peaks tsentraliseerimine olema mõõdukas.

2. Detsentraliseerimise põhimõte s.o volituste delegeerimine, tegevusvabadus, ettevõtte madalamale juhtorganile, struktuuriüksusele, ametnikule antud õigused teha teatud piirides otsuseid või anda korraldusi kogu ettevõtte või üksuse nimel. Vajadus selle järele on seotud tootmismahu kasvu ja selle komplitseerimisega, kui mitte ainult üks inimene, vaid ka terve grupp inimesi ei suuda kõiki otsuseid määrata ja kontrollida, veel vähem neid ellu viia.

Detsentraliseerimisel on palju eeliseid: võimalus kiiresti langetada otsuseid ning kaasata sellesse kesk- ja madalama taseme juhte; detailplaneeringute väljatöötamise vajadus; bürokraatia nõrgenemine jne.

Detsentraliseerimise negatiivsed aspektid on järgmised: tekkiv teabepuudus, mis mõjutab otsuste kvaliteeti; raskused reeglite ja otsustusprotseduuride ühtlustamisega, mis pikendab kooskõlastuste saamiseks kuluvat aega; suure detsentraliseerituse astmega, lagunemise ja separatismi arengu ohu tekkimisega jne.

Detsentraliseerimise vajadus suureneb geograafiliselt hajutatud ettevõtetes, samuti ebastabiilses ja kiiresti muutuvas keskkonnas, kuna suureneb ajapuudus vajalike toimingute kooskõlastamiseks keskusega.

Detsentraliseerituse aste sõltub osakondade juhtide ja töötajate kogemustest ja kvalifikatsioonist, mille määrab nende õiguste ja kohustuste arv oma otsuste tegemisel.

3. Tegevuste koordineerimise põhimõte korporatsiooni struktuuriüksused ja töötajad. Olenevalt asjaoludest usaldatakse koordineerimine kas üksuste endi õlule, töötades ühiselt välja vajalikud meetmed, või võib usaldada neist ühe juhile, kellest saab seega esimene võrdsete seas; lõpuks muutub koordineerimine enamasti spetsiaalselt määratud juhi osaks, kellel on töötajate ja konsultantide aparaat.

4. Inimpotentsiaali kasutamise põhimõte seisneb selles, et suurema osa otsuseid ei tee ettevõtja või tegevjuht ühepoolselt, vaid nende juhtimistasandite töötajad, kus otsused tuleb ellu viia. Esinejad peaksid olema orienteeritud mitte otsestele ülaltpoolt tulevatele juhistele, vaid selgelt piiratud tegevusvaldkondadele, volitustele ja vastutusele. Kõrgemad võimud peaksid lahendama ainult neid küsimusi ja probleeme, mida madalamatel ei ole võimalik või pole õigust enda peale võtta.

5. Efektiivse kasutamise põhimõte selle asemel, et jätta tähelepanuta ärisatelliitide teenused. Ettevõtlus hõlmab enda mõjusfääris tervet hulka seotud tegevusi. Neid teostavaid spetsialiste nimetatakse ärisatelliitideks, st selle kaasosalisteks, kaaslasteks, assistentideks. Nad aitavad kaasa ettevõtete suhetele välismaailmaga: töövõtjatega, riigiga, mida esindavad selle arvukad organid ja institutsioonid.

Satelliitide gruppi kuuluvad: finantseerijad ja raamatupidajad, kes kujundavad ettevõtte finantskäigu selliselt, et optimeerida maksude tasumist; juristid, kes aitavad luua õigussuhteid teiste ettevõtete ja riigiga; statistikud, majandusteadlased-analüütikud, majandus- ja muude uuringute koostajad; turundusspetsialistid; reklaamiagendid; suhtekorraldajad ja teised.

Need põhimõtted on ettevõtte reeglite koostamise aluseks.

Samas on mitmeid põhimõtteid, mis kehtivad iga päeva kohta. Neid kasutati ka revolutsioonieelsel Venemaal, need olid sõnastatud ettevõtjatele adresseeritud käskude kujul (1912):

1. Austa autoriteeti. Võim on tõhusa äritegevuse vajalik tingimus. Kõik peab olema korras. Sellega seoses näidake üles austust seadustatud võimuešelonide korra valvurite vastu.

2. Ole aus ja tõene. Ausus ja tõepärasus on ettevõtluse alustala, terve kasumi ja harmooniliste suhete eeldus ettevõtluses. Vene ettevõtja peab olema aususe ja tõepärasuse vooruste laitmatu kandja.

Ettevõttejuhtimise rahvusvahelised põhimõtted

1998. aasta aprillis kutsus Majandusarengu ja Koostöö Organisatsiooni (OECD – ühendab 29 riiki) nõukogu üles koostöös riikide valitsuste, teiste huvitatud rahvusvaheliste organisatsioonide ja erasektoriga välja töötama ettevõtete üldjuhtimise standardite ja juhiste kogumit. . Selleks loodi ühingujuhtimise erirühm, mille ülesandeks oli mittesiduvate põhimõtete väljatöötamine, mis kehastavad liikmesriikide seisukohti.

Põhimõtted põhinevad sarnaseid riiklikke jõupingutusi teinud liikmesriikide kogemustel ja varasemal tööl OECD-s, sealhulgas OECD ettevõtete üldjuhtimise nõuanderühma tööl. Põhimõtete koostamisel osalesid mitmed OECD komiteed: finantsturgude komitee, rahvusvaheliste investeeringute ja rahvusvaheliste ettevõtete komitee, tööstuse komisjon, keskkonnapoliitika komisjon. Olulise panuse arengusse andsid mitte-OECD riigid, Maailmapank, Rahvusvaheline Valuutafond, äriringkonnad, investorid, ametiühingud ja teised huvilised.

1999. aasta aprillis avaldas OECD põhimõtted. Nende eesmärk on aidata "OECD riikide valitsusi ja teiste riikide valitsusi nende töös hinnata ja täiustada õigus-, institutsionaalseid ja regulatiivseid süsteeme seoses ettevõtete juhtimisega oma riigis..." Põhimõtetele kirjutasid alla ministrid kohtumisel. OECD nõukogu 1999. aasta mais.

Euroopa aktsionäride rühm "Euroshareholders" on 1990. aastal asutatud Euroopa aktsionäride ühenduste liit. Sellel on kaheksa riiklikku aktsionäride ühendust. Selle ülesanne on esindada üksikute aktsionäride huve Euroopa Liidus. Euroaktsionäride põhimõtted põhinevad samadel põhimõtetel nagu OECD omad, kuid on konkreetsemad ja üksikasjalikumad. Euroaktsionäride põhimõtted – kui need on vastu võetud erinevate ettevõtete ja riikide poolt – peaksid parandama aktsionäride õigusi ja mõju.

Khvichia Revaz Avtandilovitš

KoosBakalaureuse kraadi 2. aasta üliõpilane, majandus- ja äriteaduskond, Thbilisi Ülikool "Gorgasali", Thbilisi

Kakabadze Važa Vladimirovitš

Teaduslik juhendaja, majandusdoktor, Gruusia Tehnikaakadeemia korrespondentliige, Thbilisi

Märkus: Turumajanduslike protsesside juurutamine endistes sotsialistlikes vabariikides esitas riigi majandusele keerukaid väljakutseid, sealhulgas juhtimisotsuste kujunemisel ja toimimisel. Kuigi nendes riikides analüüsi-, planeerimis- ja juhtimisküsimuste tõhusa lahendamise viise järk-järgult täiustatakse, on neil endiselt puudu teaduslik alus, ei vasta maailma nõuetele ja puudub tegelikkus.

Arenenud tehnoloogiaga riigid kasutavad juhtimisprotsessis peamiselt diagnostikameetodeid juhtimisotsuste tegemiseks ja matemaatilisi meetodeid, mis tagavad juhtimistegevuse edu, mis peaks olema eeskujuks endistele sotsialismimaadele, kuna nende meetodite kombineeritud kasutamist iseloomustab pikema tegevuse võime mõju.

Märksõnad: Endised sotsialistlikud riigid, juhtimise efektiivsus.

Sissejuhatus

Korporatsioon on üks kapitaliühiskonna vorme. Kapitaliühingud on ettevõtted, mille kapital on jagatud aktsiateks. Põhimõtteliselt on see aktsiaselts.

Hea ühingujuhtimise süsteem on mõeldud ettevõtete juhtide ja nende omanike vaheliste suhete reguleerimiseks, samuti sidusrühmade (ettevõtte aktsionäride) eesmärkide koordineerimiseks, tagades ettevõtete efektiivse toimimise.

Angloameerika mudelis esindab aktsionäride huve suur hulk väikeinvestoriid, juhtimine on korporatsiooni juhtkonna kätes. Saksa (siseringi) mudelis on otsustusprotsessis õigus osaleda kõigil korporatsiooni tegevusest huvitatud osapooltel (aktsionärid, juhid, töötajad, pangad, avalikud organisatsioonid).

Anglo-Ameerika ja Saksa mudelid on kaks äärmust. Mille vahel on palju rahvuslikke vahepealseid vorme. Jaapani ettevõttejuhtimise mudelit iseloomustatakse kui täielikult suletud ja pangakontrollil põhinevat, mis vähendab juhtimiskontrolli probleemi. Juhtimise peremudel on levinud kõigis maailma riikides, selles süsteemis tegelevad korporatsioonide juhtimisega lähisugulaste (perekonna) liikmed. Venemaa ettevõtete üldjuhtimise mudelis omandi- ja kontrolliõiguste lahususe põhimõtet tavaliselt ei tunnustata.

Vaatamata asjaolule, et aktsiaseltsidel on osaliselt sarnased tunnused, on klassikaline ettevõtte mudel siiski aktsiaselts. Neil on põhikirjaga ette nähtud garantiikapital, mis on jagatud aktsiateks.

Seega peame ühingujuhtimise puhul eelkõige silmas aktsiaseltside juhtimist. Ühingujuhtimist teostatakse aktsiaseltsi tippjuhtkonna tasandil ning see on suunatud selle struktuurile ja protsessidele, et tagada õiglane, läbipaistev ja vastutustundlik käitumine.

Korporatiivjuhtimise üldine seisukoht endistes sotsialistlikes vabariikides

2011. aasta statistika järgi on Gruusias aktsiaseltse 2440, Aserbaidžaanis 2400 ja Armeenias 2443, kuid tööhõive ja toodangu poolest on neil märksa suurem osakaal.

Endistes sotsialismimaades läbis ettevõtete juhtimine keerulisi arenguetappe, mis olid peamiselt seotud ebatäiusliku riikliku seadusandliku raamistiku ja kvalifitseeritud juhtimispersonali puudumisega. Näiteks on Gruusia valitsus selle valdkonna reguleerimiseks välja töötanud vaid mõned seadused, eelkõige seaduse "Ettevõtjate kohta"; väärtpaberiseadus, Gruusia tsiviilseadustik“ ja seadus „Kommertspankade kohta“, samuti 2009. aastal loodud „Kommertspankade ühingujuhtimise tava“. Mis puutub Aserbaidžaani, siis seal on välja töötatud Gruusiaga sarnased seadused, ainsa erinevusega, et peaaegu kõikidel seadustel on range valitsuse käsi, näiteks kommertspankade tegevust reguleeriv seadus muudab pankade ühinemise haldusmenetluse keerulisemaks. Ja Armeenias eirab ettevõtjate tegevust reguleeriv seadus peaaegu aktsionäride huve. Kõik see põhjustab huvide konflikti majandusüksuste vahel ja juhtimise efektiivsuse langust. Ligikaudu sama pilt on ka teistes endistes sotsialismimaades.

Ettevõtte juhtimise õiguslike aspektide analüüs

Rahvusvaheline praktika kinnitab, et ettevõtte juhtimine on omavahel seotud ja läbib neli etappi, eelkõige:

· Õiguslike ja regulatiivsete nõuete täitmine.

· Ettevõtte juhtimise parandamiseks võetud meetmed.

· Täiustatud ettevõtte juhtimissüsteem.

· Juhtimine ettevõtte juhtimises.

Lisaks kolm võimalust tegevustõhususe parandamiseks, eelkõige:

1. Parem järelevalve ja vastutus;

2. Täiustatud otsustusprotsess;

3. Parem sobitamine, vähem konflikte.

Vaatleme eraldi kõiki kolme tegevustõhususe näitajat:

· Parem järelevalve ja vastutus tähendab, et kui ettevõtte juhtimine paraneb, paraneb vastutussüsteem ja väheneb pettuste risk. Vastutuse suurendamine tuvastab probleemid enne kriisi saabumist, mistõttu võetakse nende lahendamiseks varakult meetmeid. Ühtlasi parandab ühingujuhtimine üksikisikute tegevust ja nende kontrolli. Endistes sotsialismimaades on vastutussüsteem reguleeritud ja seda saab kõrgelt hinnata.

· Parem otsustusprotsess tähendab, et ettevõtte heade üldjuhtimise standardite järgimine aitab kaasa otsuste tegemise paranemisele. Näiteks kui kommunikatsiooniprotsessi juhitakse tõhusalt, teevad ettevõtte juhatuse liikmed, juhid ja aktsionärid parema otsuse. See juhtub seetõttu, et hea suhtluse kaudu on nad rohkem informeeritud ja saavad paremini aru oma vastutusest. Sotsialistlikes riikides pööratakse kommunikatsiooniprotsessile vähem tähelepanu, mis vastavalt takistab otsuste tegemist.

· Parem vastavus, vähem konflikte tähendab, et olemasolev ettevõtte üldjuhtimise süsteem on kooskõlas kehtivate reeglite, seaduste, sidusrühmade õiguste ja kohustustega. Kui seda ei juhtu, hakkavad pooled esitama kaebusi kohtusse, mis läheb ettevõttele suuri summasid maksma. Endistes sotsialismimaades ei ole see probleem (täiustatud vastavus) täielikult lahendatud, mis viitab kaudselt sellele, et korporatsiooni omanikud esindavad korporatsioone kui riigist eraldiseisvaid üksusi ning see asjaolu on tingitud sellest, et korporatsioonidel on oma esindajad ( lobistid) valitsuses.

Erilist tähelepanu väärib tõsiasi, et korralik ettevõttejuhtimine on aluseks kapitali turgudele juurdepääsu parandamisele, mis omakorda on aluseks vaba kapitali kaasamisele nii aktsiate emiteerimise ja müügi kui ka krediidiressursside kaasamise kaudu. Hästi juhitud ettevõtteid vaadeldakse kui investorile orienteeritud ettevõtteid, mille puhul usaldatakse aktsionäride õigusi rikkumata kasumit teenida.

Hea ettevõtte juhtimine tähendab hästi kirjutatud aruandeid ja neis esitatud teabe läbipaistvust. Pärast selliste avalduste lugemist on investoritel laenuvõtvast ettevõttest tõeline ettekujutus. Seega suurendab (või vähendab) finantsaruandlus juhtimise väärtust. Majandusekspertide uuringu kohaselt selgus, et Lääne-Euroopas on aruandlus tähtsusetu 45 protsendi investorite jaoks, samaväärne 40 protsendi jaoks ja olulisem 15 protsendi jaoks. Ida-Euroopas on asi vastupidi. Siin on 15 protsendi investorite jaoks aruandlus vähemtähtis, 45 protsendi jaoks samaväärne ja 40 protsendi jaoks olulisem. Majandusekspert V. Kakabadze sõnul on selle põhjuseks asjaolu, et Ida-Euroopa riigid on endised sotsialistlikud riigid (Gruusia, Poola, Tšehhi, Ungari jt), madala arengutasemega ja ebapiisava turusuhete kogemusega. . Loomulikult on usalduse tase nende ettevõtete suhtes madalam kui Lääne-Euroopa – Saksamaa, Prantsusmaa, Inglismaa jne – ettevõtete suhtes. Põhja-Ameerika (USA ja Kanada) võrdsustatakse Lääne-Euroopaga ning Aasia, Ladina-Ameerika – Lääne-Euroopaga. Ida-Euroopa ja Aafrika.

Hea ettevõttejuhtimise eeliseks on juurdepääs odavale kapitalile. See saavutatakse kaasatud kapitali maksumuse (hinna) vähendamisega. Nagu teate, mida suurem on kapitali kaasamise risk, seda suurem on kulutus. Need riskid hõlmavad investorite õiguste rikkumise ohtu. Kui investorite õigused on piisavalt kaitstud, saab kapitali kaasamise kulusid vähendada. Lisaks kapitali kaasamise kulud ning riigi majandusliku ja poliitilise olukorraga seotud riskitase. See kehtib eriti arengumaade, sealhulgas Gruusia ja Aserbaidžaani kohta. Näiteks Gruusias on ka seadusandlik raamistik uus, reformid selles vallas pole veel lõppenud ning kõige selle tulemusena hoiduvad välisinvestorid Gruusia ettevõtetesse investeerimisest ja seda ajal, mil ettenägelikud investorid on valmis väljakujunenud investeerimisühingutesse investeerimise eest maksma lisatasusid. Selleks maksavad nad Venemaal preemiate näol 38 protsenti, Hiinas 25 protsenti, USA-s 14 protsenti, Poolas 23 protsenti jne.

Investorid seostavad ettevõtte üldjuhtimise praktilist taset selle varade väärtusega. Nende nägemuse järgi, kui ettevõtet juhitakse hästi, siis on ka tema varadel suurem maht. Tõepoolest, ettevõtte varade hulgas on selline vara nagu nõuded (nõuded). Selline võlg ettevõtte ees tekib tema toodete ostjatel järelmaksuga (30, 60, 90, 120 päeva). Nõuete summa on ettevõtte omand, kuid osamaksete tasumise tõttu suunatakse ettevõttest kõrvale. Kui ettevõtet õigesti juhitakse, on ilmne, et see võlg tagastatakse talle õigel ajal, kuid nõrga juhtimise korral võib nõuete tagastamine muutuda kahtlaseks või isegi halvaks. Viimasel juhul vähendab ta oma varasid. Veelgi enam, ettevõtte varade likviidsuse arvutamise metoodika järgi kuuluvad nõuded kõrge likviidsete varade hulka. Gruusias peetakse seda paradoksiks, sest 50–80 protsenti nõuetest jääb laekumata ja kantakse kahjumisse. Selle põhjuseks on ettevõtete nõrk juhtimine.

Hea ettevõttejuhtimise eeliseks on ka parema maine loomine. Maine, s.t. firmaväärtus on ettevõtte immateriaalne vara. Hästi juhitud ettevõtte firmaväärtus on kõrge väärtusega. Firmaväärtuse väärtuse tõus põhjustab usalduse kasvu ettevõtte toodete vastu, mis omakorda toob kaasa kõrge müügitaseme ja ettevõtte kasumlikkuse tõusu. Kuid sellistes endistes sotsialistlikes riikides nagu Gruusia ja Aserbaidžaan ei pöörata sellele asjaolule piisavalt tähelepanu. Näiteks hoolimata asjaolust, et Gruusias on viimastel aastatel ellu viidud olulisi majandusreforme, ei ole see küsimus veel lahendatud.

Gruusia majandusliku läbikukkumise üks põhjusi on see, et riigis puudub hea ettevõtte juhtimissüsteem. Ettevõtte juhid ja juhid ei pea end aktsionäride esindajateks, nende ees aruandekohustuslikeks ning saavad sageli isiklikku kasu aktsionäride või ettevõtte arvelt. Samuti tuleb märkida, et Gruusia keerulised maksualased õigusaktid põhjustasid moonutatud juhtimistavade juurutamist, eelkõige asjaolu, et ettevõtte juhid olid sunnitud juurutama "musta" ja "valge" raamatupidamist.

2008. aastal viis rahvusvaheline finantskorporatsioon IFC läbi ettevõtte juhtimise uuringu 150 Gruusia ettevõttes. Ta tegi sarnase uuringu 2004. aastal. Viimase uuringu kohaselt selgus, et „Viimase 3 aasta jooksul on Gruusia ettevõtete ettevõtte juhtimises toimunud soovitavad muutused; kuigi teadmised ettevõtte juhtimisest on kõvasti paranenud, pole "teadmiste ja truuduse" osas edusamme. Rikkumisi esineb endiselt ka muudes ettevõtte juhtimise küsimustes, eelkõige:

· Omandiõigus ja kontrolli lahusus. Enamik kontrollaktsiatest tegutseb samamoodi nagu peadirektor ja on esindatud nõukogus. Isegi neil ettevõtetel, kes teevad vahet omandil ja kontrollil, on see kirjas ainult paberile. Sellistel ettevõtetel on reeglina nõrk aruandlus- ja kontrollistruktuurid, enamus kontrollivaid aktsionäre teostab enda üle järelevalvet direktori või nõukogu liikme rollis.

IFC uuringu järgi selgus ka, et vaid 50 protsendil Gruusia ettevõtetest on aktsionäridel juurdepääs bilansiga tutvumisele, 41,3 protsendil - kasumiaruandega tutvumine, 25,3 protsendil - omakapitali muutustega tutvumine. , 19,3 protsenti - kontrollpaki omanike isikutega tutvumine.

Muidugi on probleeme ka välisfirmadel, kuid endistes sotsialismimaades on neid rohkem, mis tuleneb eelkõige sellest, et postkommunistlikud riigid pole veel turupsühholoogiale üle läinud.

Bibliograafia:

1. Drucker P. Juhtimise ülesanded XXI sajandil. Õpetus. M., 2007 -472 lk. (Vene keeles)
2. Kruglova N.Yu. Ettevõtluse (ettevõtluse) alused: õpik. M., 2010 - 480 lk. (Vene keeles)
3. Kakabadze V. Investeeringud ja projektijuhtimine. Kirjastus "Meridian", Thbilisi, 2011 - 376 lk. (gruusia keeles)
4. Kakabadze V. Ärijuhtimine (täiuslikkuse kaksteist sammu). Kirjastus "Meridian", Thbilisi, 2011 - 314 lk (gruusia keeles)
5. Ettevõttejuhtimise juhend, Gruusia, Rahvusvaheline Finantskorporatsioon – IFC. Aruanne, Thbilisi, september 2010 - 311 lk. (gruusia ja inglise keeles)
6. Statistikabülletään "Ettevõtlus Gruusias, statistiline teave". Kirjastus "Lahku. Riik, Thbilisi, 2010 - 202 lk. (gruusia keeles)
7. Chanturia L. Ettevõtte juhtimine ja juhtimisvastutus äriühinguõiguses. Samartali kirjastus, Thbilisi, 2006 - 403 lk (gruusia keeles)

Ettevõtete seadusandluse arengutrend üle maailma on suunatud eelkõige ettevõtte üldjuhtimise kvaliteedi parandamisele. Hea ettevõtte juhtimine on ettevõtte finantsläbipaistvuse ja juhtivtöötajate vastutuse võti. Suurenenud tähelepanu selle ärisuhete valdkonna reguleerimisele on suuresti tingitud mitmetest suurtest ettevõtete skandaalidest, mis toimusid 1990. aastate lõpus. ja selle sajandi alguses Maxwell Group, Mirror Group, Enron ja mitmed teised USA korporatsioonid, Vivendy universaalne Prantsusmaal, Parmalat Itaalias jne). Hea ühingujuhtimise reeglite mittejärgimisel ähvardab ettevõtet mitte trahvid, vaid maine kaotus kapitaliturul ja vastaspoolte usaldamatus. See toob kaasa investorite huvi vähenemise ja aktsiahindade languse ning piirab välisinvestorite võimalusi edasiseks tegutsemiseks ja investeeringuteks. Seetõttu peavad lääne korporatsioonid investeerimisatraktiivsuse säilitamiseks väga tähtsaks ettevõtte üldjuhtimise reeglite ja regulatsioonide järgimist.

Mõiste "ettevõtte juhtimine", mis inglise keeles kõlab nagu ettevõtte juhtimine, ajalooliselt tekkis 1980. aastate alguses. algul USA-s, seejärel levis Euroopasse. Venemaal on see termin muutunud populaarseks alates 1990. aastate lõpust. Ent mõistet "ettevõtte juhtimine" tõlgendatakse erinevalt. Aktsionäride ja Investorite Õiguste Kaitse Liidu küsitluse kohaselt küsimusele "Mis on ühingujuhtimine?" 42% vastas, et see on ettevõtte juhtimise protsess, 36% - suhe juhatuse, juhatuse ja aktsionäride vahel, 22% - ei tea, mis on ettevõtte juhtimine.

Ettevõttejuhtimine on ühingujuhtimise kui juhtimise lahutamatu osa teooria põhikontseptsioon, seetõttu puudutavad olemasolevad tööd peamiselt ühingujuhtimise majanduslikke aspekte. Nõustuda tuleb O. V. Osipenko seisukohaga, et valdav enamus lähenemistest ühingujuhtimise ülesannete, põhimõtete ja mustrite süstemaatilisele esitamisele on traditsiooniline juhtimine, s.t. "oskusteave" intellektuaalse palgatööga inimestele.

Samas on ka õigusteaduses välja töötatud teatud käsitlused mõiste "ettevõtte valitsemine" määratlemisel.

Teoreetilises plaanis võib ettevõtte üldjuhtimise üle arutleda erinevatest aspektidest, seega võib selle mõiste definitsioone olla palju. Mõned autorid mõistavad ettevõtte juhtimist ettevõtte sisemiste juhtimisprotsesside kogumina, teised piirduvad selle mõistega ainult juhatuse toimimisega, teised käsitlevad ettevõtte juhtimist vähemusaktsionäride õiguste rikkumise kontekstis. Juhtimist käsitlevas kirjanduses määratletakse ettevõtte juhtimist ettevõtte huvide pideva järjestikuse tagamise kaudu ja see väljendub ettevõtte kontrollis. Teistes töödes käsitletakse ettevõtte juhtimist kui ettevõtte organisatsioonilise ja juriidilise registreerimise korraldamist, organisatsiooniliste struktuuride optimeerimist, ettevõttesiseste ja -vaheliste suhete loomist vastavalt aktsepteeritud eesmärkidele.

Väliskirjanduses eksisteerivad ettevõttejuhtimise definitsioonid keskenduvad formaalsetele reeglitele ja institutsioonidele ning hõlmavad mitte ainult ettevõtete sisemist struktuuri, vaid ka nende väliskeskkonda.

Kehtivates õigusaktides ühingujuhtimise mõiste definitsioon puudub, küll aga on see olemas mõnes teises normatiivaktis. Eelkõige viitab Venemaa Panga 13. septembri 2005. aasta kirjas nr 119-T „Krediidiasutuste ühingujuhtimise korraldamise tänapäevaste lähenemisviiside kohta” ühingujuhtimine krediidiasutuse tegevuse üldisele juhtimisele, mida teostab tema poolt. liikmete (aktsionäride) üldkoosolek, juhatus (nõukogu) ning hõlmab nende suhete kogumit (nii sisedokumentidega reguleeritud kui ka vormistamata) krediidiasutuse ainsa täitevorgani, kollegiaalse täitevorgani ja teiste huvitatud isikutega. osapooled seoses: krediidiasutuse strateegiliste eesmärkide määramisega; tööjõutegevuseks stiimulite loomine, mis tagavad, et krediidiasutuse juhtorganid ja töötajad teevad kõik krediidiasutuse strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalikud toimingud; krediidiasutuse osalejate (aktsionäride), juhatuse (nõukogu) ja tegevorganite, võlausaldajate, hoiustajate ja teiste huvitatud isikute huvide tasakaalu (kompromissi) saavutamine; Vene Föderatsiooni õigusaktide, krediidiasutuse asutamis- ja sisedokumentide ning kutse-eetika põhimõtete järgimise tagamine.

Ettevõtte üldjuhtimise definitsioon sisaldub ühingujuhtimise koodeksis (Governance). Seega on 1999. aasta mais OECD poolt vastu võetud ühingujuhtimise põhimõtetes (muudetud 2004. aastal) ühingujuhtimise all mõistetud ettevõttesisest vahendit, millega tagatakse ettevõtete tegevus ja kontroll nende üle, sealhulgas juhatuse vaheliste suhete kogum. ettevõtte juhtimine, haldamine), selle juhatus (nõukogu), aktsionärid ja muud sidusrühmad ( Sidusrühmad). Ettevõtte juhtimine on struktuur, mida kasutatakse ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite määratlemiseks ja kontrollimiseks.

Venemaa ettevõtete käitumiskoodeks, mida Föderaalne Väärtpaberituru Komisjon (FCSM) 2002. aastal soovitas kasutada, määratles ettevõtte juhtimise mõiste ettevõtte käitumise kontseptsiooni kaudu. Eelkõige kirjutati ettevõtte käitumiskoodeksi sissejuhatuses järgmist: „Ettevõtte käitumine on mõiste, mis hõlmab mitmesuguseid äriüksuste juhtimisega seotud toiminguid“ .

Venemaa uus ühingujuhtimise tava, mida soovitas Venemaa Panga 10. aprilli 2014. aasta kirjas nr 06-52/2463, toob välja mõiste "ettevõtte juhtimine" – mõiste, mis hõlmab täitevorganite vaheliste suhete süsteemi. JSC, selle juhatus, aktsionärid ja muud sidusrühmad. Ühingujuhtimine on vahend ettevõtte eesmärkide ja nende saavutamiseks vajalike vahendite kindlaksmääramiseks, samuti aktsionäride ja teiste huvitatud isikute tõhusa kontrolli tagamiseks ettevõtte tegevuse üle.

Hea ühingujuhtimise põhieesmärgid on luua tõhus süsteem aktsionäride poolt pakutavate vahendite turvalisuse ja nende efektiivse kasutamise tagamiseks, vähendades riske, mida investorid ei oska hinnata ega aktsepteerida, ning vajadust neid pikaajaliselt hallata. investorite osaga kaasneb paratamatult ettevõtte investeerimisatraktiivsuse ja aktsiate väärtuse langus.

Juhtimise küsimused üldiselt ja ettevõtete üldjuhtimise küsimused on tänapäeval muutumas ülitähtsaks. Saab rääkida juriidilise isiku juhtimisest, vara valitsemisest, aktsiate valitsemisest.

Mida tähendab juhtimine? Juhtimine on erineva iseloomuga (bioloogiliste, sotsiaalsete, tehniliste jne) organiseeritud süsteemide element ja samal ajal funktsioon, mis tagab nende struktuuri säilimise, tegevusviisi säilimise, programmi ja eesmärkide elluviimise. tegevust. Juhtimise all mõistetakse protsesside kogumit, mis tagavad sihipäraste tegevuste väljatöötamise ja rakendamise kaudu süsteemi säilimise antud olekus ja (või) selle üleviimise organisatsiooni uude, elulisemasse olekusse.

Kontrollitoimingute väljatöötamine hõlmab vajaliku teabe kogumist, edastamist ja töötlemist, otsuste tegemist, mis sisaldab tingimata ka kontrollitoimingute määratlemist.

Juhttoimingu all mõistetakse mõju kontrolliobjektile, mille eesmärk on saavutada kontrolli eesmärk. Järelikult on juhi tulemus juhtimisotsus, mis lähtub eesmärgist (eesmärgi seadmisest).

Kui juhtimine mõjutab, siis on olemas:

• - keskkond (juhtimissüsteem);
• - vahendid (juhtimismehhanism);
• - tegevused (juhtimisprotsess).

Iga organisatsioon koosneb kahest suurest alamsüsteemist - juhtivast (juhtimise teema - S) ja juhitud (kontrolliobjekt - O). Juhtimissuhete olemus on seos juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Kontrollisubjekt töötab välja teatud otsused, toob need juhtimisobjektile ja saab tagasisidet selle otsuse täitmise kohta objekti poolt. Juhtida tähendab ennustada ja planeerida, korraldada, käsutada, koordineerida ja kontrollida.

Kui ettevõtte juhtimisel rakendada juhtimisteooria üldsätteid, siis kõige lihtsustatud kujul on juhtimise objektiks ettevõte ise ja juhtimise subjektiks ettevõtte organid, kes protsessi läbi viivad. teatud vahendite haldamine teatud tulemuste saavutamiseks. Sellega seoses esitletakse korporatsiooni - juhtimisobjekti - teatud viisil korraldatud kinnisvarakompleksina, mida juhitakse. Ettevõte toimib keskkonnana (juhtimissüsteemina), juhtimisvahendiks (mehhanismiks) on ettevõtte organid, tegevused (juhtimisprotsess) seisnevad erinevate tehingute (toimingute) tegemises ettevõtte nimel ja huvides.

Seoses ettevõtte juhtimisega räägime organitest, mille kaudu ettevõte omandab tsiviilõigused ja võtab endale tsiviilkohustusi (Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikli 53 punkt 1). Enamik kaasaegseid ühinguõiguse valdkonna spetsialiste jagab vaadet juriidilise isiku kehale kui selle organisatsiooniliselt formaliseeritud osale, mis kujundab ja väljendab juriidilise isiku tahet ning suunab selle tegevust. Nagu märgib V. P. Mozolin, on juriidilise isiku olemuse kindlaksmääramisel peamine määrata kindlaks juriidilise isiku juhtorganite struktuur ja konkreetsed isikud, kes määravad juriidilise isiku suuna ja on volitatud tegema otsuseid konkreetsete aspektide kohta. juriidilise isiku tegevusest.

S. D. Mogilevski toob välja järgmised juriidilise isiku organi olulised tunnused: 1) juriidilise isiku organ on juriidilise isiku teatav institutsionaliseeritud osa, mida esindab kas üks või mitu isikut; 2) juriidilise isiku organ moodustatakse seaduse ja asutamisdokumentidega määratud korras; 3) juriidilise isiku organil on teatud volitused, mille elluviimine toimub tema enda pädevuse piires; 4) juriidilise isiku testamendi moodustamine ja tahe vormistatakse juriidilise isiku organite eriaktide vastuvõtmisega, mille liigid määratakse kindlaks seadusega.

Juriidilise isiku organid kuuluvad seaduse alusel loomisele ja osalevad vahetult tema tahte kujunemises ja välises tahteavalduses, mis on oluline kolmandate isikute – lepingupartnerite – huvide seisukohast. juriidilise isiku. Korporatsiooni kollegiaalsed organid on tahet kujundavad organid ja ainsad organid on tahet kujundavad organid.

Korporatsiooni organid koosnevad konkreetsetest isikutest, kes on valitud (määratud) seadusega ettenähtud viisil (või seaduses sätestatud juhtudel ühingu põhikirjaga määratud viisil), kellele on usaldatud kohustus tegutseda vastavalt järgima seadust ja asutamisdokumente ettevõtte nimel ja huvides heas usus ja mõistlikult. Samas, nagu märgib V. K. Andreev, ei avaldu sisesuhted majandusühiskonna osaliste ja ühiskonna enda vahel otseselt, vaid korporatsiooni ja selle keha vahelise suhte kaudu. Korporatsioonis osalejad, kes väljendavad oma tahet, osaledes üldkoosolekul ühingu kõrgeima organina, kujundavad selle tahte ühingu kõrgeima organina. Korporatsiooni välisesse vormi riietatud liikmete poolt moodustatud tahteavaldus on omakorda kohustuslik nii ühingu täitevorganile kui ka korporatsiooni liikmetele endile. Selline olukord ei ole tsiviilõiguslikule regulatsioonile tüüpiline, kuna üldjuhul on tsiviilkäibes subjektid üksteisest sõltumatud ja sõltumatud ega saa seetõttu vahetult osaleda vastaspoole tahte kujunemises.

Kuid artikli lõige 4 Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikkel 53 sätestab, et juriidilise isiku ja selle organitesse kuuluvate isikute vahelisi suhteid reguleerib Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik ja selle alusel vastu võetud juriidilisi isikuid käsitlevad seadused. Lähtudes sellest sättest, samuti ärisuhete kontseptsioonist, mis on sätestatud artikli lõikes 1. Vene Föderatsiooni tsiviilseadustiku artikli 2 kohaselt reguleerib ühingu ja ettevõtte organite vahelisi suhteid tsiviilõigus. Nad toimivad juhtimissuhetena.

Seetõttu on eelnevast lähtudes eelkõige ettevõtte juhtimine korporatiivsete organite tegevus juhtimise kohta, et tõhustada ja korraldada suhteid ettevõtte sees, samuti esindada seda väljaspool.

Pidades ettevõtte juhtimist JSC-s "juhtimistegevuse kõrgeimaks tasemeks", tõlgendab S. A. Masyutin seda kui "kaasaegset, progressiivset juhtimistegevuse tüüpi majandussüsteemis, mida iseloomustab ettevõtte strateegia olemasolu, juhtide korporatiivne tööstiil kõik tasemed, ettevõtte kultuur, finants- ja teabe avatus, emiteeriva ettevõtte aktsionäride ja muude väärtpaberite omanike õiguste kaitse süsteem” .

Korporatiivjuhtimise kui korporatiivsete organite tegevuse definitsioonid on ka õigusteaduses. Eelkõige märgib T. V. Kashanina, et ühingujuhtimine pole midagi muud kui majandusüksuste juhtorganite tegevus. E. A. Suhhanov märgib, et "ühingujuhtimise süsteemi all mõistetakse seaduse juhiste alusel loodud äriühingute organite kui tsiviilõiguslike juriidiliste isikute süsteemi ja pädevust".

Samas ei piirdu ühingujuhtimine ainult ettevõtte organite juhtimistegevusega. Eelkõige K). S. Kharitonova märgib, et ettevõtte valitsemise taandamine hierarhia ja korporatiivsete organite moodustamise järjekorra küsimustele ei paljasta täielikult selle nähtuse sisu. Ettevõtte üldjuhtimise ja JSC juhtimise vahelise seose kohta vaata joonist fig. 2.1.

Riis. 2.1.

Ettevõtte juhtimine, s.h. seaduse juhiste alusel loodud ühingu organite tegevus on oluline mitte ainult aktsionäridele endile, eriti vähemusaktsionäridele, kelle õigusi ja huve tuleb kaitsta nende aktsionäride tegevuse ja kuritarvitamise eest, kes kontrollivad JSC-d. ja moodustada selle juhtkond, aga ka kolmandatele isikutele – vastaspooltele JSC, kes sõlmivad temaga mitmesuguseid majandussuhteid. Just vastaspooled peavad teadma, milline isik või isikud on volitatud ühingu nimel tegutsema, kas tehingu sooritamiseks on vaja ühingu kollegiaalse organi nõusolek jne. Lõpuks on ettevõtte juhtimine oluline ka kohalikule elanikkonnale (näiteks töökohtade pakkumise, sotsiaalse infrastruktuuri loomise jms) ning kohalikele ja riigiasutustele (näiteks ettevõtte nõuete täitmise osas). keskkonna- ja keskkonnaalased õigusaktid, linnategevuse elluviimine, maksude maksmine jne).

Teatavasti nõuab ettevõtete juhtimine erinevate huvide tasakaalu: aktsionärid, juhid, muud sidusrühmad (töötajad, töövõtjad, kohalik elanikkond). Sellest vaatenurgast ei tähenda ühingujuhtimine mitte ainult ettevõtte organite juhtimistegevust, vaid ka ettevõtte aktsionäride (liikmete) suhtlemist ettevõtte organitega, ettevõtte organite koostoimet teiste organisatsioonidega. huvitatud isikud.

Ettevõtte juhtimine eeldab ühelt poolt kolme peamise huvigrupi koostoimet: aktsionärid (vähemus- ja suuraktsionärid), ettevõtte kollegiaalne organ (juhatus või nõukogu) ja täitevorgan (tippjuhid). Teisest küljest on see ettevõtte enda (keda esindavad tema organid) suhtlemine teiste huvitatud osapooltega (töötajad, töövõtjad, avalikkus, riik ja kohalikud omavalitsused) (joonis 2.2).

Riis. 2.2.

Ühingujuhtimise kui pidevate ja objektiivsete huvide konfliktide sfääri põhiülesanne on hoida juhtimisprotsessis tasakaalu aktsionäride huvide ning kollegiaalse organi ja täitevorgani (juhtkonna) vajaduste vahel, vastutuse tasakaal nende huvigruppide vahel: kollegiaalne organ aktsionäride ees, täitevorgan (juhtkond) kollegiaalse organi ees ja lõpuks korporatsioonid ühiskonna ees. "Laiemas kontekstis mõistetakse ettevõtte juhtimist kui protsessi, mis koordineerib kõigi ettevõtte hüvedes osalejate - aktsionäride, juhtide, väliste võlausaldajate, töötajate, tarnijate ja tarbijate, erinevate valitsustasandite - huve," märgib A. N. Lyakin ja lisaks kirjutab: - Stiimulite kogum ja korporatiivpartnerite tegevusele seatud piirangud on üles ehitatud nii, et iga grupi heaolu kasv on saavutatav ainult ettevõtte töö tasuvuse suurendamise kaudu, mitte aga mõne osaleja kulul.

Seetõttu on ühingujuhtimine peamiste huvigruppide (aktsionärid, kollegiaalne organ, täitevorgan), aga ka sidusrühmade (töötajad, töövõtjad, avalikkus, riigi- ja kohalikud omavalitsused jne) vaheline suhtlus. Nagu märgib D. M. Mihhailov, tundub kõige vastuvõetavam defineerida ettevõtte juhtimist kui suhete ja suhtluse süsteemi ettevõtte juhtide ja selle omanike (aktsionäride (investorite)) vahel ettevõtte tegevuse efektiivsuse tagamise ja omanike (aktsionäride) huvide kaitsmise küsimustes. (investorid)), samuti muud huvitatud isikud (võlausaldajad, partnerid, kliendid, ettevõtte töötajad, piirkondlikud ametiasutused jne) - kaasomanikud. Või mis on tema hinnangul oma olemuselt lähedane, “ettevõtte juhtimine on vastastikuse ja vastastikuse sõltuvuse süsteem, mis peegeldab ettevõtte juhtorganite, aktsionäride, sidusrühmade huve ja mille eesmärk on saada maksimaalset kasumit igat liiki ettevõtte tegevusest vastavalt kohaldatavate siseriiklike õigusaktidega ja võttes arvesse selle valdkonna rahvusvaheliselt tunnustatud standardeid.

Sama lähenemine ettevõtte valitsemise mõiste defineerimisele on olemas ka õigusteaduses. "Aktsiaseltsi juhtimisel mõistame osalejatevahelise suhtluse mehhanismi või süsteemi ja viise, kuidas nad oma huve esindavad," kirjutab E. P. Gubin. - Ettevõtte juhtimissüsteem on organisatsiooniline mudel, mille järgi aktsiaselts peab esindama ja kaitsma oma investorite huve.

I. S. Shitkina mõistab ettevõtte juhtimist kui mõjutamismeetodite kogumit või protsessi, mille abil juhitakse ettevõtete tegevust. D. V. Lomakin leiab, et juhtimine on tegevuste tõhustamise, reguleerimise protsess ning organisatsiooni juhtimine tähendab selle arengu põhisuundade kindlaksmääramist, sellele eesmärkide seadmist ja nende saavutamisele kaasaaitamist. Ya. M. Gritansi sõnul on ettevõtte juhtimine "koostöösuhetes osalejate põhimõtete, normide, reeglite ja käitumismeetodite süsteem, mis määrab ühistegevuse tulemusena teatud eesmärkide saavutamise". L. B. Lgeev märgib, et mõiste "ettevõtte juhtimine" tähendab suhete hierarhilist ühtsust, mis arenevad äriorganisatsiooni toimimise protsessis.

Ettevõtte põhiliste huvigruppide (aktsionärid, kollegiaalne organ, täitevorgan) interaktsiooni tulemusena tekivad mitmesugused suhted, sealhulgas suhted juhtimisvaldkonnas, s.o. suhted, mis on seotud ühingu organite tegevusega, samuti suhted, mis tekivad seoses aktsionäride juhtimises osalemise õiguse teostamisega (juhtimissuhted). Erinevad huvirühmad (nn sidusrühmad) – töötajad, töövõtjad, reguleerivad valitsusasutused, avalikkus, kellega ettevõte suhtleb oma organite kaudu. Vastavalt sellele on ettevõtte juhtimine juhtimissuhted, s.o. ühingu juhtimise (juhtorganite tegevuse) ja aktsionäride juhtimises osalemise õiguse (juhtimisõiguse) kasutamise tulemusena tekkivad suhted, samuti suhted, mis tekivad ühingu ja ühingu reguleerimisalasse kaasatud isikute vahel. oma majandustegevust ja omab sellest tegevusest teatud huvisid (välissuhted sidusrühmadega).

Eelkõige Yu. B. Vinslav lähtub ühingujuhtimise laiast tõlgendusest, tuues välja, et „ühingujuhtimine on juhtimissuhete süsteem vastastikku mõjutavate majandusüksuste vahel nende huvide allutamise ja ühtlustamise osas, tagades nende mõlema ühistegevuse sünergia. ja nende suhted väliste vastaspooltega (valitsusorganitega) seatud eesmärkide saavutamisel” .

Sama lai tõlgendus ettevõtte juhtimisest on olemas ka õigusteaduses. Niisiis on O. V. Osipenko sõnul ettevõtte juhtimine "majandusüksuste omanike ja juhtide, aga ka erinevate ettevõtete ühenduste vaheliste suhete kogum, mis rakendavad oma toimimise lühiajalisi (taktikalisi) ja pikaajalisi (strateegilisi) eesmärke. areng”. V. V. Dolinskaja arvates võib ühingujuhtimisest rääkida kui „õigusnormidega reguleeritud organisatsiooniliste ja varaliste suhete süsteemist, mille abil aktsiaselts (korporatiivne organisatsioon) rakendab, esindab ja kaitseb oma investorite huve. , eelkõige aktsionärid”. A. E. Shastitko järgi on ettevõtte valitsemine määratletud kui üksikisikute või inimrühmade vaheliste suhete kogum, mis põhineb omandiõiguse eraldamisel juhtimisõigustest (kontrolliõigused).

S. D. Mogilevsky märgib, et ettevõtte juhtimine on pidev ja sihipärane mõjutamine äriüksuse tegevussfääris, ettevõtte huvide ringis või töösuhetega seotud inimeste käitumisele. See mõju realiseerub nende isikute vahel tekkinud juhtimissuhete kaudu ettevõtte valitsemise subjekti ja objekti vahel.

NN Pakhomova peab ettevõtte juhtimist ettevõtte omandisuhete rakendamise vormiks. Sarnasel ametikohal on ka I. N. Tkatšenko, kuid kelle arvates mõistetakse ühingujuhtimise all tegevust, mis on seotud ettevõtte toimimisega, selle eesmärkidega ning subjektidevahelistest varasuhetest ja korporatiivsuhetes osalejate huvidest tulenevate tegevustena.

Lähtudes arvukate ühingujuhtimise mõiste defineerimise käsitluste analüüsist, võib järeldada, et ühingujuhtimine on eelkõige JSC organite mõju ettevõttele endale; samal ajal teostavad AS-i organid seadusega reguleeritud juhtimistegevust (juhtimistegevust) ning aktsionärid teostavad seaduses sätestatud juhtimisõigusi, eelkõige õigust moodustada ühingu kõrgeim organ (testamenti moodustav organ).

Aktsiaseltsi tegevust ja juhtimist teostades tegutsevad ühingu organid AK nimel ja huvides, esindades ühingut väljaspool. Seetõttu on ühingujuhtimine ka suhtlus nii JSC organite, nende ja aktsionäride vahel kui ka ettevõtte organite ja kõigi huvitatud poolte (töötajad, töövõtjad, avalikkus, kohalikud ja riigiasutused jne) vahel. milleks on erinevate seaduses sätestatud huvide tasakaal. Sellega seoses juhtis Vene Föderatsiooni konstitutsioonikohus tähelepanu sellele, et "kui Vene Föderatsiooni põhiseaduse artikli 71 (punktid "c" ja "o") alusel reguleeritakse äriorganisatsioonide ettevõtlustegevust, sealhulgas aktsiaseltside puhul on föderaalseadusandja kohustatud arvestama, et aktsiaseltside seadusandluse üks peamisi ülesandeid on tagada võlausaldajate ja aktsionäride, aktsionäride ja juhtkonna, aktsionäride - omanike õigustatud huvide tasakaal. suured aktsiapaketid ja vähemusaktsionärid, võttes arvesse asjaolu, et Vene Föderatsiooni põhiseaduses on sätestatud põhimõte, et inim- ja kodanikuõiguste ja -vabaduste kasutamine ei tohi rikkuda teiste isikute õigusi ja vabadusi (artikkel 17, 3. osa), ning tagab igaühele tema õiguste ja vabaduste kohtuliku kaitse (artikkel 46, I osa)”.

• Arvatakse, et mõiste "ettevõtte juhtimine" võttis 1984. aastal kasutusele R. I. Tricker. Vaata: Tricker R. I. Ettevõttejuhtimine. Aldershot, Gower, 1984.
• URL: http://www.corp-gov.ru/vote.php3.
• Cherezov A. V., Rubinshtein G. B. Korporatsioonid. Ettevõtte juhtimine. M. : Majandus, 2006; Kukura S.P. Ettevõtte juhtimise teooria. M.: Majandus, 2004;Knysh M.I., Tyutikov Yu.P. Ettevõtete strateegiline juhtimine: õpik, toetus.Peterburg, 1996; Ivaškovskaja I. V. Ettevõttejuhtimise probleemvaldkond: uurimisideed ja tulemused // Kaasaegse Venemaa majandusteadus. 2008. Nr 1.S. 132-141.
• Osipenko O. V. Ettevõtte juhtimise institutsioonid ja aktsionäride konfliktid Venemaal. M., 2004. S. 12.
• Vaata selle kohta: Äriõigus: koolituskursus / otv. rsd. I. S. Šitkina. M., 2011.S. 572-574; Makarova OA Äriõigus: loengute kursus. M., 2010. S. 12-19.
• Vaata: Denisov A. Yu., Zhdanov S. A. Ettevõtte ja korporatsiooni majandusjuhtimine. M., 2002; Kudelya A. D. Ettevõtte strateegiline juhtimine / toim. B. A. Traineva. M., 2000; Radygin A. D. Ettevõtte üldjuhtimise normid Venemaal ja ELis: ühinemise väljavaated // Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya. 2004. nr 4. C. 14-26; Maaotip S. A. Ettevõttejuhtimise mehhanismid: teaduslik monograafia. M., 2002; Mashchenko VE System ettevõtte juhtimine. M., 2003; Khrabrova I. A. Ettevõtte juhtimine. Integratsiooniprobleemid: sidusettevõtted, organisatsiooni ülesehitus, integratsiooni dünaamika. M., 2000; Kurchakov R. S. Ettevõtte juhtimine Kaasan, 2000; Orekhov S. A., Seleznev V. A. Kaasaegne ettevõtte juhtimine: teooria ja praktika probleemid. M., 2004; Tepman LN Ettevõtte juhtimine: õpik, toetus. M., 2009.
• Kudelya AD dekreet. op. S. 328.
• Khrabrova I. A. dekreet. op. S. 63; Ettevõtte juhtimine: õpik, toetus. Rostov n/a, 2007. S.I.
• Vaadake selle kohta: Mihhailov D. M. Tõhus ettevõtte juhtimine (Vene majanduse praeguses arengujärgus): uchsbno-prakt. toetust. M. : KnoRus, 2010. Lk 28-29; Zhigley I. V., Raboshuk A. V. Ettevõtte valitsemise hetkeseis: ettevõtete konfliktide eeldused // Rahvusvaheline raamatupidamine. 2012. nr 44.
• Ettevõtte käitumiskoodeks. M., 2002. S. 4.
• Riigivara haldamise sisu ja kontseptsiooni kohta vt: Yu. K. Tolstoi Omandiõiguste sisu ja tsiviilõiguslik kaitse NSV Liidus. L., 1955. S. 91; Venediktov L. V. Riigisotsialistlik omand. M.; L., 1948.S. 328-329; Andreev VK Riigiomandi õigus Venemaal. M., 2004. S. 153-158; Talapina E.V. Riigivara haldamine. SPb., 2002. S. 85-97; Radygin A. D., Malginov G. II. Riigivara Venemaa ettevõtetes: juhtimise tõhususe probleemid ja riikliku reguleerimise ülesanded. Üleminekumajanduse Instituut. URL: http://www.nasledie.ru; Polovinkin II. D., Savtšenko A. V. Riigivara haldamise alused Venemaal: teooria ja praktika probleemid. M., 2000. S. 46-59; Andreev Yu. N. Riigi osalemine tsiviilõiguslikes suhetes. SPb., 2005. S. 75-84.
• Vt näiteks: Vene Föderatsiooni presidendi 30. septembri 1995 dekreedid nr 986 "Föderaalomandis olevate aktsiate haldamise ja võõrandamise otsuste tegemise korra kohta"; erastamisprotsessis. Aktsiaseltside riiklike aktsiapaki valitsemise kohta vt: Riigivara haldamine: õpik / toim. V. I. Koškin. M., 2002. S. 381-411; Achpatov A. A. Aktsiate ja aktsiate tõhus juhtimine. Moskva: Erastamis- ja Ettevõtluskõrgkool, 2000.
• URL: http://cde.osu.ru/dc...n/coursell24/tt.html.
• Ogarkov A. A. Organisatsiooni juhtimine: õpik. M.: Eksmo, 2006. S. 51.
• Juhtimise klassika / toim. M. Warner. SPb., 2001. S. 842. Vt ka: Vesnin V.R. Juhtimise alused: õpik. M., 1996. S. 12-13; Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: õpik. M., 2000. S. 250-257.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

Kursuse töö

teemal: " Edutegurite võrdlusuuringudvälis- ja Venemaa korporatsioonid"

Sisu

• Sissejuhatus
• Peatükk 1. Ettevõtte üldjuhtimise põhiaspektid
• 1.1 Korporatiivsuhete olemus ja teemad
• 1.2 Ettevõtte üldjuhtimise mehhanismid
• Peatükk 2. Jaapani ja Venemaa korporatsioonide tegevuse võrdlev analüüs
• 2.1 Toshiba Corporationi arenduslugu ja juhtimissüsteem
• 2.2 Ettevõtte JSC "Russian Electronics" strateegilised tegevusvaldkonnad
• 3. peatükk
• 3.1 Soovitused JSC "Russian Electronics" direktorite nõukogu tegevuse parandamiseks
• 3.2 Ettevõtte juhtimissüsteemi mudeli rakendamine JSC-s "Russian Electronics"
• Järeldus
• Bibliograafia
• Rakendused

Sissejuhatus

Venemaa uue majandusajaloo võib tinglikult jagada kahte etappi. Esimene oli see, kui institutsionaalsed muutused makrotasandil mängisid majanduses domineerivat rolli. Teine on olukord, kus institutsionaalsed ümberkujundamised koonduvad peamiselt üksikute ettevõtete ja nende ühenduste tasandile.

Üldiselt osutus Venemaa makrokeskkond ettevõtete ja ettevõtete arendamiseks ainulaadseks isegi teiste maailma kogukonna liikmetega võrreldes järgmistel põhjustel:

1) tsiviilsektori üldiselt mahajäänud tehnoloogiline struktuur ja sõjatööstuskompleksi kõrge tehnoloogiline potentsiaal;

2) mitmete fundamentaalteaduste harude kõrge arengutase;

3) suurte ja ülisuurte tööstusettevõtete suur osatähtsus tootmisvõimsuste struktuuris, kõrge kaubamonopoli tase;

4) erinevate tööstusharude ebaühtlane areng üldises tööstusdepressiivses stabiliseerumises;

5) finantssüsteemi nõrkus, riigi suur sise- ja välisvõlg;

6) ebasoodne investeerimiskliima, pikaajaline investeerimisaktiivsuse langus majanduses;

7) varimajanduse suur osakaal ja kasv, legaalsele turule sisenemise kõrged tehingukulud, omandiõiguste kaitse kulud, laialt levinud korruptsioon;

8) lepingusüsteemi nõrkus, lepingute riikliku kaitse madal tase, seaduste, presidendi seadluste, valitsuse ja teiste riigiorganite otsuste mittetäitmise traditsioonid;

9) ühiskonna poliitiline ebastabiilsus, ühtsuse puudumine ühiskonnas ja jõustruktuurides sotsiaal-majanduslike muutuste konkreetsete eesmärkide küsimuses.

On ilmne, et tänaseks on makrotasandi institutsionaalsete reformide reservid praktiliselt ammendatud. Rääkides muutustest mikrotasandil, peame eelkõige silmas muutusi ettevõtete struktuuride tasandil. Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete tingimusteta tähtsuse juures suudavad tagada (maailmamajanduse globaliseerumise kontekstis) just suured struktuurid, millel on tohutud oma rahalised ressursid, aga ka märkimisväärsed võimalused nende ligimeelitamiseks. ) Venemaa majanduse areng ja kasv. Seetõttu tingib praegune majandusolukord vajaduse leida võimalusi ettevõtete struktuuride efektiivsuse parandamiseks, rikete põhjuste analüüsiks ja arengut takistavateks teguriteks. Need asjaolud viivad asjakohasust see uuring.

Sihtmärk muidugi tööd - tuginedes sise- ja maailmamajanduse viimaste arengusuundade teoreetiliste ja metoodiliste sätete analüüsile ning praktilistele kogemustele, töötada välja ettepanekud ja soovitused ettevõtte üldjuhtimise tõhustamiseks.

Püstitatud eesmärgi realiseerimine tingis lahenduse järgmise ülesandeid :

1. Defineeri korporatiivsuhete mõiste ja olemus.

2. Avaldada ettevõtte valitsemise struktuur ja mehhanismid.

3. Viia läbi Venemaa ja Jaapani korporatsioonide võrdlev analüüs.

Peatükk 1. Ettevõtte üldjuhtimise põhiaspektid

1.1 Korporatiivsuhete olemus ja teemad

G.Ya peatoimetuse all olevas sõnastikus "Turumajandus". Kipermani sõnul on meie arvates antud kõige täielikum määratlus: "Korporatsioon (ladina keelest - assotsiatsioon, kogukond - laialt levinud ärikorralduse vorm, mis näeb ette osalejate ühisomandi, iseseisva juriidilise staatuse ja juhtimisfunktsioonide koondumise professionaalsete juhtide (juhtide) kõrgema astme kätte, kes töötavad palgal. Kiperman G.Ya. Turumajandus: sõnastik M .: Respublika, 1999 lk 89.

Seega on korporatsioon kompleksne organisatsiooniline ja sotsiaalne moodustis, mis koosneb teaduslikest, tootmis- ja funktsionaalsetest üksustest, mis on ühendatud konsolideeritud omanike kapitali juhtimise protsessiga ja vastutavad piiratud oma tegevuse tulemuste eest. Loomulikult ei saa neid ettevõtte mõisteid pidada ammendavaks, kuna erinevate riikide seadused fikseerivad selle eripära.

Venemaal on uutel tingimustel probleem ettevõtte juhtide ja nende omanike (aktsionärid/investorid), aga ka teiste huvitatud osapoolte (võlausaldajad, ametiasutused, ettevõtte töötajad, ettevõtte partnerid) vahelise suhete süsteemi väljatöötamine, mis on suunatud ettevõtte tegevuse efektiivsuse ning omanike ja teiste huvitatud isikute huvide tagamisel. Sellist süsteemi nimetatakse süsteemiks ettevõtte juhtimine.

Selle uuringu raames viidi läbi ka analüüs korporatiivsete suhete teemad , mille tulemusi saab taandada järgmisteks.

Suure osanike arvuga aktsiaseltsides, kus igaühele kuulub väike osa aktsiakapitalist, loovutavad aktsionärid oma äriühingute juhtimise õigused spetsiaalselt selleks palgatud juhtidele. Seega toimub ettevõtete omandi- ja juhtimise funktsioonide lahusus, mis omanike ja juhtide (juhtide) huvide täielikul kokkulangemisel ei tekitaks tõsiseid probleeme. Need huvid lähevad aga lahku. Veelgi enam, erinevate omanike kategooriate huvid võivad samuti oluliselt erineda. Et mõista nende suhete keerukust, mida ettevõtte üldjuhtimise süsteem peaks reguleerima, mõelgem, kes on nende osalised.

Peamine korporatiivsetes suhetes osalejad aktsiaseltsides on aktsiaseltsi vara omanikud ja valitsejad. Nende kahe korporatiivsuhetes osalejate rühma vahelise suhte olemus sõltub osalusstruktuuri kujunemise ajaloolistest tunnustest, teatud investorirühmadele ja juhtkonnale kuuluvate aktsiate suurusest, nende omandamise tingimustest ja meetoditest. , omanike tüübid ja nende huvide eripära seoses ettevõttega. Ettevõtliku iseloomuga suuromanikud on huvitatud ettevõtte tulutoovast tegevusest, pikaajaliste positsioonide tugevdamisest selles ärivaldkonnas, kus see tegutseb, ning on kõige otsesemalt kaasatud selle juhtimisprotsessi. Investeerimisfondidest esindatud aktsionäride grupp – institutsionaalsed investorid on huvitatud ainult ettevõtte majandustulemustest ja aktsiate turuväärtuse kasvust. Erinevused on ka väikeinvestorite huvides. Seega huvitab aktsiate omanikke ennekõike dividendide tase ja nende turuväärtuse kasv ning võlakirjade omanikke ennekõike ettevõtte pikaajaline finantsstabiilsus. Ettevõtte juhtimine: aktsiaseltsi omanikud, juhid ja töötajad / Toim. M. Hessel. Moskva: John Wylie & Suns, 2004. S.21-29.

Seega on erinevatel korporatiivsuhetes osalejate rühmadel huvid, mis mõnes valdkonnas langevad kokku, kuid mõnes lahknevad. Samas võib korporatiivsuhetes osalejate põhirühmade huve üldistades välja tuua nendevahelised kõige olulisemad erinevused. Bandurin A.V. Korporatsiooni tegevus. M.: BUKVITSA, 2005. S.114-119.

Analüüs näitas, et korporatiivsuhetes osalejad suhtlevad üksteisega erineval viisil ning nende huvide lahknevus on väga oluline. Ettevõtte kõigis põhimõttelistes otsustes tuleb saavutada korporatiivsuhetes osalejate huvide tasakaal, mis suurendab nende tähtsust ja tähendust.

Ilmselgelt peaks ettevõtte üldjuhtimise põhimõtteline parandamine põhinema kodumaiste ja välismaiste kogemuste igakülgsel arvestamisel. Ühtset mudelit ühingujuhtimise ülesehitamiseks muidugi ei ole, kuid selle kõigi vormide ja liikide kohustuslik algus on aktsionäride huvide tagamine.

Kõige üldisemalt öeldes üldtunnustatud ettevõtte üldjuhtimise rahvusvahelised põhimõtted taandatakse järgmisteks: Utkin E.A., Eskindarov M.A. Finants- ja tööstuskontsernid. M.: EKMOS, 2002. S.32-33.

1) ühingujuhtimise struktuur peaks tagama aktsionäride õiguste kaitse, olema peamiseks meetodiks tekkivate huvide konfliktide esialgsel lahendamisel ja lahendamisel;

2) ühingujuhtimise kord peaks tagama kõigi aktsionäride rühmade, sealhulgas väike- ja välisaktsionäride võrdse kohtlemise, pakkudes neile igaühele võrdselt tõhusat kaitset nende õiguste rikkumise korral;

3) ühingujuhtimine peaks tagama seaduses sätestatud sidusrühmade õiguste järgimise ning soodustama kõigi ühingujuhtimise subjektide koostööd ühingu arendamisel;

4) ühingujuhtimine peaks tagama kampaania teabe läbipaistvuse, teabe õigeaegse ja täieliku avalikustamise kõigis olulistes ühingu finants- ja majandustegevuse küsimustes;

5) ühingujuhtimise struktuur peaks tagama nende ülesannete tõhusa täitmise juhtide poolt, samuti äriühingu enda juhtorganite ja aktsionäride vastutuse.

Rakendatud ettevõtte üldjuhtimise mudeli tüüp sõltub ettevõtte omanikustruktuurist, investorite esindussüsteemist ning peegeldab omandi- ja juhtimisfunktsioonide lahususe fakti. Üldiselt on võimalik kasutada kaks ettevõtte juhtimissüsteemi. Need on niinimetatud "siseringi" ja "autsaideri" süsteemid. Ettevõtte juhtimine: aktsiaseltsi omanikud, juhid ja töötajad / Toim. M. Hessel. Moskva: John Wylie & Sons, 2004. Lk 112. Süsteem " siseringi " hõlmab vähese arvu kontrollpaki omanike ranget kontrolli ettevõtte tegevuse üle. Selle süsteemi kohaselt on omand ja omandiõigus praktiliselt samad. Tuleb märkida, et "siseringi" mudeli tõhusus sõltub otseselt konkurentsi arenguastmest. "Autsaiderite" süsteem hõlmab valdavalt kaudsete kontrollimeetodite kasutamist väikese arvu ettevõtte aktsiate arvukate omanike poolt.

1.2 Ettevõttejuhtimise mehhanismid

Käesoleva uuringu raames on põhiline ettevõtte juhtimismehhanismid, kasutatakse arenenud turumajandusega riikides: Shikhverdiev A.P., Gusyatnikov N.V., Belikov I.V. Ettevõtte juhtimine. M.: Toim. Keskus "Aktsionär", 2001. Lk.77-86.

1) osalemine juhatuses;

2) vaenulik ülevõtmine ("korporatiivse kontrolli turg");

3) aktsionäridelt volituste saamine;

4) pankrot.

1. Osalemine juhatuses. Juhatuse põhiidee on moodustada grupp isikutest, kes on vabad ärilistest ja muudest suhetest ettevõtte ja selle juhtidega ning omavad teatud tasemel teadmisi selle tegevusest ja kes täidavad järelevalvefunktsioone ettevõtte nimel. omanikud (aktsionärid/investorid) ja muud huvitatud rühmad. Juhatuse tulemuslikkus on tingitud tasakaalu saavutamisest vastutuse ja juhtkonna senisesse tegevusse mittesekkumise põhimõtete vahel.

Praegu on maailma majanduses kaks põhiplaadi mudelit - Ameerika (ühtne) mudel ja saksa (topeltnõukogu süsteem), näidatud joonisel fig. 1. Gutbrod M. Kõigi tasandite kohustused (Saksamaa ja USA aktsiaseltside õiguslik regulatsioon) // Ajakiri aktsionäridele, 2001. Nr 3. Lk.59-64.

Riis. 1. Saksamaa ja USA plaadimudelite võrdlus

Ameerika seaduste kohaselt juhib ettevõtte tegevust ühtne juhatus. Ameerika seadused ei erista funktsioonide jaotust tegevdirektorite (st direktorid, kes on samal ajal ettevõtte juhid) ja sõltumatute direktorite (kutsutud isikud, kellel ei ole ettevõttes huvisid) vahel, vaid määravad kindlaks ainult juhatuse vastutuse. tervikuna ettevõtte asjade jaoks.

Erinevalt Ameerika Ühendriikide direktorite nõukogust koosneb Saksamaa ettevõtte juhatus kahest organist: nõukogust (direktorite nõukogu), mis koosneb täielikult sõltumatutest direktoritest, ja juhatusest, mis koosneb ettevõtte juhtkonnast. Saksamaa mudelis on järelevalve- ja täitevfunktsioonid rangelt eraldatud ning kahel juhatusel endal on selgelt eristatud juriidilised kohustused ja volitused. Seega on Ameerika ja Saksamaa ettevõtete juhtimissüsteemid polaarpunktid, mille vahel on lai valik teistes riikides eksisteerivaid ettevõttejuhtimise vorme.

Formaalne struktuur direktorite nõukogu Jaapanis on täpne koopia Ameerika omast (pärast Teise maailmasõja lõppu surusid ameeriklased Jaapanile peale oma ettevõtte juhtimissüsteemi). Praktikas ei ole peaaegu 80% Jaapani avatud tüüpi aktsiaseltside juhatustest üldse sõltumatuid juhte ning juhatused ise, nagu Saksamaal, on ettevõtte huvide juhid ja nende peamised "kaasosalised". ". Aktsionäride üldkoosolek: laup. artiklid. M.: Toim. Keskus "Aktsionär", 2004. Lk.43-44. Peaaegu kõik Jaapani ettevõtete juhatuse liikmed on kõrgeima juhtkonna esindajad või endised juhid.

Rootsis on ühtsete nõukogude süsteem (st ilma eraldi nõukoguta), kuid erinevalt Ameerika variandist on ettevõtete "madalama" tasandi töötajate esindajate nõukogus osalemine juriidiliselt fikseeritud, samas kui osalusettevõtte juhtimine on taandati ettevõtete presidentide osalemisele. See olukord ei ole väikesel määral peegeldus "Rootsi sotsialismi" üldisest sotsiaal-majanduslikust süsteemist.

Hollandis on kahe juhatuse süsteem, kuid erinevalt Saksamaast ei lubata töötajaid nõukogusse, mis koosneb täielikult sõltumatutest direktoritest.

Itaalias tegutsevad direktorite nõukogud, ehkki need on ühtsed, tööstusstruktuuri ja osalussüsteemi alusel, mis sarnaneb rohkem Saksamaa kui USA olukorraga. Isegi väga suured Itaalia ettevõtted on sageli perede omanduses, nii et suurimad aktsionärid on siin peaaegu alati juhid-direktorid.

Venemaal on vastavalt aktsiaseltside seadusele ametlikult fikseeritud kahe nõukogu süsteem - direktorite nõukogu (nõukogu) ja juhatus. Samas on juhatuse (nõukogu) liikmed nii sõltumatud direktorid (kes moodustavad enamasti vähemuse) kui ka kõrgema juhtkonna esindajad. See, mil määral aktsionärid loodavad direktorite nõukogu võimele tegutseda nende huvides, sõltub suurel määral nende aktsiate vabast müügist finantsturul.

2. Vaenulik ülevõtmine ("ettevõtte kontrolli turg"). Selle mehhanismi mõte seisneb selles, et aktsionärid, kes on oma ettevõtte tegevuses pettunud, võivad vabalt oma aktsiaid müüa.

3. Volituste saamine aktsionäridelt volikirja alusel. Arenenud aktsiaturuga riikides omaks võetud praktika näeb ette, et ettevõtte juhtkond, teatades aktsionäridele eelseisvast üldkoosolekust, küsib neilt volikirja oma häälte arvuga hääleõiguse saamiseks (üks aktsia annab aktsionärile õigus ühele häälele) ja tavaliselt saab selle aktsionäride enamus .

4. Pankrot. Seda ettevõtte tegevuse kontrollimise meetodit kasutavad võlausaldajad reeglina juhul, kui ettevõte ei suuda oma võlgade eest tasuda ja võlausaldajad ei kiida heaks ettevõtte poolt välja pakutud kriisist ülesaamise plaani. juhtimine.

Ettevõtte juhtimismehhanismid toimivad teatud reeglite, normide ja standardite alusel ja raames, mille on välja töötanud riigi reguleerivad organid, kohtuorganid ja äriringkonnad ise. Nende reeglite, normide ja standardite kogum on ettevõtte üldjuhtimise institutsiooniline raamistik. Shikhverdiev A.P., Gusyatnikov N.V., Belikov I.V. Ettevõtte juhtimine. M.: Toim. Keskus "Aktsionär", 2001. Lk.103-104.

Järeldused: Seega peaksid ettevõtte üldjuhtimise mehhanismid tagama selliste äriühingu üldjuhtimise põhimõtete rakendamise nagu:

1) äriühingu tegevuse ja selle juhtimissüsteemi läbipaistvus;

2) kontroll juhtkonna tegevuse üle aktsionäride poolt;

3) vähemusaktsionäride õiguste järgimine;

4) sõltumatute isikute (direktorite) osalemine äriühingu juhtimises.

Peatükk 2. Jaapani ja Venemaa korporatsioonide tegevuse võrdlev analüüs

2.1 Toshiba Corporationi arenduslugu ja juhtimissüsteem

Kõik kaasaegsed Jaapani ettevõtted hindavad oma ajalugu. See on arusaadav tunne, võttes arvesse erakordseid saavutusi, mille poolest need ettevõtted kakskümmend aastat tagasi üle maailma kuulsad olid, samuti vaatlejate olemasolu direktorite nõukogudes, kes need korporatsioonid pärast sõda taaselustasid ja tööstushiiglasteks muutsid. , ja seejärel eemalduti aktiivsetest juhtumitest, kuid nende autoriteet mõjutab endiselt strateegilisi otsuseid ja ettevõttekultuuri põhimõtteid.

Pea poole Jaapani tööstuse liidrite ja enamiku maailma kuulsate kaubamärkide arengulugu ulatub tagasi Jaapani industrialiseerimise ja sõjaeelsete aastate neofeodaalse tööstusbuumi algusaegadesse, mil asutati 2010. aasta maailma harjal. Esimesel ettevõtluslainel lõid mitmed mõjukad Jaapani perekonnad oma tööstusimpeeriumid ja monopoliseerisid enamiku turge. Okupatsioonivõimude majandusreformid, mis murdsid üksikute tööstuskorporatsioonide monopoolse domineerimise ning avasid tee ameerikalikule ettevõtlusele ja konkurentsile, äratasid ettevõtluse teise laine, millele kaasaegne Jaapan võlgneb oma taaselustamise ja muutumise üheks riigiks. maailma juhtivad eksportijad. ettevõtte juhtimise juht

Kuni 1980. aastate alguseni arenesid Jaapani juhtivad korporatsioonid veteranärimeeste juhtimisel edukalt, ületades ajutisi raskusi ning avastades edukaid tootmis- ja turundusstrateegiaid nii kodu- kui ka globaalsel turul. Olenemata globaalsest olukorrast peamistel eksporditurgudel, Jaapani siseturg, mis on tingitud selle loomulikust laienemisest traditsioonilise Jaapani perekonna ümberkujundamise käigus, elanikkonna sissetulekute ja sellest tulenevalt ka tarbimise kasvust, samuti õhutas oskuslikult huvi tooteuuenduste vastu, võimaldas ettevõtetel suurendada selliste toodete toodangut, mis praktiliselt kunagi müügita ei jäänud.

Just neil Jaapani tööstuse "kuldsetel" aastatel hakkasid suurimate korporatsioonide kogemused köitma teadlaste tähelepanu üle kogu maailma ning üle maailma hakkasid levima legendid suurepärastest juhtimis- ja tehnoloogilistest avastustest, mis töötavad Jaapanis ja on ülejäänud maailmale praktiliselt kohaldamatu. Nende imede hulgas mainivad nad tavaliselt korporatsioonides eluaegset tööhõivet ja peresuhteid, tööstusrobotite massilist kasutamist, Jaapani tavaliste töötajate kangelaslikkust ja ratsionaliseerimisvaimu, aga ka suurimate korporatsioonide ja jaapanlaste tähelepanuväärset vastastikust abi. valitsus. Ivanov Ya.N. Aktsiaselts: kapitali juhtimine ja dividendipoliitika. M.: Infra-M, 2003. S.112-116.

Minu arvates, ilma eitamata olulist panust Jaapani majanduskasvule töökorralduse ja uute tehnoloogiate korporatiivsete eripäradega, seisneb Jaapani korporatsioonide õitsengu alus siiski asutajate poolt välja pakutud õigesti sõnastatud arengupõhimõtetes. , mis tõi kaasa suhteliselt konfliktivaba kasvu siseturul samaaegselt arenevate tarbijate pideva toetuse tingimustes.

Jaapani korporatsioonide ülitõhusad organisatsioonilised avastused, mis saavutati praktilise täiuseni nende hiilgeaegadel seitsmekümnendate lõpus ja kaheksakümnendate alguses, olid teadus- ja arendustegevuse regulaarne süstemaatiline rahastamine mahus, millest piisab tehnoloogilise liidripositsiooni hoidmiseks ja aluse loomiseks innovaatiliseks tegevuseks tulevikuks, automatiseerimise kasutuselevõtt. ja tööstusrobotid tootmisprotsessidesse, et tagada masstootmises püsivalt kõrge kvaliteediga tooted, samuti rahvuskultuurist lähtuv ettevõtte sotsiaalse vastutuse kontseptsioon tarbijate, partnerite ja töötajate ees.

Jaapani korporatsioonide rakendusliku uurimis- ja arendustegevuse rahastamise praktikat võib üldiselt nimetada rahvusteaduse tunnuseks. Vastupidiselt nõukogude kogemusele, kus arenenud akadeemiliste ja valdkondlike uurimisinstituutide süsteem koos tehnoloogiasiirde praktikaga teadus- ja tootmisliitude sees võimaldas riigi helde rahastamisega läbi viia tehnoloogilisi läbimurdeid paljudes teadusvaldkondades. ja ka erinevalt Ameerika mudelist, kus ülikooliteadusel on juhtiv roll teadusuuringutes, edastades tulemusi otsetellimuste süsteemi või ettevõtlike tehnoloogiaparkide kaudu tööstusettevõtetele, loovad tööstuse juhid Jaapanis ja rahastavad heldelt ettevõtete uurimiskeskusi, mis arendavad. uusi tehnoloogiaid ja kohandada maailmateadmisi innovatsioonis kasutamiseks.

Tavapärane on suunata 5–10% jooksvatest tuludest ettevõtete uurimiskeskuste teadus- ja arendusprogrammidele, mis koos Jaapani turgude kõrge konkurentsiga ja Jaapani inseneride ambitsiooniga muuta Jaapani disainilahendused maailmas parimaks teaduse integratsiooni ülitõhusate vormide elluviimisele.ja tootmist, mis ähmaselt meenutab nende sisemist nõukogude valitsusväliste organisatsioonide tegevuse teadus- ja tootmistsüklite korraldust.

Tööstusrobotite ja protsesside automatiseerimise kasutuselevõtt tootmisse, mille teerajajaks oli Jaapan 1980. aastatel, oli vahend järjepidevate tootekvaliteedi näitajate saavutamiseks ja andis tunnistust Jaapani korporatsioonide suurt tähelepanu masstootmistehnoloogiale. Olles viimase kahe aastakümne jooksul kogunud tohutuid tehnilisi, organisatsioonilisi ja majanduslikke kogemusi automaatsete seadmete kasutamisel tootmises, saavad Jaapani ettevõtted täna endale lubada ülimalt keeruliste tehnoloogiliste protsesside rakendamist vastuvõetavate kulude ja püsivalt kõrge kvaliteediga toodetega. See annab tootedisaineritele ja tootmistehnoloogidele paindlikkuse, mida nad vajavad, et tõsta toodete konkurentsivõimet ja saavutada kulude kokkuhoid isegi väikesemahuliste ja ainulaadsete tootmisprotsesside puhul. Kalin A. Suurkorporatsioonid. Mineviku ja tuleviku vahel // Majandus ja elu, 2004. Nr 16. Lk.78-85.

1990. aastatel asjad aga muutusid. Reaalsissetulekute kahanemise ja kõrge elukvaliteedi saavutamise taustal on Jaapani tarbijad riigi siseturu kasvuvõimalused praktiliselt ammendanud ning asutajate joonistatud ettevõtte arengu põhimõtetega hieroglüüfid jäid kasutamata. suudab konkreetsetel turgudel asendada majandusstrateegiat, mis põhineb teabel ja teadmistel tarbijate, konkurentide ja teaduspõhiste ennustuste kohta. Ebasoodsat olukorda süvendas nn finantskriis. "seebimull" üheksakümnendate alguses, mis paljastas korporatsioonide siseprobleemid, mis olid seni üldise tõusu taustal varjatuks jäänud. Sellest ajast peale on Jaapani korporatsioonide jaoks saabunud rasked ajad ja nende strateegilised vead hakkasid valusalt mõjutama kogu Jaapani ühiskonda, väljendudes massiliste koondamiste, psühholoogilise stressi ja aktsionäride hävinguna. Gutbrod M. Kõigi tasandite kohustused (aktsiaseltside õiguslik regulatsioon Jaapanis) // Ajakiri aktsionäridele, 2001. Nr 3

Selle uuringu käigus on tunnused korporatiivne tegevus " Toshiba " .

Toshiba Corporation asutati 1875. aastal ja sellest sai Jaapani esimene telegraafiseadmete tootja. Algselt kandis see nime Tanaka Engineering Works. Ettevõtte asutaja hr Hisashige Tanaka oli Jaapanis tuntud leiutaja. Tema silmapaistvamate leiutiste hulka kuuluvad mehaanilised nukud ja kellad, mida pole vaja kerida.

Peagi sai ettevõttest üks Jaapani suurimaid võimsate elektriseadmete tootjaid. Hiljem muutis ettevõte turu nõudeid järgides oma tegevuse põhisuunaks lõpptarbijale seadmete valmistamise. Kahekümnenda sajandi 30ndatel algas Jaapanis esimest korda Toshiba Corporationi välja töötatud külmikute, pesumasinate ja tolmuimejate masstootmine.

Pärast pikka ühinemis- ja ümberkujundamisprotsessi – aastal 1978 – sai ettevõte oma praeguse nime – Toshiba. Ja varsti pärast seda, aastal 1985, lõi ettevõte maailma esimese kaasaskantava arvuti. Oma 126-aastase ajaloo jooksul on ettevõttest saanud rahvusvaheline korporatsioon ning sellest on saanud üks maailma suurimaid elektroonika- ja elektroonikaseadmete tootjaid. 2005. aastal ulatus ettevõtte kogukäive 53 miljardi dollarini. Ettevõtte esindustes ja tehastes üle maailma töötab üle 198 000 inimese. Ajakirja Fortune andmetel on firma maailma suurimate ettevõtete edetabelis 44. kohal. Praegu on väljaspool Jaapanit enam kui 100 tema kontorit ja tütarettevõtet. Nad annavad tööd enam kui 40 000 töötajale, kes on seotud mitmesuguste toodete arendamise, tootmise ja müügiga. See näitab ettevõtte seotust üleilmastumise protsessis ja kõige kaasaegsemate ärinõuete järgimist. Allikas: www.toshiba.com

Tänapäeval on Toshiba Corporation kümnest ettevõttest koosnev grupp, millest igaüks on spetsialiseerunud ühele ärivaldkonnale. Seda võib nimetada üheks liidriks kontori- ja olmeelektroonika tootmises, mille kõrge kvaliteedi tagavad suurima uurimis- ja arenduskeskuse Toshiba teadus- ja tehnikaarengud.

Toshiba korporatsiooni peamised tooted selles piirkonnas on tänapäeval televiisorid, videosalvestid ja videomängijad, DVD-mängijad, koopiamasinad, kaasaskantavad arvutid ja mobiilsideseadmed. Toshiba spetsialistid on välja töötanud DVD-vormingu, mis on muutumas väga populaarseks kõigi kvaliteetse pildi ja heli austajate seas. Lisaks, jälgides mikroelektroonika arengu üldisi suundi, pöörab Toshiba viimasel ajal üha enam tähelepanu kaasaskantavatele digitehnoloogiatele ja nende rakendamisele meelelahutustehnoloogia vallas. Teatud edu on selles vallas juba saavutatud – ettevõte on loonud maailma esimese MP 3/AAC-mängija ja kaasaskantava seadme vedelkristallmaatriksil põhineva ekraaniga DVD-plaatide vaatamiseks.

Toshiba äristrateegiad näitavad mõningaid märkimisväärseid tavalisi otsuseid. Esiteks, olles saavutanud ülikõrge tööviljakuse ja üldise tootmise efektiivsuse ning veendunud, et tootmiskulude vähendamise võimalused on peaaegu ammendatud, hakkas Toshiba Corporation otsima võimalusi turustuskulude vähendamiseks sõlmides ametlikke ja mitteametlikke strateegilisi liite müügiorganisatsioonidega ning tooraine ja komponentide tarnijad.

Siin on infotehnoloogia võimaldanud ellu viia grandioosseid kaupade liikumise logistikaprojekte, mis seovad kaubandus- ja tootmisettevõtete huvid, kui pidev infovahetus alliansi liikmete vahel võimaldab optimaalselt planeerida tootmist ja tarneid korraldada. jaemüügipunktidele, mis toob kaasa turustuskulude vähenemise ning tootja ja müüja vastastikusel kokkuleppel madalamad jaemüügihinnad, mis on tarbijate jaoks nii atraktiivsed.

Teine strateegiline suund Toshiba korporatsiooni kulude vähendamiseks ja tootmisplaanide optimeerimiseks olid sageli mitteametlikud liidud tarnijatega, eriti kui sellise integratsiooniahela juhiks saab suur monopsonist. Delegeerides komponentide tootmise formaalselt sõltumatutele partnerettevõtetele, annab Toshiba Corporation nende kätte uusimad arengud tööstustehnoloogiate vallas, kooskõlastab oma tootmisprogrammid sõltumatute tarnijatega ning teostab ka disainerite järelevalvet partneritele üleantud oskusteabe üle. Vastuseks on komponentide tarnijatel raske oma partneri staatust täita, olles monopsonistile lojaalne ning lahendades iseseisvalt tootmis- ja organisatsioonilisi probleeme, et saada kasu.

Teine Toshiba Corporationi eristav tunnus on sotsiaalse vastutuse prioriteetsus äriotsuste tegemisel. Hoolimata asjaolust, et töötajate eluaegse töötamise süsteemi ametlikult enam ei eksisteeri, on mälestus nendest aegadest endiselt elus ja ühiskonnas tajutakse valusalt kõiki otsuseid, mis on seotud töötajate võimaliku vallandamisega personali vähendamiseks. Toshiba kulude juhtimise väljaütlemata reegel on kasutada meeleheitlikes olukordades viimase abinõuna massilisi koondamisi. Vastuseks maksab enamik vanema põlvkonna töötajaid oma tööandjale väga suurt lojaalsust ja valmisolekut näidata üles tööjõu kangelaslikkust, kui see teenib ettevõtte õitsengut. Noored seevastu peavad sobivaks liikuda ühest ettevõttest teise, et saada töö- ja juhtimiskogemust, mis parandab nende võimalusi areneval tööturul. Tänapäeva töökaotust ei tajuta enam isikliku tragöödiana.

Ettevõtluskultuuri traditsiooniliste põhimõtete viljelemiseks, mis põhinevad tööandjate ja töötajate vastastikusel vastutusel ja lojaalsusel, nõuab Toshiba Corporation aga jätkuvalt teatud rituaalide järgimist, mis toetavad ettevõtte vaimu. Reeglina sisaldavad need rituaalid töötajate riietumis- ja välimuskoodi, kollektiivseid jooke pärast tööd (nii-öelda töökollektiivi jootmiseks), aga ka osakondade ja juhtimistasandite vahelise teabevahetuse süsteeme, mis on igas ettevõttes erinevad. . Need ainulaadsed teabevoosüsteemid võivad esineda lihtsas vormis, näiteks meilisõnumite kilkamises, või äärmiselt keerukates vormides, nagu näiteks korporatiivhümni laulmine kooris, päheõppimine ja iga päev, ükshaaval, ükshaaval Toshiba arenduspõhimõtete kordamine, asutajate poolt sõnastatud millal või lühikesed kümneminutilised koosolekud uuenduste ja kriitika kogumiseks enne tööpäeva algust.

Samal ajal nõuab Toshiba Corporation oma töötajatele tööd pakkudes, et nad oleksid töökohal distsiplineeritud ja pühendunud, pakkudes aastas vaid 117 puhkepäeva, sealhulgas nädal puhkust talvel ja nädal puhkust suvel.

Oma äritegevuses peab Toshiba Corporation arvestama järgmiste maksude ja tariifidega:

1) ettevõtte tulumaks - ca 40%;

2) käibemaks - 5%;

3) sotsiaalmaks töötasult - ca 26%;

4) Komponentide tüüpiline imporditollimäär on 1,9%. Allikas: www.toshiba.com

Vaatamata suurele konkurentsile tarbija- ja tööstusturgudel, iseloomustab tööstusharu liidrite konkurentsistrateegiaid soov vältida selliseid konfliktivorme, mis võiksid riivata ostjate huve ja destabiliseerida turgu tervikuna. Selline arusaam konkurentide huvide suhetest võimaldab optimaalselt kasutada turuvõimalusi Toshiba Corporationi tulu teenimiseks ja reservi loomiseks turgude arendamiseks tulevikus.

2.2 Korporatsiooni tegevuse strateegilised suunad JSC " Vene elektroonika "

Avatud aktsiaselts "Vene elektroonika" asutati Vene Föderatsiooni presidendi 23. juuli 1997 dekreediga nr 764 ja valitsuse 18. detsembri 1997 dekreediga nr 1583. Ettevõtte peamiste normatiivdokumentide loetelu " Vene elektroonika" on toodud 2. lisas.

OJSC "Russian Electronics" on suurim tööstusettevõte, mis põhineb 12 ettevõttel ja 15 uurimisinstituudil. OJSC "Russian Electronics" loomisel taotleti peamist strateegilist eesmärki - riikliku integreeritud struktuuri tekkimist, mis tagab riikliku poliitika elluviimise elektroonikatööstuses, mis põhineb üleantud vara tõhusal haldamisel ja selle alusel toimuval reaalsel äritegevusel.

Lisas 3 on toodud Venemaa Elektroonikakorporatsiooniga seotud ettevõtete loetelu. OJSC "Russian Electronics" ettevõtted teostavad oma Peamised tegevused järgmistes suundades:

1) autoelektroonika;

2) arvutitehnoloogia (mikroprotsessorid);

3) integraallülitused;

4) kvantelektroonika"

5) toodete vahetamine;

6) kontroll- ja mõõteseadmed ning seadmed IEP tootmiseks;

7) meditsiiniseadmed;

8) optoelektroonikaseadmed;

9) turvaseadmed;

10) pooljuhtseadised;

11) öövaatlusseadmed;

12) mikrolainetehnoloogia;

13) jõuelektroonika;

14) erimaterjalid IET tootmiseks;

15) turva- ja kaitsevahendid;

16) teabe kuvamise ja registreerimise vahendid;

17) side- ja telekommunikatsioonivahendid;

18) elektrovaakumseadmed;

19) elektroonilised kodumasinad;

20) energiasäästlikud elektroonikaseadmed jm.

Tänapäeval on OJSC "Russian Electronics" osakaal enamiku elektroonikatoodete nomenklatuurirühmade jaoks 20–40 protsenti kõigi Venemaa elektroonikatööstuse ettevõtete tootmismahtudest. OJSC "Russian Electronics" ettevõtetes on rohkem säilitatakse ja toetatakse enam kui 20 föderaaltasandi kriitilist tehnoloogiat.

Juhtimine – eesmärgipärane süsteemi parameetrite muutmine, hankimiseks vajalik mida nõuab juhtimise õppeaine tulemus. Juhtimine viiakse ellu juhtimissüsteemi toimimise protsessis.

Kontrollisüsteem on kogum organeid, protseduure ja protsesse, dokumente, inimesi, mis võimaldavad kujundada vaadeldava sotsiaalsüsteemi jaoks vajaliku kontrolliinfo. Juhtimissüsteem on süsteem juhtimisinfo genereerimiseks, mis tagab piisava kontrolli. Adekvaatsus tähendab sel juhul juhtimist, mis vastab organisatsiooni (juhtimisobjekti) tingimustele, tegevuse tüübile ja muudele tunnustele. Sellest lähtuvalt on vaja moodustada ressursside kogum, mis tagab eesmärgifunktsiooni "kontrolliteabe genereerimine" rakendamise.

Üldiselt on ettevõtte juhtimissüsteem näidatud joonisel fig. 24.1.

Juhtimissüsteemi ülesanne on genereerida selline info, mis lõpuks määrab täpselt, mida ja kuidas esinejad igal ajahetkel tegema peaksid. See tähendab, et juhtimissüsteemi töö tulemus on juhtimisteave. Arvutuste ja toimingute määramise ebatäpsused on kas

Riis. 24.1.

riskid või lisakadud (aja, jõu, raha või muude ressursside kaotuse tõttu) või mõlemad.

Majandustegevuse tulemus ja juhtimissüsteemi tulemus on erinevad kategooriad. Loomulikult toimub juhtimine äritegevuses tulemuste saavutamiseks, kuid süsteemi kohandamiseks ja vigade kõrvaldamiseks peate mõistma nende kategooriate erinevusi. Kui äri pole õigesti kujundatud, siis on äritulemuste saavutamiseks juhtimissüsteemi reguleerimine mõttetu – see on raisatud vaev ja ressurss.

Juhtorganite põhiülesanne sotsiaalsüsteemis on teha otsuseid, mis tagavad organisatsiooni liikumise korrigeerimise, mis on suunatud püstitatud eesmärkide saavutamisele. Korporatiivne organisatsioon kui sotsiaalsüsteemi eritüüp (spetsiaalne inimestevaheliste sidemete süsteem ühistegevuse käigus) peab lahendama kaks keskset ülesannet.

• 1. Väliskeskkonnaga suhtlemise tõhusa protsessi tagamine (välise sotsiaalse integratsiooni funktsioon).
• 2. Süsteemisisese integratsiooni funktsioonide tõhusa rakendamise tagamine, huvide tasakaalu tagamine.

Ettevõtte juhtimissüsteemi organid

Ettevõtte juhtimissüsteemis kasutatakse kollektiivseid (kollegiaalseid) ja üksikjuhtimisorganeid. Neil organitel on oma omadused ja neid kasutatakse süsteemis erineval viisil. Vaatleme üksikasjalikumalt kollektiivsete ja individuaalsete juhtimisorganite tunnuseid otsustamise seisukohast.

Kollektiivne juhtimisorgan (CRO) on organisatsiooni sees formaalselt organiseeritud juhtide ja (või) spetsialistide rühm, mis on organisatsiooniliselt ühendatud ühtseks süsteemiks juhtimis-, nõustamis- või muude organisatsiooni nõuetekohaseks toimimiseks vajalike tegevuste läbiviimiseks, arendades ja teha kollektiivseid otsuseid. Ühisjuhtimisorganitel on funktsioneerimisomadused, mis ei määra mitte ainult mõne probleemi olemasolu nende tegevuses, vaid ka kollektiivsete organite tõsiseid eeliseid võrreldes ainujuhtorganitega teatud küsimuste lahendamisel.

Sellised juhtorganid ei suuda tõhusalt lahendada neid küsimusi, mis nõuavad kohest reageerimist, hetkelist lahendust. Teatud organisatsiooniliste võtete kasutamisel on võimalik kollektiivse esindamise organite tegevuse efektiivsust oluliselt tõsta. Lisaks on uuringud näidanud, et KRO kasutamine võib oluliselt vähendada otsuste täitmisele kuluvat aega. Seega, kui otsustamisele kulub potentsiaalselt rohkem aega, võib täitmisaja lühenemise ja mõningate organisatsiooniliste tehnikate kasutamise tõttu kulutatud koguaeg olla oluliselt väiksem isegi võrreldes ainukontrolliorganite kasutamisega. Strateegiliste otsuste tegemisel, üldist laadi küsimuste väljatöötamisel, mis määravad kindlaks organisatsiooni töö põhireeglid ja põhimõtted, on aga kollektiivsetel juhtorganitel selged eelised üksikute organite ees.

Üldjuhul on kollektiivsetel juhtimisorganitel üksikute juhtorganite ees järgmised eelised.

• 1. Võimalik võimalus teha õigemaid, õigemini teadlikumaid otsuseid.
• 2. Grupitegevuse iseärasustest tingitud otsuste suurem pragmaatilisus, otsuste detailsem uurimine ja suurema hulga kitsaskohtade tuvastamine.
• 3. Otsuse kaalumine erinevate spetsialistide vaatenurgast.
• 4. Oluliselt kõrgem vastupanuvõime välisteguritele, madalam riskitase nii organismi enda kui ka süsteemi kui terviku tegevusele.
• 5. Vähem sõltuvust konkreetse inimese omadustest.
• 6. Meeskonna suurem kollektiivsus, ühtekuuluvus ja motivatsioon.
• 7. "Korporatiivsuse" arendamine organisatsiooni tegevuses (stiil, kultuur, strateegia, poliitika).
• 8. Töötajate tegevuse jälgimisele kuluva aja ja rahaliste ressursside vähendamine, samal ajal tegevuse kvaliteedi ja efektiivsuse tõstmine (õige korraldusega).
• 9. Otsustajatest osaliste emantsipatsioon, nende loomingulise potentsiaali täielikum avalikustamine.
• 10. Juhtivate töötajate koolituse tõhustamine, personalireservi moodustamine.
• 11. Kasutage kollektiivse juhtorgani iga liikme teadmisi ja kogemusi.
• 12. KRO kasutamisest saadav kasu aitab kaasa organisatsiooni investeerimisatraktiivsuse suurenemisele, konkurentsieeliste kujunemisele, organisatsiooni stabiilsuse ja üldise efektiivsuse tõusule.

Organisatsioonis kasutatakse reeglina järgmisi kollektiivse esindamise organeid.

• 1. Aktsionäride (või osavõtjate - piiratud vastutusega äriühingute) üldkoosolek.
• 2. Juhatus (või nõukogu).
• 3. Juhatus (või direktoraat).
• 4. Juhatuse või juhatuse komiteed.

Organisatsiooni kollektiiv- ja ainujuhtimisorganite koosmõju on näidatud aktsiaseltsi juhtorganite näitel (joonis 24.2). Siin on kooskõlas Art. 26. detsembri 1995. aasta föderaalseaduse nr 208-FZ "Aktsiaseltside kohta" (edaspidi LO seadus) artikli 48 kohaselt valib aktsionäride koosolek direktorite nõukogu; juhatus vastavalt art. Nimetatud seaduse § 65 moodustab täitevorganid: kollegiaalse täitevorgani (juhatus) ja ainutäitevorgani (peadirektor). Peadirektor on aruandekohustuslik juhatuse ja aktsionäride koosoleku ees (art 69), samuti juhatuse ees (art 70).

Lisaks kollektiivsete juhtorganite üldistele tunnustele on direktorite nõukogul kui juhtorganil mitmeid tunnuseid, mis ühelt poolt määravad ära selle juhtorgani kasutamise võimaluse ja teisest küljest määravad ära lähenemisviisid töökorraldusele. juhatuse tegevust, määrab kindlaks juhatuses toimuvad protsessid.

Esiteks on juhatus grupp, mis koondab erinevaid inimesi, kes on tavaliselt organisatsioonis, ühiskonnas võrdse või lähedase positsiooniga. Lisaks on sageli tegemist erinevate aktsionäride rühmade esindajatega, kes võivad üksteisele vastanduda. Seega moodustuvad tingimused

Riis. 24.2.

arvamuste ja seisukohtade kokkupõrge organisatsiooni tegevuse erinevates küsimustes, tekib potentsiaalselt konfliktne keskkond. Võib tekkida olukord, kus aruteluks antud ettepanek jääb volikogu liikmete poolt vastu võtmata mitte ainult seetõttu, et see pole piisavalt välja töötatud, vaid ka seetõttu, et see tuleb vastaspoolelt.

Samas mõjutab juhatuse tegevust tõsiselt juhatuse liikmete psühholoogiliste omaduste erinevus, nende isikuomaduste kombinatsioon. Tekivad erinevad sümpaatiad ja antipaatiad, enam-vähem stabiilsed sidemed ja väikesed grupid. Psühholoogilised ja muud isikuomadused võivad määrata ka juhatuse liikmete suhtumise ühelt või teiselt juhatuse liikmelt saadud ettepanekutesse. Näiteks kui ettepanek tuleb juhatuse liikmelt, kes on alternatiivsete huvidega aktsionäride grupi esindaja, siis võib mõni teine ​​juhatuse liige seda seetõttu negatiivsel taustal tajuda.

Üldiselt negatiivse taju taust võivad mõjutada järgmised tegurid.

• 1. Osalemine vastandlikus aktsionäride rühmas.
• 2. Isikuomaduste mittevastavus.
• 3. Väljendusviis, välimus, käitumisomadused, isiku psühhofüsioloogilised omadused jne.
• 4. Inimestevaheliste suhete ajalugu jne.

Muidugi on tegureid, mis loovad positiivse fooni. Kõik see jätab teatud jälje direktorite nõukogu liikmete otsustusprotsessidesse. Lisaks erineb juhatus ka töösageduse poolest. Otsustusorganina töötab see ainult siis, kui juhatuse liikmed kokku tulevad.

Juhatuse tegevus on vormistatud, protseduuridel on suur tähtsus. Juhatuse koosoleku tulemuseks on protokoll, kuhu mõnikord fikseeritakse mitte ainult lõplikud otsused, vaid ka arutelu käik. Kuid isegi kui organisatsioon ei praktiseeri arutelu käigu fikseerimist juhatuse protokolli, on juhatuse liikmetel õigus nõuda oma eriarvamuse lisamist arutatavas küsimuses protokolli. See loob kaitse juhatuse liikmetele ja aktsionäridele.

Juhatuse ülesanne on luua sellised tingimused, mis tagaksid organisatsiooni kõigi tulemuslikuks tööks vajalike funktsioonide (sh näiteks teabe avalikustamise ja muud ühingujuhtimise funktsioonid) tõhusa täitmise. Pöörake tähelepanu võtmefraasile - "loo tingimused".

Selleks peab juhatus välja selgitama ja lokaliseerima organisatsiooni süsteemsed probleemid ning seejärel juhatuse käsutuses olevaid meetodeid ja vahendeid kasutades läbi viima organisatsiooni tegevuse tõhusa reguleerimise, et probleem kõrvaldada (minimeerida).

Üldjuhul toimub mõju läbi sobiva institutsionaalse keskkonna loomise läbi olemasolevate kohandamise või uute sotsiaalsete institutsioonide moodustamise. Enamasti tehakse seda vajalike dokumentide väljatöötamise ja vastuvõtmise kaudu.

Juhatus peab suutma tuvastada organisatsiooni probleemid, neile õigeaegselt reageerida, kasutades selleks sobivaid vahendeid. Selleks peab juhatuse liikmetel olema kvalifikatsioon ja isikuomadused, mis võimaldaksid ühiselt katta organisatsiooni kõiki tegevusvaldkondi, analüüsida tegevust igast küljest, võttes arvesse kõigi investorite gruppide ja teiste korporatiivsuhetes osalejate ootusi.

See, milline on reaktsioon direktorite nõukogu mõjule, sõltub sellest, juhtidest, välistest ja sisemistest teguritest. Juhatuse liikmed peavad teadma juhatuse käsutuses olevaid meetodeid ja vahendeid, teatud üldjuhtimise meetodite ja vahendite rakendamise tagajärgi ning suutma oma teadmisi loovalt rakendada.

Juhtimise seisukohalt määrab juhatuse olemasolu organisatsioonis juhtimise subjekti järgmised võimalused.

• 1. Organisatsiooni tegevuse mis tahes aspekte puudutava küsimuse võib esitada direktorite nõukogu koosolekule.
• 2. Volikogu istungile antud küsimust ei saa arutada, selle kohta tuleb teha otsus.
• 3. Otsus võib olla "poolt" või "vastu", sealhulgas otsuse üleandmine teisele juhatuse koosolekule, kuid see peab olema.
• 4. Juhatuse otsus tehakse juhatuse koosolekul. Eelvestlused, teatud osalejate arvamused ei kehti, kui juhatuse otsus tehakse. Juhatuse otsus on normatiivse iseloomuga - see on kohalik normatiivakt.
• 5. Juhatuse otsus on kollektiivne. Isiklikud sümpaatiad või antipaatiad, muud tegurid, mis määravad otsuste subjektiivsuse, on juhatuses minimeeritud.
• 6. Juhatuse tegevus on formaalselt kajastatud, vastavalt saab viidata dokumentidele, kaitsta oma seisukohti kohtus.

Need omadused võimaldavad kasutada direktorite nõukogu üsna tõhusa vahendina üksikute osalejate positsioonide edendamiseks. Oletame, et aktsionär soovib ettevõttes lahendust reklaamida. Ta saab oma esindaja kaudu juhatuses algatada selle küsimuse arutamise juhatuse koosolekul. Volikogu istungile esitatav küsimus tuleb läbi vaadata, selle kohta tuleb teha otsus, mis kajastub formaalselt dokumentides (volikogu istungi protokollis) ja on normatiivse iseloomuga. Veelgi enam, volikogu liikmed peavad tegema põhjendatud otsuse, mille saab vajadusel kohtus vaidlustada.

Sellest tulenevalt saab aktsionär vähemalt küsimuse koosolekule toomisega tagada selle küsimuse läbivaatamise ja selle kohta otsuse tegemise. Kui küsimuse esitamisel seame ka piirtingimused, siis on võimalik palju saavutada. Lisaks on juhatuse koosolekule mitte ainult küsimuse, vaid ka otsuse eelnõu esitamisega võimalik saavutada mitte ainult selle arutelu, vaid ka otsuse vastuvõtmine. Kui otsus ei ole oma olemuselt avalikult "lammutav", siis on selle heakskiitmise tõenäosus üsna suur. Vähemalt on võimalus "korporatiivseks mänguks" – otsust saab põhjendada, veendes teisi osalejaid. Väljapakutud lahenduse ebaefektiivsust on üsna raske põhjendada, kui see on korralikult ette valmistatud. Vähemalt selleks on vaja välja pakkuda mõni muu lahendus, mis ei tohiks (volikogu poolt vastuvõetud kriteeriumite poolest) olla halvem kui pakutud.

Seega avaldub kollektiivse otsustamise teine, juhtimise jaoks oluline omadus - positsioonid avalikustatakse, suhetes osalejad on sunnitud oma huve positsioneerima. Paljudel juhtudel on see isegi olulisem kui otsus ise – avanevad firmamängu võimalused.

Aktsiaseltsis reguleerib juhatuse tegevust JSC seadus, mis määrab kindlaks juhatuse töökorra ja kehtestab selle toimimise põhireeglid.

Juhatuse pädevusse kuulub üldjuhtimise küsimuste lahendamine, välja arvatud seadusega aktsionäride (osalejate) koosoleku pädevusse antud küsimused. Eelkõige peab aktsiaseltsi juhatus lahendama järgmised küsimused.

• 1. Prioriteetsete tegevusvaldkondade väljaselgitamine.
• 2. Sisedokumentide kinnitamine, välja arvatud dokumendid, mille kinnitamine on seadusega antud aktsionäride koosoleku pädevusse.
• 3. Filiaalide loomine ja esinduste avamine.
• 4. Täitevorgani moodustamine ja tema volituste ennetähtaegne lõpetamine, kui harta viitab sellele tema pädevusse.
• 5. Suuremate tehingute ja intressiga tehingute kinnitamine seaduses sätestatud juhtudel.
• 6. Soovitused aktsiate dividendi suuruse ja selle maksmise korra kohta.
• 7. Soovitused revisjonikomisjoni liikmetele (audiitorile) makstava tasu ja hüvitise suuruse kohta, audiitori teenuste eest tasu suuruse määramine.
• 8. Reserv- ja muude vahendite kasutamine.
• 9. Põhikapitali suurendamine täiendavate aktsiate paigutamisega põhikirjaliste aktsiate arvu ja kategooriate (liikide) piires, kui põhikirjas on see tema pädevuses.
• 10. Võlakirjade ja muude omandiväärtpaberite paigutamine.
• 11. Liikmes olevate aktsiate, võlakirjade ja muude väärtpaberite omandamine seaduses sätestatud juhtudel.
• 12. Vara rahalise hindamise, paigutushinna ja emiteerivate väärtpaberite lunastamise määramine seaduses sätestatud juhtudel.
• 13. Aktsionäride korralise ja erakorralise koosoleku kokkukutsumine, nende päevakorra kinnitamine, muud aktsionäride koosoleku ettevalmistamise ja läbiviimisega seotud küsimused.
• 14. Registripidaja ja temaga sõlmitud lepingu tingimuste kinnitamine, samuti temaga lepingu lõpetamine.
• 15. Muud seaduses ja hartas sätestatud küsimused. Juhatuse pädevuse küsimused on jagatud järgmistesse rühmadesse.
• 1. Üldjuhtimine, sealhulgas organisatsiooni strateegia ja poliitika määratlemine.
• 2. Aktsionäride huvide kaitsmine, juhtide kuritarvitamise vältimine.
• 3. Seltsi juhtorganite tegevuse korraldamine.

Juhatuse liikmete arv määratakse kindlaks põhikirjaga või aktsionäride (osalejate) koosoleku otsusega. Lisaks kvantitatiivsele koosseisule näeb seadus ette, et kollegiaalse täitevorgani juhatuse liikmed ei või moodustada rohkem kui veerandi äriühingu juhatuse koosseisust. Viimasel ajal on palju räägitud juhatuse liikmete sõltumatusest. Selles küsimuses on palju arvamusi. Mõned eksperdid väidavad, et juhatuses peavad olema sõltumatud direktorid ja nad peavad olema enamuses. Nende vastased väljendavad põhjendatud kahtlust tõelise sõltumatute isikute meelitamise võimalikkuses volikokku, sõltumatu kohtuotsuse kui sellise võimalikkuses. Lisaks kardetakse ettevõttest infoleket. JSC seadus määrab sõltumatute juhtide osalusel otsuse tegemise vajaduse suuremate tehingute ja intressiga tehingute heakskiitmisel, samuti ettevõtte vara turuväärtuse määramisel.

Kooskõlas Art. Aktsiaseltsi seaduse § 83 kohaselt on sõltumatu direktor äriühingu juhatuse (nõukogu) liige, kes ei ole ettevõtte ainuke täidesaatev organ (direktor, peadirektor) või äriühingu kollegiaalse juhtorgani liige. äriühing (juhatus, juhatus), kui tema abikaasa (naine), vanemad, lapsed, vennad, õed ei ole samal ajal äriühingu juhtorganites ametikohal olevad isikud. Vastavalt Venemaa föderaalse finantsturgude talituse (FFMS) äritegevuse koodeksile on soovitatav tunnustada direktorite nõukogu liikmeid sõltumatute direktoritena:

• o kes ei ole olnud viimase kolme aasta jooksul ja ei ole äriühingu ametnikud (juhataja) ega töötajad, samuti äriühingu juhtimisorganisatsiooni ametnikud või töötajad;
• o kes ei ole ametnikud teises ettevõttes, kus mõni ettevõtte ametnikest on juhatuse personali- ja tasukomitee liige;
• o ettevõtte ametniku (juhataja) (ettevõtte juhtimisorganisatsiooni ametniku) mitteseotud isikud;
• o kes ei ole äriühingu sidusisikud, samuti nende sidusisikud;
• o kes ei ole äriühinguga võetavate kohustuste osapooleks, mille tingimustel on neil võimalik omandada vara (saada raha), mille väärtus on 10% või rohkem nende isikute aastasest kogutulust, välja arvatud tasu saamine osalemine juhatuse tegevuses;
• o mitte olla ettevõtte peamine vastaspool (selline vastaspool, kellega ettevõtte tehingute kogumaht aasta jooksul moodustab rohkem kui 10% ettevõtte varade bilansilisest väärtusest);
• o kes ei ole riigi esindajad.

Koodeks sätestab ka, et sõltumatut juhti pärast 7-aastase äriühingu juhatuse liikme kohustuste täitmise tähtaja möödumist ei saa pidada sõltumatuks. Samal ajal on soovitatav, et ettevõtte põhikiri näeks ette vähemalt kolme sõltumatu juhatuse liikme valimine.

Juhatuse liikme absoluutsest sõltumatusest ei saa rääkida. Igal juhul jääb ja peaks nõukogu liige sõltuma organisatsioonist, selle edust turul. Pigem on vaja rääkida juhatuse otsuste sõltumatusest. Mõistetakse, et juhatuse liikmed peavad igas olukorras avaldama oma arvamust, langetama otsuseid, lähtudes üksnes oma professionaalsusest ja organisatsiooni süsteemse stabiilsuse säilitamise kaalutlustest. Sõltumatu direktori põhinõue on, et äriringkonnad tajuksid tema otsust sõltumatuna, võttes arvesse erinevate UCO gruppide huve.