Mehaaniline organisatsioon- juhtkonna ja orja lülide koosseis nende alluvuses ja vastastikustes suhetes. Orgstr-re-s tõi juht välja lingid ja sammud.
Mehhaaniline mudel hõlmab sellist tüüpi organisatsioonilisi struktuure nagu lineaarne, lineaarne personal, funktsionaalne, jaotatud struktuur. Juhtkonna lineaarne struktuur omab elementide vahel ainult vertikaalset seost ja on üles ehitatud hierarhia põhimõttel. Mis tahes tasandi lüli eesotsas on juht, kes täidab kõiki kontrolli ja alluvuse funktsioone kõrgemale juhile. See. juhtimisaparaadis lõi hierarhilise alluvusredeli ja vastutab administratsiooni rakendamise eest. ja juhtimisfunktsioon. Lin-tüüpi ridades rakendatakse maksimaalselt iga juhi vastutuse põhimõtet. Selline juhtimisorganisatsioon tagab ühtsuse ja välistab volituste dubleerimise ja korralduste ebajärjekindluse. Igal alluval on ainult üks algus. Lin str-ra on kaks erinevat: tasane ja mitmetasandiline. Lin str-ry on tüüpiline väikestele organisatsioonidele. Seda tüüpi struktuuride puudused hõlmavad ka seda, mida nad nõuavad ülikooli juhilt. Lisaks kulub põhijuhi aeg operatiivülesannete lahendamisele. Hoone funktsiooni olemus seisneb selles, et konkreetsetes küsimustes ülesannete täitmine on määratud ühe profiiliga spetsialistile, kes liidetakse alajaostruktuuriks ja võtab vastu otsuse, on tootmise alajaotuse jaoks kohustuslik. Eelduste loomine konkprobleemide asjatundlikuks lahendamiseks, pakkudes suurepäraseid võimalusi lahendamise perspektiiviks. Käsu ühtsuse põhimõtte mittejärgimine, mis võib kaasa tuua dubleerimise ja konfliktide tekke, loob tingimused tööst kõrvalekaldumiseks ja alajaotuse ebaproportsionaalseks koormamiseks. Puudus: ühes või ühes tootmise alamjaotises täidetakse käsk paljudest funktsionaalsetest teenustest. Tekkis probleem nende meeskondade vastastikusel nõusolekul, väiksem vastutus täidab depersonaliseerimise tõttu oma kohustusi. Lehe lin-funktsioon ühendab endas kahe esimese rea eelised. Õhu kontrolli otsustavad ja ellu viivad lean organid ning eriküsimuste lahenduse annab juhi funktsioon. Käsu ühtsuse printsiip toimib tugevamalt, kaob tingimus vastuoluliste korralduste saamiseks, kompetentside tase konkreetsete ülesannete lahendamisel on kõrgem, juhi vastutus ja funktsioon oma ja alluvate töö tulemuse eest. Lin-peakorteri hoone: funktsionäärid on liini juhtkonna kontrolli all. Nende korraldus antakse tootmise alajaotusele alles pärast nendega kokkuleppimist, et meetod on pädevam ja kiirem probleemide lahendamisega. Juhtimisorganisatsioon näeb ette spetsialiseerunud kompleksfunktsiooni alajaotuse - peakorter, juhi alluvad. Peakorteril ei ole õigust otsuseid vastu võtta. Ta vyp f-tsii sovet otsuse eelnõusid koostava organ. Puudus: mida suurem on tootmine ja hargnenud juhtkonna aparaat, seda keerulisem on otsejuhi tööd koordineerida. Samuti puuduvad lehel tugevad seosed teenuste funktsioonide vahel, mille tulemusena on töös kehv interaktsioon ja paralleelsus.
Ehitusjaotus: ettevõtete jagunemine 3 kriteeriumi järgi – toode, nõudlus ja piirkond. Alajagu tegutseb füüsilisest isikust ettevõtjana ja allub ainult juhtorgani keskusele. Konkreetse divisjonihoone tüübi valik sõltub sellest, milline tegur on ettevõtte jaoks eriti oluline - toode, ost või piirkond. Selle konstruktsiooniga on tootmisjuhil kohustus läbi viia tootmise ettevalmistamine, töö ratsionaalne korraldamine tooraine, materjalide ja energiaressursside optimaalse kasutamisega ning kontroll alluvate töö üle. Tootmisosakonna vastutaja. Arvestades võimalusi ettevõtte arendamiseks, iseseisvuse ja vastutuse suurendamiseks, luua head tingimused tippjuhtide ettevalmistamiseks. Ärge välistage dubleerimist alajao töös, ei taga piisavat suhtlust erinevate osakondade spetsialistide vahel ega võimalda kontrollorgani keskuse kontrolli teostamist.
orgaaniline organisatsiooni juhtimisstruktuurid on lihtsamad, laia infovõrgustikuga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud.
Erinevalt mehaanilisest struktuurist on orgaaniline paindlikum, kohanemisvõimelisem juhtimisvorm. Seda iseloomustab juhtimistasandite väike arv, suurem iseseisvus juhtimisotsuste langetamisel madalamatel juhtimistasanditel, partnerlussuhted juhtide vahel.
Kui tekib vajadus arendada suuri materiaalseid ja inimressursse nõudvaid projekte, luuakse nende juhtimiseks sageli spetsiaalsed juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse projektistruktuurideks.
See näeb ette iga suurprojekti kogu töö käigu tsentraliseeritud juhtimise ja funktsionaalsete üksuste tegevuse taaselustamise.
Projekti läbiviimiseks luuakse koordineerimisrühm. Rühma juhib koordinaator. Koordineerimisrühma määratud spetsialistid jätkavad tööd oma funktsionaalsetes üksustes, kohtudes perioodiliselt teabe vahetamiseks.
Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik organisatsioonisüsteem, mis on mõneti sarnane mehhanismiga. Vastupidi, orgaaniline tüüp on plastilisem organisatsioonisüsteem, mis on rohkem seotud elusorganismiga, mitte tehnilise seadmega.
Mehhanistlik organisatsioonitüüp on iseloomulikum lääne tsivilisatsioonile ja orgaaniline tüüp ida tsivilisatsioonile, mida seostatakse välise sotsiaalse keskkonna etniliste ja kultuuriliste iseärasustega.
Organisatsiooni mehaaniline tüüp
Esimest korda seostati bürokraatliku struktuuri nimetust M. Weberi käsitlusega, kes pakkus välja normatiivse mudeli, mida nimetati ratsionaalseks bürokraatiaks (või ideaalstruktuuriks). Selle mudeli kohaselt on kõik ettevõtte töötajad kohustatud tegutsema rangelt juhiseid järgides, ilma nendest kõrvale kaldumata. Masinamehhanismilt saadud organisatsiooni mehaanilise tüübi (struktuuri) teine nimi.
Organisatsiooni mehhaaniline tüüp töötab sõltuvalt kehtestatud korrast, mis määrab selle täpsuse ja töökindluse. Teatud aja jooksul tehtavad tööd on ette planeeritud, mistõttu on seda lihtsam ette näha.
Töö tegemise tehnoloogia on väga lihtne, kuna töötajad teevad korduvaid toiminguid (liigutusi, toiminguid), mis on sageli viidud automatiseerimisse.
Mehhanistliku organisatsioonitüübi tunnused
Mehaaniline organisatsiooni tüüp on tüüpiline ettevõtetele, kus toodete, tehnoloogiate, materjalide ja toorainete, seadmete, aga ka personali käitumise standardiseerimine on kõrge.
Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on jäik struktuur, mida ei saa muuta. Mehhanistliku organisatsioonitüübi abil on muutuste protsessi võimatu juhtida. Sageli kasutatakse sõna "bürokraatia" mehhanistliku organisatsioonitüübi kohta, mida seostatakse reeglite jäikuse, ebakompetentsuse, absurdsuse ja ebaefektiivsusega. Bürokraatlik mudel hõlmab loetletud negatiivsete nähtuste avaldumise võimalust vastavalt teatud tingimustele.
Mehaanilise organisatsiooni kavandamise lähenemisviis
Mehhaanilist lähenemist organisatsiooni ülesehitusele võib iseloomustada formaalsete reeglite ja protseduuride kohaldamisega, sealhulgas tsentraliseeritud otsuste langetamine, kitsalt määratletud töökohustused ja jäik volituste hierarhia. Nende omadustega saab ettevõte suure efektiivsusega töötada ainult siis, kui ta kasutab rutiinset tehnoloogiat ning omab lihtsat ja mittedünaamilist väliskeskkonda.
Enamik teadlasi peab mehhanistlikku lähenemist Weberi bürokraatliku organisatsiooni sünonüümiks. Selle struktuuri eelisteks on mitmekülgsus, prognoositavus ja jõudlus. Neid eeliseid saab realiseerida ainult järgmistel tingimustel:
- Ettevõtte üldiste eesmärkide ja eesmärkide täpne määratlemine,
- Oskus jagada organisatsiooni tööd eraldi toiminguteks;
- Keskplaneering;
- Iga töötaja töötulemuste usaldusväärne mõõtmine;
- Personali motiveerimine rahaliste preemiate kaudu;
- Juhi legitiimse autoriteedi tunnustamine.
Mehhaanilise struktuuri ehitamine
Mehhaanilist tüüpi organisatsiooni saab üles ehitada nii, et töötajad saavad käituda etteaimatavalt ja vastutavad oma tegude eest.
Mehhanistlikku organisatsioonitüüpi iseloomustavad mitmed tunnused: võimude kõrge tsentraliseerituse tase; suhtlemine ja otsuste tegemine ülalt-alla põhimõttel; standardite kõrge kohaldamisaste: suur hulk üksikasjalikke eeskirju ja standardseid tööprotseduure; täpselt määratletud rollid ja ülesanded.
Tänu töötajate käitumise ja nende poolt täidetavate funktsioonide prognoositavusele saab ettevõtte tegevust programmeerida prognoositavate tulemuste saavutamiseks. Organisatsiooni mehhaaniline tüüp on kooskõlas stabiilse keskkonnaga. Seda tüüpi ettevõtted on masstootmisele kõige iseloomulikumad.
Näited probleemide lahendamisest
NÄIDE 1
| Harjutus | eristada omadusi, mis on iseloomulikud mehaanilisele ja orgaanilisele struktuurile: 1) ametlike reeglite ja protseduuride laialdane kohaldamine, |
Struktuur peegeldab süsteemi struktuuri, st. selle elementide koostis ja vastastikune seos. Süsteemi elemendid moodustavad nendevahelise seose tõttu terviku. Organisatsioonistruktuuris eristatakse järgmisi elemente: lülid (osakonnad, osakonnad, bürood jne), tasemed (juhtimistasandid) ja seosed - horisontaalne ja vertikaalne. Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on reeglina ühetasandilised. Vertikaalsed lülid on alluvuslülid, nende vajadus tekib siis, kui on mitu juhtimistasandit või tasandit (hierarhia). Struktuuri lingid võivad olla lineaarsed ja funktsionaalsed, formaalsed ja mitteametlikud. Seega on organisatsiooni struktuur juhtimisüksuste kogum, mille vahel luuakse suhete süsteem, mille eesmärk on tagada erinevat tüüpi tööde, funktsioonide ja protsesside rakendamine teatud eesmärkide saavutamiseks.
Iga organisatsiooni iseloomustab suurem või väiksem spetsialiseerumine, formaliseeritus ja tsentraliseeritus. Nende kombinatsioonid mõjutavad oluliselt nii üksikute töötajate, rühmade kui ka organisatsioonide endi töö efektiivsust. Organisatsioonil on kaks peamist mudelit: mehaaniline ja orgaaniline.
olemus mehaanilised lähenemine organisatsiooni ülesehitamisele seisneb selles, et organisatsiooni nähakse süsteemina, mis meenutab masinat. See töötab vastavalt kehtestatud korrale, täpselt ja usaldusväärselt. Igal ajahetkel tehtavad tööd on ette planeeritud ja ette näha. Töö teostamise tehnoloogia on üsna lihtne. Inimesed teevad korduvalt korduvaid toiminguid, toiminguid ja liigutusi, mis on viidud automatismi. Sellises organisatsioonis on kõrge standardiseerituse tase, mis ei laiene mitte ainult toodetele, tehnoloogiale, toorainele, seadmetele, vaid ka inimeste käitumisele. Organisatsiooni mehaanilisel juhtimisel on järgmised omadused:
– täpselt määratletud formaalsed ülesanded;
- kitsas töö spetsialiseerumine;
– tsentraliseeritud struktuur;
– range volituste hierarhia;
- vertikaalsete linkide ülekaal;
- formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, suhete ebaisikulisus;
- võim põhineb positsioonil, mida juht hierarhias hõivab;
– vastupanu muutustele;
- Range kontrollisüsteem.
Tavaliselt nimetatakse organisatsiooni, mis töötab nagu masin, bürokraatlikuks. Tema tegevuse efektiivsuse tagab aja kokkuhoid, kõrge tootlikkus ja töö spetsialiseerumisel põhinev töö tulemuslikkuse kvaliteet, funktsioonide ja volituste lahusus, väljaõpe, ratsionaliseerimine, kontroll, s.o. süsteemi kõrge organiseerituse tõttu. Juhtimise mehaaniliste organisatsiooniliste struktuuride hulka kuuluvad: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne, jaotatud.
Organisatsioonistruktuuride moodustamise põhimõtete rakendamise vormid ja meetodid võimaldavad eristada mitut tüüpi neid. Niisiis, vastavalt juhtimisfunktsioonide diferentseerimise ja integreerimise tasemele (astmele) eristatakse kahte struktuuride klassi:
- mehhaaniline ehk bürokraatlik, püramiidne, mis põhineb tsentralistlikul integratsioonitüübil;
- orgaaniline ehk adaptiivne, mitmemõõtmeline, mis põhineb tsentralistliku ja vaba integratsioonitüübi kombinatsioonil.
Mehhaanilised (bürokraatlikud) püramiidstruktuurid
Jätkusuutlikkus ja ratsionalism olid organisatsioonide juhtimise bürokraatlike struktuuride kujunemise prioriteetseteks parameetriteks juba 20. sajandi alguses. Saksa sotsioloogi Max Weberi sõnastatud bürokraatia mõiste sisaldab järgmisi ratsionaalse struktuuri tunnuseid:
- selge tööjaotus, mis toob kaasa kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistide esilekerkimise igal ametikohal;
- juhtimistasandite hierarhia, milles iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja on sellele allutatud;
- üldiste formaalsete reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate ühetaolise tööülesannete täitmise ja erinevate ülesannete koordineerimise;
- ametnike ametiülesannete täitmise formaalne isikupäratus;
- värbamine rangelt vastavalt kvalifikatsiooninõuetele; töötajate kaitse meelevaldsete koondamiste eest.
Püramiidbürokraatlikud struktuurid hõlmavad: lineaarseid, funktsionaalseid, lineaarseid-funktsionaalseid, lineaarseid personali-, jaotatud organisatsioonilisi struktuure.
Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur
Lineaarne struktuur rakendab juhtimise ühtsuse ja tsentralismi põhimõtet, näeb ette, et üks juht täidab kõiki juhtimisfunktsioone, allutades talle kõigi madalamate üksuste juhtimisõiguse ühtsuse (joonis 11.1).
See on üks lihtsamaid organisatsiooni juhtimisstruktuure. Hierarhia avaldub selgelt lineaarsetes struktuurides: iga struktuuriüksuse eesotsas on kõigi volitustega juht, kes juhib alluvaid töötajaid ainuisikuliselt ja koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.
Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja igal alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtkäsud korraga ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.
Kuna otsused edastatakse ahelas lineaarses juhtimisstruktuuris ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, moodustub selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia (näiteks sektsiooni juhataja, osakonnajuhataja, kaupluse direktor, objektimeister, insener, kaupluse juhataja, ettevõtte direktor). Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Lineaarses juhtimisstruktuuris on igal alluval oma ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides ja suurtes - madalaimal juhtimistasandil (jaoskond, brigaad jne).
Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 11.1).
Tabel 11.1
| Eelised | Puudused |
|---|---|
|
|
Funktsionaalsetes struktuurides luuakse funktsionaalsed üksused, millele omistatakse volitus ja vastutus oma tegevuse tulemuste eest. Lineaarsed lingid erinevad funktsionaalsetest objektihaldusfunktsioonide integreerimise, volituste ja kohustuste kogumi poolest. Põhimõte on see, et teatud funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, s.t. iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistoimingute sooritamisele. Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud funktsionaalse kriteeriumi järgi alates kesktasemest. Sellest ka nimi – funktsionaalne juhtimisstruktuur (joon. 11.2). Universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, on oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev kollektiiv, kes vastutab teatud valdkonna eest (näiteks planeerimine ja prognoosimine).
Funktsionaalne struktuur rakendab juhtimisfunktsioonide eraldamise ja koondamise põhimõtet struktuuriüksuste vahel, näeb ette iga madalama tasandi lineaarse allüksuse allutamise mitmele kõrgema taseme juhile, kes rakendavad juhtimisfunktsioone. Selle struktuuri eelised ja puudused on esitatud tabelis. 11.2.
Tabel 11.2
| Eelised | Puudused |
|---|---|
|
|
Eksperdid osutavad tihedale seosele ettevõtte suuruse ja juhtimisstruktuuri vahel. Ettevõtte suuruse laienemine, sisemiste suhete komplitseerimine loovad tingimused ja nõuavad ka kõikehõlmavate otsuste vastuvõtmist ettevõttesisese juhtimise korralduse ümberkorraldamiseks, ettevõtte suuruse suurenemine toob kaasa struktuurilise struktuuri süvenemise. diferentseerimine (harud, juhtimistasandid, organisatsiooniüksused).
See omakorda toob kaasa haldus- ja juhtimiskulude, aga ka koordineerimisega seotud kulude suurenemise, kuid ei vähenda suurte ettevõtete homogeensuse eelist, mis tuleneb asjaolust, et neid ettevõtteid juhitakse ühest keskusest. Suurettevõtetele omane struktuurne eristumine eeldab aga kaudsete (majanduslike) juhtimismeetodite kasutamist ja erinevate organisatsiooniüksuste tegevuse koordineerimist.
Komisjonide liigid
Kahtlemata on komisjonide kasutamise eelis sellises töös, mis eeldab juhtimisüksuste tegevuse koordineerimist, konsulteerimist otsuste tegemisel, volituste ja vastutuse määratlemist ning töögraafiku väljatöötamist.
Uut tüüpi organisatsioonistruktuurid
Praegu arenevad sellised struktuuritüübid nagu võrgustik- ja virtuaalsed organisatsioonid, "siseturuga" organisatsioonid, mitmemõõtmelised organisatsioonid, turule orienteeritud organisatsioonid, ettevõtlusorganisatsioonid, osalus-, adhokraatia-, intellektuaal-, õppivad organisatsioonid, ringkorporatsioonid jne.
Võrgustruktuur tähendab, et organisatsioon jaotab oma põhifunktsioonid (tootmine, müük, rahandus, teadus- ja arendustegevus) üksikute lepinguliste ettevõtete vahel, keda vahendab väike emaorganisatsioon. Hüpoteetilise võrguorganisatsiooni organisatsiooniskeem on näidatud joonisel fig. 11.10.
Võrguorganisatsioonid erinevad teist tüüpi organisatsioonidest mitmel viisil. Esiteks toetuvad võrguorganisatsioonid rohkem turumehhanismidele kui ressursside haldamise administratiivsetele vormidele. Teiseks hõlmavad paljud hiljuti välja töötatud võrgustikud osalejate aktiivsemat ja motiveeritumat rolli. Kolmandaks esindavad võrgustikud üha enamates tööstusharudes organisatsioonide ühendust, mis põhineb grupi liikmete – tootjate, tarnijate, kaubandus- ja finantsettevõtete – koostööl ja aktsiate vastastikusel omamisel.
Nn virtuaalne organisatsioon või struktuur on tihedalt seotud võrgustruktuuriga. Erinevalt traditsioonilistest ühinemistest ja ülevõtmistest jagavad virtuaalorganisatsioonide partnerid kulusid, kasutavad üksteise tootmiskogemust ja juurdepääsu rahvusvahelistele turgudele.
Tuleviku võrgustatud virtuaalorganisatsioonide tunnused võib kokku võtta järgmiselt:
- infotehnoloogia kasutamine tugevate kontaktide loomiseks;
- jõudude ühendamine uute võimaluste realiseerimiseks;
- traditsiooniliste piiride puudumine – tiheda koostööga tootjate, tarnijate, klientide vahel on raske kindlaks teha, kus üks ettevõte algab ja teine lõpeb;
- selliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11,7;
- usaldus - partnerid jagavad "ühise saatuse" tunnet, mõistes, et igaühe saatus sõltub teisest;
- Excellence – Kuna iga partner toob ametiühingusse oma “põhikompetentsid”, on võimalik luua organisatsioon, mis on igati kaasaegne.
Tabel 11.7
| Eelised | Puudused |
|---|---|
|
|
Mitmemõõtmeline organisatsioon. Seda terminit kasutas esmakordselt 1974. aastal W. Goggin, kirjeldades Dow Corning Corporationi struktuuri. Mitmemõõtmelised organisatsioonid on alternatiiv traditsioonilistele organisatsioonistruktuuridele. Nagu me teame, toimub traditsioonilistes organisatsioonistruktuurides organisatsiooniüksuste jaotamine reeglina ühe järgmistest kriteeriumidest:
- funktsionaalne (rahandus, tootmine, turundus);
- toidukaubad (näiteks tehased või tootmisüksused, mis toodavad erinevaid kaupu ja teenuseid);
- turul (näiteks piirkondliku põhimõtte või tarbija tüübi järgi).
Sõltuvalt tegevuse spetsiifikast domineerib organisatsiooni struktuuri ülesehitamisel üks või teine kriteerium. Aja jooksul võib väliste muutuste ja muutuste mõjul ettevõttes endas (selle suurus, tegevuste ulatus, muud sisemised tegurid) muutuda ettevõtte enda organisatsiooniline struktuur ja valitsev divisjoni jagunemise põhimõte. Näiteks piirkondlikele turgudele juurdepääsu korral saab traditsioonilise lineaar-funktsionaalse struktuuri muuta piirkondlikuks jagunemiseks. Samas on saneerimine üsna pikk ja keeruline protsess.
Dünaamilises väliskeskkonnas peab ettevõte suutma muutustele koheselt reageerida, seega on vajalik struktuur, mida poleks vaja ümber ehitada. Selline struktuur on mitmemõõtmeline organisatsioon.
Mitmemõõtmelised organisatsioonid on organisatsioonid, milles struktuuriüksused täidavad samaaegselt mitut funktsiooni (justkui mitmes dimensioonis) (joonis 11.11), näiteks:
- varustada oma tootmistegevust vajalike ressurssidega;
- toota teatud tüüpi toodet või teenust konkreetsele tarbijale või turule;
- tagada oma toodete müük (turustamine) ja teenindada konkreetset tarbijat.
Mitmemõõtmelise organisatsiooni aluseks on autonoomne töörühm (allüksus), mis teostab kõiki kolme funktsiooni: tarnimine, tootmine, jaotus.
Selline rühmitus võib olla "kasumikeskus". Mõnikord võivad need olla sõltumatud ettevõtted.
Üksused on kergesti kaasatavad organisatsiooni struktuuri ja võivad sealt lahkuda, nende elujõulisus sõltub võimest toota kaupu ja teenuseid, mille järele on nõudlus. Tootele või teenusele orienteeritud divisjonid maksavad sise- ja välistarnijatele lepingu alusel. Funktsionaalsed divisjonid (tootmine, ladu, personal, raamatupidamine) osutavad teenuseid peamiselt ettevõtte teistele allüksustele, olles nende tarnijatele. Seega on organisatsiooni sees siseturg. Divisjonid reageerivad paindlikult sise- ja välisklientide muutuvatele vajadustele. Tarbijad kontrollivad automaatselt oma tarnijaid. Samas ei sõltu üksuse jõudlus teise üksuse jõudlusest, mis hõlbustab üksuse töövõime kontrollimist ja hindamist.
Mitmemõõtmeliste organisatsioonide omadused on järgmised:
- osakondade eelarved töötavad välja osakonnad ise, ettevõte investeerib neisse või annab laenu;
- mitmemõõtmelistes organisatsioonides puudub kahekordne alluvus, kuna kahemõõtmelise maatriksmudeli puhul on grupi juhtimine üks;
- paljud jagunemised mitmemõõtmelise organisatsiooni sees võivad samuti olla mitmemõõtmelised. Divisjonid võivad olla ka mitmedimensionaalsed, isegi kui organisatsioon tervikuna ei ole mitmemõõtmeline (näiteks suurettevõtte piirkondlik filiaal võib olla mitmemõõtmeline, samas kui ettevõte tervikuna on divisjoni struktuur);
- puudub vajadus organisatsiooni struktuuri kui terviku ümberkorraldamiseks ja autonoomsete rühmade, üksuste suhteid saab lihtsalt luua, kõrvaldada või muuta;
- iga organisatsiooni osakond võib olla täiesti autonoomne, tegeledes nii valmistoodete värbamise kui ka müügiga jne;
- autonoomsete rühmade töö efektiivsuse peamine näitaja on saadud kasum; see lihtsustab rühmade tegevuse analüüsi ja kontrolli, vähendab bürokratiseerumist ning juhtimissüsteem toimib tõhusamalt.
Mitmemõõtmeliste organisatsioonide peamised eelised ja puudused on toodud tabelis. 11.8.
Tabel 11.8
| Eelised | Puudused |
|---|---|
|
|
Ringi organiseerimine. Ringorganisatsiooni põhiprintsiip on demokraatlik hierarhia. Juhid ei ole komandörid, vaid käituvad pigem juhtidena. Erinevalt traditsiooniliste organisatsioonide hierarhilisest struktuurist on ringorganisatsioonil sellised tunnused nagu juhtide jagamatu autoriteedi puudumine, organisatsiooni iga liikme osalemise võimalus juhtimises, kollektiivsete otsuste tegemine organisatsiooni iga liikme juhtkonna poolt. Neid põhimõtteid rakendatakse ringorganisatsiooni struktuuri tunnuste kaudu, millest peamine on see, et iga juhi ümber moodustatakse nõukogu (joonis 11.12).
Igasse nõukogusse kuuluvad lisaks üksuse juhile ka tema alluvad, aga ka kolmandate isikute esindajad - teiste struktuuriüksuste juhid, väliskliendid ja tarbijad, avalikkuse esindajad. Nõukogus osalemine on juhtidele kohustuslik, alluvatele aga vabatahtlik.
virtuaalne organisatsioon. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsiooni esilekerkimine on seotud W. Davidowi ja M. Malone'i monograafia "Virtual Corporation" ilmumisega 1992. aastal.
Virtuaalne organisatsioon on võrgustik, mis hõlmab erinevate ettevõtete inim-, finants-, materiaalsete, organisatsiooniliste, tehnoloogiliste ja muude ressursside ühendamist ning nende integreerimist arvutivõrkude abil. See võimaldab luua paindliku ja dünaamilise organisatsioonisüsteemi, mis on kõige sobivam uue toote kiireks loomiseks ja turule toomiseks. Virtuaalsel organisatsioonil ei ole geograafilist keskust, selle allüksuste toimimist koordineeritakse kaasaegsete infotehnoloogiate ja telekommunikatsioonivahendite abil.
Infotehnoloogia areng on võimaldanud muuta juhtide füüsilise kohaloleku töökohal tarbetuks. Virtuaalsed ühendused rühmitatakse kujunduspõhimõtte järgi, s.o. ajutiselt.
kui tekib vajadus luua teatud toode, ellu viia projekt, teenida kasumit. Virtuaalse organisatsiooni kontseptsioon loob põhimõtteliselt uusi ärivõimalusi ja on 21. sajandil laialdaselt kasutusel.
Organisatsioon, millel on "siseturg". Organisatsioonistruktuuride areng areneb järk-järgult hierarhilistest bürokraatlikest struktuuridest maatriks- ja projektistruktuurideni ning viimastel aastakümnetel detsentraliseeritud võrkude ja äriüksusteni.
Mõiste "siseturg" on hierarhilise struktuuriga teravas vastuolus. Ühelt poolt võimaldab see ära kasutada ettevõtlikkuse potentsiaali organisatsiooni sees, teisalt on sellel turusuhete miinused.
Selliste organisatsioonide põhiprintsiibiks on osakondade lai autonoomia (nii lineaarne kui ka funktsionaalne). Osakondi vaadeldakse kui autonoomseid "siseettevõtteid", mis ostavad ja müüvad kaupu ja teenuseid ning tegelevad ettevõtetesisese ja -sisese suhtlusega.
Loetleme "siseturuga" organisatsioonide moodustamise ja toimimise põhimõtted:
1. Hierarhia ümberkujundamine sisemisteks äriüksusteks. Kõik allüksused muudetakse autonoomseteks "siseettevõteteks", mis vastutavad tegevuse tulemuste eest.
2. Majandusliku infrastruktuuri loomine, sealhulgas ühised vastutus-, side- ja stiimulisüsteemid.
3. Sünergia sihipärane stimuleerimine.
4. Kõik osakonnad vastutavad tulemuste eest, loomeettevõtlust soodustatakse. Iga osakonda käsitletakse väikese eraldiseisva ettevõttena, mis juhib iseseisvalt oma tegevust ja haldab ressursse. Osakondadele antakse vabadus korraldada äritegevust organisatsiooni sees ja väljaspool.
5. Funktsionaaldivisjonid on kaubanduskeskused, mis müüvad oma teenuseid nii ettevõtte teistele allüksustele kui ka välisklientidele.
Seega, arvestades organisatsioonide ja organisatsiooniliste struktuuride arengusuundi, võib märkida, et kaasaegne organisatsioon on:
- turule orienteeritud organisatsioon. Need on orgaanilised, kiiresti kohanevad divisjoni- või maatriksorganisatsioonid, mille kõik osad (teadus- ja arendustegevus, tootmine, inimressursid, turundus, hankimine, müük, rahandus, teenindus) on koondatud turu või turgude ümber. Need on turust juhitud organisatsioonid;
- ettevõtlusorganisatsioon, s.o. organisatsioon, mis on rohkem keskendunud kasvule ning olemasolevatele võimalustele ja saavutustele kui kontrollitud ressurssidele;
- osalusorganisatsioon - organisatsioon, mis maksimeerib töötajate osalust juhtimises;
- adhokraatia organisatsioon - organisatsioon, mis kasutab töötajate tegevuses suurt vabadust, nende pädevust ja võimet iseseisvalt lahendada esilekerkivaid probleeme. See on maatriksi, projekti, võrgutüübi orgaaniline struktuur, milles domineerivad mitteametlikud horisontaalsed ühendused. Sageli puudub organisatsiooni struktuur täielikult, hierarhiline struktuur on pidevas muutumises, vertikaalsed ja horisontaalsed seosed on valdavalt mitteformaalsed;
Organisatsioonistruktuuride ülesehitamise kogemuse analüüs näitab, et juhtimisüksuste moodustamist mõjutab oluliselt organisatsiooni välis- ja sisekeskkond. See on peamine põhjus, miks kõigi organisatsioonide jaoks ei ole võimalik rakendada ühtset juhtimisstruktuuri mudelit. Lisaks on see võimatus tingitud konkreetse organisatsiooni eripäradest. Kaasaegse tõhusa juhtimisstruktuuri loomine peaks põhinema organisatsiooniliste struktuuride ülesehitamise teaduslikel meetoditel ja põhimõtetel.
Uute ettevõttesisese juhtimise süsteemide peamised tunnusjooned peaksid olema: orienteeritus pikaajalisele perspektiivile; alusuuringute läbiviimine; tegevuse mitmekesistamine; uuendustegevus; töötajate loomingulise tegevuse maksimaalne kasutamine. Haldusaparaadi muutuste peamisteks suundadeks saavad detsentraliseerimine, haldusaparaadi tasemete vähendamine, töötajate edutamine ja nende tasustamine sõltuvalt tegelikest tulemustest.
Organisatsiooni juhtimisstruktuuride muutmise protsess areneb mitmes konkreetses valdkonnas. Peamised neist on järgmised.
1. Tootmis- ja turundustoimingute detsentraliseerimise rakendamine. Selleks on suurimates ettevõtetes juba loodud või loomisel poolautonoomsed või autonoomsed filiaalid, mis vastutavad täielikult kasumi ja kahjumi eest. Nendele osakondadele on usaldatud täielik vastutus tootmis- ja turundustegevuse korraldamise eest. Iga osakond rahastab täielikult oma tegevust, sõlmib ärilistel alustel partnerlussuhteid mis tahes organisatsioonidega.
2. Innovatiivne laienemine, uute turgude otsimine ja tegevuse mitmekesistamine. Seda suunda rakendatakse uuenduslike ettevõtete loomisega suurettevõtete sees, mis keskenduvad uute toodete ja tehnoloogiate tootmisele ja iseseisvale edendamisele turgudel ning tegutsevad "riskifinantseerimise" põhimõtetel. Suurettevõtete laialt levinud praktika on väikeettevõtete loomine kõige perspektiivikamates valdkondades, mille eesmärk on saavutada turul tugev positsioon võimalikult lühikese aja jooksul.
3. Debürokratiseerimine, personali loomingulise tootmise efektiivsuse pidev tõus. Selleks rakendatakse mitmesuguseid meetmeid, sealhulgas aktsiate jaotamine töötajate vahel ja töötajatele ühisomandis olevate ettevõtete moodustamine.
Kaasaegsetes tingimustes ei nõuta meie riigi jaoks mitte ainult põhimõtteliselt uusi organisatsioonivorme, mitte ainult radikaalselt erinevaid juhtimismeetodeid, vaid ka üleminekuviise, ühe struktuuri järkjärgulist ümberkujundamist teiseks. Selleks, et võtta igakülgselt arvesse nii organisatsioonide sisemisi iseärasusi ja dünaamiliselt muutuvaid välisolusid kui ka esile kerkivaid progressiivseid suundumusi, on vaja ettevõtete moodustamisel ja ümberkorraldamisel kasutada süsteemset lähenemist.
Süsteemne lähenemine organisatsiooni struktuuri kujundamisele avaldub järgmiselt:
- ära unusta silmist ühtki juhtimisülesannet, ilma milleta jääb eesmärkide elluviimine poolikuks;
- määratleda ja siduda nende ülesannetega seoses funktsioonide, õiguste ja kohustuste süsteem piki juhtimist;
- uurida ja institutsionaliseerida kõiki seoseid ja suhteid piki juhtimise horisontaali, s.t. koordineerida erinevate lülide ja juhtorganite tegevust ühiste jooksvate ülesannete täitmisel ja perspektiivsete funktsionaalsete programmide elluviimisel;
- pakkuda vertikaalse ja horisontaalse juhtimise orgaanilist kombinatsiooni, mis tähendab antud tingimuste jaoks juhtimises optimaalse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise suhte leidmist.
Kõik see eeldab hoolikalt välja töötatud samm-sammult struktuuride kujundamise protseduuri, eesmärkide süsteemi üksikasjalikku analüüsi ja määratlemist, organisatsiooniüksuste ja nende kooskõlastamise vormide läbimõeldud valikut ning asjakohaste dokumentide väljatöötamist.
Juhtimise mehaanilised organisatsioonilised struktuurid Neid iseloomustab keerukus, suur osakondade arv, kõrge formaliseerituse tase, piiratud infovõrk ja kogu juhtkonna vähene osalemine otsuste tegemisel.
Orgaanilised juhtimisstruktuurid, vastupidi, on lihtsamad, neil on lai infovõrk, vähem formaliseeritud ja nende haldamine on detsentraliseeritud.
Mehhaanilised juhtimisstruktuurid. Nende hulka kuuluvad järgmist tüüpi organisatsioonilised juhtimisstruktuurid: lineaarne, lineaarne personaliga, funktsionaalne, lineaarne-funktsionaalne, jaotus (toode, tarbijale orienteeritud, piirkondlik).
Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur moodustub haldusaparaadi ülesehitamise tulemusena ainult vastastikku alluvatest organitest hierarhilise redeli kujul. Iga allüksuse eesotsas on juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib oma alluvaid töötajaid, koondades kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte. Pea ise allub otseselt kõrgeima astme juhile.
Juhtimise lineaarses organisatsioonilises struktuuris toimub juhtimissüsteemi jaotamine selle komponentideks vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevaliku laiust jne. ehitamisel järgitakse enim käsu ühtsuse põhimõtet: üks inimene koondab enda kätte kogu komplekti operatsioonide juhtimise; alluvad täidavad ainult ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, möödudes nende otsesest juhist.
Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega organisatsioonid, mis teostavad lihtsat tootmist, kui puuduvad laialdased koostöösidemed. Sellel juhtimisstruktuuril on kaks varianti (joonised 3.1 ja 3.2): tasane ja mitmetasandiline (mitmeetapiline).
Joonis 3.1 - Juhtimise tasane lineaarne organisatsiooniline struktuur
Joonis 3.2– Juhtimise mitmetasandiline lineaarne organisatsiooniline struktuur
Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis 3.1.
Tabel 3.1 – Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Käsu ühtsus ja selgus, kuna töötajal on alati ainult üks (lineaarne) juht. 2. Esitajate tegevuse sidusus, kuna see tugineb ühe isiku otsesele kontrollile. 3. Selge vastastikuste suhete süsteem juhi ja alluva vahel, kuna need suhted on ainult vertikaalsed. 4. Reaktsioonikiirus vastuseks otsestele juhistele. 5. Ressursiga varustatud omavahel seotud tellimuste ja ülesannete vastuvõtmine täitjate poolt. | 1. Kõrged nõuded juhile, kellel peavad olema laialdased mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõigis alluvate poolt teostatavates juhtimisfunktsioonides ja tegevusvaldkondades, mis piirab juhi võimet efektiivselt juhtida. 2. Tippjuhtide ülekoormus, tohutu infohulk, paberimajandus, mitmekordne kontakt alluvatega. 3. Kalduvus bürokraatiale mitme osakonnaga seotud küsimuste käsitlemisel. 4. Juhtimisotsuste ettevalmistamise linkide puudumine. |
Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur hõlmab spetsiaalselt liinijuhtide alluvuses loodud üksusi, millel ei ole õigust teha otsuseid ja juhtida ühtegi allüksust. Lineaarne organisatsioonistruktuur, tasane ja kihiline, toimib tõhusalt seni, kuni organisatsioon on muutunud väga suureks. Organisatsiooni kasvades vajab selle juhtkond spetsialiseerunud eksperte. Seega lisandub peakorterisse organisatsiooni liinijuhatus (joonis 3.3). Peakorteri üksuste põhiülesanne on abistada otseseid juhte üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel. Peakorteri üksuste hulka kuuluvad kontrolliteenistus, koordinatsiooni- ja analüüsiosakonnad, võrgustiku planeerimise grupp, sotsioloogia- ja õigusteenistused. Personalistruktuuride loomine on samm juhtide tööjaotuse suunas. Sageli on funktsionaalse juhtimise õigused antud peakorteri üksustele: näiteks planeerimis- ja majandusosakond, raamatupidamine, turundusosakond, personalijuhtimise osakond.
Joonis 3.3– Liinipersonali juhtimise organisatsiooniline struktuur
Lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.2.
Tabel 3.2 – Lineaarse personaliga juhtimisstruktuuri eelised ja puudused
Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur eeldab, et iga juhtorgan on spetsialiseerunud individuaalsete funktsioonide täitmisele kõigil juhtimistasanditel (joonis 3.4). See tuleneb juhtimise osakondadeks jagamisest (eraldamisest) elementideks (osakondadeks), millest igaühel on juhtimises oma konkreetne ülesanne, st täidab teatud funktsiooni. Funktsionaalne struktuur on loodud pidevalt korduvate rutiinsete ülesannete täitmiseks, mis ei nõua kiiret otsustamist. Seda kasutatakse mass- või suuremahulise tootmisega organisatsioonide juhtimisel, aga ka kulukat tüüpi majandusmehhanismides.
Joonis 3.4 - Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur
Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.3.
Tabel 3.3 – Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Konkreetsete funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus. 2. Liinijuhtide vabastamine paljude eriküsimuste lahendamisest ja nende võimekuse laiendamine tootmise operatiivjuhtimiseks. 3. Loomisel on alus kogenud spetsialistide kasutamiseks konsultatsioonitöös, väheneb vajadus generalistide järele. 4. Struktuur soodustab ärilist ja erialast spetsialiseerumist. Seega saab turundusspetsialist selles valdkonnas paremini hakkama kui tippjuhtkond. | 1. Raskused pidevate suhete säilitamisel erinevate funktsionaalsete üksuste vahel - "funktsionaalne lühinägelikkus". 2. Pikk otsustusprotsess. 3. Funktsionaalsete üksuste vastastikuse mõistmise ja tegevuse ühtsuse puudumine. 4. Esitajate vastutuse vähendamine töö eest tulenevalt sellest, et iga tegija saab juhiseid mitmelt juhilt. 5. Töötajate poolt saadud juhiste ja korralduste dubleerimine ja ebajärjekindlus, kuna iga funktsionaalne juht ja spetsialiseerunud üksus seab oma küsimused esikohale. 6. Keskastmejuhtide kitsast spetsialiseerumisest tingitud tippjuhtide koolitamise keerukus. |
Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on lineaarsete ja funktsionaalsete organisatsioonistruktuuride kombinatsioon. Seda kasutatakse praktikas laialdaselt ja see on tüüpiline enamiku kodumaiste ettevõtete jaoks. Vajadus lineaarsete ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsiooni järele lineaarse funktsiooni raames tuleneb kahest asjaolust:
Vajadus võtta arvesse ettevõtte tootmisstruktuuri, st tootmise tehnoloogilisi iseärasusi (lineaarsete jaotuste olemasolu);
Juhtimistöö tootlikkuse tõstmise vajadus selle spetsialiseerumise ja juhtimissüsteemi infovõimekuse (funktsionaalsete üksuste olemasolu) tõttu.
Juhtkonna lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur tagab sellise juhtiva tööjaotuse, kus lineaarsed juhtimislülid kutsutakse käskima, funktsionaalsed aga nõustama, abistama otsejuhte konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ja asjakohaste otsuste koostamisel, programmid ja plaanid.
Funktsionaalsete osakondade juhid (turundus, finants, teadus- ja arendustegevus, personal) mõjutavad tootmisosakondi formaalselt, kehtestades tulemuslikkuse standardid (juhised, määrused, ajakavad jne). Reeglina ei ole neil õigust iseseisvalt korraldusi anda. Funktsionaalsete üksuste roll sõltub majandustegevuse ulatusest ja organisatsiooni kui terviku juhtimisstruktuurist. Funktsionaalsed divisjonid teostavad kogu tootmise tehnilist ettevalmistust, töötavad välja võimalused tootmisprotsessi juhtimisega seotud küsimuste lahendamiseks.
Juhtimise lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused on toodud tabelis 3.4.
Tabel 3.4 – Juhtimise lineaarse funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Otsejuhtide vabastamine paljude finantsarvutuste planeerimise, logistika jms küsimuste lahendamisest. 2. Juhtivate töötajate funktsionaalne spetsialiseerumine on arenenum kui lineaarses personalistruktuuris. 3. Arvestab nii tööstusliku tootmisprotsessi iseärasusi kui vajadust tõsta spetsialiseerumise kaudu juhitöö produktiivsust. 4. Sidemete loomine "juht - alluv" mööda hierarhilist redelit, iga töötaja allub ainult ühele juhile, see tähendab, et formaalselt järgitakse käsu ühtsuse põhimõtet. | 1. Iga lüli on huvitatud oma kitsa eesmärgi saavutamisest, mitte organisatsiooni üldisest eesmärgist – "funktsionaalsest lühinägelikkusest". 2. Tootmis- ja funktsionaalüksuste horisontaaltasandi tihedate suhete ja interaktsiooni puudumine on funktsionaalsete teenuste tegevuse horisontaalse koordineerimise mehhanismi puudumise probleem, mille tulemusena on vertikaalse interaktsiooni süsteem ülearenenud. 3. Volituste kogumine tipptasemel, et lahendada koos strateegiliste ülesannetega operatiivülesannete kogum (vertikaalsete ühenduste "juht - alluv" tulemusena). |
Juhtimise divisjonilised organisatsioonilised struktuurid tekkis seoses organisatsioonide suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise, tehnoloogiliste protsesside komplitseerimisega. Selliste organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi. Jaotusstruktuuride tüübid (toote-, kliendikesksed, piirkondlikud) on toodud joonisel 3.5.
Joonis 3.5– Juhtimise divisjonilised organisatsioonilised struktuurid
Konkreetse divisjonistruktuuri tüübi valik sõltub sellest, milline tegur on organisatsiooni jaoks tema strateegiliste plaanide tagamiseks eriti oluline.
Juhtkonna jaotatud organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused on toodud tabelis. 3.5.
Tabel 3.5 - Juhtimise jaotatud organisatsiooniliste struktuuride eelised ja puudused
| Eelised | Puudused |
| 1. Juhtivate töötajate suur sõltumatus suurendab nende vastutust tootmise eest. 2. Juhtivate töötajate laiemad teadmised. Head tingimused tippjuhtide koolitamiseks. 3. Tootmise ja tarbijate tihedam seotus, kiirenenud reageerimine väliskeskkonna muutustele. 4. Osakondade töö koordineerimise parandamine ühele isikule alluvuse tõttu. 5. Väikeettevõtete konkurentsieeliste jagunemiste tekkimine. | 1. Tegevused võivad dubleerida. See juhtub osakondade vaheliste nõrkade teabesidemete tõttu. 2. Ebapiisav suhtlus erinevate osakondade spetsialistide vahel. 3. Nõrgad sidemed emaettevõttega, mille tulemusena ei suuda ta sageli kontrollida oma allüksuste tegevust. Sellest tulenevad kahjud võivad olla väga suured. |
