Projekti eduka elluviimise tingimused, tegurid ja kriteeriumid. Mis on edukas projekt? Edu projektijuhtimisel

Projekti edu kriteeriumid.

Projekti edukriteeriumid- näitajate kogum, mis võimaldab hinnata projekti edukust.

Projektijuhtimise edukriteeriumid- projektijuhtimise tulemusnäitajad.

Projekti õnnestumine reeglina tähendab see, et kõik huvitatud osapooled saavutavad nende ootusi õigustavad tulemused, mis on traditsiooniliselt sõnastatud eesmärkide ja nõuete vormis. Kui sellised eesmärgid ja nõuded on sõnastatud, võivad projekti edukuse kriteeriumid olla kvantitatiivsed näitajad, mis kajastavad projekti eesmärkide saavutamise astet või teatud nõuete täitmist.

Nende kriteeriumide selge ja ühemõtteline määratlemine on projekti käivitamise algfaasis kohustuslik ülesanne. Projektijuht peab määratlema ja kõigi projekti sidusrühmadega kokku leppima edukuse näitajad ja nende mõõtmise.

Projekti edukuse üldkriteeriumiks on projekti eesmärkide saavutamine planeeritud aja ja planeeritud ressursside piires.

Kriteeriumide põhinõue on nende üheselt mõistetav ja selge määratlemine. Iga projekti ja iga kliendi jaoks tuleb määratleda, hinnata ja analüüsida edukriteeriumid.

See, et projekti alguses seatud eesmärke ei saavutata, ei tähenda alati, et projekt on ebaõnnestunud. Veelgi enam, kui osapoolte seisukohad projekti eesmärkide ja eesmärkide kohta projekti elluviimise käigus muutuvad, peaksid need muudatused kajastuma asjakohastes edukriteeriumides.

Projektijuhtimise edu mõiste on seotud projekti eduga, kuid see pole sama asi. Edukalt on võimalik juhtida projekti elluviimist, mis lõpetatakse hiljem näiteks ettevõtte strateegia muutumise tõttu aktuaalsuse kaotuse tõttu. Kui projekti edu seostatakse tavaliselt eeldatava äritulemuse saavutamisega, siis projektijuhtimise edukus on tavaliselt seotud selliste kriteeriumidega nagu tähtaegadest ja projekti maksumusest kinnipidamine, tarnete õigeaegsus, kommunikatsiooni kvaliteet, reageerimisaeg tekkivatele. riskid ja probleemid jne d.

Juhul, kui käimasolevate muudatuste tõttu kaotab projekt oma tähtsuse, on äärmiselt oluline kaaluda võimalusi plaanis muudatuste tegemiseks või otsustada see projekt sulgeda.

määratledes edukuse kriteerium projekt on tulemuse olulisus selle saavutamise ajal.

Kohe projekti alguses on väga soovitatav analüüsida projekti võimalike ebaõnnestumiste põhjuseid (potentsiaalsed riskipiirkonnad).

Projekti ebaõnnestumise peamised põhjused on järgmised:

Ebaselged eesmärgid

Ebapiisav rahastus

äritegevuse prioriteetide muutumine;

Tippjuhtkonna toetuse puudumine

Ebaefektiivne meeskond (projekti personali kvalifikatsioon);

Ebapiisavalt tõhus suhtlus projektis;

Enesejuhtimise puudumine

Efektiivse suhtluse puudumine

motivatsiooni puudumine (viitab sisemistele riskidele);

Projekti on vaja testida "võimalike ebaõnnestumiste põhjuste" pärast: kas projekti eesmärgid on piisavalt selged? Investorite usaldusväärsuse aste? Kas projektimeeskond on piisavalt kvalifitseeritud? Kas ta on piisavalt motiveeritud?

Edu kriteeriumid ja ebaõnnestumise kriteeriumid on omavahel seotud. Kuid aja jooksul võivad need muutuda, eelkõige turuolukorra muutudes.

Projekti edu kriteeriumid. - mõiste ja liigid. Kategooria "Projekti edukuse kriteeriumid" klassifikatsioon ja omadused. 2017, 2018.

Projekti edukriteeriumid- näitajate kogum, mis võimaldab hinnata projekti edukust.

Projektijuhtimise edukriteeriumid— projektijuhtimise tulemusnäitajad.

projekti edu, reeglina tähendab see, et kõik huvitatud osapooled saavutavad nende ootusi õigustavad tulemused, mis on traditsiooniliselt sõnastatud eesmärkide ja nõuete vormis. Kui sellised eesmärgid ja nõuded on sõnastatud, võivad projekti edukuse kriteeriumid olla kvantitatiivsed näitajad, mis kajastavad projekti eesmärkide või teatud nõuete täitmise astet.

Nende kriteeriumide selge ja ühemõtteline määratlemine on projekti käivitamise algfaasis kohustuslik ülesanne. Projektijuht peab määratlema ja kõigi projekti sidusrühmadega kokku leppima edumõõdikud ja nende mõõtmise.

Projekti edukuse üldkriteeriumiks on projekti eesmärkide saavutamine kavandatud ajal ja kavandatud ressursside piires.

Kriteeriumide põhinõue on nende üheselt mõistetav ja selge määratlemine. Iga projekti ja iga kliendi jaoks tuleb määratleda, hinnata ja analüüsida edukriteeriumid.

Projekti alguses püstitatud eesmärkide saavutamata jätmise fakt ei tähenda alati ebaõnnestumist projekti elluviimisel. Kui aga osapoolte seisukohad projekti eesmärkidest ja eesmärkidest projekti käigus muutuvad, peaksid need muudatused kajastuma vastavates edukriteeriumides.

Projektijuhtimise edu mõiste on seotud projekti eduga, kuid need ei ole üks ja sama asi. Edukalt on võimalik juhtida projekti, mis hiljem näiteks ettevõtte strateegia muutumise tõttu asjakohasuse kaotuse tõttu pooleli jäetakse. Kui projekti edu seostatakse tavaliselt eeldatava äritulemuse saavutamisega, siis projektijuhtimise edukus on tavaliselt seotud selliste kriteeriumidega nagu projekti aja- ja kulupiirangute järgimine, tarnete õigeaegsus, side kvaliteet, reageerimisaeg esilekerkivad riskid ja probleemid jne.

Kui käimasolevate muudatuste tõttu kaotab projekt oma aktuaalsuse, tuleb kaaluda võimalusi plaanis muudatuste tegemiseks või teha otsus selle projekti sulgemiseks.

määratledes edukuse kriteerium projekt on tulemuse olulisus selle saavutamise ajal.

Kohe projekti alguses on väga soovitatav analüüsida projekti võimalike ebaõnnestumiste põhjuseid (potentsiaalsed riskipiirkonnad).

Projekti ebaõnnestumise peamised põhjused võivad olla:

Ebaselged eesmärgid;

Ebapiisav rahastamine;

Äritegevuse prioriteetide muutmine;

Ebapiisav toetus tippjuhtkonnalt;

Ebaefektiivne meeskond (projekti personali kvalifikatsioon);

Ebapiisavalt tõhus suhtlus projektis;

Omavalitsuse puudumine;

ebapiisavalt tõhus side;

Motivatsiooni puudumine (viitab sisemistele riskidele);

Projekti on vaja testida „võimaliku ebaõnnestumise põhjuste“ suhtes: kas projekti eesmärgid on piisavalt selged? Investorite usaldusväärsuse aste? Kas projektimeeskond on piisavalt kvalifitseeritud? Kas ta on piisavalt motiveeritud?

Edu kriteeriumid ja ebaõnnestumise kriteeriumid on omavahel seotud. Kuid aja jooksul võivad need muutuda, eelkõige turuolukorra muutudes.

Jätkub...

Täna tahan lühidalt rääkida projektide ja projektijuhtide edukuse kriteeriumidest.

Kõigepealt tuleb aga vastata küsimusele “mis on projekt” :)

Mis on projekt

See on esimene küsimus, millele juht peab vastama.

See ei ole ilmne, kuid projektijuhtimine on keerulisem kui "tavaline", nn "tavaline juhtimine". Osakonna või alluvate juhtimine on üks asi. Projektijuhtimine on hoopis teine ​​asi.

Enamik projektijuhtimise metoodikaid on mahukad. Näiteks PMBoK “juhtide piibli” viimane väljaanne on ligi 1000 lehekülge, Prince2, IPMA ja muud käsiraamatud (nende kohta mõni teine ​​kord) pole samuti väikesed.

Juhi elus on oluline õppida kiiresti mõistma “projekt on sul ees või mitte”, et mitte energiat raisata (ja püüda tõmmata 1000-leheküljelisi metoodikaid sinna, kus väikese verega hakkama saab ).

Üks esimesi avastusi, mis tuleb teha, on see, et tippjuhtkonnal endal on reeglina halb arusaam sellest, kus projektid on ja kus mitte. Need. loota, et sulle määrati midagi, nimetati see projektiks ja mõtlesid juba hästi – pole vaja. Praktikas nimetatakse projekte ükskõik milleks, just teie (projektijuht) peate kontrollima öeldu adekvaatsust.

Vajame definitsiooni, mis aitaks käsil olevaid ülesandeid sorteerida nendeks, mis nõuavad projektipõhist lähenemist ja nendeks, mida (õnneks) saab lihtsamini lahendada, kasutades enamikule tuttavamat “tavahaldust”.

Mõiste definitsioon

Meenutagem või googeldagem enam-vähem klassikaline määratlus. Me kohtame midagi sellist: "Projekt on sündmus, mille eesmärk on saavutada mingi eesmärk, ajaliselt piiratud ressurss ja mis on seotud ainulaadse tulemuse saavutamisega."

Sellised väljendid on tavalised. Kaasa arvatud PMBoK-is endas. Probleem: nad ebaõnnestuvad. Nendest pole selge peamine - kuidas projekt erineb "mitteprojektist".

Ei usu? Proovige tuua vähemalt üks näide mis tahes tegevusest, mis selle määratluse alla ei kuulu?

Selgitades näitega

Lähed tööle või keedad endale hommikusöögiks munaputru.

Kas need tegevused on eesmärgi saavutamiseks? Eesmärk on muidugi üsna konkreetne (jõudma sihtkohta, saage küllalt).

Ajaliselt piiratud? Kahtlemata! Sa ei saa pool päeva hommikusööki süüa ega päevagi teel olla.

Kas ressursid on piiratud? Jälle jah. Teil on selge summa, mida saate teedel kulutada ja mida te ei pahanda. Või munapudru puhul on külmkapis vaid kümmekond muna. Kasutage need ära ja jääte hommikusöögita.

Kas seda tööd tuleks nimetada projektiks? Muidugi mitte! Mis seal on 1000 lehekülge munapudru praadimise metoodikat. Saate hakkama ühe intuitsiooni ja terve mõistusega.

Kui küpsetaksite munapuderit mitte üksi, vaid koos perega, üksteisele pannil mööda saatdes, siis hommikusöögi valmistamine ikkagi projektiks ei muutuks, piisaks ikkagi intuitsioonist.

Treenerite paatosest

Paljud projektijuhtimise treenerid armastavad paatost ja kipuvad liialdama. Mõnikord öeldakse, et "kõik maailmas on projekt". Või "projektijuhtimine on väga iidne oskus, esimesed projektid on tuhandeid aastaid vanad - siin on Egiptuse püramiidid ...".

Julgen väita, et Egiptuse püramiidi ehitamine iidsete egiptlaste poolt polnud lihtsalt projekt, nagu ka munaputru keetmine. Projektid meie ümber (õnneks) on üldiselt palju väiksemad, kui tundub. Ja selle sõna tavalises tänapäevases tähenduses kujunes täisväärtuslik projektijuhtimine umbes 50-70 aastat tagasi (vaevalt rohkem).

Siiski tagasi munade juurde.

Kujutage nüüd ette, et teid ootab ees raskem ülesanne. Endale (või oma perele) hommikusöögiks rohkem kui lihtsalt munaputru küpsetamine. Mingi üritus tulemas (lapse sünnipäev). Tahad teha üllatuse – võtad ette jaanalinnumuna munaputru.

Panused tõusevad järsult. Ajapiiranguid on veel (näiteks sünnipäev on varsti tulemas). Muna on ainult üks, selle ostsid jaanalinnufarmist. Sa tead jaanalindudest väga vähe ega ole kindel, kas neid saab korralikult praadida. Pole isegi selge, kas see tavalisele praepannile ära mahub ja kas kest läheb korralikult katki. Sa tõesti ei taha eksida ja lapsele üllatust ära rikkuda.

Ja sellises olukorras hakkab teie tegevus üha enam projekti meenutama. Hakkate hoolikamalt planeerima (võrreldes tavalise hommikusöögiga) - surfate Internetis, uurige "kuidas praadida", "kuidas purustada", valite spetsiaalse pann (või ostke isegi poest sobiv, arvutage Selle lähenemisviisi puhul ei kasutata tingimata kõiki 1000 lehekülge PMBoK-i, kuid on palju elemente, mida tavalise hommikusöögi või kontorireisi jaoks isegi ei tuleks kasutada, kandideerite siin.

Mis muutus

Lubage mul pakkuda oma definitsiooni.

Nimetame projektitööks ülesande, mida iseloomustavad samaaegselt:

• jäseme,
• suur ebakindlus.

Lõplikkus on “raamistik”, piiratud aeg ja ressursid.

Suur määramatus – näitab, et ülesanne pole täiesti selge, kuidas seda lahendada. Rakenda projektijuhtimist ainult siis, kui MÕLEMAD tingimused on täidetud.

Mõelge peamistele tööstusharudele ja sektoritele, kus projektijuhtimine on levinud: näiteks IT või rakendusteadus. Kui käivitatakse projekt tarkvaratoote arendamiseks ja juurutamiseks või uue ravimi turule toomiseks. ravim – neil on tavaliselt raamistik. Ettevõttel on kindel eelarve ja ta saab endale lubada teatud aja jooksul arendusse investeerida. Aga siis tuleb raha tagastada. Samas ei ole tarkvarainseneride, tehnoloogide ja teadlaste lahendamisel sageli selget algoritmi, see on halvasti etteaimatav, paljud riskid võivad toimida (osaliselt tuleb järgida põhimõtet „osale lahingus, me vaata”).

Just sellel "ristmikul" läheneb tavajuhtimistöö väga halvasti. Kui on korraga nii väga jäigad piirid (lõplikkus) kui ka suur määramatus.

Seetõttu pole (minu arvates) Egiptuse püramiidide ehitamine iidsete egiptlaste poolt projekt. Vähemalt üks parameetritest on puudu. Ja see on lõpp.

Egiptuse püramiidide ehitamine ei ole projekt

Püramiidi ehitamine algas vaarao sündides. See pidi olema lõpetatud tema surma ajaks. Kui imikueas surma ei toimunud, eraldati ehitamiseks tõenäoliselt vähemalt 20–30 aastat. Ka ressursse (inimesed, materjalid) ei nappinud. Arvamused on erinevad - kas püramiidi ehitasid orjad või vabad palgasõdurid, kuid igal juhul toimis põhimõte - "midagi läks valesti? Võtame rohkem inimesi." Kui teil pole piiratud aega ja/või eelarveid, tulete varem või hiljem iga ülesandega toime. Isegi väga raskega. Ja sulle väga arusaamatu. Alates viiendast-kümnendast-kahekümnendast korrast, pärast tohutuid kulutusi - kõik saab korda.

"Egiptuse püramiidide" näide tänapäeva maailmas on mõni riik. projektid. Või mõne tootefirma töö (tihti IT-sektoris). Kui ettevõte on teinud teatud IT-toote ja seda siis aastaid viimistleb ja täiustab, müües järjest rohkem kliente, laiendades teenuste hulka. Kusjuures selline ettevõte uuele arengutasemele ei jõua, vaid on juba väga rikas – ta ei vaja projektijuhtimist (kujutage ette Google või Facebook). Nüüd on need hiiglaslikud ettevõtted, mis tegelevad mitmesuguste projektidega autode ja satelliitide loomisest kuni meditsiini- ja finantstegevuse alustamiseni. Kuid kord oli neil 1 väga edukas toode (otsingumootor või sotsiaalvõrgustik) ja nende ainuke ülesanne oli see välja töötada (mille peale võis kulutada vähemalt piiramatu summa). See Google ja see Facebook ei vajaks projektijuhtimist.

Operatsioonid on mis

Mõnikord mainitakse nn operatiivtegevust. See on kõige ilmsem kujuteldav näide, kus projektijuhtimist pole üldse vaja.

Operatiivtegevust iseloomustab mõlema põhimõtte rikkumine: (lõpmatu) lõplikkus ja (määramatuse puudumine).

Näiteks võib tuua autode koostetehase töö. Tehas, kus konveier töötab. Autod liiguvad mööda seda. Keegi tegeleb kere värvimise, rataste, esitulede, istmete jms paigaldamisega. See tegevus on tinglikult lõputu (see kordub päevast päeva, kuni tehas suletakse või seda marki autode tootmist piiratakse). See on äärmiselt etteaimatav (on hästi teada, kui palju autosid vahetuses toota suudetakse, milline on “heitgaas” päeva, nädala, kuu, aasta lõpus). Projektijuhtimise põhimõtete rakendamine sellistes tingimustes ei too mingit kasu (see ainult muudab kõik keeruliseks ja segaseks).

Teine näide operatiivtegevusest on IT-valdkonna tehnilise toe töö. Kõnekeskus või veebisait võtab taotlusi vastu, need jaotatakse kindla algoritmi järgi töötajate vahel, kes kas annavad kasutajale suulisi soovitusi või kõrvaldavad pisivead. Selline töö meenutab väga konveieri: väikesed, enamasti sama tüüpi sisenemistaotlused, nende töötlemiseks etteaimatav algoritm. Vähemalt kuni süsteemi ulatusliku ümberkorraldamiseni. Sellistes tingimustes pole ka projektijuhtimine kasutu.

Kui aga seisate silmitsi ülesandega, millel on samaaegselt suur määramatus ja lõplikkus, on projektijuhtimine praegu (mõne mööndusega) parim viis selle lahendamiseks.

Projekti edukriteeriumid

Projekti definitsioonist rääkides on oluline mainida edu kriteeriume. Mis on "edukas juht"? Mis on "edukas projekt"? Ja mida peetakse ebaõnnestumiseks?

Vastuse on metoodikud juba ammu välja töötanud.

Edukas projekt on selline, mis vastab etteantud ajakavadele, kuludele (ja muudele ressurssidele), pakub kliendile seda, mida ta palus, ja samal ajal on peamised sidusrühmad rahul.

See kõlab tülikas, kuid seda on lihtne ühe pildiga edasi anda. Kujutage ette kolmnurka (mõnda aega on nad PMBoK-is selle joonistamise lõpetanud, kuid olemus pole kuhugi kadunud). Kolmnurgal on kolm külge = ajastus, raha, sisu. Keskel on naeratav nägu. Kõik.

Need on teie eduka projekti kriteeriumid.

Servad - mis on kliendiga enne projekti algust kokku lepitud. Tavaliselt on sellised kokkulepped üldiselt kõrgetasemelised, kuid need on ka puutumatud. Kas nad lubasid ehitada telliskivimaja, 9 korrust, 12 kuu jooksul ja eelarvega 1 miljon dollarit? Tee seda!

Milliseks see maja saab, millised saavad välja nägema rõdud, mis firma liftid sinna paigaldatakse - teine ​​küsimus. Selles tuleb veel kokku leppida, võib-olla projekti edenedes. Aga raamlepingud – kohe. Enne projekti alustamist. Tavaliselt on need fikseeritud ülikokkuvõtlikus dokumendis, mida nimetatakse projekti hartaks (sellest mõni teine ​​kord).

Niisiis, projekti kolm tahku peate ENNE tööle asumist määratlema. Tähtajad (“lõpeta hiljemalt”), raha (“projekti eelarve mitte rohkem kui ...”) ja sisu 2-3 lausega (“mida me teeme ja mida ei tee”). Neid nägusid sümboliseerib pildil olev kolmnurk.

Need tuleb saavutada nii, et projekti peamised (mitte kõik, vaid peamised) sidusrühmad (põhikasutajad ja klientide esindajad, teie juhtkond, peamised regulaatorid ja mõned teised) oleksid rahul. Seda rahulolu sümboliseerib naeratus kolmnurga sees.

Kuidas saada heaks juhiks

Head projektijuhti eristab halvast see, et ta langeb valmimisel kolmnurka ja peamised sidusrühmad on rahul.

Kõik metoodikad on suures plaanis keskendunud sellele, kuidas moodustada projekti alguses piisava täpsusega kolmnurka ja mida teha kõrvalekaldumise korral (arvestused on täitmata, uued nõuded, kliendi esindaja vahetus jne). .

Juht ei ole edukas, kui ta ei suuda projekti hoida kolmnurgas (millega ta ise alguses kokku leppis). Või kui tema projektid valmivad “eelarvega ja õigeaegselt ning rangelt vastavalt TOR-ile”, kuid klient jääb sügavalt õnnetuks ja pettunud (naeratus kolmnurgas, huulenurgad allapoole). Veel üks näide ebaõnnestumisest: projekt sai algselt näidatud kolmnurga piires valmis, tellija on rahul, kuid meeskond on ülekoormatud - selles osalevad inimesed on demotiveeritud, paljud, saanud projektipreemia, on esitanud lahkumisavalduse. Ettevõtte sisemine maine on rikutud, uute spetsialistide otsimine tööturul on keeruline ja kulukas. Sel juhul on tõenäoline, et ettevõtte tippjuhtkond on rahulolematu. Ja need on ka huvitatud võtmepooled (projekt tehti ju nende rahaga - just nemad maksid teile kui juhile ja kõigile töötajatele palka).

Projektijuhtimine on tasakaalustav toiming: kuidas määratleda kolmnurga (aeg-raha-ulatus) ulatust ja mitte langeda läbi ning saavutada projekti peamiste sidusrühmade rahulolu. See on peamine asi, mida projekti edukriteeriumide puhul meeles pidada.

Artikkel on kirjutatud projektijuhtimise koolituse põhjal.

Mis on edukas projekt?

8. juunil toimus ettevõtte "Management Technologies Spider Ukraine" poolt korraldatud 3. rahvusvahelise projektijuhtimise nädala raames seminar "Projekti õnnestumine – kriteeriumid, juhtimine, ettevõtte kultuur".

Lihtsale küsimusele "millal projekt loetakse edukaks" saab sageli vastata ilmse vastusega. Projekt on edukas, kui projekti eesmärgid on täidetud ning seejuures valmib õigeaegselt ja eelarve piires. Siiski ei ole alati võimalik lihtsale küsimusele lihtsat vastust anda. Igatahes paljudel üritustel, kus projektijuhtimise teemat mingilgi määral käsitletakse, tekivad vahel tulised arutelud edukaks peetud projekti üle. Vladimir Liberzon, PMI Moskva filiaali aupresident, ettevõtte Spider Management Technologies (Moskva) peadirektor, tutvustas oma seisukohta sellel teemal Spider Management Technologies Ukraine korraldatud seminaril.

Projekti tüübid

V. Liberzoni sõnul tuleb ennekõike arvestada sellega, et projektidel võivad olla erinevad eesmärgid ja edukriteeriumid. Sellest vaatenurgast tuleks kõik projektid jagada kolme tüüpi.

Seminaril esitletu oli väga asjakohane, sest seminari käigus esitasid kuulajad palju küsimusi (otsisid nõu) - oma praktikast "on valus". Kuulajate tegelike olukordade "debriifing" lisas palju spetsiifikat. See võimaldas seminarile tulijatel koos sügava teoreetilise materjaliga saada praktilisi nõuandeid projekti edukaks tegemiseks.

- Boriss Ždanov, ajakirja "Corporate Systems" peatoimetaja

Mis on projekt? Ettevõtte organiseerimine nullist? Või võib-olla ainult selle eraldiseisev jaotus? Kas luua kaubamärk või üks toode? Kas pidada pidustusi ärilise kasu saamiseks või lihtsalt sõpradega peo korraldamine? Ja kui paljud meist teavad, kuidas projekti edukust mõõta? Edu kriteeriumid, kui palju ja kuidas neid defineeritakse – paljude jaoks on need mõisted samuti lahendamata mõistatus. Palju küsimusi, eks? Nendele vastuste saamiseks lugege artiklit.

Žanri klassika

Juhtimisjuhtimises on sellel täiesti loogiline ja arusaadav definitsioon. See on mis tahes ajaliselt piiratud ettevõtmine, mille eesmärk on luua toode, teenus või muu selge tulemus. See tähendab, et projekt ei ole ettevõtlustegevus ise, vaid ainult selle algus või ümberkorraldamine. Mitte idee loomine, vaid selle ellu viimine.

Kui sellega on kõik selge, siis ei ole küsimus, kuidas projekti edukuse kriteeriumid määratakse, nii üheselt mõistetav. Alustuseks pole alati selge, mida edu all üldiselt mõeldakse. Juhtimisspetsialistid usuvad, et ettevõtet saab edukaks pidada siis, kui selle algatajad peavad kinni selle teostamiseks ettenähtud tähtajast ja eelarvest, samas kui loodava kauba kvaliteet vastab plaanis sätestatule. Siiski on mitmeid parameetreid, mis viitavad tinglikult ka projekti positiivsele elluviimisele või selle ebaõnnestumisele.

Projekti õnnestumise väljaütlemata kriteeriumid

Alustuseks näeb igaüks edu määratlust omal moel. Statistika järgi ei jõua kaugeltki kõik ettevõtted esimese korraga loogilise järelduseni, vaid ainult kolmandik neist. Kõigil muudel juhtudel on tellimuse käigus vaja töös mõningaid kohandusi teha. Aga jällegi, kui numbreid uskuda, siis töötempo kiirendamise nimel kulutuste kasvu ohverdanud ärimeeste kasum kasvab ligi poolteist korda (140%) võrreldes nendega, kes otsustasid mitte paisutada. eelarvet, kuid pikendasid eesmärkide saavutamise perioodi.

Seetõttu tuleb lisaks ülaltoodud meetmetele raha, aja ja kvaliteedi näol arvestada veel kahe parameetriga:

1. Meeskonnatöö tulemusena saadud uus positiivne kogemus.
2. Kõigi ettevõttes osalejate rahulolu ülesande tulemustega.

Ei saa öelda, et need on projekti õnnestumise fundamentaalsed kriteeriumid, kuid need on olulised ja nendega peavad arvestama need juhid, kes püüavad oma järelkasvu arendada, mitte kogu elu ühes kohas stagneeruda.

Mida ei saa puudutada

Kahe ülaltoodud parameetri määramise raskus seisneb selles, et neid ei saa arvutada. Nende tulemused on üsna subjektiivsed. Saadud kogemus puudutab eelkõige tellimuse täitjat ning iga uue ülesande lahendamisega muutub ettevõte tugevamaks ja edukamaks. See on oluline ettevõtte edasise tegevuse jaoks, sest rikkalik kogemus aitab meelitada kliente ja võimaldab edukalt ellu viia uusi projekte.

Kuid igakülgse rahulolu saavutamine töö tulemustega on peaaegu ebareaalne. Alati leidub keegi, kellele äripartner ei meeldi. Seda juhtub eriti sageli juhtudel, kui projekti edu eesmärgid ja kriteeriumid pole esialgu määratletud. Projektijuhtimine on ettevõtte juhtimise teaduses omaette valdkond ja sellele tuleks pöörata erilist tähelepanu. Nagu praktika näitab, lõpeb äri eduga, mida soosivad järgmised tegurid:

• projektijuht ja tema meeskond on valmis muutusteks, omavad paindlikkust ja võimet kiiresti oma tegevuste vektorit ümber suunata;
• igal ettevõttes osalejal on oma osa vastutusest;
• meeskonnas puudub hierarhia või see on minimeeritud;
• projekti elluviiv ettevõte edendab töötajatevahelise usalduskultuuri põhimõtteid, samuti on oluline õigeaegselt reageerida konfliktsituatsioonidele ning vältida pingelist olukorda meeskonnas ning töövõtja ja tellija vahel;
• viimane tegur on info- ja suhtluskultuuri areng.

Nüüd räägime üksikasjalikumalt projektide edu ja ebaõnnestumise peamistest kriteeriumidest.

Aeg ja planeerimine

Igaüks, kes on mõne projekti elluviimisega tegelenud, teab, kui oluline on koostada tulevase ettevõtmise eelplaan. Kuid mitte kõik ei tea, kuidas seda õigesti teha. Tegevuste planeerimisel on vaja iga sammu väga detailselt kirjeldada, eraldades selle elluviimiseks realistliku aja. Just ajaplaneerimine on projekti elluviimisel põhimõttelise tähtsusega. Iga ettevõtte edu kriteeriumid sisaldavad seda parameetrit mingil põhjusel kohustuslikuna.

Kui töövõtja ei suuda töid õigeaegselt lõpetada ja tähtaeg pidevalt hilineb, on projekti edukaks lõpuleviimiseks väga väike võimalus. Töötada ei tohiks aga kiiresti, vaid kvaliteedi arvelt. Sageli näitavad isegi need projektid, mille puhul kõik tähtajad mööda lasti, lõpuks häid tulemusi ja toovad kindlat kasumit.

Hind ja ressursside ümberjaotamine

Tihti tuleb ettevõtluses ette olukordi, kus projekt on ebapiisava rahastuse tõttu ohus. Raha võib puududa erinevatel põhjustel – regulatiivse raamistiku muudatus, valearvestus planeeringu koostamisel, tarnija või töövõtja vahetus jne. Otsus kriisist ülesaamiseks langeb investorite õlgadele, ütles fondi juht. ettevõte või projektijuht.

Juhul, kui ettevõtte täiendavat finantseerimist ei prognoosita, peab projektijuht otsustama kulude optimeerimise. See on täiesti loogiline ja mõistlik samm, kuid nagu praktika näitab, ei saavuta tõenäoliselt suurt edu juhtum, kus personal jäi jaotuse alla (inimeste vähendamine, uute tulijate koolitamisest keeldumine, töötajate üldise pädevustaseme langus). . Seetõttu on parem eelarve ületada, kui hiljem oma vigade parandamiseks veelgi rohkem maksta.

Kvaliteedi ja nõudluse vähendamine

Aeg ja eelarve on projekti õnnestumise kriteeriumid, mis võimaldavad teha korrektuure ja kõrvalekaldeid esialgsest plaanist. Enamik kliente on nõus maksma lisatasu ja andma juhtumi lõpuleviimiseks rohkem aega, kuid keegi, kordame – mitte keegi ei nõustu töö tulemusena saama ebakvaliteetset toodet. Ei saa säästa ei tooraine ega inimressursi pealt. Selline "optimeerimine" viib harva eduni. Erandiks võivad olla ainult tõeliselt kasulikud muudatused, mis võimaldavad teil samaaegselt vähendada projekti elluviimise kulusid, kuid ei vähenda selle väljavaateid.

Kas projektijuht on tema edu kriteerium?

Ei, pigem on see ettevõtte edu tegur. Selle tõestuseks ei ole üks näide elust. Projekti õnnestumise kriteeriumid ei viita konkreetsele inimesele, vaid tema organisatsiooni tulemuslikkusele ja tema juhiomadustele. Kuid ka ülikogenud ja igati hea projektijuht ei suuda oma eesmärke saavutada, kui ta ei tule toime suure bürokraatia ja alluvate saamatusega.

Iga spetsialist saab hõlpsasti tõestada oma kutsesobivust talle tuttaval alal, kuid niipea, kui ta satub talle tundmatusse keskkonda, kukub ta tõenäoliselt läbi. Aga nagu öeldakse, see, kes mitte midagi ei tee, ei eksi, nii et laske käia ja õnnestub!