Organisation mécaniste- la composition des liens de gestion et d'autre esclave dans leur subordination et leurs interrelations. Dans l'orgstr-re, le responsable a identifié des liens et des étapes.
Le modèle mécaniste comprend des types de structures organisationnelles telles que des structures linéaires, à personnel linéaire, fonctionnelles et divisionnaires. La structure linéaire de la gestion n'a qu'une connexion verticale entre les éléments et est construite sur le principe de la hiérarchie. À la tête d'un lien à n'importe quel niveau se trouve un chef, qui exerce toutes les fonctions de contrôle et de subordination à un chef supérieur. Ce. dans l'appareil de gestion créé une échelle hiérarchique de subordination et est responsable de la mise en œuvre de l'administration. et fonction de contrôle. Dans les lignes de type lin, le principe de responsabilité de chaque dirigeant est mis en œuvre au maximum. Une telle organisation de gestion assurera l'unité et exclura la duplication d'autorité et l'incohérence des ordres. Chaque subordonné n'a qu'un seul début. Lin str-ra a deux différents : plat et à plusieurs niveaux. Lin str-ry est typique des petites organisations. Les inconvénients de ce type de structure comprennent ce qu'elles exigent du gestionnaire de l'université. De plus, le temps du responsable principal est consacré à la résolution de tâches opérationnelles. L'essence de la fonction du bâtiment est que l'exécution de fonctions sur des questions spécifiques est attribuée à un spécialiste d'un profil, qui est combiné dans une structure de sous-section et prend une décision, est obligatoire pour la sous-section de production. Création de conditions préalables pour résoudre avec compétence les problèmes de conk, offrant de grandes opportunités pour la perspective de résolution. Le non-respect du principe d'unité de commandement, qui peut conduire à des doublons et à des équipes conflictuelles, crée des conditions de déviation du travail et de charge disproportionnée de la sous-section. Inconvénient : dans une ou plusieurs sous-sections de production, la commande sera exécutée depuis de nombreux services fonctionnels. Il y avait un problème de consentement mutuel de ces équipes, la responsabilité inférieure remplira leurs obligations en raison de la dépersonnalisation. La fonction lin de la page combine les avantages des deux premières lignes. Les corps maigres décideront et mettront en œuvre le contrôle de l'air, et la fonction de gestionnaire fournira la solution aux problèmes particuliers. Le principe d'unité de commandement fonctionne plus fortement, la condition d'ordres contradictoires est éliminée, le niveau de compétences dans la résolution de tâches spécifiques est plus élevé, la responsabilité et la fonction du chef pour le résultat de son travail et le travail des subordonnés sont plus élevées. Bâtiment du quartier général du lin : les corps fonctionnels sont sous le contrôle de la direction du lin. Leur commande n'est donnée à la sous-section de production qu'après avoir convenu avec eux que la méthode est plus compétente et rapide pour résoudre les problèmes. L'organisation de la gestion prévoit la création d'une sous-section de fonctions complexes spécialisées - siège, subordonnés du chef. Le siège n'est pas habilité à prendre des décisions. Il vyp f-tsii sovet l'organe qui prépare les projets de décision. Inconvénient: plus la production et l'appareil ramifié de la direction sont importants, plus il est difficile de coordonner le travail du supérieur hiérarchique. De plus, dans la page, il n'y a pas de liens solides entre les fonctions des services, ce qui entraîne une mauvaise interaction et un parallélisme dans le travail.
Division bâtiment : division des entreprises selon 3 critères - produit, demande et région. La sous-section agit comme une entreprise indépendante et n'est subordonnée qu'au centre de l'organe directeur. Le choix d'un type spécifique de bâtiment de division dépend du facteur qui est particulièrement important pour l'entreprise - produit, achat ou région. Avec cette construction, le responsable du département de production est obligé de mener à bien la préparation de la production, l'organisation rationnelle du travail avec l'utilisation optimale des matières premières, des matériaux et des ressources énergétiques et l'exercice du contrôle sur le travail des subordonnés. Responsable affecté au service production. Compte tenu des moyens de développer l'entreprise, d'augmenter l'autonomie et le degré de responsabilité, créer de bonnes conditions pour la préparation des cadres supérieurs. Ne pas exclure un doublon dans le travail de la sous-section, ne pas assurer une communication suffisante entre les spécialistes des différents départements et ne pas permettre l'exercice du contrôle par le centre de l'organe de contrôle.
BIOStructures organisationnelles les contrôles sont plus simples, disposent d'un large réseau d'information et sont moins formalisés. La gestion dans les structures organiques est décentralisée.
Contrairement à la structure mécanique, la structure organique est une forme de gestion plus flexible et adaptative. Elle se caractérise par un petit nombre de niveaux de gestion, une plus grande indépendance dans la prise de décisions de gestion aux échelons inférieurs de l'encadrement, des partenariats entre managers.
Lorsqu'il devient nécessaire de développer de grands projets qui nécessitent des moyens matériels et humains importants, des structures de gestion spécifiques sont souvent créées pour les gérer, appelées structures de projet.
Il prévoit la mise à disposition d'une gestion centralisée de l'ensemble de l'avancement des travaux de chaque projet majeur et la dynamisation des activités des unités fonctionnelles.
Un groupe de coordination est créé pour mener à bien le projet. Le groupe est animé par un coordinateur. Les spécialistes affectés au groupe de coordination continuent de travailler dans leurs unités fonctionnelles, se réunissant périodiquement pour échanger des informations.
type mécanique l'organisation est difficile système d'organisation, qui est quelque peu similaire au mécanisme. Au contraire, le type organique est un système d'organisation plus plastique, qui est davantage associé à un organisme vivant, et non à un dispositif technique.
Le type d'organisation mécaniste est plus caractéristique de la civilisation occidentale, et le type organique est plus typique de la civilisation orientale, qui est associée aux caractéristiques ethniques et culturelles de l'environnement social externe.
Type d'organisation mécanique
Pour la première fois, le nom de la structure bureaucratique a été associé à l'approche de M. Weber, qui a proposé un modèle normatif, appelé bureaucratie rationnelle (ou structure idéale). Conformément à ce modèle, tous les employés de l'entreprise sont tenus d'agir en suivant strictement les instructions, sans s'en écarter. Le deuxième nom du type mécaniste (structure) de l'organisation reçue du mécanisme de la machine.
Le type d'organisation mécaniste fonctionne en fonction de l'ordre établi, qui prédétermine sa précision et sa fiabilité. Les travaux qui sont réalisés dans un certain laps de temps sont planifiés à l'avance, ce qui permet de les prévoir plus facilement.
La technologie pour effectuer le travail est très simple, puisque les employés effectuent des opérations répétitives (mouvements, actions), souvent amenées à l'automatisme.
Caractéristiques du type d'organisation mécaniste
Le type d'organisation mécaniste est typique des entreprises avec un haut niveau de normalisation appliqué aux produits, aux technologies, aux matériaux et matières premières, aux équipements, ainsi qu'au comportement du personnel.
Le type mécaniste d'organisation est une structure rigide qui ne peut pas être changée. Avec l'aide d'une organisation de type mécaniste, il est impossible de gérer le processus de changement. Souvent, le mot « bureaucratie » est appliqué au type d'organisation mécaniste, qui est associé à la rigidité, l'incompétence, l'absurdité et l'inefficacité des règles. Le modèle bureaucratique inclut la possibilité de la manifestation des phénomènes négatifs énumérés conformément à certaines conditions.
Approche de conception d'organisation mécanique
L'approche mécaniste de la conception organisationnelle peut être caractérisée par l'application de règles et de procédures formelles, y compris une prise de décision centralisée, des responsabilités professionnelles étroitement définies et une hiérarchie rigide des pouvoirs. Avec ces caractéristiques, une entreprise ne peut fonctionner avec une efficacité élevée que si elle utilise une technologie de routine et dispose d'un environnement externe simple et non dynamique.
La plupart des chercheurs considèrent que l'approche mécaniste est synonyme de l'organisation bureaucratique de Weber. Cette structure présente les avantages de polyvalence, de prévisibilité et de performance. Ces avantages ne peuvent être réalisés que dans les conditions suivantes :
- Définition précise des buts et objectifs généraux de l'entreprise,
- La capacité de diviser le travail de l'organisation en opérations distinctes ;
- Planification centrale ;
- Mesure fiable de la performance au travail de chaque employé ;
- Motiver le personnel par des récompenses monétaires ;
- Reconnaissance de l'autorité légitime du chef.
Construire une structure mécaniste
Un type d'organisation mécaniste peut être construit de manière à ce que les employés puissent se comporter de manière prévisible et soient tenus responsables de leurs actions.
Plusieurs traits caractérisent le type d'organisation mécaniste : un degré élevé de centralisation des pouvoirs ; communication et prise de décision selon le principe du haut vers le bas ; degré élevé d'application des normes : un grand nombre de règles détaillées et de modes opératoires normalisés ; des rôles et des tâches bien définis.
En raison de la prévisibilité du comportement des employés et des fonctions qu'ils exercent, les activités de l'entreprise peuvent être programmées afin d'obtenir des résultats prévisibles. Le type d'organisation mécaniste est conforme à un environnement stable. Les entreprises de ce type sont les plus caractéristiques de la production de masse.
Exemples de résolution de problèmes
EXEMPLE 1
| Exercer | distinguer les caractéristiques, qui sont caractéristiques de la structure mécaniste et organique : 1) Application extensive des règles et procédures formelles, |
La structure reflète la structure du système, c'est-à-dire la composition et l'interrelation de ses éléments. Les éléments du système forment un tout en raison de la connexion entre eux. Les éléments suivants sont distingués dans la structure organisationnelle: liens (divisions, départements, bureaux, etc.), niveaux (niveaux de gestion) et connexions - horizontales et verticales. Les liens horizontaux relèvent de la coordination et, en règle générale, sont à un seul niveau. Les liens verticaux sont des liens de subordination, leur nécessité apparaît lorsqu'il existe plusieurs niveaux ou niveaux de gestion (hiérarchie). Les liens dans la structure peuvent être linéaires et fonctionnels, formels et informels. Ainsi, la structure organisationnelle est un ensemble d'unités de gestion, entre lesquelles un système de relations est établi, conçu pour assurer la mise en œuvre de divers types de travail, de fonctions et de processus pour atteindre certains objectifs.
Chaque organisation se caractérise par un degré plus ou moins élevé de spécialisation, de formalisation et de centralisation. Leurs combinaisons affectent de manière significative l'efficacité du travail des employés individuels, des groupes, ainsi que des organisations elles-mêmes. Il existe deux grands modèles d'organisation : mécanique et organique.
essence mécanique approche de la construction d'une organisation est que l'organisation est considérée comme un système qui ressemble à une machine. Il fonctionne selon l'ordre établi, avec précision et fiabilité. Le travail effectué à un moment donné est pré-planifié et peut être prévu. La technologie pour effectuer le travail est assez simple. Les gens effectuent des opérations, des actions et des mouvements répétés à plusieurs reprises amenés à l'automatisme. Dans une telle organisation, il existe un haut niveau de normalisation, qui s'étend non seulement aux produits, à la technologie, aux matières premières, aux équipements, mais également au comportement des personnes. La gestion de l'organisation mécanique présente les caractéristiques suivantes :
– des tâches formelles bien définies ;
- spécialisation étroite du travail;
– structure centralisée ;
– hiérarchie stricte des pouvoirs ;
- la prédominance des liaisons verticales ;
- l'utilisation de règles et de procédures formelles, l'impersonnalité des relations ;
- le pouvoir est basé sur la position que le leader occupe dans la hiérarchie ;
- résistance au changement;
- Système de contrôle strict.
Habituellement, une organisation qui fonctionne comme une machine est appelée bureaucratique. L'efficacité de ses activités est assurée par un gain de temps, une productivité élevée et une qualité d'exécution du travail basée sur la spécialisation du travail, la séparation des fonctions et des pouvoirs, la formation, la rationalisation, le contrôle, c'est-à-dire en raison du degré élevé d'organisation du système. Les structures organisationnelles mécaniques de la gestion comprennent: linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, divisionnaire.
Les formes et les méthodes de mise en œuvre des principes de formation des structures organisationnelles permettent d'en distinguer plusieurs types. Ainsi, selon le niveau (degré) de différenciation et d'intégration des fonctions de gestion, on distingue deux classes de structures :
- mécaniste, ou bureaucratique, pyramidale, basée sur le type d'intégration centraliste ;
- organique, ou adaptative, multidimensionnelle, basée sur une combinaison d'intégrations centralisatrices et libres.
Structures pyramidales mécanistes (bureaucratiques)
La durabilité et le rationalisme étaient les paramètres prioritaires pour la formation des structures bureaucratiques de gestion des organisations déjà au début du XXe siècle. Le concept de bureaucratie, formulé alors par le sociologue allemand Max Weber, contient les caractéristiques suivantes d'une structure rationnelle :
- une division claire du travail, qui conduit à l'émergence de spécialistes hautement qualifiés à chaque poste;
- hiérarchie des niveaux de gestion, dans laquelle chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
- la présence d'un système interconnecté de règles et de normes formelles généralisées qui assure l'uniformité de l'exécution de leurs fonctions par les employés et la coordination des différentes tâches ;
- impersonnalité formelle de l'exécution par les fonctionnaires fonctions officielles;
- recrutement dans le strict respect des les exigences de qualification; protection des salariés contre les licenciements arbitraires.
Les structures bureaucratiques pyramidales comprennent : les structures organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, linéaires du personnel, divisionnaires.
Structure organisationnelle linéaire de la direction
La structure linéaire met en œuvre le principe d'unité de commandement et de centralisme, prévoit l'exécution de toutes les fonctions de gestion par un seul chef, lui subordonnant les droits d'unité de commandement de toutes les divisions inférieures (Fig. 11.1).
C'est l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Dans les structures linéaires, une hiérarchie se manifeste clairement : à la tête de chaque unité structurelle se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, qui exerce seul la direction des employés subalternes et concentre toutes les fonctions de gestion entre ses mains.
À contrôle linéaire chaque lien et chaque subordonné a un chef, à travers lequel toutes les commandes de gestion passent par un canal à la fois. Dans ce cas, les liaisons de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Il s'agit de sur la répartition des responsables par établissement, chacun d'entre eux exécutant tous types de travaux, élaborant et prenant les décisions relatives à la gestion de cet établissement.
Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises de haut en bas dans la chaîne et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné au chef d'un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des chefs de cette organisation particulière se forme (par exemple, chef de section, chef de rayon, directeur de magasin, chef de chantier, ingénieur, chef de magasin, directeur d'entreprise). DANS ce cas le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a son propre patron et chaque patron a plusieurs subordonnés. Une telle structure fonctionne dans les petites organisations et dans les grandes - au niveau le plus bas de la direction (section, brigade, etc.).
La structure organisationnelle linéaire de la gestion a ses avantages et ses inconvénients (tableau 11.1).
Tableau 11.1
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Dans les structures fonctionnelles, des unités fonctionnelles sont créées, dotées de l'autorité et de la responsabilité des résultats de leurs activités. Les liens linéaires se différencient des liens fonctionnels par l'intégration de fonctions de gestion d'objets, un ensemble de pouvoirs et de responsabilités. L'essentiel est que l'exécution de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes, c'est-à-dire chaque organe de gestion (ou exécuteur) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités de gestion. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple département de la planification, comptabilité, etc... Ainsi, tâche commune la gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire, selon le critère fonctionnel. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle (Fig. 11.2). Au lieu de gestionnaires universels qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, il existe un personnel de spécialistes hautement compétents dans leur domaine et responsables d'un certain domaine (par exemple, la planification et la prévision).
La structure fonctionnelle met en œuvre le principe de séparation et de consolidation des fonctions de gestion entre divisions structurelles, prévoit la subordination de chaque division linéaire de niveau inférieur à plusieurs managers de niveau supérieur qui mettent en œuvre des fonctions de gestion. Les avantages et les inconvénients de cette structure sont présentés dans le tableau. 11.2.
Tableau 11.2
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Les experts soulignent une relation étroite entre la taille de l'entreprise et la structure organisationnelle de la direction. L'expansion de la taille de l'entreprise, la complication des relations internes créent des conditions et nécessitent également l'adoption de décisions globales visant à restructurer l'organisation de la gestion intra-entreprise, une augmentation de la taille de l'entreprise conduit à un approfondissement des structures différenciation (filiales, niveaux de direction, unités organisationnelles).
Cela entraîne à son tour une augmentation des coûts administratifs et de gestion, ainsi que des coûts associés à la coordination, mais ne réduit pas l'avantage d'homogénéité des grandes entreprises, qui est dû au fait que ces entreprises sont gérées à partir d'un centre unique. Cependant, la différenciation structurelle inhérente aux grandes entreprises nécessite l'utilisation de méthodes indirectes (économiques) de gestion et de coordination des activités des différentes unités organisationnelles.
Types de comités
Il n'y a aucun doute sur l'intérêt d'utiliser des comités dans de tels travaux, où la coordination des actions des unités de gestion, la consultation dans la prise de décision, la détermination des pouvoirs et des responsabilités et l'élaboration d'un calendrier de travail sont nécessaires.
Nouveaux types de structures organisationnelles
Actuellement, de tels types de structures se développent en tant qu'organisations en réseau et virtuelles, organisations avec des marchés "internes", organisations multidimensionnelles, organisations orientées vers le marché, organisations entrepreneuriales, organisations participatives, adhocratiques, intellectuelles, apprenantes, sociétés circulaires, etc.
Une structure en réseau signifie qu'une organisation désagrège ses fonctions principales (fabrication, ventes, finance, recherche et développement) entre des entreprises contractantes individuelles négociées par une petite organisation mère. L'organigramme d'une organisation de réseau hypothétique est illustré à la fig. 11.10.
Les organisations en réseau diffèrent des organisations d'autres types à plusieurs égards. Premièrement, les organisations en réseau s'appuient davantage sur les mécanismes du marché que sur les formes administratives de gestion des ressources. Deuxièmement, bon nombre des réseaux qui se sont récemment développés impliquent un rôle plus actif et plus motivé pour les participants. Troisièmement, dans un nombre croissant d'industries, les réseaux sont une association d'organisations fondées sur la coopération et la propriété mutuelle des actions par les membres du groupe - fabricants, fournisseurs, sociétés commerciales et financières.
L'organisation ou structure dite virtuelle est étroitement liée à la structure du réseau. Contrairement aux fusions et acquisitions traditionnelles, les partenaires des organisations virtuelles partagent les coûts, utilisent l'expérience de production de chacun et l'accès aux marchés internationaux.
Les caractéristiques des organisations virtuelles en réseau du futur peuvent être résumées comme suit :
- l'utilisation des technologies de l'information pour établir des contacts solides;
- unir nos forces pour concrétiser de nouvelles opportunités ;
- absence de frontières traditionnelles - avec une coopération étroite entre fabricants, fournisseurs, clients, il est difficile de déterminer où commence une entreprise et où finit une autre ;
- les principaux avantages et inconvénients de ces organisations sont indiqués dans le tableau. 11,7 ;
- confiance - les partenaires partagent un sentiment de "destin commun", réalisant que le sort de chacun dépend de l'autre;
- Excellence – Étant donné que chaque partenaire apporte ses «compétences de base» au syndicat, il est possible de créer une organisation moderne à tous points de vue.
Tableau 11.7
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Organisation multidimensionnelle. Ce terme a été utilisé pour la première fois en 1974 par W. Goggin pour décrire la structure de Dow Corning Corporation. Les organisations multidimensionnelles sont une alternative au type traditionnel de structures organisationnelles. Comme nous le savons, dans les structures organisationnelles traditionnelles, l'attribution des unités organisationnelles se fait, en règle générale, selon l'un des critères suivants :
- fonctionnel (finance, production, marketing) ;
- épicerie (par exemple, usines ou unités de production qui produisent divers biens et services);
- marché (par exemple, par principe régional ou par type de consommateur).
Selon les spécificités de l'activité, l'un ou l'autre critère prévaut dans la construction de la structure organisationnelle. Au fil du temps, sous l'influence de changements externes et de l'évolution de l'entreprise elle-même (sa taille, son périmètre d'activités, d'autres facteurs internes), la structure même de l'organisation de l'entreprise et le principe prédominant de séparation des divisions peuvent évoluer. Par exemple, avec l'accès aux marchés régionaux, la structure fonctionnelle linéaire traditionnelle peut être transformée en une structure divisionnaire régionale. Dans le même temps, la réorganisation est un processus plutôt long et compliqué.
Dans un environnement externe dynamique, l'entreprise doit être en mesure de réagir instantanément aux changements, il faut donc une structure qui n'aurait pas besoin d'être reconstruite. Une telle structure est une organisation multidimensionnelle.
Les organisations multidimensionnelles sont des organisations dans lesquelles des unités structurelles remplissent simultanément plusieurs fonctions (comme dans plusieurs dimensions) (Fig. 11.11), par exemple :
- doter leurs activités de production des ressources nécessaires ;
- produire un type spécifique de produit ou de service pour un consommateur ou un marché spécifique ;
- assurer la vente (distribution) de leurs produits et servir un consommateur spécifique.
La base d'une organisation multidimensionnelle est un groupe de travail autonome (subdivision) qui met en œuvre les trois fonctions : approvisionnement, production, distribution.
Un tel groupe peut être un "centre de profit". Parfois, il peut s'agir d'entreprises indépendantes.
Les unités sont facilement incluses dans la structure organisationnelle et peuvent en sortir, leur viabilité dépend de leur capacité à produire des biens et services demandés. Les divisions orientées produits ou services rémunèrent les fournisseurs internes et externes sur une base contractuelle. Les divisions fonctionnelles (production, entrepôt, personnel, comptabilité) fournissent des services principalement aux autres divisions de l'entreprise, en étant leurs fournisseurs. Ainsi, il existe un marché interne au sein de l'organisation. Les divisions répondent avec souplesse aux besoins changeants des clients internes et externes. Les consommateurs contrôlent automatiquement leurs fournisseurs. Dans le même temps, les performances de l'unité ne dépendent pas des performances d'une autre unité, ce qui facilite le contrôle et l'évaluation des performances de l'unité.
Les caractéristiques des organisations multidimensionnelles sont les suivantes :
- les budgets départementaux sont élaborés par les départements eux-mêmes, l'entreprise y investit ou accorde des prêts ;
- dans les organisations multidimensionnelles, il n'y a pas de double subordination, car dans un modèle matriciel bidimensionnel, le leadership du groupe est un;
- de nombreuses divisions au sein d'une organisation multidimensionnelle peuvent également être multidimensionnelles. Les divisions peuvent également être multidimensionnelles, même si l'organisation dans son ensemble n'est pas multidimensionnelle (par exemple, une succursale régionale d'une grande entreprise peut avoir une structure multidimensionnelle, alors que l'entreprise dans son ensemble est une structure divisionnaire);
- il n'est pas nécessaire de procéder à une réorganisation de la structure organisationnelle dans son ensemble et de la relation des groupes autonomes, des unités peuvent simplement être créées, supprimées ou modifiées ;
- chaque division de l'organisation peut être complètement autonome, s'occupant à la fois du recrutement et des ventes produits finis etc.;
- le principal indicateur de l'efficacité du travail des groupes autonomes est le profit reçu; cela simplifie l'analyse et le contrôle des activités des groupes, réduit la bureaucratisation et le système de gestion fonctionne plus efficacement.
Les principaux avantages et inconvénients des organisations multidimensionnelles sont présentés dans le tableau. 11.8.
Tableau 11.8
| Avantages | Défauts |
|---|---|
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Organisation du cercle. Le principe de base de l'organisation circulaire est la hiérarchie démocratique. Les leaders ne sont pas des commandants, mais agissent plutôt comme des leaders. Contrairement à la structure hiérarchique des organisations traditionnelles, une organisation circulaire présente des caractéristiques telles que l'absence d'autorité indivise des dirigeants, la possibilité de participation de chaque membre de l'organisation à la gestion, la prise de décision collective par la direction de chaque membre de l'organisation. Ces principes sont mis en œuvre à travers les caractéristiques de la structure de l'organisation circulaire, dont la principale est qu'un conseil est formé autour de chaque leader (Fig. 11.12).
Chaque conseil, en plus du chef de l'unité, comprend ses subordonnés, ainsi que des représentants tiers - chefs d'autres divisions structurelles, clients et consommateurs externes, représentants publics. La participation au conseil est obligatoire pour les cadres, mais volontaire pour les subordonnés.
organisation virtuelle. L'émergence du concept d'organisation virtuelle est associée à la publication en 1992 de la monographie "Virtual Corporation" de W. Davidow et M. Malone.
Une organisation virtuelle est un réseau qui comprend l'union des ressources humaines, financières, matérielles, organisationnelles, technologiques et autres de diverses entreprises et leur intégration à l'aide réseaux informatiques. Cela vous permet de créer un système d'organisation flexible et dynamique, le plus adapté à la création rapide d'un nouveau produit et à son introduction sur le marché. Une organisation virtuelle n'a pas de centre géographique, le fonctionnement de ses divisions est coordonné à l'aide des technologies modernes de l'information et des télécommunications.
Le développement des technologies de l'information a permis de rendre inutile la présence physique des managers sur le lieu de travail. Les associations virtuelles sont regroupées par principe de conception, c'est à dire. à titre temporaire.
au fur et à mesure que le besoin se fait sentir de créer un certain produit, de mettre en œuvre un projet, de réaliser un profit. Le concept d'organisation virtuelle crée des opportunités commerciales fondamentalement nouvelles et est largement utilisé au 21ème siècle.
Une organisation avec un "marché intérieur". L'évolution des structures organisationnelles passe progressivement de structures bureaucratiques hiérarchiques à des structures matricielles et de projets, et au cours des dernières décennies à des réseaux décentralisés et des unités commerciales.
Le concept de "marchés intérieurs" contraste fortement avec la structure hiérarchique. D'une part, il vous permet d'utiliser le potentiel de l'entrepreneuriat au sein de l'organisation, d'autre part, il présente les inconvénients des relations de marché.
Le principe de base de ces organisations est la large autonomie des départements (à la fois linéaire et fonctionnelle). Les divisions sont considérées comme des "entreprises internes" autonomes qui achètent et vendent des biens et des services et s'engagent dans des communications intra et interentreprises.
Nous énumérons les principes de formation et de fonctionnement des organisations avec des "marchés internes":
1. Transformation de la hiérarchie en business units internes. Toutes les divisions sont transformées en "entreprises internes" autonomes, devenant responsables des résultats des activités.
2. Création d'infrastructures économiques, y compris systèmes généraux rapports, communications et incitations.
3. Stimulation ciblée de la synergie.
4. Tous les départements sont responsables des résultats, l'esprit d'entreprise créatif est encouragé. Chaque division est traitée comme une petite entreprise distincte qui gère ses activités et gère ses ressources de manière indépendante. Les divisions ont la liberté de mener des opérations commerciales à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation.
5. Les divisions fonctionnelles auxiliaires sont des centres commerciaux qui vendent leurs services à la fois aux autres divisions de l'entreprise et aux clients externes.
Ainsi, compte tenu des tendances dans le développement des organisations et des structures organisationnelles, on peut noter que organisation moderne- Ce:
- organisation orientée vers le marché. Il s'agit d'organisations divisionnaires ou matricielles organiques, rapidement adaptables, dans lesquelles toutes leurs composantes (R&D, fabrication, ressources humaines, marketing, sourcing, ventes, finance, service) sont regroupées autour d'un marché ou de marchés. Ce sont des organisations « pilotées par le marché » ;
- organisation entrepreneuriale, c'est à dire. une organisation plus axée sur la croissance et sur les opportunités et réalisations disponibles que sur des ressources maîtrisées ;
- organisation participative - une organisation qui maximise la participation des employés à la gestion;
- organisation adhocratique - une organisation qui utilise un degré élevé de liberté dans les actions des employés, leur compétence et leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes émergents. Ce structure organique matrice, projet, type de réseau, avec une prédominance de connexions horizontales informelles. Souvent, la structure de l'organisation est complètement absente, la structure hiérarchique est en constante évolution, les connexions verticales et horizontales sont majoritairement informelles ;
Une analyse de l'expérience de construction de structures organisationnelles montre que la formation d'unités de gestion est fortement influencée par des environnement interne organisations. C'est raison principale l'impossibilité d'appliquer un modèle unique de structure de gestion pour toutes les organisations. De plus, cette impossibilité est due aux spécificités d'une organisation particulière. La création d'une structure de gestion moderne et efficace devrait reposer sur Méthodes scientifiques et les principes de construction des structures organisationnelles.
Maison fonctionnalité les nouveaux systèmes de gestion intra-entreprise devraient être : orientés vers le long terme ; conduire recherche fondamentale; diversification des opérations; activité innovante; utilisation maximale de l'activité créatrice du personnel. La décentralisation, la réduction des niveaux dans l'appareil administratif, la promotion des employés et leur rémunération en fonction des résultats réels deviendront les principales orientations des changements dans l'appareil administratif.
Le processus de modification des structures de gestion organisationnelle se développe dans un certain nombre de domaines spécifiques. Les principaux sont les suivants.
1. Mise en œuvre de la décentralisation des opérations de production et de commercialisation. A cet effet, au sein des plus grandes entreprises, des succursales semi-autonomes ou autonomes ont déjà été créées ou sont en cours de création, entièrement responsables du compte de résultat. Ces services se voient confier l'entière responsabilité de l'organisation des activités de production et de commercialisation. Chaque département finance intégralement ses activités, noue des partenariats avec toute organisation sur une base commerciale.
2. Expansion innovante, recherche de nouveaux marchés et diversification des opérations. Cette orientation est mise en œuvre par la création d'entreprises innovantes dans le cadre de grandes entreprises axées sur la production et la promotion indépendante de nouveaux produits et technologies sur les marchés et fonctionnant sur les principes du « financement du risque ». Une pratique répandue des grandes entreprises est la création dans les domaines prometteurs petites entreprises visant à acquérir une position forte sur le marché dans les plus brefs délais.
3. Débureaucratisation, augmentation constante de l'efficacité de la production créative du personnel. À cette fin, une grande variété de mesures sont prises, y compris la distribution d'actions parmi le personnel et la création d'entreprises détenues collectivement par leurs employés.
DANS conditions modernes exige non seulement des formes d'organisation fondamentalement nouvelles pour notre pays, non seulement des modes de gestion radicalement différents, mais aussi des modes d'activité transitoires, une transformation progressive d'une structure à une autre. Afin de prendre pleinement en compte à la fois les caractéristiques internes des organisations et les circonstances externes en évolution dynamique, ainsi que les tendances progressives émergentes, il est nécessaire d'utiliser une approche systématique de la formation et de la réorganisation des entreprises.
L'approche systématique de la formation de la structure organisationnelle se manifeste dans les éléments suivants:
- ne négligez aucun de tâches de gestion, sans la solution dont la mise en œuvre des objectifs sera incomplète ;
- identifier et interconnecter, en relation avec ces tâches, un système de fonctions, droits et responsabilités le long de la verticale de gestion ;
- explorer et institutionnaliser toutes les connexions et relations le long de l'horizontale de la gestion, c'est-à-dire coordonner les activités des différents maillons et organes de gestion dans l'exécution des missions courantes communes et la mise en œuvre de programmes transversaux porteurs ;
- fournir une combinaison organique de gestion verticale et horizontale, c'est-à-dire trouver le rapport optimal de centralisation et de décentralisation dans la gestion pour les conditions données.
Tout cela nécessite une procédure étape par étape soigneusement élaborée pour la conception des structures, une analyse détaillée et la définition d'un système d'objectifs, une sélection réfléchie des unités organisationnelles et des formes de leur coordination, et l'élaboration de documents pertinents.
Structures organisationnelles mécanistes de la gestion se caractérisent par la complexité, un grand nombre de départements, un degré élevé de formalisation, un réseau d'information limité et un faible niveau de participation de l'ensemble du personnel de direction à la prise de décision.
Structures de gestion biologique, au contraire, sont plus simples, ont un large réseau d'information, sont moins formalisés, la gestion y est décentralisée.
Structures de contrôle mécanistes. Celles-ci incluent les types suivants de structures de gestion organisationnelle : linéaire, linéaire-personnel, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, divisionnelle (produit, orientée consommateur, régionale).
Structure organisationnelle linéaire de la direction est formé à la suite de la construction de l'appareil administratif uniquement à partir d'organes mutuellement subordonnés sous la forme d'une échelle hiérarchique. A la tête de chaque subdivision se trouve un chef, doté de tous les pouvoirs et exerçant la direction de ses subordonnés, concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion. Le chef lui-même est directement subordonné au chef du plus haut niveau.
Dans la structure organisationnelle linéaire de la gestion, la division du système de gestion en ses composants est effectuée en fonction des caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de l'étendue de la gamme de produits, etc. Avec cela construction, le principe d'unité de commandement est le plus respecté : une personne concentre dans ses mains la gestion de l'ensemble des opérations de l'ensemble ; les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. L'organe supérieur de gestion n'a pas le droit de donner des ordres aux artistes-interprètes, en contournant leur supérieur immédiat.
La structure organisationnelle linéaire de la gestion est utilisée par les petites et moyennes organisations qui réalisent une production simple, en l'absence de larges liens de coopération. Cette structure organisationnelle de gestion a deux variétés (figures 3.1 et 3.2) : plate et multi-niveaux (multi-étapes).
Figure 3.1 - Structure organisationnelle linéaire plate de la gestion
Illustration 3.2– Structure organisationnelle linéaire à plusieurs niveaux de la gestion
Les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle linéaire de la gestion sont présentés dans le tableau 3.1.
Tableau 3.1 - Avantages et inconvénients de la structure organisationnelle linéaire de la gestion
| Avantages | Défauts |
| 1. Unité et clarté du commandement, puisqu'un employé n'a toujours qu'un seul responsable (linéaire). 2. La cohérence des actions des exécutants, puisqu'elle repose sur un contrôle direct exercé par une seule personne. 3. Un système clair de relations mutuelles entre le chef et le subordonné, puisque ces relations ne sont que verticales. 4. Vitesse de réaction en réponse aux instructions directes. 5. Réception par les exécuteurs d'ordres interconnectés et de tâches dotées de ressources. | 1. Des exigences élevées pour le manager, qui doit avoir une connaissance et une expérience polyvalentes étendues dans toutes les fonctions de gestion et les domaines d'activité exercés par des subordonnés, ce qui limite la capacité du manager à gérer efficacement. 2. Surcharge de cadres supérieurs, quantité énorme d'informations, flux de paperasse, contacts multiples avec les subordonnés. 3. Une tendance à la bureaucratie lorsqu'il s'agit de problèmes liés à plusieurs départements. 4. Manque de liens pour la préparation des décisions de gestion. |
Structure organisationnelle linéaire du personnel de gestion comprend les unités spécialement créées sous la responsabilité des supérieurs hiérarchiques qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer une unité subordonnée. Une structure organisationnelle linéaire, plate et en couches, fonctionne efficacement jusqu'à ce que l'organisation devienne très grande. Au fur et à mesure qu'une organisation grandit, sa direction a besoin d'experts spécialisés. Ainsi, la ligne hiérarchique de l'organisation s'ajoute au siège (Figure 3.3). la tâche principale unités d'état-major est d'aider les supérieurs hiérarchiques dans l'exercice de leurs fonctions de gestion individuelles. Les unités du siège comprennent le service de contrôle, les services de coordination et d'analyse, le groupe planification du réseau, services sociologiques, juridiques. La création de structures d'état-major est une étape vers la division du travail des dirigeants. Souvent, les unités du siège sont investies des droits de gestion fonctionnelle: par exemple, le service de la planification et de l'économie, la comptabilité, le service marketing, le service de gestion du personnel.
Illustration 3.3– Structure organisationnelle de gestion du personnel hiérarchique
Les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle linéaire de la gestion du personnel sont indiqués dans le tableau. 3.2.
Tableau 3.2 - Avantages et inconvénients de la structure organisationnelle linéaire du personnel de gestion
Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction suppose que chaque organe directeur est spécialisé dans l'exécution de fonctions individuelles à tous les niveaux de gestion (graphique 3.4). Ceci est le résultat de la départementalisation (séparation) de la gestion en éléments (départements), dont chacun a sa propre tâche spécifique dans la gestion, c'est-à-dire remplit une fonction spécifique. La structure fonctionnelle est conçue pour effectuer des tâches de routine constamment récurrentes qui ne nécessitent pas de prise de décision rapide. Il est utilisé dans la gestion des organisations à production de masse ou à grande échelle, ainsi que dans le mécanisme économique de type coûteux.
Figure 3.4 - Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction
Les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion sont indiqués dans le tableau. 3.3.
Tableau 3.3 - Avantages et inconvénients de la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion
| Avantages | Défauts |
| 1. Haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques. 2. Libérer les supérieurs hiérarchiques de la résolution de nombreux problèmes particuliers et accroître leur capacité à gestion opérationnelle production. 3. Une base est en cours de création pour l'utilisation de spécialistes expérimentés dans le travail de consultations, le besoin de généralistes est réduit. 4. La structure encourage la spécialisation commerciale et professionnelle. Ainsi, un spécialiste du marketing fera un meilleur travail dans ce domaine que la haute direction. | 1. Difficultés à maintenir des relations constantes entre diverses unités fonctionnelles - "myopie fonctionnelle". 2. Longue procédure de prise de décision. 3. Manque de compréhension mutuelle et d'unité d'action entre les unités fonctionnelles. 4. Réduire la responsabilité des artistes interprètes pour le travail du fait que chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs responsables. 5. Duplication et incohérence des consignes et consignes reçues par les employés, puisque chaque responsable fonctionnel et unité spécialisée place ses enjeux en premier lieu. 6. La complexité de la formation des cadres supérieurs en raison de la spécialisation étroite des cadres intermédiaires. |
Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la direction est une combinaison de structures organisationnelles linéaires et fonctionnelles. Il est largement utilisé dans la pratique et est typique de la grande majorité des entreprises nationales. La nécessité d'une combinaison de structures linéaires et fonctionnelles dans le cadre d'une fonctionnelle linéaire est due à deux circonstances :
La nécessité de prendre en compte structure de production entreprises, c'est-à-dire caractéristiques technologiques de la production (présence de divisions linéaires);
La nécessité d'améliorer les performances travail de gestion du fait de sa spécialisation et de la capacité d'information du système de gestion (présence de directions fonctionnelles).
La structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la gestion fournit une telle division du travail managérial, dans laquelle les liens de gestion linéaires sont appelés à commander, et les liens fonctionnels sont appelés à conseiller, aider les supérieurs hiérarchiques à développer des problèmes spécifiques et à préparer les décisions appropriées, programmes et projets.
Les responsables des services fonctionnels (pour le marketing, les finances, la R&D, le personnel) exercent formellement une influence sur les services de production, par l'établissement de normes de performance (instructions, règlements, plannings, etc.). En règle générale, ils n'ont pas le droit de donner eux-mêmes des ordres. Le rôle des unités fonctionnelles dépend de l'échelle activité économique et la structure de gestion de l'organisation dans son ensemble. Les divisions fonctionnelles effectuent toute la préparation technique de la production, développent des options pour résoudre les problèmes liés à la gestion du processus de production.
Les avantages et les inconvénients de la structure organisationnelle linéaire fonctionnelle de la gestion sont présentés dans le tableau 3.4.
Tableau 3.4 - Avantages et inconvénients de la structure organisationnelle fonctionnelle linéaire de la gestion
| Avantages | Défauts |
| 1. La libération des supérieurs hiérarchiques de la résolution de nombreux problèmes liés à la planification des calculs financiers, de la logistique, etc. 2. La spécialisation fonctionnelle des employés cadres est plus développée que dans la structure linéaire du personnel. 3. Tient compte à la fois des caractéristiques du processus de production industrielle et de la nécessité d'augmenter la productivité du travail de gestion par la spécialisation. 4. Construire des liens "manager - subalterne" le long de l'échelle hiérarchique, chaque employé est subordonné à un seul chef, c'est-à-dire que le principe de l'unité de commandement est formellement observé. | 1. Chaque lien est intéressé à atteindre son objectif étroit, et non l'objectif global de l'organisation - "myopie fonctionnelle". 2. Le manque de relations étroites et d'interaction au niveau horizontal entre les unités de production et fonctionnelles est le problème de l'absence d'un mécanisme de coordination horizontale des activités des services fonctionnels, à la suite de quoi le système d'interaction verticale est surdéveloppé. 3. Accumulation au plus haut niveau d'autorité pour résoudre, parallèlement aux tâches stratégiques, un ensemble de tâches opérationnelles (à la suite de connexions verticales "chef - subordonné"). |
Structures organisationnelles divisionnaires de la gestion est apparue en lien avec une forte augmentation de la taille des organisations, la diversification de leurs activités, la complication procédés technologiques. chiffres clés dans la gestion de ces organisations ne sont pas les chefs de départements fonctionnels, mais les gestionnaires qui dirigent les départements de production. Les types de structures de division (produit, orienté client, régional) sont présentés dans la figure 3.5.
Illustration 3.5– Structures organisationnelles de gestion des divisions
Le choix d'un type spécifique de structure divisionnaire dépend du facteur qui est particulièrement important pour l'organisation afin d'assurer ses plans stratégiques.
Les avantages et les inconvénients des structures organisationnelles divisionnaires de la gestion sont indiqués dans le tableau. 3.5.
Tableau 3.5 - Avantages et inconvénients des structures organisationnelles divisionnaires de la direction
| Avantages | Défauts |
| 1. Un degré élevé d'indépendance du personnel d'encadrement accroît le degré de responsabilité de la production. 2. Éventail plus large des connaissances du personnel d'encadrement. Bonnes conditions pour la formation des cadres supérieurs. 3. Lien plus étroit entre la production et les consommateurs, réponse accélérée aux changements de l'environnement extérieur. 4. Améliorer la coordination du travail dans les départements en raison de la subordination à une seule personne. 5. Apparition dans les divisions avantage compétitif petites entreprises. | 1. Il peut y avoir chevauchement d'activités. Cela est dû à la faiblesse des liens d'information entre les départements. 2. Communication insuffisante entre les spécialistes des différents départements. 3. Liens faibles avec la société mère, ce qui fait qu'elle ne peut souvent pas contrôler les activités de ses divisions. Les pertes qui en découlent peuvent être très importantes. |
