2. TÉMA: A SZERVEZET KÜLSŐ ÉS BELSŐ KÖRNYEZETE. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS

2. számú üzleti játék SZERVEZETI MODELL ALAKÍTÁSA

Az óra célja, hogy fejlessze a tanulók képességeit az önálló munkavégzéshez a szervezeti modell kialakításában, a tevékenységének hatékonyságát befolyásoló tényezők azonosításában és elemzésében, ideértve például:

szervezeti struktúra;

tervezési és minőségellenőrzési rendszer;

korlátozott időn belül vezetői döntések meghozatala;

személyek közötti kapcsolatok.

Ön egy kis cég, amely szavakat "gyárt" és értelmes mondatokba "csomagolja" (oroszul). Piackutatások kimutatták, hogy a 3-6 szavas mondatok (beleértve a funkciószavakat is) keresettek. Tehát a "csomagolás, szállítás és értékesítés" 3-6 szavas mondatokat célozzon meg.

Ezt az „ipart” erős verseny jellemzi. Számos új cég lépett be a bővülő piacra. Mivel a nyersanyagok, a technológia és az árak iparági szabványok, versenyképessége két tényezőtől függ: 1) termelési mennyiség; 2) a termék minősége.

Így az alcsoport fő feladata egy olyan szervezet létrehozása, amely a 10 perces gyártási ciklusok során a lehető leghatékonyabban működjön. A ciklusok között lehetősége lesz átszervezni.

Minden ciklus kezdete előtt megkapja a forrásanyagot - egy szót vagy kifejezést. Betűi nyersanyagként szolgálnak mondatokba csomagolt új szavak előállításához. Például a "krokodil" szóból elkészítheti a "egy bálvány karót szült" kifejezést.

A gyártási ciklus megkezdése előtt alaposan tanulmányoznia kell a gyártási szabályokat

Munkarend:

1. A tanulók csoportjából előzetesen meghívják a Minőségügyi Tanács két vezetőjét. Megkapják a gyártási szabályokat és megismerkednek velük.

2. A tanulók egy csoportja alcsoportokra van osztva(4-6 fő), akik kis szógyártó cégeket alapítanak.

3. Felkészülés (20 perc) - az óra és a feladat feladatainak megismerése, a gyártás szabályai és az eredmények értékelése a Minőségügyi Tanácsban.

A Tanács az összes gyártó vállalat képviselőiből, a Tanács vezetőiből és egy tanárból áll.

A gyártók által végzett független szabálytanulmány végén a Minőségügyi Tanács vezetői ismertetik velük a legfontosabb szabályokat, odafigyelnek a termék minőségének értékelésének főbb kritériumaira.

4. Modellezés a következő algoritmus szerint.

1. lépés (10 perc). A tagok szervezeteket hoznak létre. Kérdések a résztvevőknek:

Mik a szervezeted céljai?

Hogyan fogja elérni őket? Hogyan fogja megtervezni a munkáját?

Milyen munka-, hatalom- és felelősségmegosztás a legmegfelelőbb az Ön céljainak, célkitűzéseinek és technológiájának?

Mely csoporttagok milyen feladatokra a legalkalmasabbak? Minden alcsoport egy-egy képviselőt jelöl a Minőségügyi Tanácsba (a Minőségügyi Tanácsban az eredmények értékelésének szabályait alább közöljük).

2. lépés (10 perc). Első gyártási menet. Minden alcsoport megkapja az eredeti ma-

anyag, azaz két betűkészlet két gyártási sorozathoz (az eredeti készlet 15-25 betűből álljon). Megkezdődik a visszaszámlálás. 1 perccel a ciklus vége előtt a tanár figyelmeztet a hátralévő időre. A vezető parancsára a munka leáll. A csoport képviselőjének 30 másodpercen belül be kell mutatnia a munka eredményét a moderátornak a Minőségügyi Tanácsban való részvételhez.

3. lépés (15 perc). A Minőségügyi Tanács ellenőrzi a termékek minőségét és jelentést készít az eredményekről. A résztvevők elemzik az első ciklus munkaszervezését, és átszervezik a céget a második termelési ciklusra.

4. lépés (10 perc). Második gyártási menet. A ciklus a 2. lépéshez hasonlóan történik, de új kezdőbetűkészlettel.

5. lépés (15 perc). A Minőségügyi Tanács ellenőrzi a termékek minőségét és jelentést készít az eredményekről. A résztvevők mindkét ciklus során elemzik a munkaszervezést, és rövid jelentéseket készítenek cégeik szervezetének különböző aspektusairól; elemzés (60 perc); az egyes alcsoportok képviselői jelentést készítenek a munka eredményeiről, megbeszélik azokat.

Kérdések a beszámolók és megbeszélések elkészítéséhez:

Milyen szervezeti felépítéssel (kultúra, vezetési stílus, döntéshozatali módszerek) volt az Ön cége az első termelési ciklusban? Hatékony volt? Miből gondolod? (Ugyanez a kérdés vonatkozik a zárójelben felsorolt ​​összes elemzett paraméterre.)

Hogyan zajlott a minőségellenőrzés?

Volt átszervezés? Ha igen, mi volt az? Hogyan változott a struktúra, a kultúra, a vezetési stílus és a döntéshozatal?

Voltak konfliktusok? Ha igen, hogyan oldották meg?

Mely tényezők voltak a legnagyobb hatással szervezete teljesítményére?

Mely elméleti ötletek és koncepciók voltak a leghasznosabbak az Ön számára?

Gyártási szabályok:

Az elfogadott szabályoknak nem megfelelő termékek nem bírják a minőségellenőrzést

és nem engedélyezett a piacon.

A kezdeti szókészletből a lehető legtöbb mondatot kell létrehozni.

Az előállított szóban a betűk annyiszor használhatók, ahányszor az eredeti szókészletben előfordulnak. Például az eredeti "krokodil" szóból előállíthatja a "szem" szót, de nem - a "körülbelül", mert az eredeti "krokodil" szóban csak két "o" betű van.

Az "e" és "ё" betűk; "és" és "és"; "b" és "b" különbözőnek tekintendő.

Az eredeti szó betűi a készülő mondat összes szavában használhatók (például a "krokodil" szóból elkészítheti a "bálvány karót szült" mondatot.

Új szó nem hozható létre a szó nyelvtani alakjának (kisbetű, szám stb.) megváltoztatásával.

A szavak írásmódjukban különböznek, jelentésükben nem (például „vár” és „vár”).

Elfogadhatatlan a nem irodalmi szavak használata (például zsargon).

Saját nevek megengedettek.

A mondatnak tartalmaznia kell egy alanyt és egy állítmányt.

A mondatokban megengedett szavak száma nem lehet kevesebb, mint 3 és legfeljebb 5.

Egy előállított szó csak egyszer használható fel egy gyártási futás során.

A mondatnak nem kell szemantikai terhelést hordoznia (például a „ház túlcsordult a partokon” kifejezés elfogadható).

A termékek értékesítésének szabályai:

Az egyes cégek által külön papírlapra elkészített termékeket a Minőségügyi Tanács a fenti gyártási szabályok alapján fogadja el.

A termékek értékelése a következő skálán történik:

1 pont - az elfogadott mondat minden szaváért;

- 1 pont - a nem elfogadott mondat minden szaváért.

Eredmények értékelése a Minőségügyi Tanácsban:

A Minőségügyi Tanácsban az alcsoport minden képviselője rendelkezzen egy lapon a benyújtott javaslatok listájával, amely tartalmazza az alcsoport által készített szavakat. Ha a csoport nem mutatta be az eredményt 30 másodpercen belül, akkor azt nem veszik figyelembe, és úgy tekintik, hogy a csoport egyetlen szót sem produkált. A Minőségügyi Tanács értékeli, hogy a bemutatott termékek megfelelnek-e a „Gyártási Szabályzat”-ban foglalt szabványoknak, és meghatározza az alcsoportok munkájának eredményét.

- a szabványoknak megfelelő előállított szavak száma. Ha egy mondat valamelyik szava nem felel meg a szabványoknak, akkor a teljes mondatot át kell húzni. Ezenkívül az alcsoport eredményéből büntetésként levonják az elutasított mondat szavainak számát.

A jelentés formázási követelményei:

Az alcsoport egyetlen jelentést készít az elvégzett munkáról, a végrehajtás minden szakaszának részletes indoklásával. Mint iparág, ahol a cég foglalkozik, megmarad a mondatok frázisokból történő előállítása.

3. TÉMA: A VEZETÉSI CIKLUS

1. számú gyakorlati munka A VÁLLALKOZÁSIRÁNYÍTÁSI CIKLUS ELEMZÉSE

A munka célja a vezető (menedzser) funkcióinak a vezetési ciklusnak megfelelő elosztásának megtanulása (konkrét példával).

1. Töltse ki az irányítási ciklus diagramot (a gyakorlati munkákhoz lásd a munkafüzetet).

2. Gondosan tanulmányozza át a személyzeti osztályvezető munkaköri leírásának példáját (1. lehetőség),

igazgatóhelyettes (2. lehetőség), értékesítési vezető (3. lehetőség), márkamenedzser (4. lehetőség). Ossza meg a vezető funkcióit az irányítási ciklusnak megfelelően, és töltse ki a táblázatot (a táblázatban tüntesse fel az utasítás megfelelő bekezdéseinek számait). A munkaköri leírásokat az 1. számú melléklet tartalmazza.

A személyzeti osztályvezető funkcióinak megoszlása ​​a vezetési ciklus szakaszai szerint.

Vezérlő funkció (sta-

Az emberi erőforrások vezetőjének feladatai

menedzsment ciklus menedzsment)

3. A vezetők táblázatába a vezetői szintek szerint írja be: művezető, művezető, személyzeti osztályvezető, üzletvezető, főigazgató, gazdasági igazgató, főkönyvelő.

A vezetők típusai vezetési szintek szerint.

		Ki jelentkezik	Fő célok	típusú menedzsment
	menedzsment
		A szervezet vezetője	A szervezet céljainak kialakítása,
		és a helyettesei	hosszú távú tervek kidolgozása,
			a szervezet interakciója
			külső környezet
		Az összes többi vezető	A beosztottak munkájának koordinálása
		a szervezet szervei, nem	vezetők, menedzsment től
		a legmagasabbra vitték és egyik sem	külön osztályok
		hívásszintek
		Vezetők, nincs	Közvetlen szervezése
		a vezetőségnek van alárendelve	fő tevékenységet végző munkavállalók
		járművezetők	hatékonyság, ellenőrzés a használat felett
			nyersanyagok és berendezések

4. Oldja meg az alábbi helyzetet.

5. Készítsen válaszokat a biztonsági kérdésekre.

Helyzet

Az építési osztály vezetője, Prohorov a termelési megbeszélés szünetében kikérte az üzletvezetők véleményét az irányítási funkciókról.

Az üzlet vezetője, Fedorov a következőt írta a jegyzetfüzetébe: „A vezetés minden alanyának és tárgyának közös, egységes irányítási funkciói vannak. Számos vezetői funkció létezik, de ezek mindig is háromszintű felosztáson alapultak, vannak és fognak is épülni.”

Szemjonov mester hangosan felolvasta a leírtakat, és tisztázta: „A menedzsment minden tárgyának és alanyának megvan a maga funkcióinak összefüggése, ésszerű kombinációja vagy felosztása. A fejlesztés során az egyes vezérlőobjektumokban az általános funkciók működési feltételeiben, azok egyes elemeinek és megoldandó feladatainak kombinációjában változások következnek be.

A probléma megfogalmazása:

1. Adjon egy listát azokról a funkciókról, amelyek alapvetőek a menedzsment tárgyához és tárgyához?

2. Mutassa be, hogy mely irányítási funkciók jellemzik az előzetes, az operatív és a végső irányítást.

3. Rendezd logikai sorrendbe a következő fogalmakat (az általánostól a konkrétabbig): „a vezető testület funkciói”, „vezetési funkciók”, „a vezetői apparátus alkalmazottjának funkciói” és „a vezetési objektum funkciói”.

4. Milyen funkciók szerepe nő (csökken, változatlan) a piaci viszonyok kialakulásának feltételei között?

tesztkérdések

1. Mik azok a vezetői funkciók?

2. Mi a tervezés?

3. A tervezés helye piacgazdasággal rendelkező országban;

4. A szervezés, mint a menedzsment tárgya;

5. Mi a motiváció?

6. Mi a kontroll szerepe a menedzsmentben?

7. Mi a kapcsolat a tervezés és az ellenőrzés között?

3. számú üzleti játék ALAPVETŐ MENEDZSMENT FUNKCIÓK

A játék célja a vezető (menedzser) funkcióinak a menedzsment ciklusnak megfelelő elosztásának megtanulása (konkrét példával).

Általános irányelvek

A vezetői funkciók közül a legfontosabb a döntéshozatal. A meghozott döntésekért a döntést hozó szervezet, illetve testületi testület vezetőjét terheli a felelősség.

A vezetői döntés meghozatalát általában gondos előkészítés előzi meg, amely magában foglalja a vezetői helyzet elemzését, fejlődési tendenciáinak előrejelzését és még sok mást. Az egyik

Óráinkat kifejezetten a vezetői döntés előkészítésének fő szakaszaira fordítjuk.

A döntés meghozatalát követően részletes végrehajtási tervet kell kidolgozni, amely tartalmazza a szükséges források mértékét, a megvalósítás időtartamát, valamint az elfogadott vezetői döntés egyes szakaszainak végrehajtásával megbízott végrehajtókat.

A menedzsment következő funkciója a tervezés. A tervezés olyan fajtáit ismerjük, mint a stratégiai, a taktikai és az operatív tervezés, attól függően, hogy a tervek kidolgozása során milyen feladatokat határoznak meg.

A piacgazdaságra való átmenet során Oroszországban a 20. század végén. sok vállalkozás felhagyott ezzel a fontos irányítási funkcióval, ami gyakran az egyik oka volt rossz teljesítményének.

A fő irányítási funkciókat vezetői kommunikációval valósítják meg, amelyen keresztül a vezetői információk továbbítása történik.

NÁL NÉL a vezetői döntések meghozatala és végrehajtása során a parancsok, utasítások, utasítások, tervek a vezetői hierarchia magasabb szintjéről egy alacsonyabb szintre kerülnek, tájékoztatást kérnek a helyszíni helyzetről.

NÁL NÉL ezzel ellentétes irányban a helyzetről, a megrendelések végrehajtásáról, utasításokról, tervekről, vezetői döntésekről tájékoztatás történik olyan problémák esetén, amelyek nem tartoznak alacsonyabb vezetői szint hatáskörébe. A magasabb vezetői szint javaslatokat kaphat a felmerült problémák megoldására, a tervcélok módosítására stb.

A vezetői döntések sikeres végrehajtása nagymértékben függ a vezetői kommunikáció minőségétől.

Az irányítási folyamat technológiai sorrendje, amelyben a fő irányítási funkciók valósulnak meg, alkotja a fő irányítási ciklust (1. ábra).

1. ábra – A fő kezelési ciklus.

Vezetői helyzet #1

A gépészeti szerszámokat gyártó nagyüzem vezetése a külföldi piacokra való behatolás kiterjesztését tűzte ki célul. Ehhez a termékek minőségének jelentős javítására volt szükség.

Ugyanakkor új technológiai sorok beszerzésére vagy nagyarányú berendezések cseréjére nem volt lehetőség a nagy vevőállomány miatt (a fogyasztói vállalkozások által vásárolt termékek késedelmes fizetése).

1. probléma. Mi a legjobb stratégia az üzem szélesebb piaci behatolásához? Mit lehet ebben a helyzetben javasolni az üzem vezetőségének a termékminőség javításának problémájának megoldására? Milyen szerepe lehet a munkavállalók további motivációjának?

1. sz. Az üzem által gyártott termékek értékesítési piacokra való szélesebb körű elterjedésének stratégiájaként célszerű a fogyasztók körében folyamatosan keresett szerszámok gyártásának növelésének stratégiáját alkalmazni. Ez lehetővé teszi egyrészt a termelés munkaintenzitásának csökkentését és a termékek minőségének javítását, másrészt a költségek csökkentését.

Az üzemnek sikerült megoldania a gyártott szerszámok minőségének jelentős javítását, minőségi körök létrehozásával a műhelyekben, amelyekbe a legtapasztaltabb munkások és iparosok tartoztak. Azt a feladatot kapták, hogy találjanak módokat a minőség javítására a szerszámkészítés minden szakaszában. Ezzel egyidejűleg a beérkezett javaslatok megvalósulása is garantált volt, amennyiben sikeres vizsgát tettek.

A megvalósított javaslat pozitív eredménye esetén az átlagkeresetnek megfelelő prémium került megállapításra.

ábrán. 2. bemutatásra kerülnek a vezetés fő funkciói és megvalósításuk alapelvei a szervezet irányítási folyamatában.

Az irányítási rendszer csak akkor működik hatékonyan, ha biztosítja az egyes fő irányítási funkciók megvalósítását.

Bármely szervezet irányítási rendszerének működési folyamatában semmilyen kapcsolat hiánya az irányítási rendszert hatástalanná teszi.

Az irányítási rendszer kialakításában vagy átszervezésében minden vezető feladata annak biztosítása, hogy az újonnan kialakított vagy átszervezett irányítási rendszerben minden fő irányítási funkció megvalósuljon.

2. vezetői helyzet

A fafeldolgozó üzemben a tervcélok végrehajtása feletti ellenőrzés megszervezésekor kommunikációs rendszert alkalmaztak, amelyben a terv előrehaladásáról, a felmerülő problémákról és nehézségekről minden információ eljutott a fő gyártóhelyek mestereihez, tőlük a vezetőkig. a műhelyek vezetőitől a gyár adminisztrációjáig.

2. ábra - Főbb irányítási funkciók és megvalósításuk elvei

A gyárban fennálló hagyomány szerint a munkavezető elemezte a terv megvalósításának jelenlegi eredményeit, és következtetéseit egy felsőbb hatósághoz juttatta el. A művezető ugyanezen az elven dolgozott a hozzá kapott információkkal.

A gyárvezetés szerepe az ellenőrzés végrehajtásában az üzletvezetőktől kapott információk megismerésére korlátozódott.

2. feladat. Elemezze a fafeldolgozó üzemben kialakult, a tervezett célok teljesítése feletti ellenőrzési szervezet helyzetét. Mérje fel a kommunikáció minőségét. Mit ajánlanátok egy gyárvezetőnek?

A vezetői helyzet alakulása 2. sz. A gyárban kialakult ellenőrzésszervezéssel a gyár vezetése nem garantált, hogy az üzletvezetőktől valótlan, az üzletvezetők pedig az elöljáróktól valótlan információkat kapjanak. Ez lehetővé teszi, hogy a gyári kommunikációs rendszert nem kellően hatékonynak minősítsük.

Az ilyen kommunikációs rendszer alkalmazása következtében az ellenőrzés függetlenségének elve sérült. A termelési és a végrehajtási ellenőrzési funkciókat egy tisztviselő látta el, ami azt eredményezte, hogy a felső vezetés nem mindig objektív és időben kapott tájékoztatást a terv előrehaladásáról.

Természetesen ilyen helyzetben a magasabb vezetői szintről az alacsonyabb szintre történő megbízások beérkezése késik, és nem mindig felel meg az aktuális helyzetnek.

A gyár vezetése a műhelyek vezetőinek és művezetőinek következtetéseivel együtt elsődleges (közvetlen) információkkal kell, hogy rendelkezzen a tervezett célok megvalósításának előrehaladásáról.

A vezetői döntés meghozatala az első az alapvető vezetési funkciók sorában. A fő funkcionális lánc - szervezettervezés, motiváció, kontroll -

stratégiai, taktikai vagy operatív irányítási döntés előzi meg. Stratégiai döntés meghozatala egy új típusú termék előállítására való átállásról

mozgásba hozza a teljes fő funkcionális láncot.

Az új defenzív országdoktrínáról, új szociálpolitikáról vagy gazdaságátalakítási politikáról szóló stratégiai döntés meghozatala egyúttal a teljes fő funkcionális láncot is „bekapcsolja”, amely nélkül az elfogadott vezetői döntés végrehajtása lehetetlen.

Ha egy vállalkozás taktikai döntést hozott a termelés volumenének növelése érdekében, amelyre a várakozásoknak megfelelően a közeljövőben nagy lesz a kereslet, és lehetővé teszi további nyereség megszerzését, akkor ez egy további terv kidolgozásának szükségességét vonja maga után. , további szervezési munkát, motivációt, kontrollt igényel.

A vállalkozás tevékenységének egy adott területén felmerült súlyos probléma operatív irányítási megoldása megkövetelheti a teljes fő funkcionális lánc bevonását is, kezdve a jóváhagyott tervek (termelési, pénzügyi stb.) módosításával.

Mindazonáltal mind a taktikai, mind az operatív döntéseknek összhangban kell lenniük a vállalatfejlesztési stratégiával.

A stratégia kidolgozása és kiigazítása, majd a megfelelő szintű - stratégiai, taktikai, operatív - vezetői döntés meghozatala a fő funkcionális lánccal együtt alkotja a fő irányítási ciklust, az ábra mutatja. egy.

Az utolsó cikkben megbeszéltük Önnel a folyamatot, most azt javaslom, hogy beszélje meg, hogyan ellenőrizni a terv végrehajtását.

A vezetés fő feladata nemcsak a tervek helyes megfogalmazása, hanem az egyértelműség is terv végrehajtásának ellenőrzése. Ahhoz, hogy a cég zökkenőmentesen, egységes mechanizmusként működjön, újakat kell bevezetni vezérlőrendszerek, valamint olyan innovatív szoftverfejlesztéseket alkalmaz, amelyek lehetővé teszik az irányítási folyamat automatizálását, jobbá és hatékonyabbá tételét.

Minél hamarabb jön létre egy hatékony a vállalkozásnál, annál „fájdalommentesebben” megy ez a folyamat. Egy meglévő cég működésében bekövetkező bármilyen változás bizonyos üzleti folyamatok átalakításával, a dolgozók átképzésével, új kultúra meghonosításával és további pénzügyi költségekkel jár.

A cégvezető közvetlen feladatai közé tartozik:

1. megfelelő tervezés;
2. a felelősség és a hatáskör egyértelmű elhatárolása;
3. a terv végrehajtásának ellenőrzése.

Ezenkívül a menedzser meghatározza, hogy mely automatizálási eszközöket fogja használni ezen funkciók végrehajtásához. Egy modern cégben, ahol egy üzleti folyamathoz rengeteg feladat és felelősség társul, szinte lehetetlen a feladatok delegálását és az ellenőrzést manuálisan kezelni. Ehhez olyan eszközöket kell használni, amelyek automatizálják és megkönnyítik az irányítási folyamatot, megtakarítva a terv végrehajtásának nyomon követésére fordított kezelési időt.

Célokat kitüzni

Azoknak a feladatoknak, amelyeket a vezető jelöl ki beosztottjainak, konkrétaknak kell lenniük. A szóbeli megbízások bizonyos előadók egyértelmű megjelölése nélkül, a felelősségi kör és a határidők meghatározása nélkül alacsony hatékonyságúak. A gyakorlat azt mutatja, hogy az esetek túlnyomó többségében az ilyen feladatok eredménye nem kielégítő.
A feladatok beállításának alapszabályai:

• a kiadott feladatok olyan helyzetek kizárásához szükségesek, amikor elfelejthetik a megbízást, annak tartalmát vagy határidejét;
• a feladat legyen konkrét, és tartalmazzon minden részletet (határidő, előadó stb.);
• a nagy feladatokat több részfeladatra kell felosztani, és a terv végrehajtása felett köztes ellenőrzést kell kialakítani;
• fel kell tüntetni a végrehajtás határidejét és prioritását;
• meg kell jelölni, hogy milyen eszközöket kell alkalmazni a tervek végrehajtásához;
• végrehajtó (társvégrehajtók), valamint felügyelők kijelölése szükséges.

Végrehajtás ellenőrzése

A tapasztalatlan vezetők gyakran egy hibát követnek el - megpróbálják ellenőrizni az alkalmazottak minden lépését. Ez a megközelítés csak bizonyos esetekben indokolt. :

• új tevékenységi területek bevezetésekor;
• új alkalmazottak által végzett feladatok elvégzésekor;
• amikor speciális ügyfelekkel dolgozik.

Ilyen esetekben indokolt lesz a vezető beavatkozása. Kétszer tud ellenőrizni, újraszámolni, hogy kiküszöbölje a további kockázatokat.

Más esetekben a felelősség nagy részét a megvalósítókra kell áthárítani, de ezt fokozatosan kell megtenni. Az összetett feladatok elvégzése jó módja annak, hogy a dolgozók megtanulják az önellátást, leküzdjék a félelmeket, megtanuljanak felelősséget vállalni és döntéseket hozni.

Feladatbeállító és vezérlő eszközök

Miután a vállalkozás vezetése megtanulta a feladatok helyes megfogalmazását és kialakítását, ellenőrizni a terv végrehajtását, épített egy teljesítő tudományágat, akkor válasszon eszközt a tervek megvalósításának nyomon követésének folyamatainak automatizálására -.

Ha a menedzser rendszeresen állít bizonyos feladatokat az előadóknak, akkor csak egy feladatkezelőre van szüksége, vagy oroszul. Kényelmes segédprogramnak, könnyen használhatónak és a lehető legfunkcionálisabbnak kell lennie. Lehetővé kell tenni a feladat leírását, a végrehajtó feltüntetését, az ellenőrzés időpontját.

Egy egyszerű CRM rendszer lehetővé teszi:

• néhány percen belül beállít egy feladatot - a vezető kiválaszt egy felelős munkatársat, határidőket szab, egy feladatot több részfeladatra bonthat;
• vegye figyelembe a megbízás végrehajtási idejét, lehetőség van a feladat megbeszélésére, észrevételek megtételére, végrehajtók, társvégrehajtók, felügyelők kiegészítésére, változtatására;
• a feladatkezelő figyelembe veszi a feladatok elvégzésének idejét, lehetővé teszi az egyes feladatok megbeszélését, megjegyzéseket, résztvevők felvételét, végrehajtók megváltoztatását;
• azonnal nyomon követheti a feladat előrehaladását annak beállítása után;
• a végrehajtó és a felügyelő emlékeztetése a feladat határidejére;
• jelentést nyújt be a kivitelezőnek a megvalósításról;
• a feladat átütemezése, ha a vezető azt megfelelőnek tartja;
• jelentéseket készíteni, beleértve a teljesítményfegyelmet is.

A feladatok irányításának és a terv végrehajtásának nyomon követésének eszközeként menti sok idő, sok az irányítás hatékonyságának javításaés a vállalkozásfejlesztés nélkülözhetetlen eszköze is.

Gyakran a szervezet tevékenységének kezdetén kitűzött célok megvalósulnak, vagy a kitűzött feladatok prioritása megváltozik, a tevékenység külső és belső feltételeitől függően. És akkor szükség van a tevékenységi irányok felülvizsgálatára vagy új megfogalmazására a régi tervek utólagos módosításával vagy újak kidolgozásával.

1. Célkitűzés

Ennek során három fő elvet kell követni:

1) A célt egyértelműen meg kell határozni, nehogy a szervezet alkalmazottai eltérően értelmezzék;

2) A célnak elérhetőnek kell lennie a szervezet rendelkezésre álló erőforrásaival;

3) A célnak érthetőnek kell lennie a munkavállalók számára, különben elveszti jelentőségét, és a demagógia szekciójába kerül, ami hátrányosan érintheti a szervezet egész tevékenységét.

Ezek az elvek nem új keletűek, és az emberiség által a szervezési tevékenységek terén felhalmozott tudáson alapulnak. A szervezet vezetésének kellő képzettséggel és gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie ahhoz, hogy szervezete számára ne tűzzen túl nagy célokat. A fő tevékenységek széles körű elterjedése megzavarhatja a munkavállalókat, és a következetlenségek feladásra késztetik őket. A szervezet vásárlóinak, termékeinek (szolgáltatásainak) fogyasztóinak is tisztában kell lenniük a tevékenység fő céljaival, hogy ne keletkezzenek indokolatlan, sőt szükségtelen konfliktusok (például amikor egy bank vagy kereskedelmi szervezet úgy nyilatkozik, hogy csak az érdekek kielégítésére törekszik). az ügyfelek legmagasabb szintű igényeit, hallgatva érdekeikről). Piacgazdaságban (amikor az Aranyborjút az istentisztelet oltárára helyezik) semmi ok arra, hogy szégyenlősnek legyünk valódi szándékaink kifejezésében, ezt az épeszű emberek közül senki sem fogja elítélni. Csupán arról van szó, hogy a szándékkifejezés formája legyen helyes, figyelembe véve az ügyfelek sajátosságait és a szervezet tevékenységét.

2. Stratégia kidolgozása

1) A szervezet követelményeinek és képességeinek megfeleltetése

A tevékenységek hosszú távú tervezéséhez két olyan fejlesztési vektor kombinációja szükséges, amelyek iránya nem mindig esik egybe: a külső követelmények (idő, divat, iparági szabványok és szabályozó testületek) és a szervezet képességei (a tervezéskor rendelkezésre állnak és a tervezésben várhatóak). időszak). Hogyan lehet egy ilyen változatot egyetlen egésszé kapcsolni, amelyet tervnek neveznek?

Először is érdemes egyetlen adatbázisba gyűjteni minden külső követelményt, amely a szervezet tevékenységét dokumentálja, és összevetni a szervezet számára elérhető lehetőségek listájával. Egy ilyen egyszerű táblázat formájában végzett összehasonlítás gyakran világos képet ad a szervezet erőforrásainak külső igények kielégítésére való elosztásáról. A feltérképezési táblázat hiányosságainak megszüntetéséhez hiányzó erőforrások (személyzet, létesítmények vagy anyagok) válnak a tervezési folyamat fő szempontjaivá. Az összes külső igény megfelelő forrásba adása után megmaradó többlet is hosszú távú tervezés tárgyává válik (hogyan és mire költsük el az üzleti életben hasznosan).

2) A tevékenységek és struktúrák fejlesztésének főbb irányelvei

A piacgazdaság diktálja a modern szervezet fennmaradásához és fejlődéséhez szükséges alapvető követelményt: a tevékenységből származó profitot (jövedelmet). Ez a követelmény burkolt formában a költségvetési szervezetekre is vonatkozik, mert a költségvetésből való részesedés megszerzése egy „szabadon lebegő” szervezet számára azonos haszonnal egyenlő. Mire kell összpontosítania a tervezés során? A modern közgazdasági elméletek (és a régebbiek is) azt állítják, hogy a nyereség (bevétel vagy költségvetési részesedés) növelése a meglévő költségek csökkentésével, a termelékenység növelésével és új piacok kialakításával érhető el. Fontolja meg azokat a fő tevékenységi területeket, amelyeket e követelmények alapján kell fejleszteni.

A) Költségek vagy gyártási költségek csökkentése. Ez az összes részleg gazdaságos működési módjának bevezetésével valósítható meg; az erőforrások és felhasználásuk elszámolási módszereinek szerepének növelése; a nem hatékony személyzet csökkentése; szigorú ellenőrzéssel növeli a termelékenységet és a munka minőségét.

B) A termelékenység és a hatékonyság növelése. Ugyanakkor figyelembe kell venni azokat a paramétereket és tényezőket, amelyektől a hatékonyság és a termelékenység függ. A gyártásban vagy a kereskedelemben, a pénzügyi vagy oktatási területeken ilyen tényezők a következők: korszerűsítésre vagy cserére szoruló berendezések; új technológiák bevezetése; személyzet, akiket szintén le kell cserélni vagy át kell képezni. A teljesítményt jelentősen befolyásoló paraméterek a következők lehetnek: a csapat erkölcsi légköre, szociális és életkörülmények, magának a szervezetnek a társadalmi jelentősége.

C) Új áru- vagy szolgáltatáspiacok kialakítása. Ehhez új munkamódszerek és új technológiák alkalmazása szükséges, és itt fontos szerepet kapnak a következők: új berendezések; olyan szakemberek, akik képesek új technológiákat bevezetni vagy új munkamódszereket javasolni.

Egy ember nem tud megbirkózni ekkora tervezési munkával, ezért a vezetőnek a rendelkezésre álló fő erőforrást kell igénybe vennie: a személyzetet, akik mindig nagy szerepet játszanak a szervezet tevékenységében.

Egy modern szervezet általában sok részleget foglal magában, amelyekben olyan szakemberek dolgoznak, akik képesek összegyűjteni a tervezéshez szükséges információkat és elvégezni annak elsődleges feldolgozását. A vezető összeállíthat egy egyszerű táblázatot, amely alapján először össze lehet gyűjteni a fő fejlesztési területek kiválasztásához szükséges információkat, majd munkavégzésük sajátosságait figyelembe véve kioszthatja a feladatokat a beosztottak között.

A tervezési tevékenységek alapvető követelményei	Feladatok a szükséges információk összegyűjtésére és feldolgozására	A kijelölt feladatok ellátására alkalmas egységek
1. Költségek és kiadások csökkentése	A kiadások listájának meghatározása, amelyek csökkentése anyagi erőforrásokat takarít meg	Számvitel (tervezési és gazdasági osztály, tárgyi eszköz- és anyagszámviteli osztály, költségvetési osztály stb.) Műszaki menedzsment (energia részleg, műszaki támogatás osztály - rendszerelemzők)
	A munkakörök és szakterületek listájának meghatározása, amelyek csökkentése költségmegtakarítást jelent a fizetési alapon	Humánerőforrás (Humánerőforrás Osztály) Adminisztratív menedzsment (költségvetési osztály, üzleti intelligencia)
	Az intézkedések listájának meghatározása az ellenőrzés szintjének növelésére, ami növeli a termelékenységet és csökkenti a költségeket	Adminisztráció (HR osztály) Osztályvezetők (osztályok vagy tevékenységek optimalizálásával foglalkozó szakemberek - elemzők, módszertanok)
2. Növelje a termelékenységet és a hatékonyságot	Meglévő folyamatok és technológiák termelékenységét és hatékonyságát javító módszerek listájának meghatározása	Fejlesztési osztály (marketing osztály, informatikai szakemberek, üzleti elemzők)
	A munka termelékenységét és a termelés hatékonyságát növelő új technológiák listájának meghatározása	Fejlesztési osztály (informatikusok, marketingesek) Műszaki menedzsment (rendszerelemzők, informatikusok)
	Az átképzést igénylő vagy új technológiák bevezetéséhez szükséges szakterületek listájának meghatározása	Fejlesztési Osztály Személyzeti menedzsment Osztályvezetők
3. Új áru- és szolgáltatáspiacok kialakítása	Új berendezések, anyagok beszerzésének, új technológiák bevezetésének listájának, mennyiségének és költségeinek meghatározása	Könyvelés Fejlesztési Osztály Logisztikai részleg
	Projekt kidolgozása a szervezet szerkezetének megváltoztatására, új tevékenységi területek figyelembevételével	Fejlesztési Osztály (Marketing Osztály) Osztályvezetők
	A szervezet új személyi állományának kialakítása, új szakemberek névsorának vagy átképzésre küldöttek névsorának készítése (továbbképzés)	Adminisztratív menedzsment Osztályvezetők

Egy ilyen táblázat segítségével a vezető rövid időn belül és a szükséges mennyiségben megszerezheti azokat az adatokat, amelyek a szervezet tevékenységének fejlesztésére vonatkozó stratégia kialakításához szükségesek. Ha szükséges, a stratégiai terv gyorsan módosítható ugyanazzal a mechanizmussal a szervezeten belüli információgyűjtésre. Az információfeldolgozást speciális egység (fejlesztési osztály vagy marketing osztály) kezelheti. A személyzet munkájának eredményessége a helyesen kitűzött feladatoktól és a szerepek elosztásától függ, amelyek a vezető fő funkcióját alkotják.

3) Tervformák

Összegyűjtöttük tehát azokat az adatokat, amelyeken a stratégiai terv kidolgozása alapul. Hogyan készítsünk tervet, mi kerüljön bele a rendelkezésre álló források listája és a korábbi sikerek listája mellett?

Itt is van egy táblázat, amely tartalmazza:

A fejlesztés fő irányai (célok és célkitűzések),

Erőforrások és alapok (a finanszírozási források megjelölésével), területek szerint elosztva,

A célok (feladatok) eléréséhez várható kifejezések.

A fejlesztés fő irányai	Szükséges erőforrások és létesítmények		Megvalósítási idővonal	Végrehajtó
	Elérhető	További
1. A termékek mennyiségének és minőségének növelése	A termelés fejlesztése (gyártóbázis bővítése, létszámbővítés)	Termelésfejlesztési bankhitel	1 évtől 5 évig	Gyártóüzlet (termékek) Számvitel (számítások és jóváírás) MTS osztály (nyersanyagok, berendezések és fogyóeszközök beszerzése) Humánerőforrás osztály (toborzás, átképzés) Műszaki Ellenőrzési Osztály (termékminőség) Tervezési és Gazdasági Osztály
	Raktári készlet (növekedés)	Új nyersanyagok és beszerzési források		Könyvelés MTS osztály
	A termelés és a kimeneti minőségellenőrzés fejlesztése	Új ellenőrzési eszközök és módszerek		Műszaki Ellenőrzési Osztály Információs és műszaki osztály
	Infrastruktúra fejlesztés (energia, helyiségek, berendezések)	Új technológiák és berendezések		Információs és műszaki osztály Tervezési és Gazdasági Osztály MTS osztály
	A szociális szféra fejlesztése	Együttműködés az érintett szervezetekkel és hatóságokkal		Tervezési és Gazdasági Osztály Emberi Erőforrások Minisztériuma
2. Új típusú termékek (szolgáltatások) fejlesztése
3.

Maga a stratégiai terv általában több fő részből áll:

1) a szervezet felépítésének és tevékenységeinek jelenlegi állapotának rövid leírása. Erre azért van szükség, hogy valódi elképzelésünk legyen arról, mit képvisel maga a szervezet, és milyen helyet foglal el az áruk és szolgáltatások piacán;

2) a struktúra és a tevékenységek fejlesztésének fő irányai. Ez a rész röviden megfogalmazza, hogy a szervezet mit fog (tehet) a jövőben, milyen formában és mire. Itt a piaci pozíciók megerősítése vagy új piaci „rések” kialakítása érdekében a tevékenység bővítésének kérdései jöhetnek szóba; a kapcsolódó szervezetekkel való integráció (együttműködés) kérdései; reprofilozási tevékenységek vagy szervezeti átszervezés kérdései (nyilvántartási űrlap módosítása) stb.;

3) a kitűzött feladatokat és célokat, konkrét határidők és az ezek eléréséhez szükséges eszközök és erőforrások megjelölésével. Itt az előző részben összegyűjtött lehetőségek közül azokat választjuk ki, amelyek az első részben ismertetett rendelkezésre álló erőforrások és eszközök alapján megvalósíthatók;

4) „sürgősségi” szakasz, amely magában foglalja a szervezet megőrzését célzó intézkedéseket vis maior esetén. Ennek a szakasznak tartalmaznia kell egy minimális listát azokról az intézkedésekről, amelyek célja a szervezet rendelkezésre álló erőforrásainak és képességeinek fenntartása a kedvezőtlen körülmények (külső és belső, mert senki sem mentes a hibáktól és a téves számításoktól) túlélésre.

A minőségi terv elkészítéséhez minden információgyűjtési lehetőséget ki kell használni a fenti szakaszok kitöltéséhez, amelyek közül az egyik a teljes személyzet felmérése (kérdőív vagy egyszerű javaslatgyűjtemény a bővítésre / korszerűsítésre) tevékenységek). Ez lehetővé teszi az emberi tényező maximális hatékonyságú felhasználását, és erősíti a vezetés tekintélyét, képes figyelembe venni azok véleményét, akik bármely szervezett tevékenység alapját képezik.

3. Taktika kidolgozása

Az egész szervezetre kiterjedő tervezés az első vezető joga, aki az osztályvezetőktől kap tájékoztatást. Ugyanakkor a szervezeti felépítés alapját képező osztályokat, csoportokat érintő konkrét részletek, változások figyelembevétele nehézkes és nem hatékony. A stratégiai tervezésnek azokon a megfontolásokon és terveken kell alapulnia, amelyeket a középvezetők meg tudnak alkotni. A tervezés hatékonyságának növelése érdekében alulról felfelé építkező tervezési módszereket alkalmazhat, kombinálva a stratégiai tervezéshez szükséges adatgyűjtést az egyes egységekre vonatkozó előzetes tervek gyűjtésével. Ehhez használhat egy mátrixtáblát, amely egyesíti az információgyűjtést és a kezdeti tervezést egység szinten.

Gondoljuk át, mit kell beletenni a mátrixba, ami lehetővé teszi a későbbi operatív feldolgozást, ami növeli az osztályok közötti interakció konzisztenciáját és egységesíti az információgyűjtést. Egy ilyen mátrixtábla kidolgozását legjobban olyan szakemberek végezhetik, akiknek a feladatai közé tartozik az információgyűjtés és -feldolgozás folyamatos munka: marketingesek, elemzők és informatikusok. Ha a szervezetnek van fejlesztési kérdésekkel foglalkozó egysége, akkor „kártyákat tartanak a kezükben”. Csak azokat a fő paramétereket mutatjuk be, amelyeket figyelembe kell venni egy ilyen mátrix létrehozásakor.

1) Részletezés osztályszinten

Nem minden osztályvezető képes önállóan összegyűjteni a szükséges információkat és tervet készíteni osztálya fejlesztésére, néha ez a nagy munkaterhelés vagy a személyes jellemzők miatt van. Az osztályvezető egyetlen mátrix segítségével gyorsan el tudja dönteni, hogy a beosztott szakemberek közül melyik tudja megadni a szükséges információkat, illetve keresni a szükséges információkat. A mátrix kitöltése a kapott információk alapján történik, figyelembe véve azokat a feladatokat, amelyekkel az egység ma szembesül, és azokat a feladatokat, amelyekkel a jövőben, ha a fejlesztési terv jelentős változásokat tartalmaz. Ezért az egység vezetője is használhatja a főmátrixot, a tevékenység sajátosságait figyelembe véve módosításokat végezhet rajta. Az egység dolgozóira vonatkozó mátrix csökkenthető vagy bővíthető, de az alapstruktúra megtartásával a vezető elvégezheti a beosztottak adatainak elsődleges feldolgozását, és a mátrixot összefoglaló adatokkal tölti ki a szervezet vezetésébe történő átadás céljából. . Az egységre vonatkozó, a szervezet vezetése által kiegészített és jóváhagyott összefoglaló mátrix lehetőséget ad a vezetőnek, hogy a közeljövőben (1-3 év) taktikai tervet készítsen az egység fejlesztésére, amely figyelembe veszi a szükséges változtatásokat (strukturális, erőforrás- és technológiai). A menedzser egy ilyen tervet hozzáférhető formában (a helyi hálózaton kifüggesztett szöveges anyag vagy papír formában az információs táblán) eljuttathat a beosztottakhoz. Ez lehetővé teszi minden alkalmazott számára, hogy értékelje fejlődési kilátásait, és megerősítést kapjon a tervezésbe fektetett munkája relevanciájáról (az egységmátrix kitöltésekor).

2) A tervek erőforrás-intenzitása

Mit kell figyelembe venni az egységvezetői tevékenységek megtervezésekor anélkül, hogy pátoszba vagy pesszimizmusba esne? Mindenekelőtt figyelembe kell vennie a beosztottak azon képességeit és képességeit, amelyekre a tervezett feladatok végrehajtása során szükség lesz. Ha az alosztály tevékenységi körének bővítését, új módszerek elsajátítását, új technológiák elsajátítását tervezi, akkor el kell képzelni, hogy a beosztottak közül ki tud megbirkózni az új feladatokkal, kit kell képezni (átképzés, továbbképzés) a terv megvalósításának megkezdéséig hátralévő idő, és hogy mely új szakemberekre lesz szükség.

Másodszor, a menedzsernek meg kell határoznia, hogy milyen anyagi és pénzügyi erőforrásokra lesz szükség a tervben meghatározott célok eléréséhez. Ehhez szükségszerűen előzetes számításokra lesz szükség a rendelkezésre álló adatok alapján, amelyeket önállóan kell keresni, vagy más osztályok szakembereit kell bevonni a keresésbe.

Végül a menedzsernek fel kell mérnie az új feladatok végrehajtásához szükséges időkeretet és rangsorolnia kell. A tervezett időpontok jelentősen eltérhetnek a későbbiekben szükségesektől, ezért érdemes kis tartalékkal időintervallumokat beépíteni a tervbe. Egy terv megvalósítása során könnyebb lerövidíteni a határidőt, mint kinyújtani. Ez csökkenti a terv nem teljesítésének kockázatát a megadott időkereten belül, csökkenti a más részlegek terveivel és a szervezet átfogó tervével való eltérések előfordulását. Kényelmesebb lesz a kiigazításokat végrehajtani az egység tervének végrehajtása során a mátrixban, amelyet bizonyos időn belül fejlesztettek ki és hagytak jóvá.

3) A tervek kivitelezésének formája

Egy külön divízió tervének végrehajtási formája, valamint a szervezet általános terve erősen függ a közös folyamatok és az egész szervezet által összekötött részlegek mátrixaitól, amelyek figyelembe veszik a tevékenységek főbb fejlesztési irányait. . Sokkal egyszerűbb az utasítások (ajánlások) szintjére részletezni és mátrix alapján elosztani a tervezett feladatokat a beosztottak számára, mint minden alkalmazottra külön tervet kidolgozni, elgondolkozva azon, hogy ezeket a terveket egyetlen egésszé kell-e kapcsolni. .

A divízió (gyártóműhely) fejlesztésének fő irányai	Szükséges erőforrások és létesítmények		Megvalósítási idővonal	Végrehajtó
	Elérhető	További
1. Termékek számának növelése (2-3-szoros)	A készletek növekedése A pótalkatrészek és fogyóeszközök számának növekedése	Bankhitel kellékek, felszerelések vásárlására és az alkalmazottak bérére	Évente	Könyvelés MTS osztály Gyártóműhely (előzetes számítások, igények)
	Eszközpark bővítése vagy 2-3 műszakos munkára való átállás			Könyvelés MTS osztály Gyártóműhely (jelentkezések, több műszakos munkavégzés indoklása)
	Létszámbővítés, átképzés			Emberi Erőforrások Minisztériuma Gyártóműhely (útvonal a haladó képzéshez)
	Munkarend és létszámstruktúra készítése		Évente	Gyártóüzlet (üzletvezető, helyettes)
2. A termék minőségének javítása	A termelés és a berendezések új ellenőrzési módszereinek bevezetése	Fejlesztési Alap banki kölcsön		Gyártó létesítmény Információs és műszaki osztály
	Új minőségellenőrzési módszerek és berendezések bevezetése			Gyártó létesítmény Információs és műszaki osztály
	Szakemberek átképzése			Emberi Erőforrások Minisztériuma
	Változások a szabályozási és műszaki dokumentációban		évente	Gyártó létesítmény Információs és műszaki osztály

Az egyes dolgozók tevékenységét figyelembe vevő egységre vonatkozó terv nagy morális és etikai terhet is hordoz, a csapat összefogását, a dolgozók aktivitásának növelését, a szervezet tevékenységében betöltött fontosságuk felismerését szolgálja.

4. A tevékenységek jellemzőinek elszámolása tényezők szerint

A stratégiai és taktikai tervezés során három fő tényezőcsoportot szükséges figyelembe venni, amelyek befolyásolhatják a szervezet tevékenységét.

1) Külső tényezők

A külső tényezők közé tartozik:
- az ország és a régió jogszabályainak változásai;
- a külpolitikai helyzet külgazdasági működését érintő változásai;
- a belpolitikai helyzet változásai, amelyek a hazai áru- és szolgáltatáspiacot érintik;
- a versenytársak tevékenységének bővülésével vagy a fogyasztói kereslet változásával összefüggő változások az áruk és szolgáltatások piacán.

2) Belső tényezők

A belső tényezők közé tartoznak:
- a termelési folyamatok szervezettsége,
- az igazgatás adminisztratív módszereinek fejlettsége,
- a termékek vagy szolgáltatások minőség-ellenőrzésének szintje,
- a tevékenységek információs és technikai támogatásának fejlettségi szintje.

3) A személyzeti tevékenységek szociálpszichológiai jellemzői

Az egész szervezet tevékenységét erősen befolyásolják:
- a csapat pszichológiai légköre, az alkalmazottak kulturális és képzettségi szintjétől függően;
- a csapat szociálpszichológiai hangulata a szervezet vezetésének attitűdjétől függően;
- a munkavállalók szociális biztonsága;
- a munkavállalók és családjaik jóléte.

A fenti tényezők figyelembevétele a stratégiai és taktikai tervezésben növeli a tervek gyakorlati megvalósításának valószínűségét, csökkenti az esetleges kockázatokat, és lehetővé teszi a szervezet számára, hogy elfoglalja az őt megillető helyet a piacon.

5. Tervek megvalósítása

Tehát adatgyűjtés történik, terveket dolgoznak ki és egyeztetnek. De a legjobb terv csak akkor lesz terv, ha nem ültetik át a gyakorlatba. Erről gyakran megfeledkeznek a vezetők, akik azt hiszik, elég parancsot adni, és minden magától megy. A terv végrehajtásának megfelelően szervezett eljárása, a felelős végrehajtók helyes megválasztása és az egyes szakaszok végrehajtásának folyamatos és megbízható ellenőrzésének megszervezése nélkül a terv a polcon porosodó papírdokumentum marad.

1) Döntés hozatala a terv végrehajtásáról

A terv végrehajtásának megkezdéséről szóló döntést azután hozzák meg, hogy létrejött egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, akik tisztában vannak az egész tervvel, és vállaltak egy bizonyos felelősséget és szerepet, amelyet mindegyikük a megvalósításhoz szükséges teljes időszakban betölt. a célok. Ellenkező esetben, ha a terv végrehajtását olyan személyek végzik, akik a tervet csak formalitásnak tekintik, vagy ellenzik azt, késedelmek és akadályok léphetnek fel (vagy jönnek létre), amelyek a terv megsemmisítésével, kategóriába sorolásával fenyegetnek. a megvalósíthatatlan fantáziáké. Minél nagyobb a bürokratizáltság mértéke egy szervezetben, annál nehezebb a tevékenységek optimalizálását célzó terv megvalósítása, különös tekintettel az adminisztratív struktúra átszervezésére vagy új, felelősséget növelő munkamódszerek bevezetésére. A szervezet vezetésének a terv végrehajtásában a csapat legdinamikusabb részére kell támaszkodnia, készen áll az ésszerű kockázatvállalásra, felelősségvállalásra és aktív cselekvésre a közös érdekek érdekében.

A terv megvalósításának két lehetősége van:

Adminisztratív, amikor az előadót a betöltött pozíció határozza meg, és a terv egy külön szakaszáért felelős. A terv megvalósítását ugyanakkor nehezítheti az egyes szakaszok közötti koordináció hiánya;

Projekt, amikor az előadó felelős egy, a tervben meghatározott célért, amely több szakaszból is állhat. Ugyanakkor a kivitelezőnek a cél elérésének teljes folyamatát össze kell hangolnia különböző részlegekkel, ami növeli a hatékonyságot és jelentősen csökkenti az időt.

Kombinációk is lehetségesek a terv megvalósítása során, figyelembe véve a szervezet tevékenységének sajátosságait, illetve a menedzsment képességét a megfelelő teljesítők kiválasztására. Csak a főkoordinátor szerepét kell a szervezet vezetőjére bízni, az ilyen jogkörök középszintre való átruházása magának a tervnek a relevanciáját csökkenti.

2) Az előadók meghatározása

A fenti megfontolások alapján az előadók kiválasztását a vezetőségnek kell elvégeznie az alábbi feltételek figyelembevételével:

Jó szakmai képzés

Interakciós képesség és magas szintű alkalmazkodóképesség a változásokhoz,

Jó beosztott vezetési képesség

Magas szintű felelősség

Vállalati lojalitás elemző készségekkel kombinálva.

Elképzelhető, hogy a terv megvalósítása előtt a szervezet vezetésének át kell tekintenie a létszámstruktúrát és személyi változtatásokat kell végrehajtania, a legrátermettebb munkatársakat kijelölve a kulcspozíciókba.

3) A felelősség fokozatossága

A felelősség terv szerinti megosztása az előadók jogkörének változását is maga után vonja, ami szükséges lehet a terv megalkotásakor meghatározott feladatok időben történő és maradéktalan végrehajtásához. A tervezési folyamatban az információgyűjtés és a visszajelzések rendszerezése során alkalmazott mátrixok lehetővé teszik a felelősség gyors elosztását minden szinten, egyértelmű kapcsolattal a szervezet felépítéséhez. Minél nagyobb mértékben függenek egyes előadók vagy osztályok másoktól a közös feladatok ellátása során, annál magasabb a felelősség mértéke. Az ilyen függőségek azonosítása nem nehéz blokkdiagramok vagy mátrixokon alapuló linkdiagramok létrehozásakor. Ehhez használhatja az MS Excel táblázatkezelőt vagy az MS Visio terméket (a mátrixokból adatokat kell átvinni, és kicsit át kell rendezni). A fenti folyamatábrán a felelősségi szintek színnel vannak kiemelve (piros - magas, narancs, sárga és zöld - csökkenő szint).

6. Teljesítményszabályozás

A végrehajtásra elfogadott minden terv folyamatos felügyeletet igényel a vezetőség részéről. A szakaszok végrehajtásának határidejének betartása, a feladatok végrehajtásának teljessége, a célok elérése - ez időt és bizonyos költségeket igényel, mert a vezetőnek nem mindig van lehetősége minden terv megvalósításának önálló ellenőrzésére. De nem biztonságos és nem is célszerű az irányítási funkciókat illetéktelen kezekbe átadni, mert a szervezet vagy részlegeinek tevékenységéért a felelősség pontosan a vezetőket terheli. Mi segíthet egy olyan felelősségteljes ügyben, mint a tervek megvalósításának nyomon követése?

1) Vezérlők

A terv végrehajtásának nyomon követésére használhatja (a használt szoftver bonyolultságának és költségének növekedése miatt):

MS Outlook üzenetküldő rendszer, ahol a 2007-es verziótól lehetőség van a helyi hálózaton belüli üzenetek (jelentések) ütemezett küldésére;

MS Project projektmenedzsment rendszer, ahol a tervezési munkákról történő jelentéskészítés automatikusan történik;

Elektronikus dokumentumkezelő rendszer (EDMS), ahol az előadók adott időpontban jelentéseket, feljegyzéseket küldenek az elvégzett munkáról.

A menedzser különféle jelentési űrlapokat használhat, amelyek a legkényelmesebbek a feldolgozáshoz és a vizuális észleléshez. A feldolgozás legkényelmesebb formája a táblázatos űrlapok - mátrixok, amelyek az egész szervezet számára egységes űrlapként használhatók. Egy ilyen mátrixban a főbb szakaszok osztályokra, tételekre és feladatokra lebontva vannak beállítva, konkrét határidők és konkrét előadók megjelölésével. A kitöltött mátrixűrlapok formájában történő jelentések gyűjtésének gyakorisága az adatkezelő követelményeitől függ, a minimális időtartam egy tétel (feladat) teljesítési időszakának feleljen meg. A végrehajtó kitölti a mátrixot a feladatai végrehajtására vonatkozó jelölésekkel, vagy információt ad meg a végrehajtást késleltető okokról. Az osztályvezető ellenőrzi a mátrix beosztottak általi kitöltését, és erről jelentést nyújt be a szervezet vezetőjének (a teljes terv kijelölt kontrollerének), aki ellenőrzi a terv egyeztetett végrehajtását és módosításokat végez (erőforrások újraelosztása, ill. pénzeszközök a terv további szakaszainak időben történő végrehajtásához, vagy a kiemelkedő feladatok kívánt eredményre hozásához).

A terv megvalósításának ütemezését ütemezett és feladatlebontással nyilvánosan hozzáférhetővé kell tenni a szervezet dolgozói számára, ami a racionalizálási javaslatok figyelembevételével növeli a megvalósításban való aktív részvételt és a terv optimális kiigazítását.

Vis maior körülmények esetén egy körültekintő vezető, aki „vészhelyzeti” részt is beépített a tervbe, képes a rendelkezésre álló tartalékokat működésbe hozni, és jelentősen csökkenteni tudja a vállalkozás létét veszélyeztető kockázatokat. „Isten megmenti a széfet” – mondták őseink, a körülöttünk lévő világ éles változékonyságának modern körülményei között ez a szabály jól jön.

2) A terv módosításának lehetőségei

A terv végrehajtásának folyamatában a módosítások lehetőségét fent említettük, erre a célra a javasolt mátrixok használatával ismételt információgyűjtést használnak, elegendő hozzáadni egy további oszlopot - „Végrehajtás eredménye”, amelyben a közvetlen végrehajtók vagy osztályvezetők adnak be információkat az elvégzett feladatokról, illetve a nem teljesítést okozó okokról. Ezen információk alapján lehetőség nyílik a szükséges tervmódosítások gyors elvégzésére és a munka folytatását vagy a tevékenység irányának megváltoztatását eredményező megalapozott döntések meghozatalára.

3) A terv végrehajtásának elemzése

A terv megvalósításának folyamatát tükröző információk időszakos frissítése lehetőséget ad a hiányosságok és eredmények elemzésére, lehetővé teszi a források és források optimális elosztását. A terv már befejezett szakaszainak elemzése elősegíti a termelési és irányítási tevékenységi területeken a racionális módszerek bázisának kialakítását, amely felhasználható a szervezet hosszú távú tevékenységeinek tervezése során. Egy ilyen, minden dolgozó számára elérhető adatbázis létrehozása során lehetőség nyílik a szervezet meglévő információs és technikai struktúrájának felhasználására is. Sokat ér egy olyan szabványos eljárások és nem szabványos megoldások könyvtárának létrehozása, amelyek figyelembe veszik egy adott szervezet tevékenységének sajátosságait. Az új munkatárs rövid időn belül lehetőséget kap arra, hogy olyan alapvető információkat kapjon profiljáról és olyan készségeiről, amelyeket oktatási intézményben aligha kaphatott volna meg. A veteránok megmenthetik felbecsülhetetlen értékű tapasztalataikat, hogy a következő műszak ne próbálja meg újra „feltalálni a kereket”, időt és pénzt pazarolva.

A terv teljesítéséhez szükséges a termelési folyamat operatív számvitelének, ellenőrzésének és aktuális irányításának folyamatos fenntartása. A tervezés, elszámolás és a tervek végrehajtásának ellenőrzése a vállalkozás részlegeiben segíti a teljes vállalkozás ritmikus munkáját, a technológiai műveletek révén csökkenti a munkatárgyak mozgásának megszakításait. Lehetővé teszi továbbá a gyártási ciklus időtartamának csökkentését és a termékek fogyasztóhoz történő eljuttatásának felgyorsítását. Az üzemi elszámolás szükséges a termelőegységek munkájának összehangolásához, szabályozásához, az ütemtervtől való esetleges eltérések megelőzéséhez, kiküszöböléséhez.

működési vezérlés és a gyártási folyamat ellenőrzése a kiszállítás során pontos információk alapján történik az ütemezések tényleges végrehajtásáról, a műszak-napi feladatokról és a tervtől való eltérések előfordulásáról.

feladás A termelés a termelési feladatok végrehajtásának szisztematikus rögzítésével és figyelemmel kísérésével, a termelés aktuális előkészítésével, a felmerülő problémák, eltérések azonnali kiküszöbölésével biztosítja a termelési folyamat operatív szabályozását. feladás biztosítja:

A gyártási folyamat lefolyásának folyamatos ellenőrzése és a felmerülő problémák és eltérések azonnali kiküszöbölése;

Nyersanyagok, anyagok, nyersanyagok és szerszámok munkahelyre történő szállításának megszervezése;

Késztermékek, termelési hulladékok exportja;

A berendezések használhatóságának ellenőrzése;

Energia-, üzemanyag-, sűrített levegő-ellátás és minőség-ellenőrzés megszervezése.

A diszpécser irányítás főbb jellemző tulajdonságai vannak:

A központosítást, vagyis a szabályozást egyetlen központból (diszpécser részlegből) hajtják végre, amelynek utasításai a vállalkozás bármely szintjén (az egység vezetőjétől a dolgozóig) kötelezőek.

Hatékonyság, nevezetesen hatékony döntések meghozatala és olyan intézkedések kidolgozása, amelyek kiküszöbölik a tervezett gyártási folyamattól való esetleges eltéréseket és az ilyen eltérések befolyásának következményeit. Ez a tervezett célok megvalósításának nyomon követése alapján történik.

Központi diszpécser részleg (vállalati szinten) a következő funkciókat látja el:

Ellenőrzi a termelési terv nómenklatúra és választék szerinti megvalósulását;

Ellenőrzi az üzletközi raktárak készleteinek üres árukkal, alkatrészekkel, vásárolt termékekkel történő feltöltésének folyamatát a gyártási folyamat folyamatosságának biztosítása érdekében;

Figyelemmel kíséri a gyártásra való felkészülést és a berendezések javításának előrehaladását.

Diszpécserszolgálat a műhely szintjén (alosztály) végrehajtani:

Műszaki és napi feladatok végrehajtásának figyelemmel kísérése;

Nem tervezett berendezésleállások elszámolása, elemzése;

A berendezések javításának és megelőző karbantartásának előrehaladásának nyomon követése.

A felügyeleti ellenőrzés tárgyai a termelés típusától függően változhat.

Mert sorozatgyártás ilyen objektumok:

Egy gyártási egység (alkatrészek) tételének bevezetésének-kibocsátásának feltételei;

Az anyag- és késztermékkészletek állapota a raktárakban;

Az összeszereléssel kapcsolatos munkák teljes körű ellátásának mértéke.

Egyedi gyártáshoz a feladási ellenőrzés tárgyai:

A gyártás időben történő előkészítése;

a termékek kiadásának feltételei;

Logisztika.

tömeggyártáshoz az ellenőrzés tárgyai a következők:

A gyártósorok ritmusának való megfelelés;

Végezze el a berendezések megelőző karbantartását;

Lineáris nyersdarabok állapota és elérhetősége.

A diszpécser feladatokat nagyrészt a műhelyek adminisztratív és műszaki személyzete látja el. Ezzel együtt a nagyvállalatoknak speciális üzemi diszpécserek, bolti diszpécserek vannak. A diszpécserek ütemtervet vezetnek az alkatrészek kiszállítására, a nyersdarabok átvételére, ellenőrzik és tartják a kapcsolatot az ellátó üzemekkel, intézkednek a balesetek kiküszöbölésére.

Az egyik a működési ütemezési rendszer teljesítménymutatói van folytonossági tényező a gyártási folyamatot az alkatrésztétel tényleges feldolgozási ciklusainak aktuális elszámolásának adatai alapján határozzák meg. A folyamatosság biztosítható az anyagi erőforrások, egyéb munkadarabok, a szükséges műszaki dokumentációk időben történő elkészítésével és leszállításával munkahelyenként a naptári ütemezés szerint. Folytonossági tényező() értékét a következő képlet határozza meg:

ahol - a munkaidő időtartama, óra;

A gyártási folyamat teljes időtartama, beleértve az állásidőt is, h.

A termelési folyamatban a munkaidő felhasználás mértéke jellemzi ritmusfaktor. Ugyanakkor különbséget kell tenni a gyártás egységessége és ritmusa között. a termelés egységessége számos mutatóval és számítási módszerrel készült:

1. évtizedes módszer A ritmusértékelés abból áll, hogy a tervezett és a tényleges százalékokat kiszámítják, majd évtizedenként összehasonlítják, a tervezett százalékoktól való eltérések jelzik a ritmikus vagy nem ritmikus munka szintjét.

Az egy évtizedre tervezett ritmusszázalék (KPP) a következőképpen kerül kiszámításra:

hol van a munkanapok száma egy évtizedben;

A havi munkanapok száma.

A tényleges százalékot a tíznapos tényleges termelés megfelelő mérőszámban mért és az egy hónap alatt előállított teljes termelési mennyiség aránya határozza meg.

2. Értékelési módszer az egységességi együttható használatával(Kp) a gyártási program végrehajtása, amelyet a következő képlet határoz meg:

ahol - a termékek tényleges kibocsátása az i-edik napon, de legfeljebb a tervezettnél, ezer UAH;

Havi termelési terv, ezer UAH;

3. Az osztályok vagy vállalkozások munkaritmusának felmérésére szolgál variációs együttható segítségével számított ritmusegyüttható(V):

ahol g a szórás;

X - a variációs sorozat számtani átlaga.

Egyenletes termelés és kibocsátás mellett a variációs együttható értéke nullához közelít, a ritmus együtthatója pedig 1. Ez az együttható csak a termelés egységességét mutatja, a terv megvalósításával nem függ össze, a vállalkozásoknál, ill. a tömeg- és nagyüzemi típusú osztályokon.

A tervek megvalósításának szervezése

A kidolgozott és alátámasztott tervek a vállalkozás vezetése általi jóváhagyást követően (vezetői rendelettel, közgyűlési, igazgatósági jóváhagyással) direktívás jelleget öltenek, azaz kötelezőek a végrehajtáshoz. Ezért a tervezés fontos szakasza a felvázolt tervek megvalósításának határidőre és adott fejlesztési paraméterekkel történő megszervezése. A legésszerűbb és legoptimálisabb tervek is csak papíron maradhatnak, ha nem alakul ki a megvalósításukra megfelelő, hatékony mechanizmus.

Tekintettel arra, hogy a tervek időhorizontban, prioritásban, léptékben, innovatívságban különböznek egymástól, célszerű a megvalósításuk mechanizmusát megkülönböztetni. Különösen egy beruházási vagy vállalkozási projekt üzleti terveit egy független vezérlőegységhez - projektmenedzsmenthez - rendelik. Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy célirányosan hajtsanak végre vezetői intézkedéseket az üzleti tervben meghatározott célok elérésének biztosítása érdekében, anélkül, hogy feladataikat és tevékenységeiket más tervezési dokumentumokban „elmossák”. Gyakran az üzleti tervek vagy átfogó célprogramok tevékenységei prioritást élveznek a megvalósításukhoz szükséges források elosztásában, a vállalkozás (szervezet) vezetése fokozottabb figyelme alá tartozik. Ez a gyakorlat, hogy a legfontosabb projektek végrehajtására csapatokat alakítanak ki, bebizonyította hatékonyságát. A projektcsapat kijelölésének fő célja, hogy minden munka a megvalósítási tervnek, költségkeretnek megfelelően történjen, és megteremtse a megfelelő ellenintézkedések lehetőségét abban az esetben, ha a megvalósítási munka és a költségek eltérnek a tervtől.

A jelenlegi és a működési tervekhez a végrehajtásukhoz intézkedési rendszert dolgoznak ki, beleértve:

• - a tervezett célok végrehajtókhoz történő eljuttatásának eljárása és feltételei (a tervezett céloknak a végrehajtó számára egyértelműnek, reálisnak kell lenniük a kivitelezésben, specifikusnak mind mennyiségi, mind időzítési szempontból);
• - a tervezett célok megvalósításának nyomon követésére szolgáló rendszer, ideértve az ellenőrzési tevékenységek ütemezését, gyakoriságát, az ellenőrzött mutatókat és azok megjelenítését az operatív jelentésekben, meghatározva a monitoringért felelős személyt;
• - erőforrás-támogatás a tervezett célok megvalósításához nómenklatúra, volumen, határidő, anyagi erőforrás-ellátás hálózati (vagy egyéb) ütemezésének, pénzügyi (hitel)források bevonásának, személyi állomány pótlásának (átképzésének) tekintetében;
• - a személyzet motiválása és az előadók felelőssége a tervezett célok időbeni és minőségi teljesítéséért (ennek megfelelően lehetőség van a munkaerő- és bérterv ösztönző intézkedésekhez való igazítására);
• - a tervezett és tényleges mutatók dokumentálása, összehasonlíthatóságuk és mérhetőségük figyelembevételével; dokumentációs támogatás a tervek teljesítőkhöz eljuttatásához és a visszacsatoláshoz szükséges dokumentumok összeállításához: a vállalkozótól a kontroller-menedzserig, a tervezett célok teljesülésének gyors értékelése és szükség esetén korrekciós intézkedések bevezetése;
• - a tervezett indikátorok megvalósításának eredményességének értékelése, figyelembe véve a kitűzött célok elérésének erőforrás-hatékonyságát és költségintenzitását (számítási algoritmusok és becsült mutatók összehasonlíthatósági rendszere).

Ez az intézkedési rendszer megelőzi a tervek végrehajtását megszervező vezetői intézkedéseket. Az ebben a rendszerben szereplő konkrét intézkedéseket utasítás, rendelet vagy végzés formájában kell dokumentálni, amely lehetővé teszi a gazdálkodási intézkedések célirányos és átfogó végrehajtását a tervek megvalósítása érdekében.

A tervek végrehajtásának megszervezése során a fenti intézkedések megvalósításán túl figyelemmel kell lenni a következőkre:

• - a tervezett célok megvalósításának időszerűsége és hatékonysága feletti ellenőrzés erősítése;
• - a személyzeti menedzsment jelentőségének növelése a célok és a tervezett mutatók elérésében;
• - a külső környezet ellenőrzése a tervek és a vezetési intézkedések kiigazítását célzó későbbi, időben történő intézkedésekkel;
• - a bónuszrendszer fejlesztése, figyelembe véve annak a végeredményhez való kapcsolódását.

A tervek megvalósítása során szükség esetén átépítik a vállalatirányítási rendszert:

• - projektmenedzsment csoportok alakulnak;
• - eredményalapú irányítás megszervezve (értékelés, ösztönzés, fejlesztés);
• - az irányítást a helyzetnek megfelelően végzik, figyelembe véve a tervezett mutatók elérését a vállalkozás gazdasági tevékenységének változó külső feltételei között.

Ez szükségessé teszi a vezetés szervezeti felépítésének, a vezetői magatartás stílusának és módszereinek adaptálását, figyelembe véve a tervezett célok leghatékonyabb megvalósítását (kontrolling elveinek és módszereinek alkalmazása, mátrix vezetési struktúra stb.) .

Ezen túlmenően a hatékony vállalatirányítás (időgazdálkodás és az idő-, erőforrás-, pénzveszteség csökkentése) érdekében korszerű vezetési koncepciók alkalmazása szükséges.

Megjegyzendő, hogy a tervezés módja bizonyos mértékig döntően befolyásolja a tervek megvalósíthatóságát. Ezért a tervek kidolgozásánál, azok megvalósításának optimális megoldásainak kidolgozásánál a lehető legtöbb munkatárs bevonása szükséges, az ő véleményük figyelembevételével (a vállalkozás optimális fejlődésének sérelme nélkül). Ez lehetővé teszi a tervek megvalósítása során, hogy kevesebb időt töltsön a tervötletek és azok megvalósításának szükségességével. Ez különösen fontos válság idején, amikor a források és a lehetőségek korlátozottak.

A tervek végrehajtásának a fejlett információs technológiák körülményei között történő megszervezésének modern megközelítése lehetővé teszi a "standard költség" és a "közvetlen költség" menedzsment rendszerek elkülönítését a költséggazdálkodási rendszerben. A "normál költség" tágabb értelemben az előre meghatározott önköltségi árat jelenti, és ennek a rendszernek az a célja, hogy a tényleges költségek normatív (standardizált) eltérésének rögzítésével figyelembe vegye a vállalkozás nyereségének veszteségeit és eltéréseit. . Ennek megfelelően a tervezett számítások során meg kell határozni és mereven rögzíteni kell az anyag-, nyersanyag-, munkaidő-, munkabér- és minden egyéb termék vagy szolgáltatás előállítási és értékesítési költségét.

A „közvetlen költség” rendszer a költségek kiszámítását és elszámolását csak a közvetlen költségek (termelési költség) tekintetében feltételezi, ellentétben a „standard-költséggel”, ahol minden költség (közvetlen és általános költség) szerepel és ellenőrzött költség. A közvetlen költség rendszerben a rezsiköltségeket a pénzügyi eredményekre írják le. Ennek megfelelően olyan mutatók elemzésére és ellenőrzésére kerül sor, mint a határjövedelem (a fedezet összege, amely a bevétel és a változó kiadások különbözeteként definiálható) és a nyereség.

Ellenőrző kérdések és feladatok

• 1. Milyen mutatók jellemzik a terv tevékenységeinek megvalósításából származó hatást?
• 2. Milyen teljesítménymutatók számíthatók a tervek értékeléséhez?
• 3. Hogyan történik a tervek jóváhagyása és közlése a kivitelezőkkel?
• 4. Milyen intézkedésrendszerrel biztosítják a tervek megvalósítását, figyelembe véve az idő- és költségvetési korlátokat?
• 5. Magyarázza el, mi az a projektmenedzsment?
• 6. Határozza meg a "standard-költség" és a "közvetlen költség" vezérlőrendszereket.