Eksempler på kjennetegn ved organisasjoners personalstrategier. Typer HR-strategier HR-strategi og dens metoder

Personalstrategi - et spesifikt sett med grunnleggende prinsipper, regler og mål for å jobbe med personell, spesifisert under hensyntagen til typene organisasjonsstrategi, organisasjons- og personellpotensial (menneskelig ressurs), samt typen personalpolitikk til organisasjonen.

Prosessen med utvikling og implementering av strategien er kontinuerlig, noe som gjenspeiles i nært forhold til løsningene av strategiske oppgaver både på lang sikt og på mellomlang og kort sikt, dvs. deres beslutninger tatt i forhold til strategisk, taktisk og operativ ledelse. Personalstrategien og å bringe den til strategiske oppgaver og individuelle handlinger er nedfelt i en strategisk plan - et dokument som inneholder spesifikke oppgaver og tiltak for å implementere strategien, tidspunktet for implementeringen av dem og de ansvarlige utførerne for hver oppgave, mengden nødvendige ressurser ( økonomisk, materiell, informasjon, etc.).

Strategien på personellområdet bør bidra til: å styrke organisasjonens evner (på personellområdet), å motstå konkurrenter på arbeidsmarkedet, effektivt bruke dens styrker og svakheter i det ytre miljøet; utvide konkurransefordelene til organisasjonen ved å skape forhold for utvikling og effektiv bruk av arbeidskraftpotensiale; dannelse av kvalifisert, kompetent personell; full avsløring av de ansattes evner til kreativ, innovativ utvikling for å nå både organisasjonens mål og de ansattes personlige mål.

Det er fem faktorer som påvirker dannelsen av en organisasjons personalstrategi: sosiale, politiske, juridiske, økonomiske og miljømessige faktorer. Uansett hvilken form for arbeid med personell organisasjonen velger, må hver av disse faktorene analyseres nøye og reflekteres i den. Utviklingen av bedriftens personalstrategi utføres også på grunnlag av en dyp systematisk analyse av faktorene i det indre og eksterne miljøet, som et resultat av et helhetlig konsept for utvikling av personell og organisasjonen som helhet. kan presenteres i samsvar med sin strategi.

Det ytre miljøet omfatter makromiljøet og organisasjonens nærmiljø, som har en rettet påvirkning og kontakter med EMS (personellstyringssystem). Som et resultat av analysen av det ytre og indre miljøet identifiseres styrker og svakheter ved organisasjonen innen personalledelse, samt mulighetene den har og truslene som bør unngås. Identifiseringen av styrker og svakheter gjenspeiler organisasjonens egenvurdering og lar den sammenligne seg med hovedkonkurrentene på arbeidsmarkedet. Vurderingen kan utføres på individuelle indikatorer og funksjoner for personalledelse ved å bruke bedriftens konkurranseprofil. Evaluering av individuelle indikatorer utføres av metoden for komparativ analyse, og ledelsesfunksjoner - av ekspertmetoden.

Organisasjonens styrker og svakheter innen personalledelse i samme grad som truslene og mulighetene bestemmer betingelsene for en vellykket eksistens av organisasjonen. Derfor, innenfor rammen av strategisk personalledelse, når man analyserer det interne miljøet, er det viktig å identifisere styrker og svakheter ved individuelle områder av personalledelse og personalstyringssystemet som helhet. For å løse dette problemet brukes metoder og teknikker kjent innen strategisk ledelse, som SWOT-metoden, mulighetersmatriser, trusler, sammenstilling av en profil av miljøet, etc.

Personalstrategien til en organisasjon kan dekke ulike aspekter ved personalledelse: forbedring av strukturen for personalledelse (etter alder, kategori, yrke, kvalifikasjoner, etc.); optimalisering av antall personell, tatt i betraktning dens dynamikk; forbedre effektiviteten av personalkostnader, inkludert lønn, godtgjørelse, opplæringskostnader og andre kontantkostnader; personellutvikling (tilpasning, opplæring, forfremmelse); tiltak for sosial beskyttelse (garantier, sosial forsikring, sosiale kompensasjoner, sosiokulturell og velferd, etc.); utvikling av organisasjonskultur (normer, tradisjoner, oppførselsregler i et team, etc.); forbedring av personalstyringssystemet mv. Når man utvikler en personalstrategi, bør det oppnådde, eksisterende nivået på alle disse områdene tas i betraktning og, ta hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og faktorene som påvirker endringen deres, samt ta hensyn til strategi for organisasjonen som helhet, nivået bør bestemmes, hvis oppnåelse vil tillate strategien å bli implementert.

Samtidig kan oppgaven med å utvikle den nødvendige personalstyringsstrategien være så vanskelig på grunn av mangel på økonomiske, materielle, intellektuelle ressurser, nivået av profesjonalitet hos ledere og spesialister, at det vil være nødvendig å prioritere utvelgelsen av nødvendige områder og komponenter i personalledelsesstrategier. Derfor kan kriteriene for å velge en strategi være mengden ressurser som er tildelt for implementeringen, tidsbegrensninger, tilgjengeligheten av et tilstrekkelig faglig kvalifisert nivå av personell og noen andre. Generelt er strategivalget basert på styrker og utvikling av tiltak som styrker organisasjonens evne i et konkurranseutsatt miljø på grunn av fortrinn på personalfeltet.

Selv den mest velutviklede strategien er uten verdi hvis det ikke er noen måte å implementere den i praksis. Derfor er det viktig ikke bare å utvikle en strategi på riktig måte, men også å kunne bruke den i praktiske handlinger. Implementeringen av personalstrategien er et viktig stadium i den strategiske ledelsesprosessen. For et vellykket kurs må ledelsen av organisasjonen følge følgende regler: mål, strategier, oppgaver for personalledelse må kommuniseres nøye og rettidig til alle ansatte i organisasjonen; generell ledelse av organisasjonen og ledere for personalledelse bør sikre at alle nødvendige ressurser for implementering av strategien mottas i tide og ha en plan for implementering av strategien.

Formålet med er å sikre koordinert utvikling og implementering av strategiske planer for de strukturelle enhetene i organisasjonen som helhet og personalstyringssystemet.

I løpet av gjennomføringen av strategien løses tre oppgaver: 1. Det etableres prioritet blant administrative oppgaver (generelle lederoppgaver), slik at deres relative betydning samsvarer med personalledelsesstrategien som organisasjonen og det strategiske personalstyringssystemet skal implementere. For det første gjelder dette oppgaver som fordeling av ressurser, etablering av organisatoriske bånd og relasjoner, opprettelse av informasjon, juridiske og andre delsystemer;

2. Det etableres samsvar mellom valgt personalstrategi og interne organisasjonsprosesser, prosesser innenfor personalstyringssystemet, slik at organisasjonens aktiviteter fokuseres på gjennomføring av valgt strategi. Slik etterlevelse bør skje i henhold til følgende kjennetegn ved organisasjonen: dens struktur, system for motivasjon og insentiver, normer og oppførselsregler, tro og verdier, kvalifikasjoner til ansatte og ledere, etc.;

3. Valg av ledelsesstil for organisasjonen som helhet og av enkeltenheter som er nødvendig og hensiktsmessig for personalstrategien.

Verktøyene for å implementere personalledelsesstrategien er personalplanlegging, personalutviklingsplaner, inkludert opplæring og forfremmelse av dem, løsning av sosiale problemer, motivasjon og godtgjørelse. Personalplanlegging er bestemmelsen av når, hvor, hvor mye, hvilken kvalitet (ferdigheter) og til hvilken pris arbeidere vil kreves. Samtidig har planlegging en nøkkelplass i komplekset av verktøy i personalledelsesstrategien, siden planlegging lar deg tydelig formulere oppgavene for inneværende periode, velge de mest effektive metodene for å løse dem, evaluere og analysere resultatene av aktiviteter, finne og eliminere feil i aktiviteter. Ufullkommen personalplanlegging er kostbart for organisasjoner og kan føre til tap av verdifulle ressurser. Hovedoppgaven med personellplanlegging er å sikre implementeringen av organisasjonens planer fra synspunktet til den menneskelige faktoren til bedriften - ansatte - deres antall, kvalifikasjoner, produktivitet og kostnadene ved å ansette dem.

Gjennomføringen av personalstrategien inkluderer to stadier: implementering av strategien og strategisk kontroll over implementeringen og koordinering av alle handlinger basert på resultatene av kontrollen.

Stadiet for strategiimplementering inkluderer: utvikling av en plan for implementering av personalstrategien; utvikling av strategiske planer for divisjonene av personellstyringssystemet som helhet; aktivering av oppstartsaktiviteter for gjennomføring av strategien. Implementeringen av personalledelsesstrategien, inkludert fordeling av nødvendige ressurser, fastsettelse av midlene for implementeringen, fristene for utførelse og ansvarlige utførere, bør utføres i samsvar med den utarbeidede planen.

Men det er ikke nok bare å lage en personalstrategi og bruke den i bedriften; det neste trinnet er også nødvendig - strategisk kontroll.

Hensikten med strategisk kontroll på implementeringsstadiet er å bestemme samsvaret eller forskjellen mellom den implementerte personalstrategien og tilstanden til det eksterne og interne miljøet; skissere retningene for endringer i strategisk planlegging, valg av alternative strategier.

Det er flere alternativer for å klassifisere strategityper. Klassifiseringen som best oppfyller problemene som vurderes inkluderer:

Entreprenørskapsstrategi;

Dynamisk vekststrategi;

Resultatstrategi (rasjonalitet);

Likvidasjonsstrategi (reduksjon av investeringer på visse områder);

Strategien om en kraftig kursendring.

Valget av type strategi er det siste stadiet på stadiet av strategiutvikling. Dette er en ganske formalisert prosedyre.

Til dags dato har en ny periode begynt i arbeidet med personell, preget av økt oppmerksomhet på den ansattes personlighet, til søken etter nye insentiver, noe som reiser problemet med å lage et personalstyringssystem basert hovedsakelig på økonomiske insentiver og sosiale garantier.

Strategien for personalledelse er en av retningene til moderne ledelse, rettet mot utvikling og effektiv bruk av organisasjonens personellpotensial. Følgende nivåer kan skilles i personalstyringssystemet: operativt ledelsesnivå; taktisk kommandonivå; strategisk ledelsesnivå.

En personalledelsesstrategi kan således dekke ulike aspekter ved en organisasjons personalledelse: forbedring av personalstrukturen (etter alder, kategori, yrke, kvalifikasjoner osv.); optimalisering av antall personell, tatt i betraktning dens dynamikk; forbedre effektiviteten av personalkostnader, inkludert lønn, godtgjørelse, opplæringskostnader og andre kontantkostnader; personellutvikling (tilpasning, opplæring, forfremmelse); tiltak for sosial beskyttelse, garantier, sosial sikkerhet (pensjon, medisinsk, sosial forsikring, sosial kompensasjon, sosiokulturell og velferd, etc.); utvikling av organisasjonskultur (normer, tradisjoner, oppførselsregler i et team, etc.); forbedring av organisasjonens personalstyringssystem (sammensetning og innhold av funksjoner, organisasjonsstruktur, personell, informasjonsstøtte etc.) mv.

Når du utvikler en personalledelsesstrategi, bør det oppnådde nivået på alle disse områdene tas i betraktning og, ta hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet i organisasjonen og faktorene som påvirker endringen deres, samt ta hensyn til strategien av organisasjonen som helhet, bør nivået bestemmes, hvis oppnåelse vil tillate strategien å bli implementert.

Sikkerhetsspørsmål for emne 4

1. Hva er personalpolitikken til staten, organisasjonen? Typer personalpolitikk.

2. Nevn komponentene i mekanismen for utformingen av den statlige personalpolitikken.

3. Beskriv hovedretningene for personalpolitikken til organisasjonen.

4. Utvide essensen av begrepene i den personalpolitiske strategien.

5. Nevn de grunnleggende prinsippene for strategisk ledelse.

6. Forklar trinnene i den strategiske ledelsesprosessen.

7. Hvilke parametere brukes for å analysere det eksterne og interne miljøet i organisasjonen?

8. Hva er hovedtrekkene i personalledelsesstrategien?

9. Nevn komponentene i personalledelsesstrategien.

10. Hva skal analysen av faktorene til det ytre og indre miljøet, nødvendig for utvikling av en personalledelsesstrategi, vise?

11. Hva er kriteriene for å velge en personalledelsesstrategi?

12. Hvilke mål og mål bør oppnås i løpet av implementeringen av personalledelsesstrategien?

13. Hva er essensen av strategisk kontroll og koordinering av implementeringen av strategien?

Hva er en HR-strategi?

HR-strategi- dette er et prioritert handlingsforløp bestemt av ledelsen i organisasjonen, med tanke på dens strategiske mål og ressurskapasiteter som er nødvendige for å oppnå langsiktige mål for dannelsen av et svært profesjonelt, sammenhengende og ansvarlig team.

Enhver virksomhet som er fokusert på vellykket eksistens og utvikling planlegger sine aktiviteter ikke bare for den nærmeste tidsperioden, men også for fremtiden. En svært viktig rolle i dette spilles av organisasjonens personalstrategi.

Hovedtrekkene:

• har en langsiktig karakter (dannelsen av et motivasjonssystem, psykologiske holdninger, et personalstyringssystem, en personalstruktur tar mye tid);
• sammenheng med strategien til bedriften som helhet (når bedriftens strategi endres, er det nødvendig å justere personalpolitikken: endre strukturen og antall personell, deres kvalifikasjoner og ferdigheter, metoder og ledelsesstil).

HR-strategiutvikling

Prosessen med å utvikle og implementere en personalstrategi er kontinuerlig. Dette gjenspeiles i nært forhold til løsningen av bedriftens strategiske oppgaver både på kort og mellomlang sikt og på lang sikt. Denne typen konkretisering av personalstrategien er nedfelt i en strategisk plan, som inneholder oppgaver og spesifikke tiltak for gjennomføringen, tidsfrister, ansvarlige personer for hver enkelt oppgave, mengden ressurser som trengs for implementering (økonomisk, informativ, etc.).

Den utarbeidede strategien skal bidra til:

• styrke bedriftens evne til å motstå konkurrenter på arbeidsmarkedet, for å få mest mulig ut av sine styrker og svakheter i det ytre miljøet;
• øke konkurransefortrinnene til bedriften ved å skape betingelser for effektiv bruk og utvikling av arbeidspotensial, dannelse av kompetent og kvalifisert personell;
• avsløre ansattes evne til innovasjon (se også - innovasjonsledelse), kreativ utvikling, for å oppnå ikke bare bedriftens mål, men også de ansattes personlige mål.

Når du utvikler en organisasjons HR-strategi, er det fem faktorer å vurdere:

• økonomisk;
• sosial;
• politisk;
• lovlig;
• miljøfaktor.

Hver av faktorene ovenfor bør analyseres nøye og nødvendigvis reflekteres i sluttdokumentet.

Utviklingen utføres på grunnlag av en dyp konstant analyse av faktorene til det indre og ytre miljøet. Basert på resultatene av denne analysen kan et generelt konsept for utvikling av både personell og virksomheten som helhet presenteres i samsvar med oppgavene som er satt.

Svakheter og styrker til bedriften innen personalledelse, i samme grad som muligheter og trusler, bestemmer betingelsene for dens vellykkede eksistens. Derfor, som en del av utviklingen av en personalstrategi, når man analyserer det indre miljøet, er det nødvendig identifisere svakheter og styrker individuelle områder innen personalledelse og virksomhetsstyringssystemet som helhet. Til dette benyttes metoder som brukes i strategisk ledelse, som: SWOT-metoden, sammenstilling av en profil av miljøet, matriser av trusler, muligheter m.m.

Når man analyserer det interne og eksterne miljøet ved hjelp av SWOT-metoden, identifiseres svakhetene og styrkene til virksomheten innen personalledelse, samt mulighetene og truslene den har som bør unngås. Identifiseringen av styrker og svakheter gjenspeiler blant annet organisasjonens egenvurdering og gir mulighet til å sammenligne seg med konkurrenter på arbeidsmarkedet.

Du kan også evaluere HR-funksjonene og individuelle indikatorer ved å bruke selskapets konkurranseprofil. Vurderingen av ledelsesfunksjoner utføres av ekspertmetoden, vurderingen av individuelle indikatorer - ved metoden for komparativ analyse.

Viktige faktorer som bør tas i betraktning når man utvikler en personalstrategi, tar hensyn til analysen av det eksterne og interne miljøet til bedriften, som påvirker endringen, er det nåværende nivået:

• teamledelsesstrukturer (etter yrke, kvalifikasjoner, kategorier, alder osv.);
• optimalisering av antall personell, mens du lærer dens dynamikk;
• effektiviteten av personalkostnader, som inkluderer lønn, godtgjørelse, opplæringskostnader, etc.;
• personellutvikling (karrierefremme, tilpasning, opplæring);
• tiltak for sosial beskyttelse, sosial forsikring, garantier, sosial og kulturell sikkerhet, velferd, sosiale kompensasjoner, etc.;
• team styringssystemer;
• utvikling av organisasjonskultur (tradisjoner, normer, atferdsregler osv.).

Flere materialer om dette emnet kan du finne i overskriften HR-strategi portalbiblioteker.

Personalledelsesstrategien er et kvalitativt definert handlingsforløp utviklet av organisasjonens ledelse, nødvendig for å nå langsiktige mål for å skape et svært profesjonelt, ansvarlig og sammenhengende team og tar hensyn til organisasjonens strategiske mål og dens ressurskapasitet.

Komponentene i personalledelsesstrategien er gitt i tabell. 3.7.

Tabell 3.7 Komponenter i en personalledelsesstrategi

Utformingen av en personalledelsesstrategi avhenger av en rekke faktorer (tabell 3.8).

Tabell 3.8 De viktigste faktorene som bestemmer strategien for personalledelse i organisasjonen

Spesifikasjonene for implementeringen av hovedfunksjonene til personalledelse i samsvar med stadiene i organisasjonens livssyklus er vist i tabell. 3.9.

Tabell 3.9 Organisasjonslivssyklus og personalledelse

Prosessen med å danne en personalstrategi består av flere stadier (faser). Det utføres oftest ikke i "ren" form, men er preget av mange avvik, spesielt hvis det utføres etter en ressursorientert modell.

Ris. 3.5. Stadier av dannelsen av personalstrategi

På det første trinnet gjennomføres en situasjonsanalyse som har to hovedmål: 1) å bestemme hva slags menneskelige ressurser virksomheten har (analyse av virksomheten); 2) identifikasjon av sine sjanser og risikoer i forhold til personell i forhold til konkurrenter (miljøanalyse). Det sentrale spørsmålet som må besvares som et resultat av situasjonsanalysen er: «Hva er bedriftens stilling på det nåværende tidspunkt med de tilgjengelige menneskelige ressursene?

En analyse av bedriften, hvis resultat bør være realiseringen av det første målet i den innledende fasen av utviklingen av en personalstrategi, er i hovedsak en analyse av personellet som er ansatt i den. Det tar sikte på å studere "de menneskelige ressursene til en bedrift med tanke på deres tilgjengelighet i organisasjonen og egnethet for gjennomføring av strategiske beslutninger." Verktøyet for en slik studie kan være utviklingen av en "portefølje av menneskelige ressurser": de ansatte i bedriften er delt inn i fire kategorier, for hver av dem er en tilsvarende firkant tildelt i matrisen (fig. 3.6).

Ris. 3.6. "Human Resource Portfolio"

"Stjernene" inkluderer den mest verdifulle ressursen til den menneskelige kapitalen til en bedrift - for det første fordi produktivitetsnivået til arbeidet deres allerede er høyt på det nåværende tidspunkt, og for det andre fordi de også viser potensial i deres videre utvikling. «Rooters»s evner og evner til å oppnå betydelige (maksimale) resultater er begrenset av visse grenser, som må tas i betraktning når man setter mål og formulerer oppgaver og følgelig i organisatoriske forventninger fra den ansatte. «Problemarbeidere» kan være både ledere og ordinære ansatte.

Deres forskjell fra andre kategorier av personell er den absolutte registrerte mangelen på arbeidsresultater og samtidig begrenset personlig utviklingspotensial. Ved implementering av strategi i en organisasjon er slike ansatte en fare. Spørsmålstegn er en gruppe ansatte som er forent på den ene siden av høy potensiell ytelse i arbeidet sitt, og på den annen side av sine prestasjoner, som er kvalifisert som "under de tilgjengelige mulighetene". Håndteringen av slikt personell bør inkludere en grundig situasjonsanalyse av oppgaven som er på hånden og gjennomtenkt motivasjon for å sette dem i stand til å demonstrere sin evne til å nå organisatoriske mål.

Fordelingen av ansatte etter kategorier og analysen av kvantitative indikatorer for de mottatte aksjene viser mulighetene for utvikling og forbedring av personellytelse. Inndelingen av ansatte i prestasjonskategorier bør gjennomføres og analyseres i hver av de dannede gruppene.

porteføljemetode

Porteføljemetoden for å vurdere lederpersonell ble introdusert av det amerikanske selskapet General Electric Company (GE). Hovedmålet var å finne ut hvordan ledere, som realiserer sin lederatferd, er klare til å implementere en ressursorientert personalstrategi. Komponentene i evalueringen var slike organisatoriske verdier som inkludering (inkludering) av ansatte; direkte, personlig kommunikasjon, som ligner på kontakter i små bedrifter; den såkalte ledelse uten grenser, det vil si kommunikasjon og samarbeid, uavhengig av nivåene i hierarkiet eller grensene for aktivitetsområdene. Dette målet ble bestemt på grunn av den nåværende situasjonen i selskapet, som var preget av det faktum at "... noen ledere var uvillige eller ute av stand til å gå bort fra vanen med autokratisk ledelse og rollen som "store hvaler" og omfavne verdier som de prøvde å utvikle i selskapet."

Som et resultat av arbeidet som ble utført, ble det identifisert fire typer ledere som andre ledere var underlagt, avhengig av om de bidrar til eller hindrer implementering av organisasjonsverdier. Den første typen inkluderte ledere som involverer sine ansatte i beslutningstaking og deler verdiene til selskapet. Denne varianten av atferd er progressiv: ledergruppen som bruker den, representerer essensen av organisatorisk toppledelse på lang sikt. Den andre typen ledere godtar ikke forslag fra underordnede og deler ikke verdiene til selskapet, så de blir ikke i selskapet. Ledere av den tredje typen deler på den ene siden generelt verdiene til selskapet, men ikke alltid, og på den annen side godtar de noen ganger ikke forslagene fra ansatte. Denne kategorien ledere "har en sjanse til å forbedre seg." Ledere som tilhører den fjerde typen kjennetegnes av gode kortsiktige resultater i arbeidet og det er ingenting å kritisere dem for. Imidlertid oppnås prestasjoner på bekostning av deres autoritære oppførsel, som er i strid med verdiene til selskapet og kan redusere de ansattes beredskap for langsiktig produktivt arbeid. «Den siste testen for å forsterke ord i selskapet med handlinger var beslutningen om å eliminere ledere av den fjerde typen. Dette vendepunktet var nødvendig: det eneste alternativet for GE Company-ansatte til å si ifra og, i tillegg til å opprettholde tradisjonelle autoritære relasjoner og funksjonell rollebesetning, lære å samarbeide aktivt med hverandre."

Objektet for miljøanalyse er først og fremst konkurrenter - i dette tilfellet de menneskelige ressursene som de er utstyrt med i dag og i fremtiden. Ansvaret til spesialister i personalmarkedsføring er å sammenligne attraktiviteten til jobber for ansatte som allerede er ansatt i organisasjonen (internt arbeidsmarked) og kandidater som har til hensikt å ta den passende stillingen i enhver bedrift (eksternt arbeidsmarked). Det tradisjonelle verktøyet for å gjøre dette arbeidet er å skape en profil av arbeidsplassens attraktivitet. Med dens hjelp bestemmes det hvilke attraktivitetsfaktorer ved valg av arbeidsgiver som er viktige for søkere og hvilke sjanser og risikoer som identifiseres med hensyn til tilførsel av menneskelige ressurser til organisasjonen i fremtiden. Gjennomføring av påfølgende intern (sammenligning av påstandene til kandidater med evnene til bedriften) og kongruent (sammenligning av mulighetene for å møte kandidatenes behov med forslag fra konkurrenter) gjør det mulig å utvikle en handlingsplan og sikre effektiv posisjonering av virksomheten på arbeidsmarkedet.

Analyser av virksomheten og miljøet gir samlet informasjon om svakheter og styrker (industriområder, virksomheten som helhet), sjanser og risikoer på personellfeltet som forventes i fremtiden (fig. 3.7). Siden situasjonsanalysen er utgangspunktet for å ta ytterligere ledelsesbeslutninger, bør den ifølge eksperter utføres så nøye som mulig og med alle nødvendige kostnader.

Ris. 3.7. Profil av sjanser og risikoer innen personalfeltet

Den andre fasen er definisjonen av mål. Først av alt undersøkes kravene som stilles av personalstrategien til utvikling av menneskelige ressurser i deres kvalitative og kvantitative termer. I følge eksperter bør beslutningstakere ved gjennomføringen av denne studien bestemme hvilke menneskelige ressurser som trengs nå og i den utpekte fremtiden for å gi den ønskede tilpasningsevnen i forhold til bedriftens forretningsstrategi; implementeringen av hvilken forretningsstrategi som tillater de tilgjengelige personalressursene.

I samsvar med bedriftens overordnede strategi er det viktig å bestemme målene i arbeidsfeltet med personell:

- sørge for de nødvendige menneskelige ressursene for implementering av bedriftsstrategien;

- å sikre deres videre utvikling for å gjøre det mulig å implementere andre (i forhold til nåværende) strategier for bedriften, etc.

Ved fastsettelse av målene for bemanningsstrategien bør det tas hensyn til muligheten for å nå dem, basert på resultatene av en situasjonsanalyse. Målene er oppnåelige hvis de nødvendige menneskelige ressursene virkelig kan gis til bedriften i den planlagte tidsperioden og i nødvendig mengde.

Det tredje trinnet i utviklingen av en personalstrategi er behovet for utvikling. Hovedformålet med dette stadiet er analysen av avvik, der forskjellen mellom det nødvendige potensialet til menneskelige ressurser og dens faktiske tilstand avsløres. Med utgangspunkt i avviksindikatoren beregnes behovet for personalutvikling og det såkalte «aktivitetsfeltet» til personalstrategien fastsettes, på grunn av forretningsstrategien i organisasjonen.

Avhengig av kombinasjonen av interne og eksterne faktorer, målgrupper, organisatoriske enheter i virksomheten, vil ulike elementer i personalstrategien være avgjørende. Ulik formulering av de sentrale punktene i personalstrategien (koordinert med virksomhetsstrategien) er vist i fig. 3.8.

Fig 3.8. Sentrale målposisjoner i personalstrategi

Med en kortsiktig «nisjestrategi» skjer kunnskapsinnhenting gjennom ekstern rekruttering av personell, kortsiktig planlegging og lite intern aktivitet i betydningen utvikling av personell, som er sentralt i personalstrategien. Personlig utvikling av personell i møte med høy kvalitet på kortsiktige krav gir liten mening.

Når en bedrift bygger stabile produkt-markedsrelasjoner, tvert imot, blir følgende de dominerende retningene for personalstrategien:

– intensiv utvikling av personell for å gi den nødvendige kompetansen for langsiktig tilfredsstillelse av kundebehov;

- langsiktig personell som planlegger for å sikre at de nødvendige menneskelige ressursene på lang sikt vil være til disposisjon for bedriften;

– Intensiv intern bistand til personellet, slik at det en gang skapte menneskelige ressurspotensialet kan utnyttes optimalt på lang sikt.

På fjerde trinn i utviklingen av en personalstrategi gjennomføres planlegging av aktiviteter. Her spesifiseres alle målposisjonene som er identifisert i de foregående stadiene, prioriteringer er satt. Aktivitetsområder («aktivitetsfelt») er rangert for å effektivisere oppgavene når de er fullført. For å utføre dette arbeidet kreves det en nøyaktig tidsplan som inneholder tidshorisontene for å utføre de planlagte aktivitetene (en slik plan bør tillate å svare på spørsmålet: "hva må gjøres og til hvilken tid?").

Som en del av planleggingen av arrangementer dannes forutsetningene for gjennomføringen og spesifikke utøvere identifiseres. I tillegg må utviklingen av planen ledsages av passende begrunnelse fra de økonomiske og menneskelige ressursene.

Handlingsplanlegging kan suppleres med en strategisk arbeidsstyrkematrise (tabell 3.10), som gir en oversikt over retningen for arbeidsstyrkestrategien i forhold til oppgavene og stadiene i den langsiktige utviklingen.

Tabell 3.10 Strategisk arbeidsstyrkematrise

Viktig i gjennomføringen av personalstrategien er å kontrollere, eller kontrollere måloppnåelsen.

Under dannelsen av den strategiske prosedyren er det nødvendig å kontrollere om målene formulert i andre trinn er gyldige og lovlige, og om aktivitetene som er fastsatt av dem vil bli vellykket implementert. Identifiserte mangler gjennom korrigerende tiltak bør elimineres. En analyse er også viktig og nødvendig, hvis resultat bør være informasjon som bekrefter eller avkrefter det faktum at den valgte personalstrategien og aktivitetene som følger av den virkelig fører til opprettelsen av en personalstruktur som bidrar til gjennomføringen av målet definert av organisasjonens forretningsstrategier.

Strukturer på alle nivåer i organisasjonshierarkiet bør ta del i prosessen med å danne personalstrategien. "Utvikling av personalstrategi er ikke en delegert oppgave for ledelsen." Linjeledelsen deltar ikke bare i utviklingen av personalstrategi, men bidrar også til gjennomføring av oppgaver som implementerer strategien til planlagt tid og med vedtak av operative beslutninger. Samtidig bør linjeledere aktivt fremme tilpasning og økt ansvar slik at de strategiske målene i organisasjonen løses gjennom den implementerte personalstrategien.

Suksessen til utformingsprosessen for personalstrategi bestemmes også av regelmessige målkonferanser, hvor de obligatoriske delegatene er representanter for personaltjenesten og linjeledelsen. Et viktig poeng er deltakelsen i dem av representanter for rådet for bedriften og arbeidskollektivet. Hos BMW ble det for eksempel i stedet for konferanser under utformingen av personalstrategien avholdt «rundebord» hvor relevante linjeledere deltok; funksjonene ledelse og moderering ble utført av personaltjenesten (fig. 3.9).

Ris. 3.9. Systemversjon av personalledelse

En betingelse for å lykkes med en personalstrategi er at den må dekke all personalledelse, utføre funksjoner som er implementert på bedriftsnivå, så vel som de som kun er relatert til området HR. Generelle funksjoner - planlegging, gjennomføring og styring av arbeid med personell - lar deg bestemme, om mulig, det viktigste bidraget til oppnåelse av organisatoriske mål. Gruppen av profilfunksjoner implementert for gjennomføring av arbeid med personell inkluderer ansattes avlønning, tidsstyring, gruppedynamikk, ledelse og motivasjon, personalkontroll

Foretakets personalstrategi lar deg bestemme de prioriterte arbeidsområdene med personell for vellykket oppnåelse av langsiktige mål. Denne artikkelen vil vise deg hvordan du utvikler en strategi.

Fra artikkelen vil du lære:

Relatert materiale:

Hva er en organisasjons HR-strategi?

For å lykkes med å eksistere og utvikle seg, må enhver organisasjon planlegge sine aktiviteter, ikke bare for neste år, men også for en lengre periode. Men for å gjennomføreforretningsstrategi, det trengs visse ressurser, og først og fremst menneskelige. Utviklingen av en personalstrategi er en forutsetning for vellykket implementering av organisasjonens utviklingsplaner, spesielt hvis ledelsen har til hensikt å gjennomføre en rekke organisatoriske eller teknologiske reformer.Personalstrategien bør ta hensyn til alle arbeidsområder med personell – fra rekruttering til oppsigelse – og være tydelig rettet mot implementering av de strategiske målene for organisasjonens forretningsutvikling.

Hensikten med personalstrategien

Målene og målene for personalstrategien er å skape integritet og harmoni mellom alle elementer i styringssystemet: faglig politikk, strategi, planlegging. Personalpolitikken bidrar til å forstå hvilket team som må opprettes i bedriften, hvordan man organiserer arbeidet til alt personell for å nå alle oppgavene og målene så raskt som mulig. Organisasjonens personalutviklingsstrategi er rettet mot å utvikle effektive metoder som vil bidra til å samle inn og beholde de nødvendige spesialistene, for å unngå høy omsetning.

Ved utforming av en individuell strategi for organisasjonen gjennomføres samtidig strategisk - langsiktig, taktisk - mellomlang og operasjonell - kortsiktig planlegging. Foretakets faglige utviklingspolitikk er hovedkomponenten i de sammenhengende elementene i det effektive personalstyringssystemet.

Hvilke faktorer bestemmer personalstrategien til en bedrift

Det politiske rammeverket bestemmes av følgende faktorer:

• miljø for driften av bedriften;
• hovedtype strategi;
• nivået på utvikling av planlegging;
• åpen eller lukket form for personalpolitikk.

Hovedtrekkene i den profesjonelle politikken til bedriften:

Hva er HR-utviklingsstrategien basert på?

Selskapets faglige utviklingspolitikk er basert på å ta hensyn til forholdet til kortsiktige og langsiktige oppgaver og planer i organisasjonen. Dokumenter om strategiske planer, som inneholder en liste over hovedoppgavene og måter å løse dem ved hjelp av spesifikke aktiviteter, gjør det mulig å konkretisere spørsmålene om personalstrategi. Tiltrekk om nødvendig ytterligere ressurser, inkludert menneskelige ressurser. I den langsiktige strategiske planen angir de mengden kjerneressurser som trengs for raskt å nå målene.

Utviklingen av en faglig politikk bidrar til:

• øke konkurranseevnen ved effektiv bruk av hovedpotensialet;
• å styrke fordelene i forhold til konkurrenter på grunn av den dynamiske utviklingen av personell, endre bruksforholdene og dannelsen av et høyt kvalifisert team;
• identifikasjon av hovedkapasiteten til personell for utvikling, selvuttrykk, oppnåelse av mål.

Hvordan utvikle en personalstrategi: en steg-for-steg-algoritme

Sekvensen av prosessen med å utvikle og implementere en personalstrategi er å gjennomføre en foreløpig informativ vurdering av ledelsesfunksjoner, en rekke andre indikatorer gjennom bruk av en konkurransedyktig profil. Når man vurderer ledelsens suksess anvende ekspertmetoder rasjonelt. Alle andre indikatorer er verifisert ved komparativ analyse. HR kan utvikle sin egen HR-strategi. Det er nok å ta 7 trinn.

Trinn 1. Spør avdelingsledere og topper hvordan de vurderer situasjonen med personalet. Lag et spørreskjema og be lederne om det. Ikke still for mange spørsmål. Fem eller seks er nok. For eksempel: «Hvor mange prosent av ansatte fra totalt antall avdelinger har oppfylt KPI for året?», «Hvor mange prosent oppfylte i gjennomsnitt hele avdelingen KPI?». Ved svarene vil du forstå hvordan ansatte jobber effektivt. Se hvordan det står til med tilpasning av ansatte. Du vet hva er kravene for å jobbe med personell fra avdelingslederne.

Trinn 2. Samle inn data om selskapets personell for å forstå hva slags mennesker som jobber for deg. Konsolider alle data i én fil. Før du vil være en klar sammenstilling av hvem som jobber i selskapet. Du setter pris på er det noen åpenbare overskridelser i personalstrukturen. For eksempel er det ikke overraskende hvis i et metallurgisk selskap og i en maskinbyggingsbedrift er sammensetningen av ansatte hovedsakelig menn, og i en vevefabrikk - kvinner. Men hvis det i en bedrift hvor det ikke er en slik tradisjonell kobling av yrker med kjønn, er det verken kvinner eller menn som dominerer sterkt, er dette grunn til refleksjon.

Hvilke personopplysninger som skal samles inn

Trinn 3. Finn ut hvor selskapets strategi er nå. Det er nødvendig å finne ut på hvilket utviklingsstadium selskapet er for å forstå hva du skal fokusere på når du jobber med ansatte. Spør de første personene om det. Hvis det viser seg at selskapet er i første fase, er virksomheten under dannelse. Hovedoppgaven er å lage et personalstyringssystem og formulere bedriftsprinsipper. Hvis organisasjonen har nådd andre fase – vekst, er det viktig å tiltrekke seg gode medarbeidere og danne et team. Og når selskapet nådde tredje trinn - stabilt arbeid, er det på tide å utvikle standarder og forskrifter, for å redusere bemanningen.

Trinn 4. Finn ut hvordan ansatte evaluerer HR-prosessene i bedriften. Så du vil identifisere hva som demotiverer folk, reduserer omdømmet til arbeidsgiveren i deres øyne. For dette lage spørreskjemaer for hvert område av HR-arbeid- seleksjon, tilpasning, motivasjon, trening. Et eget spørreskjema handler om arbeidsforhold. Du kan laste ned et eksempel på spørreskjema.

Trinn 5. Gjennomfør en SWOT-analyse av personalstyringssystemet. Du går inn i tabellen muligheter og trusler, som er i det ytre miljøet for selskapet. I tillegg formulere fordeler og ulemper i hennes indre miljø. Du har allerede nok informasjon om dette. Du vil analysere disse dataene på den strategiske sesjonen.

Et eksempel på en SWOT-analyse av et personalstyringssystem

Hvordan gjennomføre en SWOT-analyse

Trinn 6. Forbered deg på strategiøkten. Lag et team med deltakere. Inviter ledere på alle nivåer, spesialister med ekspertkunnskap til det. Forbered en presentasjonå presentere i begynnelsen av økten. Fortell oss hvilke studier og undersøkelser du har utført, hvilke konklusjoner du har trukket, gi tallene. Utvikle regler for deltakelse. Angi at alle deltar i diskusjonen, gir uttrykk for sin mening.

Trinn 7: Ha en strategiøkt og lag utkast til en HR-strategi. Hovedverktøyet i økten- SWOT-analysetabell. I cellene som er dannet i skjæringspunktet mellom "Muligheter", "Trusler"-kolonnene og "Styrker", "Svakheter"-radene, bør du ved slutten av økten ha en liste over hva som må implementeres. Dette er faktisk HR-strategien for et år, tre eller fem år. Beløpet bestemmes av deg. Presentere utkastet til HR-strategi for administrerende direktør og styre. Etter at den er godkjent, utarbeide en arbeidsplan for gjennomføringen. Spesifiser ansvarlig, vilkår. Plasser begge dokumentene på bedriftsportalen slik at ansatte kan studere dem. Gjør avdelingslederne kjent under signaturen. De som deltok på strategisesjonen vil kringkaste en positiv holdning til HR-innovasjoner.

Et eksempel på en plan for utvikling av en personalstrategi i en virksomhet

Last ned hele planen

Derfor er de viktigste faktorene å ta hensyn til når man utvikler en personalpolitikk å ta hensyn til nivået av grunnleggende problemer:

• differensielle kontrollstrukturer;
• kvantitativ optimalisering av ansatte;
• nåværende utviklingsdynamikk;
• kostnadseffektivitet;
• langsiktig utviklingsdynamikk;
• tilpasning;
• forfremmelsesprosesser;
• motivasjon;
• trygd;
• bedriftskultur.

Personalpolitiske systemer er en del av den overordnede økonomiske strategien til organisasjonen. Ved hjelp av nøye utformede systemer sikres den generelle ytelsen til personellet og ledelsens effektivitet. Fagpolitikk og strategi har en felles integrasjon. Hovedmetodikken til ledelsesfunksjonen inkluderer en konsekvent overgangsprosess fra nødstilfelle og ineffektive ledelsesmetoder til integritet og effektivitet. Alt dette er rettet mot å løse langsiktige problemer i organisasjonen.

Hva er en offentlig fagpolitikk

Offentlig fagpolitikk tar hensyn til generelle forretningsutviklingstrender. Avhengig av dette utarbeides endringer i metodene for å jobbe med personell, det tas hensyn til hovedkravene til ansatte og styring av deres utvikling. Entreprenøriell forretningsstrategi er rettet mot å øke konkurranseevnen, evnen til å okkupere en passende nisje i det innenlandske og globale markedet.

Det bør huskes at enhver politikk er mest effektiv i den innledende fasen av dannelsen og utviklingen av foretaket. I fremtiden bør den gjennomgås og moderniseres, med tanke på generelle markedstrender. En tydelig funksjonsfordeling bidrar til et godt koordinert og effektivt arbeid. Og etableringen av en optimal stab og kandidatbase gjør at vi kan stole på stabilitet og økonomisk vekst.

Den offentlige personlige politikken er rettet mot den dynamiske veksten av selskapet. Når man utvikler en slik strategi, må det tas hensyn til detaljene ved å tiltrekke og beholde høyt kvalifiserte spesialister. Noen organisasjoner foretrekker å fokusere innsatsen på utvikling av egne menneskelige ressurser. Dette bidrar til å optimalisere kostnadene, redusere det totale antallet ansatte, administrere med et minimum antall ansatte som utfører arbeidsoppgaver med større grad av effektivitet.

Hvordan planlegge en personalstrategi i en bedrift

• eksterne og interne insentiver;
• ytelsesevaluering på kort og lang sikt;
• ta beslutninger om rasjonaliteten ved å bruke eksterne arbeidskilder;
• sikre karrierevekst;
• jobbsikkerhet;
• investering i personell;
• utvikling av motivasjonsprinsipper.

Evaluering av effektiviteten til den personlige politikken til en moderne organisasjon utføres med en viss syklisk utvikling. Det er umulig å planlegge slike aktiviteter på forhånd. Det er nødvendig å ta hensyn til spesifikasjonene til bedriften, stabiliteten i bruken av alle utviklede metoder.

Spørsmålet om hva som er personalstrategien til organisasjonen er relevant for enhver leder. Generelt er dette navnet på den personalpolitiske strategien – det vil si prinsippene for personalledelse, dens rekruttering, oppsigelse og kvalifikasjonsvekst i bedriften. Dannelsen av en personalstrategi tar alltid hensyn til selskapets overordnede strategi og er basert både på individuelle interne forretningsforhold og på generelle faktorer.

Menneskelige ressurser strategi for organisasjonen - hva er det

I moderne virksomhet er personalstrategi et av de viktigste elementene for å drive effektiv økonomisk aktivitet. Det involverer dannelsen av organisasjonens personalpolitikk i den langsiktige perioden, med hensyn til både dagens situasjon i arbeidsmarkedet og bedriften, og ulike potensielle forretningsutviklingsscenarier. I de fleste tilfeller hører strategisk planlegging, også innen personalpolitikk, til kategorien oppgaver som løses av toppledelsen i selskapet, i motsetning til taktiske beslutninger som kan tas, også på bakken.

I noen tilfeller, for eksempel i virksomheten til store nettverk eller nasjonale divisjoner av internasjonale selskaper, har individuelle strukturelle divisjoner, filialer eller representasjonskontorer store muligheter til å utvikle eller er til og med direkte forpliktet til å utvikle sin egen personalstrategi, begge ved bruk av metoder som allerede er vedtatt. i andre avdelinger, og introdusere nye løsninger.

Omfanget av personalstrategien omfatter nesten alle problemstillinger knyttet til personalledelse og personalledelse i organisasjonen, nemlig:

• Prosedyren for å velge nye spesialister. I ulike virksomheter og ved bruk av ulike personalstrategier kan helt ulike tilnærminger til å finne nye medarbeidere og deres ansettelse praktiseres.
• . Generelt er en personalstrategi i seg selv et program for utvikling og tilpasning av personalpolitikken på lang sikt, derfor er disse konseptene i mange tilfeller identiske.
• Prinsipper . Avhengig av arten av virksomhetens virksomhet, dens bransje, team, kan ulike metoder for å motivere ansatte benyttes, noe som også er en viktig del av personalstrategien.
• Kvalifisering og karrierevekst av ansatte. Personalstrategien bestemmer også arbeidsrekkefølgen til ansatte i bedriften, deres muligheter og utsikter til å tilegne seg ny kompetanse eller faglig utvikling.
• . Avhengig av personalstrategien kan godtgjørelsessystemet som opererer i virksomheten i stor grad endres, tilpasset kravene til personalpolitikken og den nåværende generelle økonomiske situasjonen.

Uansett om det er utviklet en personalstrategi og om den ligger fast i en dokumentasjon, er den i en eller annen form tilstede i gjennomføringen av enhver aktivitet med ansatte.

Hva bestemmer dannelsen av personalstrategien til selskapet

Som allerede nevnt, er personalstrategien i de fleste tilfeller dannet på grunnlag av en rekke spesifikke faktorer. Og siden personalstrategien i hvert tilfelle og for hvert selskap alltid vil være unik på sin egen måte, for det første, for å danne en personalstrategi, er det nødvendig å forstå hva som bør legges vekt på og hva det avhenger av. på. Vesentlige aspekter i rammen av dannelsen av en personalstrategi inkluderer:

Hvordan personalpolitikkens strategi utformes i bedriften

Prosedyren for utformingen av en personalstrategi i en organisasjon, akkurat som selve strategien, avhenger i stor grad av individuelle faktorer. Det er likevel flere overordnede prinsipper som en strategisk plan innen personalledelse bør lages på grunnlag av. Disse inkluderer følgende trinnvise anbefalinger:

I mange tilfeller kan en bedrifts personalstrategi klassifiseres som en forretningshemmelighet dersom noen spesifikke metoder og prinsipper for arbeidsorganisering og samhandling mellom ledere og underordnede brukes innenfor rammen av personalledelse.

Generelt er det nødvendig å forstå at en dyp og mangefasettert tilnærming til dannelsen av en personalstrategi i et selskap er nødvendig, først av alt, for en virksomhet som allerede har et ganske stort antall ansatte. Når det gjelder en liten bedrift, kan denne tilnærmingen være unødvendig kostbar i form av ressurser brukt på å utvikle og implementere en personalstrategi. Samtidig må en viss strategisk visjon om selskapets utvikling, samt de ansattes rolle i denne prosessen, være tilstede i enhver virksomhet.