Shewhart-Deming-syklusen (PDCA-syklusen) er en velkjent modell for kontinuerlig prosessforbedring, kalt Shewhart-Deming-syklusen eller PDCA-syklusen, hvis anvendelse på en rekke aktivitetsområder lar deg effektivt administrere denne aktiviteten på et systematisk grunnlag.
Stamfaren til denne syklusen anses å være William Shewhart.
I 1931 publiserte han en rapport om bruken av kontrolldiagrammer og sin første bok " økonomisk styring kvaliteten på industriprodukter.
I 1939 ble hans andre bok, Statistical Method from the Point of View of Quality Control, utgitt.
I disse verkene skisserte Shewhart sitt syn på den statistiske metoden for kvalitetskontroll. produksjonsprosesser og sikre kvaliteten på produserte produkter på dette grunnlaget.

Det er tre stadier i kvalitetsstyring:

1. Spesifikasjonsutvikling (vilkår, spesifikasjoner, toleranser) for hva som kreves.
2. Produksjon av produkter som oppfyller spesifikasjonene.
3. Verifikasjon (kontroll) av produserte produkter for å vurdere deres samsvar med spesifikasjonen.

Shewhart understreker hvor mye denne sekvensen av trinn er nødvendig for bruk i en verden hvor alle prosesser er gjenstand for variasjon.

Disse tre stadiene tolkes som syklus med fire trinn:

1. Utvikle et produkt;
2. Gjør det, sjekk det ut produksjonslinje og i laboratorier;
3. Sett den på markedet;
4. Sjekk det i jobben, finn ut hva forbrukeren, brukeren synes om det og hvorfor "ikke-forbrukere" ikke fant det.

Deretter fører trinn 4 til et nytt trinn 1: redesign produktet og syklusen begynner på nytt.

Shewhart hevdet at det var nødvendig å stadig forbedre kvaliteten på produktene. Til dette foreslo han også prosesstilnærming ikke bare i kvalitetskontroll, men også i organiseringen av produksjonsrelasjoner fra operasjon til operasjon, underbygget han behovet for å organisere produksjonen ikke på funksjonelle grunnlag, men etter produksjonsprosessen.
Denne horisontale strukturen for organisering og styring av produksjonsprosessen kalles Shewhart-systemet.

Utvikling av konseptet av Deming.

Shewharts konsept for kontinuerlig (prosess) kvalitetsforbedring ble utviklet i verkene til Edward Deming.

Han introduserte også i praksisen med produksjonsstyring bruken av PDCA-syklus:

- planlegging (plan)
- implementering (Do)
- Kryss av
- handling (Action).

Det er en annen versjon som foretrukket av Deming - PDSA:

plan– Plan.
Gjøre– Gjør det. Deming anbefaler at trinn 2 gjøres i liten skala: stor nok til å få nyttig informasjon, men ikke mer enn nødvendig i tilfelle ting ikke går bra.
Studere– Lære.
handling– handling. "Trinn 4" kan bli etterfulgt av en ny rundtur, ved å bruke kunnskapen som er oppnådd, eller på grunn av bevisst modifiserte krav, for å lære mer, eller omvendt kan dette være det siste trinnet i beslutningen om å godta eller avvise planen.

Shewhart-Deming-metoden og -syklusen, som oftere kalles Deming-syklusen, illustreres vanligvis med et kontrollskjema for enhver aktivitetsprosess, inkludert kvalitetsstyringsprosessen.
I motsetning til Taylor-systemet, hvis bruk ofte genererer konflikter på grunn av at de fire funksjonene utføres av forskjellige grupper mennesker, bringer Shewhart-Deming-systemet alle faser av den interne produksjonssyklusen inn i en enkelt prosess, og de blir elementer. et felles teamarbeid.

Demings pragmatiske aksiomer.

Deming formulerte også en rekke "pragmatiske aksiomer":

1. «Enhver aktivitet kan betraktes som teknologisk prosess og kan derfor forbedres. "Det vil si at når man administrerer kvaliteten på enhver aktivitet og kvaliteten på resultatet av denne aktiviteten, er en prosesstilnærming nødvendig.
2. "Produksjon bør betraktes som et system i en stabil eller ustabil tilstand." Dette betyr at resultatet av å løse spesifikke problemer er diktert av systemets tilstand, så det er behov for grunnleggende endringer angående selve systemet.
3. «Den øverste ledelsen i foretaket må i alle tilfeller ta ansvar for sin virksomhet».

Basert på disse aksiomene, utledet Deming 14 private prinsipper. Disse prinsippene er kjent som ideer fra de 14 punktene til TQM-ledelsen. 14 Deming-prinsipper :

Avsnitt 1: Konstans av formål. Bedriften skal hele tiden og målrettet forbedre kvaliteten på produkter og tjenester.

Derfor:

• Sett deg et mål og vær urokkelig fast og konstant i å oppnå det fastsatte målet om kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester
• Tildel ressurser for å møte langsiktige mål og behov, ikke bare kortsiktig lønnsomhet

Det betyr at du ikke bør satse på kortsiktig og rask fortjeneste. Det er verdt å etablere langsiktige og gjensidig fordelaktige relasjoner med klienten gjennom en strategi, dannelsen av en portefølje av tjenester, som er basert på tjenester av høy kvalitet som er av verdi for denne kunden.

Punkt 2. Ansvar for avvik, forsinkelser, feil og mangler bør overtas av virksomhetens ledelse.

Vare 3: P kutte avhengigheten av masseinspeksjoner.Unngå feil uten ekstern kontroll.

Derfor:

• Eliminer behovet for massekontroller og inspeksjoner som en måte å oppnå kvalitet på;
• Kvalitet skal designes og bygges inn i prosesser.
• Forhindre defekter, ikke prøv å finne og fikse dem etter at de har skjedd.

Element 4: Slutt å kjøpe til den laveste prisen.Prisen bør ta hensyn til kvaliteten på produktet.

Punkt 5: Forbedre hver prosess for å forbedre produktkvaliteten, forbedre produktiviteten og redusere kostnadene.

Derfor:

• Forbedre i dag og alltid alle prosesser med planlegging, produksjon og levering av tjenester.
• Konstant se etter problemer for å forbedre alle aktiviteter, øke kvalitet og produktivitet, og dermed redusere kostnadene.
• Prøv å gjøre en ustabil prosess stabil, stabil, men ikke effektiv prosess— effektiv, effektiv prosess - enda mer effektiv.
• Husk - hvis du ikke finner problemet først, vil problemet oppstå av seg selv.

Punkt 6: Lær opp alle ansatte. Opplæring og omskolering av personell bør omsettes i praksis.

Derfor:

• Trene alle ansatte, inkludert veiledere og ledere, for å bedre kunne bruke evnene til hver av dem.
• Opplæring er like mye en del av arbeidsflyten som produksjon.
• Forankring og formidling av forbedringer er et resultat av læring.
• Kostnaden for opplæring er ubetydelig sammenlignet med fordelene som følger av at denne ansatte gjør jobben sin riktig og med best utbytte for bedriften.

Punkt 7. Bruk nye ledelsesmetoder.Ledelsen bør hjelpe ansatte med å gjøre jobben sin bedre. En leders rolle er som en lærer, ikke en dommer eller kontorist.

Vare 8. Kast ut frykt slik at alle kan jobbe rolig og effektivt.

Vare 9: Bryt ned barrierer.

Derfor:

• Ødelegge barrierer mellom divisjoner, tjenester, avdelinger.
• Folk fra ulike funksjonelle inndelinger må jobbe i team for å feilsøke problemer som kan oppstå med produkter eller tjenester.

Vare 10. Avslå slagord og appeller som ikke støttes av passende handlinger og midler.

Vare 11. Eliminer vilkårlig fastsatte mål og kvantitative normer. Arbeideren utfører arbeidet kvalitativt så mye han kan.

Vare 12. Oppmuntre ansatte til å være stolte av sitt arbeid og sine kvalifikasjoner.

Vare 13. Oppmuntre ansatte til å strebe etter utdanning og forbedring.

Vare 14: Toppledelsens engasjement. Ledelsen må være ansvarlig for produktkvaliteten.

Derfor:

• Toppledelsen må lede og energisk lede hele selskapet i retning av å forbedre kvaliteten på hver aktivitet i selskapet: gi nødvendig støtte, opplæring, tildeling av midler.
• Ledelsen i selskapet skal i egen praksis følge de samme prinsippene som den forkynner.
• Ledelsen i bedriften må være enig i at den også må lære mye og være klar til å lære.

Kilde:

konsept

PDCA-prosesskontrollsyklusen kalles også Deming-Shewhart-prinsippet. Det er en syklisk repeterende algoritme av handlinger for å styre prosessen og nå dens mål. Denne tilnærmingen er basert på en kontinuerlig prosess for å forbedre aktiviteter og implementeres gjennom prinsippet om kontinuerlig forbedring. Syklusen inneholder 4 hovedstadier:

Dermed: - indikatorer er i utgangspunktet planlagt - parametere som prosessen skal tilfredsstille og det utarbeides en handlingsplan for å få de nødvendige parameterne.
- da gjennomføres de planlagte eiendommene
- hvoretter prosessen kontrolleres som en sammenligning av de oppnådde indikatorene med de planlagte verdiene.
- når avvik blir identifisert, bestemmes årsakene deres, hvoretter prosessen justeres på en slik måte at de identifiserte årsakene elimineres. Etter implementering av korrigerende tiltak, blir samsvaret til de resulterende kvalitetsindikatorene med deres planlagte verdier igjen kontrollert. Syklusen gjentas til resultatet samsvarer med planen
Aktivitetene innenfor syklusen kan representeres som følger

Det er verdt å merke seg at PDCA-syklus kan brukes ikke bare på aktivitetsretningen og prosessen som helhet, men også på hver delprosess separat

Eksempel "Fra livet"

La oss se på skyggeleggingen av syklusen ved å bruke eksemplet på en tur til butikken. Hvor starter innsamlingen? Fra analyse: produkter, tilgjengelige penger osv., lage en liste, velge butikk og sånt. Hva skjer etterpå? Vi går til butikken og kjøper gjenstander.

Og nå - det mest interessante. kontrollen begynner – altså en SAMMENLIGNING av hva vi planla å kjøpe og hva vi faktisk fikk! Og her kan det være ulike variasjoner: Passet alt? Flott! Ikke alle? Hva er forskjellene? Kjøpt mer? Nødvendig eller overflødig? Om nødvendig, så laget vi først listen feil og glemte noe, ikke sant? Hvis det er for mye, må det gjøres noe med det)

Kjøpt mindre? Hvorfor? Glemt noe? Så det er på tide å forbedre hukommelsen! Ikke i denne butikken? Så vi vil forbedre valget av butikken! Ikke i Russland! Hva å gjøre! Sanksjoner!

Det viktigste er at så kommer forbedringsstadiet! Og vår oppgave er å gjennomføre forbedringer! Og ikke bare hvis noe IKKE passet! selv om vi gjorde alt riktig, kan vi fortsatt forbedre teknologien! Stadig noe å forbedre! Eller til og med lære mannen din å gå til butikken !!!))))

Vennligst lag ditt eget eksempel på implementeringen av en syklus om hverdagslige emner.

Og nå - et eksempel på "On the case"-syklusen:

Prosess tilnærming

konsept

Prosesstilnærmingen fortsetter syklusens tema og avslører det. Denne tilnærmingen representerer aktivitet som et sett av prosesser (med delprosesser) som skaper et resultat. Den generelle ordningen kan representeres som følger. Forening: PERLER: alt er tredd oppå hverandre. Utgang nummer 1 er inngangen til prosess nummer 2, og så videre. - tråden er trukket

Eksempel "fra livet"

Vi har allerede gått i butikken, noe som betyr at vi snart får lyst til å lage en sandwich!

Case eksempel

Og meningen :)

Slik at alt gjøres konsekvent og effektivt, og IKKE gjennom "baksiden":

Dermed hjelper prosesstilnærmingen oss til å nøye planlegge handlingen/arrangementet osv., for ikke å gå glipp av noe, men bare å forbedre alt!!! Skriv gjerne eksempler!

Hva er PDCA-syklusen?

PDCA er en metodikk som verdsetter en bedrifts kultur for kontinuerlig forbedring. Det er en type interaktiv styringsmetode som brukes til både å kontrollere og kontinuerlig forbedre produkter, tjenester og prosesser generelt.

Hvorfor bruke? De som ønsker å forbedre ledelsen av selskapet sitt ved permanent basis, må du lære PDCA-metodikken - Planlegg, gjør, sjekk, handle så snart som mulig. Den består av fire stadier og lar deg hele tiden forbedre bedriften din.

Hvordan gjøre? Praktisk bruk Denne metodikken kan gjøres i ethvert selskap som bruker PDCA Cycle Worksheet Nedenfor vil vi se 4 trinn og hvordan denne applikasjonen skal være.

Hvordan gjøre PDCA

Før du dykker inn i PDCA-syklusen, må du velge en av selskapets grunnleggende prosesser. Eventuelle: salgsprosessen, produksjonen av et produkt, leveringen av en tjeneste, økonomisk nedleggelse, og til slutt må brukeren selv velge det som i utgangspunktet krever mest oppmerksomhet.

Ikke bry deg med å velge nøye fordi ideen bak PDCA-metodikken bør inkluderes i bedriftskultur for alltid. Med andre ord, til syvende og sist vil alle prosesser bli vurdert.

Hver prosess har flaskehalser, og det er på dem løkken virker. Hvilken flaskehals tror du hindrer den valgte prosessen mest? Bruk indikatorer for å måle avfall i hvert trinn i prosessen. Målingen kan gjøres på flere måter:

a) konverteringstap

Det er veldig vanlig å analysere effektiviteten av forhandlings- og salgsprosessen, for eksempel ved å konvertere mellom trinn. Kontakten, eller lederen, som noen bedrifter liker å kalle det, går gjennom flere stadier frem til en kontrakt blir tildelt. Hvor er det største tapet? Salgsprosessen kan bestå av Ring > Møte > Tilbud > Kontrakt. Dersom flertallet av potensielle kunder velger bort tilbudstrinnet, er det sannsynlig at det vil være viktigere flaskehalser.

b) Bortkastet tid

Noen prosesser har ikke konvertering mellom stadier, for eksempel avslutning av regnskap. Dette er imidlertid prosesser som må overholde en tidsfrist i bedriftens månedlige eller årlige plan. I denne aktiviteten kan du identifisere flaskehalser etter varigheten av hvert trinn. Det er for eksempel veldig vanlig å innse at økonomiteamet bruker mye tid på å identifisere kontoer på andre områder når det gjelder bankavstemminger. I dette tilfellet kan PDCA-syklusen ideelt sett fungere som en flaskehals for kommunikasjon mellom områder.

c) tap på grunn av avfall

I prosesser knyttet til produksjon av produkter måles effektiviteten vanligvis ved avfallet som genereres i hvert trinn. Å måle trinnene som genererer flest tap i den retningen og påvirke flaskehalsene som fører til dette er en annen hypotese for bruk av PDCA-syklusen.

Stadier av PDCA-syklusen

Etter å ha passert denne innledende fasen, har vi faktisk gått inn i en syklus. Den består av fire trinn. Dette:

1. Planlegging - fra det engelske "Plan"

Det første trinnet i PDCA-syklusen er å utarbeide planer for å eliminere flaskehalser, som elimineres som forventet i forhold til målene til organisasjonen og prosessen som vurderes.

Når forventninger settes tidlig i ledelsesprosessen, er konsistensen, konsistensen og nøyaktigheten av implementeringen av et sett med elementer i seg selv objektiv. Det er interessant å begynne i det små og overvåke for å teste for effekter.

På dette stadiet kan du identifisere endringer i hvordan ting gjøres, involvere flere eller færre personer og bruke støtteverktøy. Det er viktig å tenke på de små testene som kan gjøres fra disse vedtakene før man ser på store endringer i selskapet som helhet.

2. Ytelse - fra engelsk "Do"

Faktisk er dette fasen som dekker det meste av "hands-on-hands" i PDCA-metodikken. Der alle - og hver - av planene identifisert i første trinn skal gjennomføres. Datainnsamling bør også gjøres på dette stadiet - selv om denne informasjonen kun brukes i senere stadier.

3. Bekreftelse - fra engelsk "Check"

Nå er tiden inne for å ta et dypdykk og analysere dataene som er samlet inn i Do. På bakgrunn av dette kan det gjøres en ganske nøyaktig sammenligning av hva som ble mottatt og hva som var forventet på planleggingsstadiet. Forskjeller må tas i betraktning – enten positive eller negative, for å kritisk analysere hele prosessen.

4. Handling - fra den engelske "Act"

I siste trinn av PDCA-metoden vil alle mulige tiltak bli iverksatt for å korrigere ruten og mulige forvrengninger som har avviket fra de forventede resultatene for å fastslå årsakene.

Hvis det ikke er noe å forbedre, kan metodikken være litt mer detaljert for å implementere mulige forbedringer ved gjentakelse av et av trinnene.

Det er vanligvis to mulige utfall i lov-trinnet. For det første må det erkjennes at syklusen fungerte i forhold til å eliminere flaskehalser. Derfor bør de foreslåtte endringene implementeres og innlemmes i bedriftskulturen. Syklusen må gjøres på nytt, se på andre prosesser eller flaskehalser.

Det andre mulige resultatet er erkjennelsen av at de foreslåtte planene ikke har eliminert de opplevde flaskehalsene, sannsynligvis på grunn av feil i diagnostikk. I dette tilfellet må syklusen gjentas, med fokus på samme prosess eller flaskehals. Dersom ansvarlig team ikke føler at prosessen er moden nok.

PDCA-syklus

Likte du denne tilnærmingen til ledelse? Så nyt at vi har utviklet PDCA-protokollen for å strømlinjeforme hele prosessen med å forbedre selskapet. Dette produktet, som er kjernen i virksomheten, oppfyller dine forventninger, noe som gjør det enkelt profesjonell aktivitet alle ansatte involvert i kvalitetssikringsprosesser.

Ledelsen streber etter å utvikle seg effektive måter produksjon og produktkvalitetsstyring. Det er flere måter å løse dette problemet på. Vi presenterer forfatterne av teorien om kontinuerlig forbedring av prosesser, Walter Shewhart og William Deming, hvis kontrollsyklus er kjent over hele verden. De antar at til tross for den store produksjonsforskjellen, er handlingsalgoritmen for alle systemer den samme. La oss snakke om hva essensen av denne teorien er og hvordan du kan bruke denne modellen i praksis.

Konseptet med produksjonsstyring

Organiseringen av enhver prosess, innvirkningen på forskjellige objekter kalles ikke bare i produksjon, hver person må organisere livet sitt, ta mange forskjellige beslutninger, oppnå mål. Derfor er ledelse et så bredt aktivitetsfelt som går langt utover omfanget av å lage produkter eller tjenester. Ideen til W. Deming, hvis ledelsessyklus vi vurderer, er at ledelse eksisterer i nesten alle områder av menneskelig aktivitet, og de har generell orden handlinger. Enhver ledelse er knyttet til innsamling og behandling av informasjon, beslutningstaking, koordinering av prosesser, prognoser, kontroll og evaluering av effektivitet. Moderne ledelse anser mange prosesser, inkludert produksjonsprosesser, som prosjekter. Kvalitet er en viktig egenskap ved ethvert prosjekt. I den forbindelse er det et så spesielt område som kvalitetsstyring.

Grunnleggende prinsipp for kvalitetsstyring

I alle produksjonssfærer introduseres kvalitetsstyringssystemer i dag, i samsvar med internasjonale standarder. De er rettet mot å sikre stabil kvalitet på produserte varer eller tjenester. Kvalitetsstyring bygger på flere grunnleggende prinsipper. Disse inkluderer fokus på kunden og deres behov, engasjere og motivere ansatte, ta realistiske beslutninger basert på fakta, lederskap og kontinuerlig kvalitetsforbedring. Det handlet om implementeringen av det siste prinsippet som forskerne som skapte Deming og Shewhart-syklusen mente. Kvalitetsforbedring er et permanent mål for enhver organisasjon. Den dekker alle nivåer i virksomheten fra enkeltpersoner til leder, produksjonsmiljø og sluttprodukt. En av to metoder kan brukes for å forbedre kvaliteten: banebrytende og inkrementell. Det oppnås gjennom innføring av standardisering, analyse og måling, samt optimalisering og rasjonalisering.

Konseptet med Shukharat

Så langt tilbake som på 1930-tallet utforsker den amerikanske ledelseskonsulenten, den berømte vitenskapsmannen Walter Shewhart, spørsmålene om kvalitetsstyring av industrielle produkter. Hans arbeid med kontrolldiagrammer, som er et middel til å registrere observasjoner av stabiliteten og forutsigbarheten til eventuelle prosesser, har blitt en viktig milepæl i utviklingen av ledelsen. Gjennom årene har han samlet inn statistiske data om prosesskontroll. Og toppen av det vitenskapelig arbeid ble Deming-Shewhart-ledelsessyklusen. I bøkene sine underbygger han den statistiske metoden for å overvåke stabil kvalitet på produksjonsprosesser og sluttprodukter. I ledelsen skiller Shewhart tre hovedstadier: utvikling av tekniske spesifikasjoner og spesifikasjoner for utgivelse av fremtidige produkter, produksjon i samsvar med spesifikasjonen, kontroll av kvaliteten på produktene og deres samsvar med spesifiserte parametere. Senere forvandler forskeren denne ordningen til en 4-trinns modell:

1. Produktdesign.
2. Produktproduksjon og laboratorietesting.
3. Frigjøring av produktet til markedet.
4. Sjekke varene i aksjon, forbrukerevaluering.

W. Shewhart fremhevet prosessmetoden som den mest produktive innen ledelse. Ideene hans hadde en enorm innvirkning på utviklingen av ledelsesteori.

Demings konsept

Student av W. Shewhart William Edwards Deming påtok seg å foredle og forbedre teorien sin. Han ble skaperen av konseptet og generelt organisatorisk metode Total kvalitetsstyring. Deming underbygget synspunktet om at kvalitetsforbedring i bedriften er forbundet med forbedring av tre områder: produksjon, personell og produkter. Også, som et resultat av mange års forskning, dukket det opp et system som først og fremst er assosiert med utviklingen av Deming. Kvalitetsforbedringssyklusen, ifølge forskeren, har ingen ende, men har en sirkulær karakter. Han identifiserte to hovedmekanismer for forretningsforbedring: kvalitetssikring (produksjonsforbedring osv.) og kvalitetsforbedring. Ifølge forskeren er det ikke nok å opprettholde et anstendig kvalitetsnivå, man må hele tiden strebe etter å forbedre nivået. Den oppdaterte Deming-syklusen inkluderer stadier av en litt annen karakter. Disse er: planlegging, gjennomføring, verifikasjon og handling. La oss dvele mer detaljert på egenskapene til hvert trinn.

Planlegger

Først av alt inkluderer Shewhart-Deming-syklusen et så viktig stadium som produktutvikling og produksjonsdesign. Ifølge forskerne bør gründere hele tiden planlegge for produktforbedring. Og for dette, sett nye mål, evaluer ressurser, utarbeide en optimal handlingsplan, utnevne eksekutører og tidsfrister. På dette stadiet er det viktig å finne problemer og måter å løse dem på. For å finne reserver for forbedring, er det nødvendig å nøye analysere situasjonen, produksjonsprosessen, markedet. Analytiske aktiviteter vil bidra til å identifisere forbedringspotensial. Også på dette stadiet, detaljerte planer forbedringer, utvikles en produksjonsstrategi. En kvalitetsplan lar deg forutse force majeure-omstendigheter og legge et solid grunnlag for virksomheten din.

Opptreden

Gjennomføring av planen er en viktig del av ledelsen. Deming-syklusen innebærer tildeling av et eget stadium av kvalitetsstyring til «utførelse»-stadiet. På dette stadiet anbefaler Deming å starte i liten skala først for å forhindre store tap ved feil. Når du implementerer planer, er det viktig å strengt følge de utviklede instruksjonene og spesifikasjonene. Lederen må nøye spore handlingene ved hvert teknologiske trinn for å overholde alle krav. I Demings konsept er dette stadiet snarere et stadium av testing, godkjenning, snarere enn serieproduksjon. Å lansere inn i en serie krever ikke lenger så nøye oppmerksomhet fra manageren, men de første lanseringene er ekstremt viktige. Lederen må være 100 % overbevist om at alle teknologier følges, for dette er garantien for kvalitet.

Undersøkelse

Etter lanseringen av masseproduksjon anbefaler forskere en diagnostisk studie. Deming-syklusen inkluderer et stort analytisk stadium der det er nødvendig å evaluere hvordan prosessen går, for å prøve å finne nytt potensial for kvalitetsforbedring. Det er også nødvendig å evaluere egenskapene til forbrukerens oppfatning av produktet eller tjenesten. For å gjøre dette, gjennomføre tester, fokusgrupper, analyse av kundeanmeldelser. Også på dette stadiet er det nødvendig å utføre diagnostikk av prosessene, deres overholdelse av teknologiske standarder. I tillegg gjennomføres vurdering av personellets arbeid, kvaliteten på arbeidet til ansatte og produkter overvåkes iht. nøkkelindikatorer effektivitet (KPI). Hvis det blir funnet noen avvik fra de angitte parameterne, søkes årsakene til dette.

Handlinger

Den siste fasen av Deming-syklusen er eliminering av oppdagede brudd og mangler. På dette stadiet, alle mulige handlinger for å oppnå den planlagte produktkvaliteten. Det gjennomføres også dokumentasjon og skriftlig konsolidering av oppnådde resultater i form av spesifikasjoner og instrukser. Deming-syklusen, hvis stadier er assosiert med ulike stadier av kvalitetskontroll, involverer en sirkulær bevegelse. Derfor, etter at alle manglene og poengene med mulig tap av kvalitet er eliminert, bør du gå tilbake til første nivå og begynne å se etter nye muligheter for forbedring. Den opparbeidede erfaringen fra syklusen brukes nødvendigvis i neste runde, den bidrar til å minimere kostnader og forbedre produktkvaliteten.

Demings hovedprinsipper

Ved å tyde teorien sin formulerer forskeren en rekke postulater, som kalles "Demings prinsipper". Kvalitetsforbedringssyklusen er basert på dem og går ut fra dem. De viktigste prinsippene er:

Utholdenhet av mål. Kvalitetsforbedring, som det dominerende målet, må konsekvent oppnås både i strategi og taktikk.

Lederen er personlig ansvarlig for kvalitet.

Kvalitetskontrollen skal ikke være masse, den skal bygges inn i selve produksjonssystemet.

Normer og mål bør være nøye begrunnet og realistiske.

Det er nødvendig å oppmuntre personalets ønske om utdanning, for å motivere ansatte til å forbedre sine ferdigheter.

Kvalitetsforbedring bør bli en del av selskapets misjon og filosofi, og først og fremst bør ledere bli dens tilhengere.

Ansatte skal kunne være stolte av resultatene av arbeidet sitt.

Deretter, på grunnlag av disse postulatene, ble hovedprinsippene formulert internasjonalt system kvalitet.

Anvendelse av Shewhart-Deming-syklusen

Deming-Shewhart-modellen kalles «PDCA-syklusen» og brukes aktivt i moderne ledelsespraksis. Deming-syklusen, et eksempel på det i organiseringen av arbeidet til nesten alle store verdensselskaper, er et anerkjent verktøy for å forbedre produktkvaliteten. Dette konseptet ble mest fullstendig og konsekvent akseptert her i landet.Her i landet ble Deming oppfattet som en nasjonal helt, han mottok flere priser, blant annet fra keiserens hender. Deming-prisen er også etablert i Japan. På begynnelsen av det 21. århundre begynte konseptet å bli aktivt brukt i russisk ledelse, det er grunnlaget for utviklingen av internasjonale og nasjonale kvalitetsstandarder.

Den amerikanske vitenskapsmannen William Edward Deming var en amerikansk statistiker. Han er assosiert med fremveksten av Japan som en produksjonsnasjon og med oppfinnelsen av TQM.( Total kvalitetsstyring (TQM) . Deming reiste til Japan rett etter andre verdenskrig for å hjelpe til med å gjennomføre en folketelling av Japan. Mens han var der, lærte han japanske ingeniører «statistisk prosesskontroll», et sett med teknikker som tillot dem å produsere varer av høy kvalitet uten kostbart maskineri.

Deming kom til den konklusjon at kvalitet kan kontrolleres, og derfor kan den administreres (og disse ordene er ikke synonyme).

Ved å sammenligne utvalgte kvalitetsindikatorer på en bestemt måte med deres planlagte verdier, oppdager produsenten et visst avvik. Deretter ser han etter årsaken til dette avviket, gjør en slags innvirkning på prosessen (korrigerer prosessen), sammenligner igjen verdiene til indikatorene med de planlagte, etc. Denne syklusen utføres kvalitetskontroll.

Objektene for produktkvalitetsstyring er alle elementer som dannes kvalitetsløkke. Under kvalitetsløkke i samsvar med internasjonale ISO-standarder forstår de en produktlivssyklus lukket i form av en ring (figur 1), som i en eller annen grad inkluderer hovedstadiene Livssyklus Produkter.

Bilde 1 - Utseende kvalitetsløkker

Her MTS - logistikk

Med kvalitetsløkke forholdet mellom produsenten av produkter og forbrukeren og med alle objekter som gir en løsning på problemene med produktkvalitetsstyring utføres.

Produktkvalitetsstyring utføres syklisk og går gjennom visse stadier, kalt Deming-syklusen. Gjennomføringen av en slik syklus kalles omsetning av Deming-syklusen.

Konseptet med Deming-syklusen er ikke begrenset til produktkvalitetsstyring, men er også relevant for alle ledelses- og husholdningsaktiviteter.

Sekvensen av stadier av Deming-syklusen er vist i figur 2 og inkluderer 4 stadier:

planlegging (PLAN)- sette mål og handlinger som er nødvendige for å oppnå deres, tildeling av ressurser;

implementering (implementering) (DO)– utførelse av det planlagte arbeidet;

kontroll (sjekk) (SJEKK)– innsamling av informasjon om fremdriften i arbeidet;

effekthåndtering (korreksjon, justering) (ACTION)– iverksette tiltak for å eliminere avvik funnet på forrige trinn.

Figur 2 - Utseende av Deming-syklusen

Dette såkalte pdca- Deming syklus. Det er vanligvis tilstede når man utvikler og kjører prosesser. Hensikten med handlingene i denne syklusen er å bringe et objekt i den nødvendige tilstanden. Syklusen gjentas mange ganger.

Hvis PLAN (planlegging) erstattes av STANDARD (standard), dannes en annen type Deming-syklus - sdca- Deming syklus.

Forelesning 2. Klassifisering av kvalitetsindikatorer

____________________________________________________________________

Problemstillinger under utredning:

Konseptet med en kvalitetsindikator.

Enkelte, komplekse, grunnleggende og integrerte indikatorer.