Który model zarządzania strukturą organizacyjną jest najskuteczniejszy? Który model wybrać? (10+)
Struktury organizacyjne liniowo-funkcjonalne, dywizjonalne, macierzowe - Porównanie
W tym modelu cała produkcja (produkcja oznacza wytwarzanie produktów lub świadczenie usług) oraz wszystkie projekty rozwojowe są alokowane do projektów. Projekty produkcyjne musi generować dochód. Projekty rozwojowe mogą nie generować przychodów, ale zarząd wyznacza im także konkretne, mierzalne zadania, które muszą rozwiązać, np. przygotować do produkcji Nowy produkt. Jak widać na schemacie na przykładzie sekretarki, pracownik może uczestniczyć w kilku projektach i raportować do kilku menedżerów jednocześnie w ramach czasu przeznaczonego na jego projekty.
Ponieważ model macierzowy jest dość skomplikowany, podam mały przykład. Musimy biec elektroniczne zarządzanie dokumentacją z klientami. Projekt powstaje. Wyznacza się jego przywódcę. Jej zadaniem jest zapewnienie klientom możliwości składania wniosków do w formacie elektronicznym, problem musi zostać rozwiązany do takiego a takiego terminu. W skład zespołu projektowego wchodzą informatyk, prawnik, specjalista ds. marketingu oraz sekretarz ds. prowadzenia dokumentacji. Rozważmy na przykład pracę prawnika w takiej grupie. Jego przełożony wydaje mu instrukcje, aby wziął w tym udział Grupa projektowa, poświęć tyle czasu na ten projekt, uwzględnij wewnętrzne regulacje prawne i zalecenia. Kierownik projektu zleca temu prawnikowi pracę nad konkretnymi kwestiami związanymi z projektem i wyznacza terminy. Kierownik projektu może przesyłać propozycje zachęt lub kar do bezpośredniego przełożonego, żądać wymiany specjalisty, jeśli ten nie będzie sobie w stanie podołać, proponować zmianę terminów przyznanych pracownikowi na projekt w kierunku zwiększenia (w przypadku przeciążenia) lub zmniejszenia (w przypadku przeciążenia). na tym etapie mała praca). Prawnik może zwrócić się do swojego bezpośredniego przełożonego o pomoc w kwestiach prawnych, jeśli tego potrzebuje.
Optymalna struktura organizacyjna
Powstaje pytanie, które struktura organizacyjna jest najskuteczniejszy? Najbardziej optymalny jest model sterowania matrycowego z biorąc pod uwagę jedno ALE. Praca w strukturze macierzowej wymaga wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników personel zarządzający. Dlatego bardzo niewiele jest efektywnie działających firm, które posiadają macierzowy model zarządzania. Osobiście spotkałem ich tylko w terenie doradztwo w zakresie zarządzania. Menedżerowie tych firm nie tylko sami doskonalą swoje umiejętności zarządzania, ale także je uczą. Podobno pozwala to doszlifować swoją pracę tak, aby praca w strukturze matrycy nie sprawiała już trudności.
Model liniowo-funkcjonalny jest najprostszy do wdrożenia, ale nadaje się do stosunkowo małych, zwartych organizacji. Wraz z rozwojem firmy skuteczność tego podejścia gwałtownie maleje, ponieważ wszystkie decyzje we wszystkich kwestiach podejmowane są centralnie, a pytań w wielu obszarach jest ogromna liczba jednocześnie. Utrzymanie tych wszystkich tematów w głowie okazuje się niemożliwe. Na przykład szef służby Technologie informacyjne zmuszony pamiętać o cechach automatyzacji wszystkich sekcji i wszystkich biur, oraz Główny księgowy- pamiętać o specyfice systemów podatkowych i księgowych dla szerokiej gamy przedsiębiorstw i krajów, w których te przedsiębiorstwa prowadzą działalność.
Model dywizjonalny jest najbardziej powszechny w rzeczywistości. Choć teoretycznie nie jest to optymalne, pozwala na rozwiązywanie problemów biznesowych z typową na rynku kadrą menadżerską, która ma doświadczenie albo we własnej przedsiębiorczości, albo pracując w podobnej strukturze. Funkcje kierownika działu wewnątrz duża firma bardzo podobne do funkcji szefa małego przedsiębiorstwa ze szczegółowym raportowaniem do właścicieli.
A.G. Gilemchanow,
Główny specjalista Sprzedaż, OJSC „Niznekamskneftekhim”
BIULETYN 2008. Nr 4(23)
EFEKTYWNA STRUKTURA ORGANIZACYJNA
W miarę rozwoju przedsiębiorstwa utrzymanie poziomu efektywności operacyjnej staje się coraz trudniejsze. Wynika to w dużej mierze ze wzrostu liczby pracowników, a co najważniejsze z braku uniwersalnych struktur organizacyjnych i mechanizmów koordynacji działań pracowników w ramach struktury organizacyjnej. Powszechnie przyjmuje się, że nie najlepsza struktura dla wszystkich firm. Ponadto uważa się, że w ciągu życia jednej firmy może zaistnieć konieczność kilkukrotnej zmiany formy struktury organizacyjnej, dostosowując ją do nowych celów i warunków funkcjonowania organizacji.
Jednak w przypadku dużych przedsiębiorstw przemysłowych, które mają przede wszystkim funkcjonalną strukturę organizacyjną, przejście do nowej struktury jest bardzo trudne, a czasem niemożliwe. Proces jej zmiany jest zawsze długi i bolesny, najczęściej prowadzi do zwiększenia zatrudnienia i całkowitego zamieszania w pierwszym roku działalności po reorganizacji. Nie bez powodu strukturę organizacyjną porównuje się do szkieletu ludzkiego ciała.
Biorąc pod uwagę praktyczną złożoność zmiany struktury organizacyjnej, istnieje potrzeba wstępnego zbudowania uniwersalnej struktury organizacyjnej, która posiadałaby zalety istniejących struktur i była wolna od ich wad.
Obecnie znane są typy struktur organizacyjnych: funkcjonalne, dywizyjne, projektowe i macierzowe. Tworzone są z uwzględnieniem podstaw, które są najbardziej istotne dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji. Podstawą może być funkcja, produkt, region, klient lub projekt.
Struktury, których działy są utworzone wokół podstawowych funkcji organizacji, nazywane są funkcjonalnymi. Struktury, które przyjmują produkt, region lub klienta jako podstawę grupowania, nazywane są dywizjami. Struktury utworzone na podstawie projektu nazywane są strukturami projektu. Struktury, w których jednostki organizacyjne tworzone są na podstawie jednocześnie dwóch cech (funkcji i projektu), nazywane są strukturami macierzowymi.
Niestety każda z wymienionych konstrukcji ma istotne wady. Wymieńmy niektóre z nich.
Wady struktury funkcjonalnej:
1) trudności w koordynacji międzyfunkcyjnej. Tak naprawdę za pełną satysfakcję konsumenta z produktu/usługi odpowiada tylko jedna osoba – Dyrektor generalny;
2) przeciążenie kierownictwa rozwiązywaniem problemów operacyjnych ze szkodą dla zadań zarządzanie strategiczne;
3) powolność reakcji na zmiany otoczenie zewnętrzne. Dzieje się tak ze względu na liczne biurokratyczne procedury zatwierdzania, które powstają w wyniku kwestii wymagających koordynacji działań jednostek funkcjonalnych sprowadzanych na szczebel najwyższego kierownictwa;
4) departamentalizacja oddziałów. Pracownicy wyróżniają się wąską profesjonalną wizją problemów, koncentrują się na celach „swojego” działu ze szkodą dla ogólnych celów organizacji, menedżerowie nie mają systematycznego podejścia do rozwiązywania ogólnych problemów organizacji;
5) brak zachęt do rozwoju ducha innowacyjności i przedsiębiorczości.
Wady struktury dywizji:
1) możliwa jest luka pomiędzy strategicznym i operacyjno-taktycznym poziomem zarządzania. Im bardziej niezależni przywódcy oddziałów wywodzą się z „wyższych szczebli władzy” w organizacji, tym bardziej niebezpieczna jest ta przepaść. Utraciwszy kontrolę nad sytuacją w oddziałach, kierownictwo organizacji nie jest w stanie wypracować sobie realistycznego stanowiska ogólna strategia i liderzy oddziałów, pozbawieni wytycznych rozwojowych, podejmują decyzje często sprzeczne z interesem organizacji jako całości. W końcu cele strategiczne
organizacje nie są osiągane, a menedżerowie najwyższego szczebla stają się zależni od kierownictwa oddziałowego;
2) problem koordynacji interesów organizacji i jej oddziałów. Autonomia podziałów stwarza niebezpieczeństwo wzmacniania dywizjonalnego „lokalnego egoizmu”, nakierowanego na korzyści własnego podziału ze szkodą dla ogólnego wyniku;
3) obniżenie jakości wykonywania zadań funkcjonalnych. Jest to spowodowane utratą najbardziej wykwalifikowanych specjalistów na skutek przytępionego przez nich poczucia wartości zawodowej;
4) zwiększone koszty w związku z powielaniem działów funkcjonalnych na poziomie korporacyjnym i oddziałowym oraz nieoptymalną wielkością oddziałów.
Wady struktura projektu:
1) długi okres „przygotowania” zespołu do pracy, obejmujący okresy tworzenia zespołu, wzajemnego przystosowania się jego członków i normalizacji relacji w zespole;
2) problem zatrudnienia specjalistów po zakończeniu projektu;
3) powielanie istniejących usług funkcjonalnych w organizacji.
Wady struktury macierzowej:
1) struktura konfliktu. Podważanie zasady jedności dowodzenia. Walka o władzę. Tendencja do anarchii;
2) problemy psychologiczne personel związany z niepewnością i zmiennością konstrukcji;
3) wzrost aparatu administracyjnego (każdy specjalista ma dwóch szefów);
4) wydłużenie terminu podjęcia decyzji ze względu na konieczność uzyskania licznych zgód.
Powyższe niedociągnięcia zmuszają menedżerów do odwrócenia uwagi od rewizji już utworzonych struktur organizacyjnych i wypracowania sposobów eliminacji niedociągnięć, których integracja tylko komplikuje strukturę. Dlatego początkowo struktura organizacyjna powinna opierać się na celach, które kierownictwo stara się osiągnąć .
Główne cechy efektywnej struktury organizacyjnej to:
1) zgodność struktury ze strategią organizacji;
2) sterowalność konstrukcji;
3) brak sprzeczności pomiędzy elementami konstrukcji;
4) zgodność statusu menadżerów i pracowników ze znaczeniem pełnionych funkcji.
Struktura organizacyjna to przede wszystkim elementy, a dopiero w dalszej kolejności statyczne (struktury) i dynamiczne (mechanizmy koordynacji działań) sposoby interakcji między nimi.
Przy opracowywaniu rzeczywistych struktur organizacyjnych jako elementy przyjmuje się jedynie stanowiska pracy, a interakcję między nimi ustala się poprzez podział pracy i koordynację pracy. Zazwyczaj proces pracy dzieli się na odrębne operacje i przypisuje do poszczególnych stanowisk w strukturze organizacyjnej. Pozwala to ograniczyć straty czasu pracy związane z przełączaniem się pomiędzy różne rodzaje działań, doskonalić umiejętności pracownika w zakresie realizacji zadań
wykonywanej operacji i posługiwania się specjalistycznym sprzętem. Konsekwencją tego jest znaczny wzrost wydajności pracy. Jednak struktura, w której stanowisko pracy jest traktowane jako element, ma następujące wady:
1) zmniejszenie ważności funkcji,
2) przewaga „czynnika ludzkiego” w sprawach podziału kar i nagród,
3) podział funkcji i odpowiedzialności z uwzględnieniem zewnętrznego poczucia obciążenia pracą pracowników, a bez uwzględnienia faktycznej własności funkcji,
4) mieszanie funkcji pomiędzy działami,
5) złożoność mechanizmów wykonawczych zarządzanie działalnością,
6) silna zależność znaczenia jednostki od stopnia bliskości prace indywidualne pseudonimy do najwyższego poziomu zespół zarządzający lub urzędnikom państwowym,
7) brak realnych podstaw do zwolnień lub dodatkowego zatrudniania pracowników,
8) powolność reakcji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
Analiza oznak skuteczności i praktyczne doświadczenie prace wykazały, że struktura organizacyjna jest duża przedsiębiorstwo przemysłowe V nowoczesne warunki Bardziej wskazane jest budowanie z trzech połączonych ze sobą struktur.
Pierwszą strukturą jest struktura celów. Stanowi podstawę całej struktury organizacyjnej i stanowi pierwszą oznakę efektywności. Struktura celów składa się z następujących elementów: strategii organizacji, celów strategicznych i niestrategicznych, celów oraz wyników operacyjnych. Strukturę celów pokazano schematycznie na ryc. 1. Struktura celów pozwala połączyć wszystkie cele i zadania organizacji w jedną całość, porzucić funkcje sprzeczne ze strategią i określić dla każdego wykonawcy, w jaki sposób jego działania przyczyniają się do realizacji strategii.
Druga struktura to struktura kontrolna
Pozwala przenieść mechanizmy zarządzania na działalność organizacji i wyeliminować sprzeczności pomiędzy elementami strukturalnymi. Konstrukcja elementów sterujących składa się z prowadnic pionowych i poziomych. Na ryc. Na rysunku 2 przedstawiono przykład konstrukcji elementów sterujących zbudowanej w oparciu o konstrukcję bramki pokazaną na rys. 1.
Elementy pionowej struktury prowadzącej kontroli to działanie, proces, funkcja i działanie. Pierwsze dwa elementy to elementy wykonawcze (wykonawcy), a dwa ostatnie to elementy zarządzające (menedżerowie).
Pionowa prowadnica struktury elementów sterujących budowana jest w oparciu o strukturę celów. Aby osiągnąć cele, dobierane są odpowiednie działania. W zależności od celu działania mogą mieć charakter strategiczny lub niestrategiczny. Przez działania strategiczne rozumie się działania kluczowe, przyczyniające się do osiągnięcia dowolnego celu organizacyjnego i mające dla nich fundamentalne znaczenie udana realizacja strategie. Na przykład strategicznym rodzajem działalności mogą być działania sprzedażowe, a niestrategicznym rodzajem działalności
Cel 1 (strategiczny)
Problem 1.1
Strategia
a r t (s 2 ic)
Problem 1.2
Wynik 1.1.1
Wynik 1..2
Wynik 1. .3
Wynik 1..4
Wynik 1. .5
Wynik 1. .6
Wynik 1. .7
Wynik 1. .8
Wynik 1. .9
Problem 1.3
Wynik 1.2.1
Wynik 1.2.2
Wynik 1.2.3
Wynik 1.2.4
Wynik 1.2.5 Wynik 1.2.6
Wynik 1.2.7 Wynik 1.2.8
Wynik 1.2.9
Cel 3 (niestrategiczny)
Problem 2.1
Wynik 1.3.1
Wynik 1.3.2
Wynik 1.3.3
Wynik 1.3.4
Wynik 1.3.5 Wynik 1.3.6
Wynik 1.3.7 Wynik 1.3.8
Wynik 1.3.9
Problem 2.2
Wynik 2.1.1
Wynik 2.1.2
Wynik 2.1.3
Wynik 2.1.4
Wynik 2.1.5 Wynik 2.1.6
Wynik 2.1.7
Wynik 2.1.8
Wynik 2.1.9
Problem 3.1
Wynik 2.2.1
Wynik 2.2.2
Wynik 2.2.3
Wynik 2.2.4
Wynik 2.2.5
Wynik 2.2.6
Wynik 2.2.7
Wynik 2.2.8
Wynik 2.2.9
Problem 3.2
Wynik 3.1.1
Wynik 3.1.2
Wynik 3.1.3
Wynik 3.1.4
Wynik 3.1.5 Wynik 3.1.6
Wynik 3.1.7 Wynik 3.1.8
Wynik 3.1.9
Zadanie 3.3
Wynik 3.2.1
Wynik 3.2.2
Wynik ostateczny 3.2.3
Wynik ostateczny 3.2.4
Wynik ostateczny 3.2.5
Wynik 3.2.6
Wynik ostateczny 3.2.7
Wynik 3.2.8
Wynik ostateczny 3.2.9
Wynik 3.3.1
Wynik 3.3.2
Wynik 3.3.3
Wynik 3.3.4
Wynik 3.3.5 Wynik 3.3.6
Wynik 3.3.7 Wynik 3.3.8
Wynik 3.3.9
Ryż. 1. Struktura celu
Ryż. 2. Struktura kontroli
telnosti - działalność księgowa, której celem jest zapewnienie zgodności z przepisami poprzez prowadzenie dokumentacji księgowej, podatkowej i finansowej. Aktywność to zbiór funkcji obiektów zawartych w tym samym systemie relacji zapewniających
zapewnienie utrzymania całego systemu w jednakowej jakości oraz realizację określonych programów i celów. Aktywność jest elementem wyższego rzędu.
Funkcje dobiera się w celu rozwiązania konkretnych problemów. Jeden problem można rozwiązać poprzez wdrożenie
jedną lub więcej funkcji. Funkcja to zewnętrzny przejaw właściwości obiektu w odniesieniu do wyników wykonania określonych operacji lub procesów w danym układzie relacji. Efektów realizacji operacji czy procesów w obsłudze sprzedaży może być wiele: zawarte umowy, przeprowadzone negocjacje, wysłane produkty, otrzymane produkty Pieniądze itp. Ktoś jednak musi podporządkować wszystkie te wyniki jednemu zadaniu. Jeżeli kierownik działu w serwisie sprzedaży, będącym społecznym systemem relacji, nie pokaże swoich „właściwości” w odniesieniu do powyższych „wyników”, to nie będzie w stanie spełnić swojego zadania. Funkcję ocenia się na podstawie końcowego wyniku wykonania funkcji - stopnia, w jakim zadanie zostało rozwiązane pod względem kosztowym.
Operacje lub procesy są zalecane w celu uzyskania określonych wyników operacyjnych. Operacja to ukończona akcja lub seria działań, które mają tylko jedno z dwóch kryteriów oceny: ukończone lub niewykonane. Operacja nie ma treści jakościowej (dobra lub zła); jej wykonanie nie zależy od kwalifikacji pracownika. Operację wycenia się według ceny z jednostką miary: rubel za operację.
Proces to zbiór działań charakteryzujący się początkiem i końcem. Proces ma jedno kryterium oceny – czas realizacji – i narzuca ramy czasowe zawartym w nim działaniom. Proces jest alternatywą dla operacji. Zazwyczaj im bardziej zautomatyzowane są procesy w przedsiębiorstwie, tym więcej operacji wykorzystuje się do oceny wydajności pracowników. I odwrotnie: przy niewielkiej automatyzacji procesy zyskują maksymalne wykorzystanie. Realizacja procesu uzależniona jest od kwalifikacji pracownika. Im wyższa kwalifikacja, tym szybciej zostaną zrealizowane działania objęte procesem. Inaczej mówiąc, proces ma charakter jakościowy. Proces oceniany jest na podstawie ceny z jednostką miary: rublem za ustaloną jednostkę czasu (zwykle „rubel za godzinę”).
Zatem czynnościami pracownika wykonującego mogą być:
Sala operacyjna, tj. prezentowane wyłącznie jako zbiór transakcji;
Proces, tj. prezentowane jedynie jako zbiór procesów;
Mieszane. połączyć zarówno operacje, jak i procesy.
Najbardziej efektywne są przedsiębiorstwa „operacyjne”. Zazwyczaj pełne przejście do działalności operacyjnej osiąga się poprzez automatyzację działań przy użyciu korporacyjnych systemów zarządzania przedsiębiorstwem zintegrowanych z informacjami (CIISUP).
Elementami poziomej struktury przewodnika są działy według produktu, regionu lub klienta. Pozioma struktura przewodnika ma na celu zapewnienie powiązania operacji i procesów realizowanych w odniesieniu do tego samego produktu, regionu lub klienta. Jest to swego rodzaju przenośnik taśmowy, na którym każdy pracownik należący do tego samego działu wykonuje wyłącznie własne operacje i procesy. Po utworzeniu poziomej konstrukcji prowadzącej ważne jest zapewnienie:
Zakwaterowanie pracowników jednego działu w jednym pomieszczeniu w bliskiej odległości od siebie;
Przydzielanie premii pracownikom w oparciu o wyniki każdego działu.
Dzięki tym dwóm uwarunkowaniom nie ma potrzeby wprowadzania dodatkowego menedżera do zarządzania działami w poziomej strukturze kierowniczej.
Dobrze zbudowana struktura elementów sterujących pozwala na:
1) łatwo jest stworzyć strukturę stanowisk pracy;
2) jasno określić zapotrzebowanie organizacji na pracowników;
3) przypisać każdemu urzędnikowi określoną czynność, funkcję, operację lub proces;
4) unikać niekonsekwencji w działaniach pracowników.
Trzecią strukturą jest struktura stanowisk pracy –
zapewnia, że status menadżerów i pracowników odpowiada wadze pełnionych funkcji. W tej strukturze urzędnik jest jedynie łącznikiem pomiędzy koniecznością wykonania określonych czynności a działem konkretnego produktu, regionu czy klienta. Na ryc. Na rycinie 3 przedstawiono strukturę stanowisk pracy, która kształtuje się na podstawie struktury celów (por. ryc. 1) i struktury elementów zarządzania (por. ryc. 2).
W książce „Struktura w pięści: Tworzenie efektywna organizacja» G. Mintzberg zidentyfikował pięć głównych mechanizmów koordynacyjnych stosowanych przez organizacje w celu skoordynowanej realizacji zadań służbowych przez działy i jednostki urzędnicy:
1) bezpośrednia kontrola,
2) standaryzacja procesy pracy,
3) standaryzacja wiedzy i umiejętności,
4) standaryzacja wydania,
5) wzajemne porozumienia.
G. Mintzberg twierdzi, że każdy istniejący typ struktury organizacyjnej charakteryzuje się podstawowym mechanizmem koordynacji zadań służbowych.
Jednakże zaproponowana nowa struktura organizacyjna efektywnie wykorzystuje wszystkie pięć mechanizmów koordynacji działań, które nałożone są na strukturę elementów kontrolnych (por. rys. 2).
Mechanizm kontroli bezpośredniej jest praktycznie jedynym narzędziem rozwiązywania niestandardowych problemów koordynacji interfunkcjonalnej. W przypadku niestandardowego problemu wymagającego skoordynowanych działań różnych działów funkcjonalnych organizacji, problem przekazywany jest na wyższy szczebel zarządzania – menadżerowi, któremu dane są podporządkowane jednostki funkcjonalne. Mechanizm kontroli bezpośredniej w strukturze elementów sterujących działa w swoim pionowym prowadzeniu na poziomie komunikacji: działanie – funkcja.
Standaryzacja procesów pracy pozwala dokładnie opisać treść operacji i procesów realizowanych na poziomie wykonawcy. Opis ten znajduje się w opisach stanowisk pracy. Dodatkowo do każdej operacji lub procesu przypisany jest procent,
Kierownik funkcji 1.1
Kierownik funkcji 1.2
Kierownik funkcji 1.3
Kierownik funkcji 2.1
Kierownik działalności 1
Dyrektor
Kierownik działalności 2
Lider Lider Lider
funkcje 2.2 funkcje 3.1 funkcje 3.2 funkcje 3.3
Kierownik działalności 3
Ryż. 3. Struktura stanowisk pracy
co odzwierciedla jego znaczenie wśród innych operacji lub procesów w ramach tej samej funkcji. Fundusz wynagrodzeń jest rozdzielany poprzez ten procent na podstawie wyników pracy.
Standaryzacja umiejętności i wiedzy oznacza, że w procesie pracy mogą uczestniczyć osoby o ściśle określonym poziomie wyszkolenia. Zazwyczaj organizacja opiera się na tym mechanizmie koordynacji, gdy zadania stojące przed pracownikami są zbyt złożone, aby ujednolicić proces ich rozwiązywania lub wynik. W strukturze elementów kontrolnych standaryzacja umiejętności i wiedzy odbywa się w przewodniku pionowym na poziomie elementów kontrolnych, takich jak aktywność i funkcja. Wynik zarządzania działaniami i funkcjami ocenia się jako procent wyników realizacji podległych operacji lub procesów.
W odróżnieniu od powyższych mechanizmów mechanizm standaryzacji zwolnienia działa w prowadnicy poziomej struktury sterującej (patrz rys. 2). Plany są ustalane dla każdego działu produktu, regionu lub klienta. Efekt pracy ocenia się na podstawie stopnia realizacji planów. W zależności od wyników, premie przydzielane są pracownikom należącym do tego samego działu. Z góry określony procent tej premii przyznawany jest kierownikom funkcji i działań.
Istnieje również mechanizm wzajemnej koordynacji w poziomej strukturze prowadnic elementów sterujących. Dzięki temu, że w jednym dziale znajdują się pracownicy pełniący różne funkcje, akceptacja dokumentów, umów i projektów w jednym dziale może nastąpić szybciej.
wydajnie i skutecznie. Jeszcze większy efekt można osiągnąć, jeśli wykonawcy z jednego działu zostaną umieszczeni w tym samym pomieszczeniu.
Zaproponowana efektywna struktura organizacyjna jest wolna od wad istniejących struktur organizacyjnych i zachowuje ich zalety, a także pozwala na dostosowanie się do wszelkich sytuacja na rynku: Kiedy się zmienia, kierownictwo po prostu przenosi uwagę na poziomy lub pionowy kierunek systemu kontroli, bez restrukturyzacji całej struktury organizacyjnej.
Jedną z głównych zalet skutecznej struktury organizacyjnej jest pełne powiązanie stanowisk pracy, dźwigni zarządzania i celów organizacyjnych. Proponowana struktura organizacyjna ma jednak następujące wady:
1) trudność percepcji. Połączenie dużej ilości informacji komplikuje możliwość jasnego przekazania kierownictwu i wykonawcom schematu działania struktury;
2) złożoność konstrukcji. Struktura zmusza do ponownego rozważenia wszystkich istniejących operacji, procesów, funkcji i skorelowania ich z zadeklarowaną strategią. Ponadto dla każdej operacji dość trudno jest znaleźć widoczny wynik i ustalić za niego cenę;
3) konieczność utrzymania dodatkowego zespołu wykwalifikowanych pracowników, którzy budowaliby strukturę, organizowali i przeprowadzaliby przejście z istniejącej struktury do nowej oraz utrzymywali logikę struktury w procesie dalszej działalności organizacji. Ponadto istnieje potrzeba, aby ta grupa pracowników uzgadniała wszelkie zmiany dotyczące struktury organizacyjnej.
Został on zidentyfikowany przez Maxa Webera (niemiecki socjolog).
Naukowiec sformułował koncepcję obejmującą określone prawa, zasady i kryteria dotyczące struktury zarządzania. W praktyce liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania wykorzystuje zasady oparte na grupowaniu podziały strukturalne: funkcjonalny, proces, projekt, produkt i kontrahent. Już sama podwójna nazwa tego pojęcia implikuje dwoistość jego istoty.
Definicja
Według Modern Economic Dictionary liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania odnosi się do form zarządzania podmiotem gospodarczym, w których połączenie liniowych i funkcjonalnych struktur zarządzania zarządzanie funkcjonalne, co umożliwia osiągnięcie kombinacji różnych form zarządzania (centralizacja i decentralizacja).
Rozważając różne aspekty takiej struktury organizacyjnej, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na jej zdolność do przyczyniania się do osiągania celów wysoki poziom efektywność ekonomiczna działalności podmiotu gospodarczego. Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją odpowiada za zapewnienie maksymalnego efektu ekonomicznego dla określonego przedsiębiorstwa działającego w niektórych stan rynku.
Zasady wykorzystania konstrukcji
System zarządzania powinien przewidywać wyłączne kierowanie spółką przez jedną osobę – dyrektora. Jeżeli konieczne jest wprowadzenie w firmie zmian w celu usprawnienia jej działalności, niższe piony strukturalne przygotowują odpowiednie projekty decyzji, które menedżer rozpatruje pod kątem akceptacji lub nieakceptacji.
Zastosowanie tej struktury w różnych firmach
Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją wykorzystywana jest przez różne podmioty gospodarcze: od małych firm działających w różnych warunkach rynkowych po wyspecjalizowane podmioty działające wyłącznie w stabilnych warunkach rynkowych. Wraz ze wzrostem skali przedsiębiorstwa zwiększa się liczba szczebli hierarchii i wydłuża się czas podejmowania decyzji. Dla dużego przedsiębiorstwa działającego na dynamicznym rynku konieczne jest posiadanie specjalnych jednostek strukturalnych, które mogą uprościć i skrócić procedurę podejmowania decyzji zarządczych. Inaczej mówiąc, następuje przejście do innych struktur zarządzania. Możliwe jest również zastosowanie konstrukcji z połączeniami poziomymi. Dlatego różne współczesne podmioty gospodarcze skupiają się na zmniejszaniu liczby poziomów hierarchii.
Konto Google składa się z trzech poziomów, na każdym z nich konfigurujemy określone parametry:
Notatka. Oddzielne kampanie:
- W sieci reklamowej i wyszukiwarce Google są to dwa kanały o różnych miejscach docelowych, zasadach dopasowania do odbiorców i formatach reklam.
- Według regionów ze względu na różny poziom konkurencji i w konsekwencji odmienne zasady zarządzania budżetem.
Naszym zadaniem jest zwiększenie trafności dotarcia do grupy docelowej, uniknięcie niepotrzebnych kosztów oraz śledzenie kampanii. Pomoże w tym logiczna i zrozumiała struktura konta.
Aby go stworzyć, powiedzmy, dla sklepu internetowego, możesz zacząć od struktury witryny. W przypadku działalności usługowej warto stworzyć dla każdej z nich osobne kampanie, np. „remont pokoju”, „remont kuchni”, „remont łazienki”, „remont przedpokoju” itp.
Pierwszym krokiem do skutecznego konta jest odpowiednie zaplanowanie fraz kluczowych. Na początek porozmawiajmy o specyfice pracy Google ze słowami kluczowymi.
Dlaczego liczba zapytań dla każdego słowa kluczowego jest ważna?
Analogiem statusu „Kilka wyświetleń” w Yandex jest status „Kilka żądań” w Google. Różnica polega na tym, że otrzymują go nie grupy reklam, a słowa kluczowe, niezależnie od tego, czy są zgrupowane, czy nie.
Te słowa pojawiają się w wynikach wyszukiwania co najmniej 5-10 razy w miesiącu. Być może są one niejasne, zbyt wąskie w znaczeniu lub niepoprawne gramatycznie, a przez to nieistotne. System szacuje liczbę żądań w przeliczeniu na jednego Ostatni rok na całym świecie i dopiero wtedy to blokuje.
- Zwiększa skuteczność wyświetlania reklam;
- Optymalizuje ilość słów kluczowych w systemie.
Co zrobić z takimi słowami kluczowymi? Opcja druga:
- Poczekaj tydzień do kolejnego sprawdzenia w Google – nagle ruch wzrośnie, a system aktywuje słowo. Jest to właściwe, jeśli produkt jest nowy lub reklamy zawierają rzadkie słowo;
- Usuń i wybierz bardziej skuteczne opcje za pomocą .
Tworząc listę dla grupy reklam, weź pod uwagę częstotliwość słów kluczowych.
Po co i jak grupować słowa kluczowe w Google Ads
Zdaliśmy sobie więc sprawę, że warto bardziej ostrożnie podchodzić do doboru słów kluczowych i opierać się na ich częstotliwości.
W Google słowa kluczowe są ustawiane nie dla konkretnych reklam, ale dla grup! Ale dla grupy liczba kluczy nie jest ograniczona. Jeśli Google wykryje i zablokuje w nim nieistotne frazy, wyświetlenia będą inne.
Główną trudnością w budowaniu konta jest podzielenie słów kluczowych na grupy tak, aby charakteryzowały jedną konkretną potrzebę.
Gdy użytkownik wpisze w wyszukiwarce „drewniane drzwi wejściowe”, ma nadzieję, że zobaczy jak najtrafniejsze oferty. Reklama zatytułowana „Ulepszenie mieszkania” nie zdobędzie wielu kliknięć, gdyż jest to sformułowanie zbyt ogólne na potrzebę „Drewniane drzwi wejściowe”.
Rozłóż zapytania według kategorii (drzwi wejściowe, drzwi wewnętrzne, sufity, wykładziny podłogowe, szafy itp.) nie wystarczą do pełnego zaspokojenia zapotrzebowania. Konieczne jest podzielenie „głębszych” na podkategorie. Przykładowo dla drzwi wejściowych jest to:
- Drzwi wejściowe metalowe;
- Drzwi wejściowe drewniane;
- Plastikowe drzwi wejściowe;
- Drzwi wejściowe aluminiowe;
- Szklane drzwi wejściowe.
Dla każdego z nich tworzymy listę słów kluczowych o bliskim znaczeniu. Opcje dla podkategorii „Drzwi wejściowe metalowe”:
- „Drzwi wejściowe metalowe”;
- „Kup metalowe drzwi wejściowe”;
- „Cena drzwi wejściowych metalowych”;
- „Montaż metalowych drzwi wejściowych”;
- „Drzwi wejściowe metalowe + do mieszkania”;
- „Niedrogie metalowe drzwi wejściowe”;
- „Ocieplane metalowe drzwi wejściowe”;
- „Kup niedrogo metalowe drzwi wejściowe”;
- "Stalowe drzwi";
- „Żelazne drzwi wejściowe”;
- Kup metalowe drzwi”;
Notatka. Zapytania konwersyjne zawierające słowa „kup”, „zamów”, „z dostawą” umieszczaj w osobnych grupach reklam lub nawet kampaniach – powinieneś ustawić dla nich wyższe stawki.
Jak grupujemy słowa kluczowe? Jeśli semantyki jest mało, możesz to zrobić ręcznie. W przypadku dużych wolumenów przeprowadzamy klastering wykorzystując takie płatne narzędzia jak Kolekcjoner kluczy, Szybka analiza, Pomoc PPC, Megalemma. Jak każda metoda automatyczna, nie zapewniają 100% dokładności przetwarzania danych, dlatego warto sprawdzić wyniki pod kątem spójności semantycznej
Mamy więc gotowe grupy słów kluczowych. Teraz tworzymy grupę reklam dla każdej listy.
Do czego służą grupy reklam w Google Ads?
Trudno z góry powiedzieć, który przekaz w 100% przyciągnie docelową grupę odbiorców. Są do tego grupy reklam. Jak to działa?
Zalecana ilość ogłoszeń w grupie to 2-4. Każdy zawiera opis. różne zalety produkt, ale jeden tytuł. Google pokazuje wszystko po kolei, aby zgromadzić wystarczającą liczbę statystyk kliknięć czy konwersji i na podstawie CTR określa tę najskuteczniejszą. Następnie je pokazuje grupa docelowa częściej niż inne.
Podobnie jak w przypadku słów kluczowych, lepiej jest stworzyć osobne grupy reklam dla różnych kategorii, a jeszcze lepiej dla podkategorii i produktów. Przyjrzymy się, jak to zrobić w następnej części.
- Dodaj co najmniej jedno słowo kluczowe do tytułu reklamy. Gdy wyszukiwana fraza pasuje do niego, użytkownik z większym prawdopodobieństwem kliknie reklamę;
- - dodatkowa metoda zwiększyć trafność tytułu dla żądania, a tym samym współczynnik klikalności. Jest odpowiedni, jeśli masz wiele modeli jednego produktu i potrzebujesz szybko uruchomić kampanię. Doskonała opcja dla handlu elektronicznego.
Funkcjonalność umożliwia automatyczne dodawanie słów z zapytania do tekstu reklamy. Na przykład sprzedajesz smartfony Samsung i masz odpowiednią frazę kluczową – „Smartfony Samsung”.
Użytkownik, który wejdzie w „Smartfony Samsunga Galaxy S7”, widzi reklamę: „Smartfony Samsung Galaxy S7. Zawsze w magazynie. Darmowa dostawa. Dzwonić!" Dla zapytania „Smartfony Samsung Galaxy J5”: „Smartfony Samsung Galaxy J5. Zawsze w magazynie. Darmowa dostawa. Dzwonić!"
Wstawianie dynamiczne jest także niezastąpionym narzędziem w przypadku grup reklam zawierających więcej niż jedną frazę kluczową w tytule.
- Tworząc reklamę, postaraj się wybrać odpowiednią grupę i kampanię. Jeśli na koncie masz skonfigurowanych wiele kampanii i grup i przeniesiesz reklamę w inne miejsce, utracisz statystyki i prawdopodobnie obniżysz skuteczność reklam.
Na poziomie grupy reklam ustawiasz kierowanie, stawki i słowa kluczowe. Jak to zrobić - patrz poniżej.
Jak utworzyć grupę reklam w Google Ads
1) Wybierz odpowiednią sekcję menu:
2) Kliknij przycisk dodawania:
4) Skonfiguruj ustawienia grupy reklam:
- Typ - standardowy lub dynamiczny;
- Nazwa odzwierciedlająca treść grupy, np. „Wyszukiwanie drzwi wejściowych metalowych”;
- Kluczowe frazy.
aby się zmienić gotowa grupa, zaznacz go na liście i kliknij obok niego ikonę ołówka:
Temat 1. Pytanie 7. Wymienić i uzasadnić skład projektu organizacyjnego systemów zarządzania jednostkami przemysłowymi i terytorialnymi
Projektowanie organizacji wiąże się z przyjmowaniem przez nią decyzji dotyczących wielu dziedzin życia organizacji. Decyzje te dotyczą takich elementów struktury organizacyjnej jak:
1. Poziom podziału pracy i specjalizacji: Efektywnego i produktywnego funkcjonowania organizacji nie można osiągnąć, gdy jeden z jej członków lub jedna jej część robi wszystko, co robi organizacja, lub gdy wszyscy jej członkowie lub części robią to samo. Dlatego w każdej organizacji istnieje podział pracy pomiędzy jej członkami lub częściami.
2. Departamentalizacja i współpraca: wzrost specjalizacji poszczególnych prac w organizacji jest ograniczony umiejętnością ich koordynowania. Problem ten można rozwiązać, jeśli zaczniemy grupować podobne dzieła i ich wykonawców, tj. rozpocząć wdrażanie pewnego podziału organizacyjnego wykonawców wykonujących podobną pracę. Ten proces Organizacyjne rozdzielenie prac pogrupowanych według określonej podstawy nazywa się departamentalizacją. Vesnin V.R. Kierownictwo: Podręcznik.-M: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2004.-221s
3. Komunikacja pomiędzy organizacjami i koordynacja ich działań: W organizacji składającej się z wielu części konieczna jest koordynacja ich działań. Koordynacja ta jest główną strukturą organizacji, którą zwykle definiuje się jako zespół występujących w niej stabilnych powiązań.
4. Skala zarządzalności i kontroli: Projektując organizację, ludzie i praca są grupowani według jakiejś zasady lub w oparciu o jakieś kryterium. Podczas grupowania przychodzi etap, w którym konieczne jest podjęcie decyzji, ile osób lub stanowisk bezpośrednio można skutecznie połączyć pod jednym przywództwem. W organizacji każdego menedżera ogranicza czas, wiedza i umiejętności, a także maksymalna liczba decyzji, które może podjąć z wystarczającą efektywnością. Dlatego konieczna jest skala zarządzalności i kontroli.
5. Hierarchia organizacji i jej powiązania: hierarchia ogólnie oznacza ułożenie części całości w kolejności od najwyższej do najniższej, a w przypadku organizacji jest to po prostu struktura zarządcza, czyli ogniwa. Zarządzanie organizacją: podręcznik / pod red. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s
Temat 2. Pytanie 1. Zdefiniuj pojęcie „zarządzania” i wyjaśnij, dlaczego zarządzanie może odbywać się wyłącznie w systemach społecznych
Termin „zarządzanie” pochodzi od starorosyjskiego słowa „uprav”, czyli umiejętność kierowania kimś. W szerokim znaczeniu rozumiana jest jako działalność polegająca na usprawnianiu procesów zachodzących w przyrodzie, technologii i społeczeństwie, eliminowaniu ich entropii (dezorganizacji), niepewności i doprowadzeniu ich do pożądanego stanu, z uwzględnieniem trendu ich rozwoju i zmian w środowisku. środowisko. Lebiediew O.T. Podstawy Zarządzania.-SPb.: „MiM”, 1998.-149s
Innymi słowy, kierownictwo musi zapewnić porządek odpowiedniego systemu, jego integralność, normalne funkcjonowanie i rozwój.
Każdy działalności zarządczej składa się z następujących kroków:
1. pozyskiwanie i analizowanie informacji;
2. rozwój i podejmowanie decyzji;
3. organizacja ich realizacji;
4. kontrola, ocena uzyskanych wyników, dokonywanie korekt postępu dalszych prac;
5. nagroda lub kara wykonawców. Basovsky L.E. Zarządzanie: Podręcznik.-M:INFRA-M, 2003.-95p.
Zarządzanie może być naturalne, techniczne i społeczne.
Przedmiotem naturalnej kontroli są procesy zachodzące w przyrodzie, na przykład rozwój roślin, ruch strumieni wody.
Techniczne obejmują kontrolę obiektów stworzonych przez człowieka, takich jak samochód itp.
Celem bezpośrednim zarządzanie społeczne to ludzie i ich zachowanie.
Zarządzanie jako działalność ulega całkowitej reorganizacji procesy zarządzania, tj. celowe decyzje i działania podejmowane przez menedżerów w określonej kolejności i kombinacji.
Jeżeli działanie zarządcze całkowicie lub częściowo rozwiązuje dany problem, przekłada się na oczekiwany rezultat i zapewnia jego osiągnięcie w oparciu o optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów, wówczas uznaje się je za skuteczne. W pierwszym przypadku mówimy o o efektywności zewnętrznej, w drugiej – o efektywności wewnętrznej.
Zarządzanie ma tę zaletę, że jest systematyczne.
Specyficzną formą systemu jest system społeczny (społeczeństwo, firma, zespół itp.)
Systemy społeczne są uporządkowane, całościowe; heterogeniczne funkcjonalnie i technologicznie; struktura hierarchiczna; dynamiczny pod względem składu i liczby elementów.
Zwykle stale się rozwijają, ewoluują w kierunku większej złożoności, chociaż czasami mogą ulec degradacji.
Aby system społeczny był stabilny, a co za tym idzie realny, musi posiadać element kontrolny (system kontroli). Dlatego zarządzanie może istnieć tylko w System społeczny, tj. w systemie charakteryzującym się uporządkowaniem, strukturą i integralnością. Zarządzanie może istnieć tylko pod warunkami wymienionymi powyżej.
Temat 3. Pytanie 7. Uzasadnij procedurę projektowania wsparcia informacyjnego
Wsparcie informacyjne jest integralną częścią każdej organizacji. Dlatego konieczne jest jego zaprojektowanie.
Procedura projektowania wsparcia informacyjnego wygląda następująco:
1. Ustalenie elementów bazy informacji, ustalenie ilości i jakości informacji niezbędnych dla danej organizacji
2. Wybór konfiguracji elementów
3. Projekt konstrukcji
4. Opracowanie przepisów procesowych
5. Projektowanie technologii wspomagania informacji. Lebiediew O.T. Podstawy Zarządzania.-SPb.: „MiM”, 1998.-140s.
Temat 4. Pytanie 1. Zdefiniuj pojęcie „organizacyjnej struktury zarządzania” i opisz, w jaki sposób w systemie zarządzania realizowane są powiązania liniowe i funkcjonalne
Budowanie struktury zarządzania organizacją jest ważną częścią funkcja ogólna zarządzanie - organizacja, której jednym z głównych zadań jest tworzenie niezbędne warunki wdrożyć cały system planów organizacji. Jej wdrożenie może wymagać restrukturyzacji zarówno samej organizacji, jak i jej systemu zarządzania, a także stworzenia warunków do kształtowania się kultury organizacyjnej wysoce wrażliwej na zmiany. Vikhansky OS, Naumov AI-M: Gardariki, 2002.-96p.
Istnieje ścisły związek pomiędzy strukturą zarządzania a strukturą organizacyjną: struktura organizacji odzwierciedla przyjęty w niej podział pracy pomiędzy działami, grupami i ludźmi, a struktura zarządzania tworzy mechanizmy koordynacyjne, które zapewniają efektywną realizację celów ogólnych i cele organizacji. Z reguły działania mające na celu zaprojektowanie lub zmianę składu samej organizacji (dezagregacja, konsolidacja, fuzja z innymi organizacjami itp.) wymagają odpowiednich zmian w strukturze zarządzania.
Struktura zarządzania to uporządkowany zestaw powiązań pomiędzy ogniwami i pracownikami zaangażowanymi w podejmowanie decyzji zadania zarządcze organizacje. Wyróżnia takie pojęcia jak elementy, połączenia i poziomy.
Relacje pomiędzy elementami utrzymywane są poprzez połączenia, które zazwyczaj dzielimy na poziome i pionowe.
Ponadto powiązania w strukturze zarządzania mogą mieć charakter liniowy i funkcjonalny.
Połączenia liniowe odzwierciedlają ruch decyzje zarządcze oraz informacje pomiędzy tzw. menadżerami liniowymi, tj. osoby, które ponoszą pełną odpowiedzialność za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych.
Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż przepływu informacji i decyzji zarządczych dla określonych funkcji zarządzania.
Temat 5. Pytanie 5. Wymogi regulacyjne dotyczące formułowania praw i obowiązków w opisach stanowisk. Podaj przykład tych sekcji dowolnego konkretnego Opis pracy
Opis stanowiska powinien w pełni uwzględniać takie kwestie, jak jego prawo do odpoczynku, do otrzymywania wynagrodzenie, w weekendy itp., a także bezpośrednie obowiązki związane z jego działalnością w przedsiębiorstwie.
Opis stanowiska specjalisty ds. adaptacji personelu:
Specjalista ds. Adaptacji personelu musi znać strukturę organizacyjną organizacji, cechy techniczne i technologiczne oraz potrzeby produkcyjne, wymagania korporacyjne dotyczące pracy i etyki oraz cechy psychologiczne procesu adaptacji pierwotnej i wtórnej.
Musi posiadać podstawy psychologii adaptacji w zespole, umiejętność sugerowania i przekonywania siebie o znaczeniu adaptacji, umiejętność rozpoznawania ukrytych problemów adaptacyjnych i przyczyn ich występowania.
Musi umieć identyfikować i rozwiązywać sytuacje konfliktowe przed nadejściem głębokiego kryzysu, którego skutkiem może być zwolnienie pracownika, upadek dyscyplina pracy, produktywność pracy; odkryć wewnętrzne rezerwy umożliwiające szybką i niezakłóconą adaptację nowych pracowników do zespołu.
Musi okresowo monitorować postęp procesów adaptacyjnych w organizacji, prowadzić prace wyjaśniające, konsultacje, wykłady, okrągłe stoły i przekazywać informację o potrzebie działań adaptacyjnych wszystkim pracownikom organizacji.
Wykaz używanej literatury
1. Basovsky L.E. Zarządzanie: Podręcznik.-M:INFRA-M, 2003.-216p.
2. Vesnin V.R. Kierownictwo: Podręcznik.-M: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2004.-504p.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.
4. Lafta J.K. Kierownictwo: Podręcznik.-M.: TK Velby, 2004.-592p.
5. Lebiediew O.T. Podstawy Zarządzania.-SPb.: „MiM”, 1998.-325s.
6. Zarządzanie organizacją: podręcznik / pod red. A.G. Porsneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716 s.
