Jeśli jacyś ludzie, doceniając Cię jako genialnego przywódcę, porwą Cię, zabiorą do obcego kraju i zaoferują dowodzenie najciekawszy projekt bardzo korzystne warunki, to podążysz dokładnie ścieżką głównego bohatera tej książki. Ale jeśli jesteś menedżerem, wszystko oprócz szczegółów szpiegowskich jest twoją codzienną rzeczywistością. Obliczanie wielkości zespołu na różnych etapach projektu, agonia wyboru przy zatrudnianiu pracowników i bolesne doznania przy zwalnianiu, praca pod presją czasu, arbitraż w konfliktach wewnętrznych, ochrona podwładnych przed pochopnymi działaniami kierownictwa wyższego szczebla – to wszystko boleśnie znajome wielu menedżerom. Ponieważ zarządzanie projektami zawsze polega na pracy z ludźmi. Tysiące menedżerów zgodzi się z wnioskami, jakie główny bohater zapisuje w swoim notatniku. Nie zawsze jednak da się je samodzielnie sformułować w życiu codziennym. Dlatego też książka ta będzie niezwykle użyteczna dla kierowników projektów dowolnej wielkości.
Serie: Powieść biznesowa
* * *
przez firmę litrową.
Rozdział 1. Szerokie możliwości
Webster Tompkins siedział w tylnym rzędzie Baldrige 1, głównej sali filii Major Telecommunications Corporation w Penelope w New Jersey. W ciągu ostatnich kilku tygodni spędził tu sporo czasu, regularnie uczęszczając na wykłady dla zwalnianych. Panu Tompkinsowi i kilku tysiącom innych specjalistów i menedżerów średniego szczebla, takich jak on, po prostu wskazano drzwi. Cóż, oczywiście, nikt nie wyraził się tak niegrzecznie i bezpośrednio. Najczęściej używano sformułowań typu: „downsizing”, „w wyniku downsizingu przedsiębiorstwa”, „w celu optymalizacji działania przedsiębiorstwa” lub – i to było najbardziej niezwykłe – „danie swobody wyboru innych praca." Dla tego ostatniego wyrażenia natychmiast wymyślono skrót: SVDR. Tompkins był jednym z tych SVDR.
Dziś w Baldrige 1 miał się odbyć kolejny wykład na temat „Największe możliwości są tuż przed nami”. Jak stwierdzono w programie, ta seria wykładów oznaczała „ponad sto godzin niezwykle ekscytujących szkoleń, przedstawień, przerywników muzycznych i innych wydarzeń dla nowo wybitych SVDR”. Pracownicy działu HR (którego nikt nie zwolnił) byli przekonani, że największym szczęściem jest zostać SVDR, ale reszta z jakiegoś powodu tego nie rozumiała. Oczywiście oni sami naprawdę chcieli zostać SVDR. Szczerze mówiąc. Ale, niestety, jak dotąd bez powodzenia. Na razie muszą jeszcze dźwigać swój ciężar: regularne pensje i awanse. A teraz, pojawiwszy się na scenie, odważnie będą kontynuować swoją ciężką pracę.
Kilka ostatnich rzędów widowni znalazło się w czymś, co inżynierowie akustyki nazywają „martwą strefą”. Z tajemniczego powodu, którego nikt dotychczas nie był w stanie wyjaśnić, dźwięki ze sceny praktycznie tu nie docierały, więc było to wspaniałe miejsce na drzemkę. Tompkins zawsze tu mieszkał.
Na sąsiednim siedzeniu rozłożył dzisiejszy zestaw prezentów od firmy: dwa grube notesy i inne drobne przedmioty zapakowane zostały w piękną materiałową torbę z logo firmy i napisem: „Nasza firma traci na wadze, więc wszyscy mogą przytyć waga." Na górze torby znajdowała się czapka z daszkiem z wyhaftowanym napisem „Jestem SVDR i jestem z tego dumny!” Po przeczytaniu tego inspirującego motta Tompkins nałożył na głowę czapkę z daszkiem i po minucie spał spokojnie.
W tym czasie na scenie głośno zaśpiewał chór pracowników HR: „Najszersze możliwości – otwórzmy im drzwi! Otwórzmy to!” Zdaniem wykonawców słuchacze mieli klaskać w dłonie i śpiewać: „Otwórzmy drzwi!” Po lewej stronie sceny stał mężczyzna z głośnikiem i zachęcał publiczność, krzycząc: „Głośniej, głośniej!” Kilka osób klaskało bez entuzjazmu, ale nikt nie chciał śpiewać razem z nami. Jednakże cały ten hałas zaczął przedostawać się nawet do „martwej strefy”, w której spał pan Tompkins, i ostatecznie go obudził.
Ziewnął i rozejrzał się. Niedaleko niego, w tej samej „martwej strefie”, ktoś siedział. Prawdziwe piękno. Trzydziestolatek, czarne gładkie włosy, ciemne oczy. Uśmiechając się lekko, obserwowała cichy występ na scenie. W tym uśmiechu nie było aprobaty. Tompkinsowi wydawało się, że już gdzieś się spotkali.
- Czy coś ominąłem? – zwrócił się do nieznajomego.
– Tylko najważniejsze rzeczy – odpowiedziała, nie odrywając się od tego, co się działo.
– Może mógłbyś mi przedstawić krótki zarys?
– Każą ci wyjść, ale proszą, żebyś nie zmieniał operatora telekomunikacyjnego. komunikacja na odległość.
- Coś jeszcze?
- Cóż... spałeś prawie godzinę. Pozwól mi pamiętać. Nie, może nie było nic bardziej interesującego. Kilka śmiesznych piosenek.
- Jest jasne. Zwykły uroczysty występ naszego działu HR.
- Ooo! Pan Tompkins obudził się, że tak powiem... w stanie łagodnego gniewu?
„Wiesz więcej niż ja” – pan Tompkins wyciągnął do niej rękę. – To przyjemność, Tompkins.
„Chuligan” – przedstawiła się kobieta, odpowiadając na uścisk dłoni. Teraz, gdy odwróciła się do niego, mógł zobaczyć jej oczy: nie tylko ciemne, ale prawie czarne. I naprawdę lubił na nie patrzeć. Pan Tompkins poczuł, że się rumieni.
- Uhm... Webster Tompkins. Może po prostu Webstera.
- Co za zabawne imię.
– Starożytne imię bałkańskie. Morawski.
- A Chuligan?
- Hmm, dziewczęca niedyskrecja mojej mamy. Był Irlandczykiem ze statku handlowego. Niezły marynarz pokładowy. Mama zawsze miała słabość do marynarzy. „Laxa uśmiechnął się szeroko, a Tompkins nagle poczuł, że jego serce zabiło szybciej.
„Ach” – w końcu się odnalazł.
– Wydaje mi się, że już cię gdzieś spotkałem. – To zabrzmiało jak pytanie.
„Tak” – potwierdziła.
- Jest jasne. „Nadal nie mógł sobie przypomnieć, gdzie to może być”. Pan Tompkins zajrzał do holu - w pobliżu nie było ani jednej żywej duszy. Siedzieli w zatłoczonej sali i jednocześnie mogli spokojnie komunikować się twarzą w twarz. Zwrócił się ponownie do swojej uroczej rozmówczyni.
– Czy Tobie też dano wolność wyboru?
- NIE? Czy zostajesz w firmie?
– Znowu nie zgadliśmy.
- Nic nie rozumiem.
– Nie pracuję tutaj. Jestem szpiegiem.
On śmiał się.
- Powiedz to też!
- Szpiegostwo przemysłowe. Czy słyszałeś o tym?
- Z pewnością.
- Nie wierzysz mi?
– Cóż… po prostu wcale nie wyglądasz na szpiega.
Uśmiechnęła się, a serce pana Tompkinsa znów zaczęło bić szybciej niż zwykle. Laksa z pewnością wyglądał na szpiega. Tak, po prostu urodziła się, by zostać szpiegiem.
– Uhm… Chciałem powiedzieć, że nie do końca taki sam.
Laksa potrząsnęła głową.
- Mogę to udowodnić.
Potem posłusznie odpięła odznakę i podała mu.
Tompkins spojrzał na fotografię; pod spodem widniał napis: „Laxa Hooligan”. „Poczekaj chwilę…” Przyjrzał się bliżej. Wszystko zdawało się wyglądać tak, jak powinno, jednak laminacja... Karta została po prostu zwinięta w plastik. Odsunął przezroczystą folię i fotografia wypadła. Pod spodem widniała kolejna fotografia siwowłosego mężczyzny w średnim wieku. Po oderwaniu paska samoprzylepnego papieru z nazwiskiem Tompkins przeczytał: „Storgel Walter”.
– Wiesz, taka podróbka wygląda boleśnie nieprofesjonalnie.
- Co robić. Możliwości naszego morawskiego CBG nie są aż tak duże” – westchnęła.
- Więc naprawdę...?
- I co? Czy pobiegniesz, żeby mnie donieść?
- Cóż... - Miesiąc temu, oczywiście, właśnie by to zrobił. Jednak przez ostatni miesiąc w jego życiu zmieniło się zbyt wiele. Pan Tompkins słuchał siebie przez kolejną sekundę. - Nie, nie ucieknę.
Podał kobiecie fragmenty jej karty, które ona natychmiast ostrożnie schowała do torebki.
– Morowia miała być krajem komunistycznym? – zwrócił się do Laksy.
- Cóż, coś w tym rodzaju.
– I pracowałeś dla władz komunistycznych?
- Można tak powiedzieć.
Potrząsnął głową.
- Więc o co chodzi? Chcę powiedzieć, bo lata 80. pokazały, że komunizm jako filozofia jest absolutnie nie do utrzymania.
– A lata dziewięćdziesiąte pokazały, że alternatywa nie jest dużo lepsza.
– Oczywiście wiele firm zostało ostatnio zamkniętych, wiele znacznie się zmniejszyło…
– Trzy i pół miliona ludzi straciło pracę w ciągu ostatnich dziewięciu miesięcy. A ty jesteś jednym z nich.
Rozmowa nie była zbyt przyjemna.
– Proszę mi powiedzieć, panno Hooligan, jak to jest pracować jako szpieg? Jestem zainteresowany, szukam Nowa praca– Pan Tompkins umiejętnie zmienił temat.
„O nie, Webster, szpiegiem nie zostaniesz” – uśmiechnęła się. – Jesteś zupełnie inną osobą.
Poczuł się trochę urażony.
- Oczywiście, nie wiem...
- Jesteś liderem. Menedżer systemu i to bardzo dobry.
„Ale niektórzy tak nie myślą”. W końcu dano mi wolność...
– Niektórzy w ogóle nie umieją myśleć… i zazwyczaj zostają reżyserami duże firmy, jak ten.
- OK. Opowiedz nam, czym jest szpieg – czym się zajmuje, jak działa? Jestem po prostu bardzo ciekawy, nigdy wcześniej nie spotkałem szpiega.
– Jak zapewne rozumiecie, nasza praca polega po pierwsze na odkrywaniu tajemnic korporacyjnych, po drugie na porywaniu ludzi, a czasami nawet musimy kogoś zabić.
- Naprawdę?!
- Z pewnością. Zwykła rzecz.
- Moim zdaniem niezbyt dobra robota. Czy porywasz ludzi... a nawet... zabijasz ich, żeby zyskać przewagę ekonomiczną?
Ziewnęła.
- Coś w tym stylu. Ale nie usuwamy wszystkich. Tylko ci, którzy na to zasługują.
- Nawet jeśli. Nie jestem pewien, czy mi się to podoba. Nie, jestem pewien, że wcale mi się to nie podoba! Jakim trzeba być człowiekiem, żeby porywać – nie mówiąc już o innych rzeczach – innych ludzi?
– Całkiem sprytny, powiedziałbym.
- Mądry?! Co ma z tym wspólnego umysł?
– Nie mam na myśli samego procesu porwania. To naprawdę tylko kwestia techniki. Ale musisz wiedzieć kogo porwanie jest trudniejszym zadaniem.
Laksa pochylił się i zauważył u jej stóp małą torbę termoizolacyjną. Wyjęła stamtąd puszkę jakiegoś napoju.
-Napijesz się ze mną?
- Dziękuję, nie chcę. Nie piję nic poza...
„... Diet Doktor Pepper” – dokończyła, podając mu parującą puszkę napoju gazowanego.
- No cóż, jeśli przypadkiem masz słoik...
- Za Twoje zdrowie! „Lekko dotknęła krawędzią słoika pana Tompkinsa.
- Za Twoje zdrowie. – Upił łyk. – Czy naprawdę trudno jest wybrać osobę do porwania?
– Czy mogę odpowiedzieć pytaniem na pytanie? Co jest najtrudniejsze w byciu liderem?
„Ludzie” – powiedział automatycznie pan Tompkins. Miał w tej kwestii ugruntowane stanowisko. „Musimy znaleźć ludzi, którzy najlepiej nadają się do tego zadania”. Dobry lider On dokładnie to zawsze robi, ale zły facet nie.
I wtedy przypomniał sobie, gdzie poznał Laksę Hooligan. Miało to miejsce około sześć miesięcy temu, na seminarium nt ład korporacyjny. Ona, podobnie jak teraz, siedziała w ostatnim rzędzie, niedaleko niego. Wstał i zaczął się kłócić z prowadzącym seminarium... Tak, tak właśnie się stało. Nazywał się Kalbfass, Edgar Kalbfass. Wysłali faceta, żeby ich nauczył, jak przewodzić ludziom – dwudziestopięcioletniego młodzieńca, który nigdy w życiu nikogo nie przewodził. Musiał także uczyć ludzi takich jak Tompkins, który połowę życia spędził na stanowiskach kierowniczych. Ponadto Kalbfass planował prowadzić to seminarium przez cały tydzień, jednak – jak wynikało z planu zajęć – nie uwzględnił w liście tematów faktycznego zarządzania ludźmi. Tompkins wstał, powiedział mu wszystko, co myśli na temat takiego seminarium, i wyszedł. Życie jest za krótkie, żeby je marnować na takie „treningi”.
Słyszała wszystko, co wtedy powiedział, ale pan Tompkins postanowił powtórzyć:
– Znajdź odpowiednich ludzi. Wtedy, bez względu na to, co zrobisz, bez względu na to, jakie błędy popełnisz, ludzie wyciągną cię z wszelkich kłopotów. To jest zadanie lidera.
Wyraźnie milczała.
- O! – Tompkins w końcu zrozumiał. – Czy chcesz przez to powiedzieć, że wy, porywacze, musicie rozwiązać ten sam problem? Wybrać właściwą osobę?
- Z pewnością. Musimy wybrać tych, którzy przejdą na naszą stronę Korzysci ekonomiczne i jednocześnie zadać obrażenia przeciwnikowi. Znalezienie takich osób wcale nie jest łatwe.
- Cóż, nie wiem. Czy nie mogłoby być prościej? Weźmy na przykład znana osoba w firmie?
- Mówisz poważnie? Cóż, na przykład, postanowiłem zaszkodzić twojej firmie. A kogo mam porwać? Dyrektor generalny?
- W żadnym wypadku! Gdyby usunąć prezesa, akcje spółki wzrosłyby o dwadzieścia punktów.
- Całkowita racja. Nazywam to efektem Rogera Smitha, na cześć byłego prezesa General Motors. Kiedyś planowałem sabotaż General Motors... i zostawiłem Rogera Smitha na stanowisku menadżera.
- Wow! Świetny pomysł.
– No cóż, żeby wywołać sabotaż w tej firmie, usunąłbym stąd kilka osób, ale generał do nich nie należy.
- Zastanawiam się kto? – Tompkins miał dobre pojęcie, na czym tak naprawdę firma polegała.
„Teraz…” Wyciągnęła z torebki notes i szybko zapisała na kartce papieru trzy nazwiska. Potem pomyślała przez chwilę i dodała czwartą.
Tompkins ze zdumieniem spojrzał na listę.
„Boże” – powiedział w końcu – „jeśli nie będzie tych ludzi, firma po prostu wróci do epoki kamienia”. Wybrałeś dokładnie te... chwileczkę! Ci ludzie są moimi przyjaciółmi, wszyscy mają rodziny i dzieci! Nie zamierzasz...
- Nie, nie, nie martw się. Dopóki tą spółką kieruje obecny skład dyrektorów, nie ma potrzeby tworzyć sabotażu. Nie przyszedłem dla twoich przyjaciół, Webster, ale dla ciebie.
- Za mną?
- Dokładnie.
- Ale dlaczego? Dlaczego Morowskie Biuro Projektowe... jak on się nazywa?
– CBG. Nie, on naprawdę cię nie potrzebuje. Narodowe Państwo Morowskie Was potrzebuje.
- Proszę o więcej szczegółów.
– Nasz Wielki Wódz Narodów (w skrócie nazywamy go BBN) ogłosił, że za piętnaście lat Morowia zajmie pierwsze miejsce w świecie w produkcji oprogramowanie. To jest wielki plan na przyszłość kraju. Budujemy teraz światowej klasy fabrykę, w której będzie tworzone oprogramowanie. Ktoś musi tym kierować. To wszystko.
– Oferujesz mi pracę?
- Można tak powiedzieć.
- Jestem po prostu zszokowany.
- Bardzo możliwe.
– Jestem naprawdę bardzo zaskoczony. – Tompkins upił łyk ze słoika i uważnie przyjrzał się swojemu rozmówcy. – Powiedz nam, co dokładnie oferujesz.
– Och, będziemy mieli czas, żeby to przedyskutować. Zaraz na miejscu.
Pan Tompkins uśmiechnął się sceptycznie.
- Na miejscu? I myślisz, że pojadę teraz z tobą na Morowa, żeby omówić warunki traktatu?
– Twoja oferta nie wydaje mi się szczególnie kusząca, zwłaszcza biorąc pod uwagę metody rekrutacji personelu. Kto wie, co mi zrobisz, jeśli nagle zdecyduję się odrzucić twoją ofertę?
– Naprawdę, kto wie?
„Pojechać z tobą byłoby niewybaczalną głupotą…” – zająknął się, próbując sobie przypomnieć, co chciał powiedzieć. Język stał się podejrzanie niezdarny.
„Oczywiście, niewybaczalne” – zgodził się Laksa.
„Ja…” Tompkins zerknął na puszkę, którą wciąż trzymał w dłoni. - Słuchaj, nie zrobiłeś...?
Chwilę później pan Tompkins opadł bezwładnie na krzesło.
* * *
Podany fragment wprowadzający książki Termin ostateczny. Powieść o zarządzaniu projektami (Tom DeMarco, 1997) dostarczone przez nas partnerem książkowym -
Tom DeMarco to nowoczesny pisarz, słynny amerykański inżynier technologii komputerowej, zdobywca wielu nagród za osiągnięcia w tworzeniu oprogramowania. Posiada bogate doświadczenie w zarządzaniu projektami, rozwiązywaniu konfliktów i znajdowaniu właściwych odpowiedzi na powierzone zadania. Cały swój „bagaż” wiedzy nakreślił w książce „Termin. Powieść o zarządzaniu projektami.” Podstawowe zasady panujące w świecie branży IT wyjaśnione prostym językiem, łatwe do zrozumienia przykłady przemieszane są z dawką humoru, a wszystko to opiera się na prostej fabule. Powieść ta jest pozycjonowana jako dzieło fikcyjne. Na tym polega „sztuczka” tej książki - wszystkie nudne nauki moralne są napisane w zabawnej i przystępnej formie, potwierdzone własne doświadczenie autora i tajemnice jego kolegów. Tom DeMarco hojnie dzieli się podstawowymi zasadami zarządzania projektami i nie tylko. Jest to podręcznik dla wszystkich menedżerów i podwładnych.
Wszystkie te wskazówki odkrywa przed nami główny bohater książki, menadżer IT Webster Tompkins. W tajemniczych okolicznościach trafia do małego komunistycznego państwa Moraw, gdzie musi zarządzać ludźmi, projektami i mierzyć się z różnymi problemami. Głównym zadaniem jest ożywienie gospodarki dekadenckiej potęgi. Czy poradzi sobie z tak trudnym zadaniem? Odpowiedź kryje się w ogromie dzieła.
Przeczytaj książkę „Termin. Powieść o zarządzaniu projektami” jest tym bardziej interesująca, że została przedstawiona w bardzo przystępnej formie. A na końcu każdego podanego przykładu znajdują się wnioski podsumowujące, które pomagają menadżerowi w rozwiązaniu powierzonych mu zadań. Ogólnie rzecz biorąc, autor wcielił w życie ciekawy pomysł: przedstawienie nam tak poważnego tematu, jak zarządzanie projektami, w formie fascynującego dzieła sztuki.
Tom DeMarco napisał książkę nie tylko dla menedżerów. Autor jest przekonany, że wszyscy jesteśmy liderami naszego życia, dlatego jego praktyczne rady pomogą każdemu zrozumieć złożone wzloty i upadki życia. Wiele wniosków można zastosować w dowolnym obszarze: rozwiązywania sytuacji konfliktowych, pracy zespołowej, osiągania celów.
Książka „Termin. Powieść o zarządzaniu projektami” podsumowuje wieloletnią praktykę naukową. Możesz go przeczytać i znaleźć odpowiedzi na pytania różne sytuacje oraz wskazówki dotyczące ich rozwiązania. To bezcenne dzieło sztuki w branży IT. A jej styl pisania pomaga lepiej zrozumieć prezentowane porady.
Tom DeMarco krótko, zwięźle i najwyraźniej przekazuje czytelnikowi wszystkie problemy związane z zarządzaniem projektami i ludźmi oraz przekazuje całą bezcenną wiedzę czytelnikowi. Dlatego każdy powinien przeczytać książkę.
Na naszym literackim portalu można pobrać książkę Toma DeMarco „Deadline. Powieść o zarządzaniu projektami” za darmo w formatach odpowiednich dla różnych urządzeń - epub, fb2, txt, rtf. Lubisz czytać książki i zawsze jesteś na bieżąco z nowościami? Mamy duży wybór książki różnych gatunków: klasyka, literatura współczesna, literatura psychologiczna i publikacje dla dzieci. Ponadto oferujemy ciekawe i edukacyjne artykuły dla początkujących pisarzy i wszystkich, którzy chcą nauczyć się pięknie pisać. Każdy z naszych gości będzie mógł znaleźć coś przydatnego i ekscytującego dla siebie.
Termin książki. Powieść o zarządzaniu projektami opisuje zasady zarządzania projektami w ciekawej i dyskretnej formie - formie powieści biznesowej.
Tom DeMarco - O autorze
Tom DeMarco -prowadzi aktywną działalność dydaktyczną, pisze artykuły i książki.
Pomaga także w sporach sądowych dotyczących oprogramowania. Członek Stowarzyszenia Maszyn Obliczeniowych i Instytutu Inżynierów Elektryków i Elektroników.
Termin ostateczny. Powieść o zarządzaniu projektami - Streszczenie książek
Główny bohater książki, menadżer Webster Tompkins, w tajemniczy sposób trafia do byłej socjalistycznej republiki Moraw z totalitarnym reżimem rządów, gdzie został mianowany szefem kilku projektów oprogramowania.
Znajdź odpowiednich ludzi. Wtedy, bez względu na to, co zrobisz, bez względu na to, jakie błędy popełnisz, ludzie wyciągną cię z wszelkich kłopotów. To jest zadanie lidera.
Cztery podstawowe zasady zarządzania
1. Znajdź odpowiednich ludzi.
2. Daj im pracę, do której najlepiej się nadają.
3. Nie zapomnij o motywacji.
4. Zjednocz zespół i utrzymuj go w stanie spójności. (Wszystko inne to administracyjne bzdury.)
Z notatnika pana Tompkinsa
Bezpieczeństwo i zmiana
1. Osoba opiera się zmianom, jeśli nie czuje się bezpiecznie.
2. Zmiana jest konieczna dla lidera udana praca(z pewnością są one niezbędne w jakiejkolwiek innej działalności).
3. Niepewność sprawia, że człowiek unika ryzyka.
4. Unikając ryzyka, człowiek traci nowe możliwości i korzyści, jakie mogłyby mu przynieść zmiany.
5. Łatwo jest zastraszyć osobę bezpośrednimi groźbami, ale możesz też po prostu dać jej znać, że w razie potrzeby można ją potraktować niegrzecznie i okrutnie. Efekt będzie taki sam.
Negatywna motywacja
6. Groźby są najgorszym rodzajem motywacji, jeśli zależy Ci na wydajności pracowników.
7. Bez względu na to, czym grozisz, zadanie i tak nie zostanie wykonane, jeśli od początku przeznaczyłeś na jego wykonanie zbyt mało czasu.
8. Jeśli ludziom nie uda się wykonać zadania, będziesz musiał spełnić swoje groźby.
Części ciała wymagane do zarządzania projektami
9. Przywództwo wymaga serca, instynktu, duszy i nosa.
10. A więc:
trzeba kierować się sercem;
poczuj swoim jelitem;
zainwestuj swoją duszę w zespół i projekt;
mają zmysł węchu, aby odróżnić przydatne od bezsensownego.
Naczelny wódz na polu walki jako metafora zarządzania projektami. Zanim bitwa się rozpocznie, praca naczelnego wodza jest już zakończona.
Rozmowa kwalifikacyjna i zatrudnienie
11. Aby zatrudnić osobę do pracy, menedżer potrzebuje wszystkich jej zdolności: serca, duszy, węchu i zdolności czucia (w największym stopniu tego ostatniego).
12. Nie próbuj zatrudniać ludzi w pojedynkę – zdecydowanie lepiej jest w tym procesie wykorzystać intuicję dwóch menadżerów.
13. Przydzielaj nowym pracownikom pracę, którą z powodzeniem wykonali w przeszłości, a rozwój zawodowy i ambicje poczekaj do następnego projektu.
14. Poproś o wskazówkę: osoba, którą przyjąłeś do swojego zespołu, prawdopodobnie może doradzić, kogo jeszcze warto zatrudnić.
15. Słuchaj więcej, mów mniej. Wzrost produktywności
16. Nie ma krótkoterminowych działań, które szybko zwiększyłyby produktywność robota.
17. Zwiększona produktywność jest wynikiem długotrwałych wysiłków.
18. Każdy środek zwiększający produktywność, który obiecuje natychmiastowe rezultaty, jest oszustwem.
Zarządzanie ryzykiem
19. Aby zarządzać projektem wystarczy zarządzać jego ryzykiem.
20. Utwórz listę ryzyk dla każdego projektu.
21. Śledź ryzyko, które powoduje niepowodzenie projektu, a nie tylko ryzyko końcowe.
22. Oceń prawdopodobieństwo wystąpienia i koszt każdego ryzyka.
23. Dla każdego ryzyka określ wskaźnik – objaw, po którym możesz stwierdzić, że ryzyko zamienia się w problem.
24. Wyznacz specjalną osobę do zarządzania ryzykiem i nie rozpowszechniaj optymistycznych haseł typu „Możemy zrobić z nim wszystko!”.
25. Utwórz dostępne (być może anonimowe) kanały zgłaszania kierownictwu złych wiadomości.
Gra w obronie
26. Ogranicz swoje straty.
Naczelny wódz na polu walki jako metafora zarządzania projektami. Zanim bitwa się rozpocznie, praca naczelnego wodza jest już zakończona
27. Powodzenie projektu można zapewnić poprzez ograniczenie niepotrzebnych wysiłków, a nie dążenie do nowych zwycięstw.
28. Im szybciej zatrzymasz niepotrzebną pracę, tym lepiej wpłynie to na projekt jako całość.
29. Nie twórz nowych zespołów, jeśli nie jest to konieczne – lepiej zaangażować już istniejące.
30. Zachęcaj członków zespołu do wspólnej pracy po zakończeniu projektu (jeśli sami tego chcą), aby uniknąć niepotrzebnych problemów przy tworzeniu nowych zespołów.
31. Weź pod uwagę, że jednym z głównych celów każdego projektu jest zespół, którego członkowie chcą kontynuować współpracę.
32. Dzień stracony na początku projektu znaczy tyle samo, co dzień stracony na końcu.
33. Jest tysiąc sposobów na zmarnowanie dnia i żaden sposób na odzyskanie tego dnia.
34. Modeluj swoje założenia i domysły dotyczące przebiegu procesu pracy.
Jest tysiąc sposobów na zmarnowanie dnia i żaden, aby go odzyskać.
35. Omów te modele z partnerami, aby lepiej zrozumieć proces pracy i wprowadzić niezbędne poprawki.
36. Przewiduj wyniki wydajności za pomocą modelu.
37. Porównaj wyniki uzyskane w procesie symulacyjnym z rzeczywistymi.
Wiele lat temu pan Tompkins nauczył się jednej rzeczy przydatna zasada: szanuj każdego, nawet najbardziej szkodliwego ze swoich podwładnych.
Wypaczona polityka
38. W każdej chwili musisz być gotowy odmówić pracy i poprosić o zapłatę...
39. ...nie oznacza to jednak, że w ten sposób uda się uniknąć konsekwencji wypaczonej polityki.
Wiele lat temu pan Tompkins nauczył się jednej przydatnej zasady: szanować każdego, nawet najbardziej szkodliwego ze swoich podwładnych.
40. Wypaczona polityka zaprowadzi cię wszędzie, nawet w najzdrowszej i najbardziej zaawansowanej organizacji.
41. Główny znak wypaczonej polityki: na pierwszym planie stawiane są osobiste cele i wpływy, a nie ogólne interesy firmy.
42. Co więcej, cele osobiste mogą być bezpośrednio sprzeczne z celami organizacji.
43. Jeden z skutki uboczne przewrotna polityka: posiadanie optymalnie obsadzonego zespołu staje się niebezpieczne.
Zbieranie danych metrycznych
44. Określ parametry każdego projektu.
45. Nie przejmuj się na początku wyborem jednostki miary – jeśli później będziesz musiał pracować z rzeczywistymi danymi, na początek wystarczą jednostki abstrakcyjne.
46. Buduj złożone wskaźniki w oparciu o proste, łatwe do obliczenia w dowolnym oprogramowaniu.
47. Zbieraj dane historyczne w celu obliczenia wydajności pracy na zrealizowanych projektach.
48. Pracuj nad wzorami do obliczania złożonych metryk syntetycznych, aż uzyskane wyniki będą jak najdokładniej odzwierciedlać stosunek jednostek abstrakcyjnych do nakładu pracy wskazanego w danych archiwalnych.
49. Narysuj linię trendu przez całą zarchiwizowaną bazę danych, która pokaże oczekiwany nakład pracy jako stosunek wartości złożonych wskaźników syntetycznych.
50. Teraz dla każdego nowego projektu wystarczy obliczyć wartość syntetycznej metryki i na jej podstawie określić oczekiwany nakład pracy.
Główny znak wypaczonej polityki: na pierwszym planie stawiane są osobiste cele i wpływy, a nie ogólne interesy firmy
51. Nie zapomnij o „poziomie hałasu” na linii wydajności – wykorzystaj go jako wskaźnik przy określaniu dopuszczalnych odchyleń od ogólnej trajektorii.
Proces rozwoju i jego doskonalenie
52. Wydajny proces rozwój i jego ciągłe doskonalenie to bardzo szczytne cele.
53. Ale są też cele i zadania robocze: dobry pracownik skupi na nich swoją uwagę, nawet jeśli go o to nie poprosisz.
54. Formalne programy mające na celu usprawnienie istniejącego procesu rozwoju będą dużo kosztować zespół, zarówno pod względem czasu, jak i pieniędzy. Nawet pojedyncze wysiłki mające na celu ulepszenie procesu mogą znacznie cofnąć zespół. Jeśli chodzi o możliwy wzrost produktywności, nawet jeśli tak się stanie, jest mało prawdopodobne, aby korzyści wynikające z tego wzrostu pokryły koszty.
Ludzie nie będą myśleć szybciej, bo kierownictwo wywiera na nich presję
55. Każde dobrze przemyślane i starannie wybrane ulepszenie metody pracy może mieć nadzieję na pozytywny wynik. W tym przypadku może się opłacić.
56. Próba wdrożenia więcej niż jednego ulepszenia metodologii jest stracona. Programy mające na celu doskonalenie wielu technik i umiejętności (na przykład przejście na kolejny poziom SMM) prawdopodobnie wydłużą proces wykonania pracy.
57. Niebezpieczeństwo ustandaryzowanego procesu rozwoju polega na tym, że podczas rutynowych operacji ludzie nie zauważają możliwości zaoszczędzenia czasu i wysiłku poświęconego na rozwój projektu.
58. W przypadku zbyt dużych zespołów będzie ściśle przestrzegany ustandaryzowany proces, o ile pozwoli wszystkim uczestnikom poczuć się zaangażowanymi (niezależnie od tego, czy jest to korzystne dla projektu, czy nie).
Inaczej pracować
59. Jest tylko jeden sposób na skrócenie czasu programowania, gdy jest już krótki – skrócenie czasu potrzebnego na debugowanie programu.
60. Projekty z wysoka wydajność wymagają znacznie mniej czasu na debugowanie i korekcję błędów.
61. Projekty o wysokiej wydajności wymagają znacznie więcej czasu na projektowanie.
Złość i brak szacunku są zaraźliwe. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla okazuje złość i brak szacunku podwładnym, menedżerowie średniego szczebla zaczynają naśladować to zachowanie
62. Nie możesz zmuszać ludzi do robienia rzeczy inaczej, nie okazując im należytej staranności i zainteresowania. Aby ich zmienić, musisz zrozumieć (i docenić) to, co robią i do czego dążą.
Wpływ nacisku z góry
63. Ludzie nie będą myśleć szybciej, ponieważ kierownictwo zacznie na nich wywierać presję.
64. Im więcej pracujesz w nadgodzinach, tym niższa jest Twoja produktywność.
65. Niewielka presja i nadgodziny mogą pomóc Ci skoncentrować się na problemie, zrozumieć i poczuć jego wagę, ale długotrwały nacisk zawsze daje negatywny wynik.
66. Być może kierownictwo tak bardzo lubi wywierać presję, ponieważ po prostu nie wie, jak inaczej wpłynąć na sytuację lub dlatego, że alternatywne rozwiązania wydają im się zbyt trudne.
Projekt angażujący kilka stron nie pozwoli uniknąć konfliktu interesów
67. Straszne przypuszczenie: presja i Praca po godzinach Pozwalają jedynie zachować dobrą twarz w obliczu złej gry. Nie więcej nie mniej.
Straszny szef
68. Złość i brak szacunku są zaraźliwe. Kiedy kierownictwo wyższego szczebla okazuje złość i brak szacunku podwładnym, menedżerowie średniego szczebla zaczynają naśladować to zachowanie. Podobnie dzieci, które w dzieciństwie były karane, często później stają się agresywnymi rodzicami.
69. Zdaniem niektórych menedżerów brak szacunku i złość powinny sprawić, że podwładni będą pracować lepiej. To typowa polityka kija i marchewki. Ale taki „bicz” nigdy nie motywuje ludzi do lepszej pracy.
70. Jeśli szef okazuje brak szacunku swoim podwładnym, jest to znak, że nie może już utrzymać swojego stanowiska (a wcale nie oznacza, że ma złych podwładnych).
Niejasne specyfikacje rozwoju
71. Brak przejrzystości w prezentacji materiału sugeruje, że pomiędzy uczestnikami projektu istnieją nierozwiązane konflikty.
72. Nie należy w ogóle brać pod uwagę specyfikacji, która nie wymienia rodzajów informacji wejściowych i wyjściowych. Oznacza to, że po prostu niczego nie określa.
Konflikt zasługuje na zrozumienie i szacunek. Konflikt nie ma nic wspólnego z nieprofesjonalnym zachowaniem.
73. Nikt Ci nigdy nie powie, że specyfikacja jest zła. Ludzie chętniej obwiniają siebie za niezdolność zrozumienia tego, co jest napisane, niż oskarżają autorów specyfikacji o niepowodzenia.
Konflikt
74. Projekt, w który zaangażowanych jest kilka stron, nie pozwoli uniknąć konfliktu interesów.
75. Proces tworzenia i dystrybucji systemy oprogramowania- po prostu wylęgarnia wszelkiego rodzaju konfliktów.
76. W większości firm, w których tworzone jest oprogramowanie, nikt specjalnie nie zajmuje się kwestią rozwiązywania konfliktów.
77. Konflikt zasługuje na zrozumienie i szacunek. Konflikt nie ma nic wspólnego z nieprofesjonalnym zachowaniem.
78. Daj wszystkim znać, że uwzględnisz interesy wszystkich uczestników i dotrzymaj słowa.
79. Trudno jest negocjować. O wiele łatwiej jest pełnić rolę mediatora.
Wydaje nam się, że najgorsza jest niewiedza. Ale fałszywa wiedza jest znacznie gorsza
80. Ogłaszaj z wyprzedzeniem, że jeśli interesy skonfliktowanych stron są całkowicie lub częściowo przeciwne, wówczas poszukiwanie rozwiązania zostanie przekazane mediatorowi.
81. Nie zapominaj: wszyscy uczestnicy sytuacji znajdują się po tej samej stronie barykady. Z drugiej strony jest sam problem.
Katalizator projektu
82. Są ludzie-katalizatorzy. Pomagają stworzyć zdrowy zespół, relacja oparta na zaufaniu, duch walki. Nawet jeśli nie zrobili nic innego (a zwykle robią o wiele więcej), ich rola w projekcie pozostaje jedną z najważniejszych.
83. Mediacja to kolejny obszar, w którym ludzkie katalizatory są po prostu niezastąpione. Mediacji można się jednak nauczyć; nie jest to zbyt trudne.
84. Pierwszym krokiem w mediacji powinna być mała ceremonia. Możesz na przykład powiedzieć: „Czy mogę spróbować ocenić Twój spór?”
Ludzie mają tendencję do popełniania błędów
85. Wydaje nam się, że najgorsza jest niewiedza. Ale fałszywa wiedza jest znacznie gorsza.
Straszne założenie: wygląda na to, że zespoły, którym nie wyznaczono ściśle określonych terminów, kończą pracę szybciej niż te, którym czas jest mocno napięty!
O personelu
86. Jeśli duży zespół robi projekt na samym początku, zmniejsza to efektywność najważniejszej części pracy - ustalenia architektury systemu (ponieważ wszyscy programiści muszą szybko dostać trochę pracy).
87. Jeśli praca zostanie oddana ludziom i zespołom przed zakończeniem etapu projektowania produktu, nie będzie możliwe stworzenie prostych i skuteczne modele interakcje pomiędzy pracownikami i grupami roboczymi.
88. Doprowadzi to do utraty niezależności, wzrostu liczby spotkań i spotkań oraz ogólnego niezadowolenia.
89. Idealnie byłoby, gdyby najpierw zrekrutowano mały zespół, który stworzyłby przemyślaną architekturę systemu, a dopiero potem na ostatnią, szóstą część czasu rozwoju można by dodać nowe rzeczy(co działałoby bezpośrednio na kodowaniu).
90. Straszne założenie: wygląda na to, że zespoły, którym nie wyznaczono ścisłych terminów, kończą pracę szybciej niż te, którym czas jest mocno napięty!
Problemy socjologii
91. Spotkania nie powinny być zatłoczone. Należy zadbać o to, aby na spotkaniu obecne były tylko te osoby, dla których omawiane kwestie są naprawdę ważne i interesujące. Najłatwiej jest opublikować porządek obrad z wyprzedzeniem i zawsze się go ściśle trzymać.
92. Każdy projekt wymaga jakiejś ceremonii lub rytuału.
93. Za pomocą ceremonii możesz skupić uwagę zgromadzonych na głównych celach i zadaniach spotkania: zmniejszyć skład grupy roboczej, poprawić jakość kodu programu itp.
94. Chroń ludzi przed presją i karaniem ze strony wielkich szefów.
Spotkania nie powinny być zatłoczone. Należy zadbać o to, aby na spotkaniu obecne były tylko te osoby, dla których omawiane kwestie są naprawdę ważne i interesujące. Najłatwiej jest opublikować porządek obrad z wyprzedzeniem i zawsze się go ściśle trzymać
95. Pamiętaj: w pracy strach = złość. Menedżerowie, którzy nieustannie krzyczą na swoich podwładnych, poniżają ich i obrażają na wszelkie możliwe sposoby, tak naprawdę po prostu bardzo się czegoś boją.
96. Obserwacja: gdyby przejawy chamstwa i złości wobec podwładnych zawsze mówiły innym, że szef po prostu się boi, to żaden z menedżerów nie zachowywałby się w ten sposób po prostu ze strachu, że jego strach stanie się zauważalny! (To oczywiście nie rozwiązuje problemów takiego przywódcy, ale przynajmniej chroni jego podwładnych.)
Jeśli zdarzy ci się pracować pod złym palantem, miej nadzieję na cud.
O wypaczonej polityce (jeszcze raz)
Menedżerowie, którzy nieustannie krzyczą na swoich podwładnych, poniżają ich i obrażają na wszelkie możliwe sposoby, tak naprawdę po prostu bardzo się czegoś boją
97. Tej patologii nie można wyleczyć od dołu.
98. Nie powinieneś tracić czasu i narażać się na niebezpieczeństwo, aby sprawdzić poprzedni postulat na własnym doświadczeniu.
99. Czasami jedynym wyjściem z sytuacji jest poczekanie. Spróbuj poczekać, aż problem sam się rozwiąże lub znajdziesz sposób na jego pokonanie.
100. Cuda oczywiście się zdarzają, ale lepiej na nie nie liczyć.
Złośliwość i skąpstwo
101. Złość plus skąpstwo – oto formuła, którą w złych firmach zaczynają stosować ci, którzy są odpowiedzialni za niepowodzenia biznesowe.
102. Złość i skąpstwo są bezpośrednio sprzeczne z prawdziwymi wartościami każdej dobrej firmy - hojnością i troską o swoich pracowników.
Czasami jedynym wyjściem z sytuacji jest poczekać. Spróbuj poczekać, aż problem sam się rozwiąże lub znajdziesz sposób na jego uniknięcie
103. Jeśli zauważysz w firmie przejawy złości i skąpstwa, wiedz: ich prawdziwym powodem jest strach przed porażką.
Notatnik pana Tompkinsa, świadek i opiekun wszystkich jego niezwykłych przygód, odkryć i znajomości, leżał przed nim w wymagającym oczekiwaniu na stole, otwarty na stronie sto drugiej. Chciał, żeby to ostatnie nagranie było czymś wyjątkowym, podsumowaniem wszystkich jego nowych doświadczeń i zdobytej wiedzy. Jednak ostateczne wnioski wciąż nie mogły ułożyć się w jego głowie. Być może ten ostatni wpis był całym jego notatnikiem? Przewrócił jedną stronę. Było napisane coś, co od dawna rozumiał, ale nigdy nie zadał sobie trudu, aby wyrazić to na papierze.
Podstawy zdrowego rozsądku
104. Projekt powinien mieć dwa terminy – zaplanowany i pożądany.
105. Terminy te nie powinny się pokrywać.
Laureat wielu tytułów akademickich i nagród, Tom DeMarco kieruje centrum konsultingowym Atlantic Systems Guild z biurami w USA, Niemczech i Wielkiej Brytanii. Jako inżynier oprogramowania posiadający tytuł licencjata w dziedzinie elektrotechniki i zdobywca nagrody Jean-Dominique Varnier Lifetime Achievement Award w dziedzinie nauk informatycznych, DeMarco wyróżnił się jako utalentowany pisarz – autor dziewięciu książek na temat zarządzania, projektowania organizacji i inżynierii systemów, a także a także cztery dzieła fikcyjne.
Konstantin Smygin, założyciel serwisu literatury biznesowej w streszczenie Serwis MakeRight.ru podzielił się z czytelnikami kluczowymi pomysłami z kultowej powieści biznesowej „The Deadline”, opowiadającej o sztuce zarządzania projektami.
O czym jest ta książka?
Krótko mówiąc, Deadline to książka o zarządzaniu projektami i ludźmi.
Książka w pierwszej chwili odbierana jest jako thriller, a dopiero po pewnym czasie czytelnik zdaje sobie sprawę, że są to w miarę jasne rekomendacje i praktyczne porady dotyczące zarządzania projektami w jasnej, artystycznej powłoce.
Skorupa wygląda tak. Doświadczony kierownik projektu pan Tompkins wkrótce zostanie zwolniony. Nagle zostaje porwany przez piękną nieznajomą o imieniu Laksa i wywieziony do postkomunistycznego kraju Moraw, którym rządzi tyran VVN (Wielki Wódz Narodów).
Panu Tompkinsowi oferujemy możliwość zarządzania wieloma projektami jednocześnie, za ogromną nagrodę, przy pełnej swobodzie działania. Po bliższym przyjrzeniu się tyran BBN okazuje się młodym, dobrodusznym biznesmenem, z którym Tompkins od razu znajduje wspólny język. Ale VVN i Laksa wyjechali w interesach, a „tyrana” zastępuje niebezpieczny typ Bellock, który ucieleśnia najgorsze cechy przywódcy. Konfrontuje Tompkinsa z zespołem nieosiągalne cele, wyznacza nierealistyczne terminy, a w przypadku nie wywiązania się z zamówień gotowa jest zastosować się do fizycznej eliminacji. Jednak Tompkins i jego zespół dzięki zawiłościom kontroli skutecznie wychodzą z kłopotów.
Pomysł nr 1. Kluczem do sukcesu każdego projektu nie jest kapitał czy technologia, ale ludzie
Pomysł jest prosty aż do banału. Jednak to właśnie o prostych rzeczach najczęściej zapomina się podczas zarządzania. złożone projekty. Na Morawach (prawie jak w) jest wszystko: możliwości, pomysły, niemal nieograniczona kadra i zasoby materialne. Brakuje tylko kilku drobiazgów: odpowiedniego doboru personelu i menadżera, który wraz ze swoimi asystentami sprawi, że projekt się powiedzie.
Według DeMarco całe zarządzanie personelem sprowadza się do kilku prostych działań: po pierwsze, znajdź odpowiednich specjalistów i zapewnij im odpowiednią pracę; po drugie, znaleźć odpowiednią motywację, która połączy ich w jeden spójny zespół.
Dla Tompkinsa praca w Morovii to także eksperyment mający na celu zrozumienie, dlaczego niektóre zespoły radzą sobie dobrze, a inne nie, a przed nimi stoi to samo zadanie.
Pomysł nr 2. Prawidłowy dobór personelu opiera się nie tyle na wyborze efektownego CV, ile na intuicji menedżera HR
Wybierając zespół do pracy nad kilkoma projektami, Tompkins prosi o asystenta – i dostaje dziwną kobietę, Belindę Blindę, były kierownik według personelu pewnego razu wypaliła się w pracy i została włóczęgą.
Belinda przyjmuje tę pracę, prosząc o wózek supermarketowy za opłatą.
Belinda zamiast czytać CV, osobiście spotyka się z odpowiednimi kandydatami i niemal natychmiast wybiera tych właściwych, powołując się na intuicję. Tompkins, początkowo zszokowany, przyznaje później, że sam wybrałby właśnie te osoby.
Bo ich lubi i czuje, że oni lubią jego.
Ten wybór zespołu jest podobny do wyboru przyjaciół. Ludzie podążają za przywódcą, ponieważ go kochają i szanują, i to jest jedyny powód. Ciepłe relacje w zespole są bardzo ważne – dlatego lider musi mieć wielkie serce. Oprócz serca lider musi mieć „odwagę” (tę samą intuicję), aby zidentyfikować właściwą osobę i wyczuć sytuację jako całość, „duszę”, aby tchnąć ją w projekt i zespół, oraz „ zapach”, aby odrzucić bzdury.
Pomysł nr 3: Motywacja personelu nie powinna być negatywna. Groźby i presja zabijają inicjatywę, zamiast przyspieszać pracę
Idealną motywacją do pracy w zespole jest zjednoczenie się z nim, zaakceptowanie jego pomysłów, ten właśnie „duch zespołowy”. Całkiem odpowiednie są również komponenty pieniężne i zawodowe oraz rozwój zawodowy. Jeśli jednak stosuje się groźby i ponaglanie, czyli negatywną motywację, to tylko spowalnia się wydajność pracy, choć wielu menedżerów jest innego zdania.
Ponadto, jeśli po groźbach nie następuje kara, podważa to autorytet przywódcy. Będziesz musiał albo je wdrożyć, wywołując falę zwolnień i niezadowolenia, albo o nich zapomnieć, demaskując się jako osoba niepoważna.
Ironiczną ilustracją tego pomysłu jest historia VVN, który postanowił zostać tyranem, ponieważ wszystkie jego pomysły zostały odrzucone. Skarżył się, że chociaż szczegółowo mówił personelowi, czego chce, zawsze pojawiali się sceptycy wyjaśniający, dlaczego jest to niemożliwe. Trwało to do czasu, gdy zaczął uciekać się do spektakularnych gróźb w postaci ścięcia głowy lub egzekucji na haku. Nigdy więcej nie usłyszał słowa „nie”. Nikt nie miał do niego zastrzeżeń, a mimo to jego podwładni nie dotrzymali terminu.
Pomysł nr 4. W każdej organizacji może nagle pojawić się „przewrotna polityka”, gdy menedżerowie na dowolnym szczeblu zapominają o wspólnych interesach i dbają tylko o cele osobiste, nawet jeśli są one bezpośrednio sprzeczne z celami ogólnymi
Zazwyczaj wypaczona polityka łączy się z groźbami i negatywną motywacją, chociaż może przybierać także bardziej subtelne formy. Konsekwencje mogą być dowolne, więc jeśli nie możesz w jakiś sposób tego powstrzymać, musisz być gotowy w każdej chwili zrezygnować.
Jedną stroną wypaczonej polityki jest „wściekły szef”. Według DeMarco niektórzy liderzy są jak surowi rodzice, którzy wierzą, że „pasa nigdy dość”. To oni lubią wyznaczać nierealistyczne terminy i karać za ich niedotrzymanie, choć sami doskonale rozumieją niemożność realizacji swoich poleceń. Czarny charakter pan Bullock (typowy „zboczony polityk”) jest zwolennikiem ciągłego szarpania i wiercenia. Pracownika jego zdaniem trzeba codziennie szturchać w kwestii terminu realizacji projektu i przypominać, że nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami.
Ale tak jak dzieci, które są nieustannie karane, prędzej czy później nauczą się przebiegłości i oszukiwania surowych rodziców, tak podwładni nauczą się raczej oszustwa niż skuteczności. Możesz zmusić osobę do pracy w godzinach nadliczbowych, ale nie zwiększy to jej produktywności - nie będzie myślał szybciej. Programiści wiedzą, jak oszukać swoich szefów – w końcu są, jak powiedział jeden z bohaterów, „urodzonymi cynikami”.
Złość i brak szacunku przekazywane są w dół łańcucha od kierownictwa najwyższego szczebla do kierownictwa średniego szczebla. Tymczasem zdaniem De Marco, jeśli szef ciągle atakuje swoich podwładnych, oznacza to, że nadszedł czas, aby usunąć go ze stanowiska, ponieważ gniewowi zawsze towarzyszy strach.
Inne formy wypaczonej polityki to złośliwość i skąpstwo, które zawsze opierają się na strachu przed porażką.
Pomysł nr 5: W zespołach tworzących oprogramowanie nieuchronnie pojawiają się konflikty interesów, którymi należy się zająć za pomocą katalizatora pośredniczącego.
Zauważając konflikty występujące w zespołach, Tompkins zwołuje spotkanie w celu omówienia problemu. Po pierwsze, w trakcie dyskusji pojawiają się myśli o seminariach szkoleniowych, zaproszeniu eksperta ds. konfliktów międzynarodowych i zapoznaniu się z odpowiednią literaturą. Wreszcie jeden z asystentów Tompkinsa, generał Markov, proponuje kandydaturę były nauczyciel przedszkole maestro Dienyar, który pozornie nie robi nic szczególnego, ale konflikty w jego obecności słabną same, a on nawet nie rozumie, jak to się dzieje. DeMarco nazywa takich ludzi „ludźmi katalizatorami”.
Zespołowi Tompkinsa w końcu udaje się pozyskać na jeden wieczór profesjonalnego eksperta, a on także wpada na pomysł powołania strony trzeciej, mediatora, który pomoże znaleźć akceptowalne dla wszystkich rozwiązanie. Należy wyjaśnić skłóconym stronom, że w rzeczywistości są ludźmi o podobnych poglądach, a prawdziwym wrogiem jest ich wspólny problem.
Człowiek-katalizator Maestro Dienyar, przyjęty do skonfliktowanego zespołu, nie zrobił nic specjalnego – po prostu opowiadał historie, które pasowały do okazji. Na początku wielu to irytowało, potem ludzie czerpali z każdej takiej opowieści idee i morały i stopniowo konflikty zanikały.
Według DeMarco ludzie-katalizatorzy pomagają zjednoczyć zespół i czują wspólny cel, chociaż na zewnątrz nie wydają się robić nic specjalnego. Ich rola jest szczególnie ważna w rozwiązywaniu konfliktów.
Idea nr 6. Zarządzanie projektami to zarządzanie ryzykiem
Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy zidentyfikować jego najsłabsze punkty i ocenić konsekwencje. Stwórz listę takich słabych punktów, oszacuj ich wartość i znajdź wskaźnik wskazujący, że ryzyko stało się problemem.
Wiele organizacji nie praktykuje komunikowania ryzyka przełożonym. O wszystkim dowiaduje się na końcu, gdy problemu nie da się już ukryć. Musimy znaleźć sposób, aby zrobić to w odpowiednim czasie, albo za pośrednictwem anonimowych źródeł, albo za pośrednictwem konkretnej osoby zarządzającej ryzykiem.
Pomysł nr 7. Wygodnie jest modelować proces tworzenia programu i zarządzania projektami za pomocą rysunków
Aby obliczyć ryzyko i zrozumieć zasady projektu, zdaniem DeMarco, możliwe jest zbudowanie modeli, w których wszystkie założenia zostaną jasno przedstawione. Bohaterowie książki nieustannie rysują diagramy na poparcie swoich teorii, omawiają je z kolegami i poprawiają w trakcie dyskusji.
Na koniec projektu interesujące będzie porównanie rzeczywistego wyniku z pokazanym modelem, sprawdzając w ten sposób, czy założenia były prawidłowe.
Pomysł nr 8. Jednym z głównych celów każdego projektu wytwarzania oprogramowania jest zgrany zespół, gotowy do dalszej współpracy.
Projekty, podobnie jak menedżerowie, przychodzą i odchodzą, ale ludzie pozostają. Nauczyli się współpracować, co przy tworzeniu produktu nie jest łatwe. Nie ma potrzeby dodawania nowych osób do ich dobrze skoordynowanego zespołu i nieuchronnie marnowania czasu na ich szkolenie. Nie wstrząsają nimi konflikty, doskonale się rozumieją. Jeśli w trakcie pracy udało się stworzyć choć jeden taki zespół podobnie myślących ludzi pracujących jak jeden organizm, to nie boi się żadnego terminu. Wiedzą, jak prawidłowo zarządzać swoim czasem.
Czy ta książka jest przydatna?
Książka w prosty i jasny sposób wyjaśnia podstawy teorii zarządzania oraz zasady pracy z personelem, gdyż zdaniem autora nie ma projektów bez ludzi, których menedżerowie nie zawsze rozumieją. Uczy radzenia sobie z konfliktami i dotrzymywania terminów. Jednocześnie pomaga w porę rozpoznać oznaki „wypaczonej polityki” i niepewnej pozycji organizacji, gdy opuszczenie jej szeregów jest o wiele mądrzejsze niż walka z absurdem i niekompetencją kierownictwa.
Ogólnie rzecz biorąc, książka będzie przydatna zarówno dla menedżerów, jak i zwykłych pracowników. I oczywiście książka od dawna stała się obowiązkową lekturą dla tych, którzy tworzą oprogramowanie.
Jakie są zalety książki
Do mocnych stron książki należy jej szczerość i ciepło, z jakim DeMarco opowiada o pracy z ludźmi. W tej pracy jest wiele subtelności, których nie poruszają autorzy innych powieści biznesowych. Autor ma wspaniałe poczucie humoru, dobry język i talent pisarski (nie bez powodu ostatnio przerzucił się na fikcja, zdobywając uznanie krytyków). Czasem książka zawiera elementy satyry społecznej, czasem powieści utopijnej, co nieco odwraca uwagę od głównego wątku, ale go nie psuje.
Czy książka ma jakieś wady?
Wady obejmują ogromną liczbę drobnych postacie. Niektóre postacie pojawiają się tylko po to, by powiedzieć kilka słów i znikać na zawsze. Być może autor miał własne przemyślenia (jako przeciwnik jakichkolwiek redukcji personelu), jednak nie są one dla czytelnika zbyt jasne.
Ponadto należy uwzględnić czas publikacji powieści – rok 1997. Od tego czasu pojawiły się nowe podejścia do zarządzania projektami oparte na elastyczności („”), dlatego czytelnik nie znajdzie w książce kompleksowych i aktualnych informacji na temat zarządzania projektami.
Jednak mocne strony książki DeMarco przeważają nad jej wadami i nawet krytycy książki i twórczości Toma DeMarco ogólnie przyznają, że książka zawiera wiele przydatnych pomysłów na temat zarządzania projektami.
W latach trzydziestych wielki rosyjski fizyk George Gamow zaczął publikować serię opowiadań o niejakim panu Tompkinsie, urzędniku bankowym w średnim wieku. Jak wynikało z tych opowieści, pan Tompkins był zainteresowany nowoczesna nauka. Regularnie uczęszczał na wieczorne wykłady profesora miejscowej uczelni i oczywiście zawsze zasypiał w najciekawszym miejscu, a budził się, by znaleźć się w jakimś równoległym świecie, gdzie jedno z podstawowych praw fizyki działało w niekonwencjonalny sposób.
Na przykład w jednej z tych historii pan Tompkins znalazł się we wszechświecie, w którym prędkość światła wynosi zaledwie dwadzieścia pięć kilometrów na godzinę, i podczas jazdy na rowerze mógł obserwować skutki teorii względności. Gdy zaczął pedałować szybciej, zbliżające się budynki stawały się coraz mniejsze, a wskazówki zegara na budynku poczty zwalniały. Fabuła innej historii polegała na tym, że pan Tompkins odwiedził świat, w którym stała Plancka była równa jedności, i stojąc przy stole bilardowym, stojąc przy stole bilardowym, obserwował mechanikę kwantową w akcji: kule nie toczyły się gładko po powierzchni jak zwykle, ale zachowywały się nieprzewidywalnie, jak cząstki kwantowe.
Z opowieściami Gamowa zapoznałam się jeszcze jako nastolatka. Podobnie jak pan Tompkins interesowałem się nauką współczesną i do tego czasu przeczytałem już wiele książek na temat mechaniki kwantowej i teorii względności. Ale dopiero gdy w moje ręce wpadły historie o pechowym urzędniku bankowym, w końcu zacząłem rozumieć, o czym mówią.
Zawsze podziwiałem Gamowa za umiejętność opisywania skomplikowanych postulatów naukowych w tak ciekawej i dyskretnej formie. Wydawało mi się, że w ten sam sposób można opisać niektóre zasady zarządzania projektami. I postanowiłem opowiedzieć Ci, drogi czytelniku, historię doświadczonego menedżera, który znalazł się w jakimś wyimaginowanym kraju, gdzie „od góry” wprowadzano poprawki do różnych zasad zarządzania. Tak narodził się (za najszczersze przeprosiny dla Georgy'ego Gamowa) pomysł na tę książkę - opowieść o menadżerze nazwiskiem Tompkins, który trafił do byłej socjalistycznej republiki Moraw, gdzie został mianowany kierownikiem projektów oprogramowania.
Tom DeMarco
Camden w stanie Maine
Dedykowane Sally (i komu jeszcze!)
Szerokie możliwości
Webster Tompkins siedział w tylnym rzędzie Baldrige 1, głównej sali filii Major Telecommunications Corporation w Penelope w New Jersey. W ciągu ostatnich kilku tygodni spędził tu sporo czasu, regularnie uczęszczając na wykłady dla zwalnianych. Panu Tompkinsowi i kilku tysiącom innych specjalistów i menedżerów średniego szczebla, takich jak on, po prostu wskazano drzwi. Cóż, oczywiście, nikt nie wyraził się tak niegrzecznie i bezpośrednio. Najczęściej używano sformułowań typu: „downsizing”, „w wyniku downsizingu przedsiębiorstwa”, „w celu optymalizacji działania przedsiębiorstwa” lub – i to było najbardziej niezwykłe – „danie swobody wyboru innych praca." Dla tego ostatniego wyrażenia natychmiast wymyślono skrót: SVDR. Tompkins był jednym z tych SVDR.
Dziś w Baldrige 1 miał się odbyć kolejny wykład na temat „Największe możliwości są tuż przed nami”. Jak stwierdzono w programie, ta seria wykładów oznaczała „ponad sto godzin niezwykle ekscytujących szkoleń, przedstawień, przerywników muzycznych i innych wydarzeń dla nowo wybitych SVDR”. Pracownicy działu HR (którego nikt nie zwolnił) byli przekonani, że największym szczęściem jest zostać SVDR, ale reszta z jakiegoś powodu tego nie rozumiała. Oczywiście oni sami naprawdę chcieli zostać SVDR. Szczerze mówiąc. Ale, niestety, jak dotąd bez powodzenia. Na razie muszą jeszcze dźwigać swój ciężar: regularne pensje i awanse. A teraz, pojawiwszy się na scenie, odważnie będą kontynuować swoją ciężką pracę.
Kilka ostatnich rzędów widowni znalazło się w czymś, co inżynierowie akustyki nazywają „martwą strefą”. Z tajemniczego powodu, którego nikt dotychczas nie był w stanie wyjaśnić, dźwięki ze sceny praktycznie tu nie docierały, więc było to wspaniałe miejsce na drzemkę. Tompkins zawsze tu mieszkał.
Na sąsiednim siedzeniu rozłożył dzisiejszy zestaw prezentów od firmy: dwa grube notesy i inne drobne przedmioty zapakowane zostały w piękną materiałową torbę z logo firmy i napisem: „Nasza firma traci na wadze, więc wszyscy mogą przytyć waga." Na górze torby znajdowała się czapka z daszkiem z wyhaftowanym napisem „Jestem SVDR i jestem z tego dumny!” Po przeczytaniu tego inspirującego motta Tompkins nałożył na głowę czapkę z daszkiem i po minucie spał spokojnie.
W tym czasie na scenie głośno zaśpiewał chór pracowników HR: „Najszersze możliwości – otwórzmy im drzwi! Otwórzmy to!” Zdaniem wykonawców słuchacze mieli klaskać w dłonie i śpiewać: „Otwórzmy drzwi!” Po lewej stronie sceny stał mężczyzna z głośnikiem i zachęcał publiczność, krzycząc: „Głośniej, głośniej!” Kilka osób klaskało bez entuzjazmu, ale nikt nie chciał śpiewać razem z nami. Jednakże cały ten hałas zaczął przedostawać się nawet do „martwej strefy”, w której spał pan Tompkins, i ostatecznie go obudził.
Ziewnął i rozejrzał się. Niedaleko niego, w tej samej „martwej strefie”, ktoś siedział. Prawdziwe piękno. Trzydziestolatek, czarne gładkie włosy, ciemne oczy. Uśmiechając się lekko, obserwowała cichy występ na scenie. W tym uśmiechu nie było aprobaty. Tompkinsowi wydawało się, że już gdzieś się spotkali.
- Czy coś ominąłem? – zwrócił się do nieznajomego.
– Tylko najważniejsze rzeczy – odpowiedziała, nie odrywając się od tego, co się działo.
– Może mógłbyś mi przedstawić krótki zarys?
„Każą ci wyjść, ale proszą, żebyś nie zmieniał operatora telekomunikacyjnego”.
- Coś jeszcze?
- Cóż... spałeś prawie godzinę. Pozwól mi pamiętać. Nie, może nie było nic bardziej interesującego. Kilka śmiesznych piosenek.
- Jest jasne. Zwykły uroczysty występ naszego działu HR.
- Ooo! Pan Tompkins obudził się, że tak powiem... w stanie łagodnego gniewu?
„Wiesz więcej niż ja” – pan Tompkins wyciągnął do niej rękę. – To przyjemność, Tompkins.
„Chuligan” – przedstawiła się kobieta, odpowiadając na uścisk dłoni. Teraz, gdy odwróciła się do niego, mógł zobaczyć jej oczy: nie tylko ciemne, ale prawie czarne. I naprawdę lubił na nie patrzeć. Pan Tompkins poczuł, że się rumieni.
- Uhm... Webster Tompkins. Może po prostu Webstera.
- Co za zabawne imię.
– Starożytne imię bałkańskie. Morawski.
- A Chuligan?
- Hmm, dziewczęca niedyskrecja mojej mamy. Był Irlandczykiem ze statku handlowego. Niezły marynarz pokładowy. Mama zawsze miała słabość do marynarzy. „Laxa uśmiechnął się szeroko, a Tompkins nagle poczuł, że jego serce zabiło szybciej.
„Ach” – w końcu się odnalazł.
– Wydaje mi się, że już cię gdzieś spotkałem. – To zabrzmiało jak pytanie.
„Tak” – potwierdziła.
- Jest jasne. „Nadal nie mógł sobie przypomnieć, gdzie to może być”. Pan Tompkins zajrzał do holu - w pobliżu nie było ani jednej żywej duszy. Siedzieli w zatłoczonej sali i jednocześnie mogli spokojnie komunikować się twarzą w twarz. Zwrócił się ponownie do swojej uroczej rozmówczyni.
– Czy Tobie też dano wolność wyboru?
- NIE? Czy zostajesz w firmie?
– Znowu nie zgadliśmy.
- Nic nie rozumiem.
– Nie pracuję tutaj. Jestem szpiegiem.
On śmiał się.
- Powiedz to też!
- Szpiegostwo przemysłowe. Czy słyszałeś o tym?
