Cykl kontrolny
Metodologia PDCA jest najprostszym algorytmem działań menedżera pozwalającym zarządzać procesem i osiągać jego cele. Cykl zarządzania rozpoczyna się od planowania.
Planowanie - ustalanie celów i procesów niezbędnych do osiągnięcia celów, planowanie pracy dla osiągnięcia celów procesowych i satysfakcji klienta, planowanie alokacji i dystrybucji niezbędnych zasobów. Wykonanie zaplanowanych prac. Weryfikacja, zbieranie informacji i kontrola wyników na podstawie kluczowe wskaźniki efektywność (KPI) uzyskana w trakcie realizacji procesu, identyfikacja i analiza odchyleń, ustalenie przyczyn odchyleń. Oddziaływanie (zarządzanie, dostosowywanie) podejmowanie działań mających na celu eliminację przyczyn odchyleń od planowanego wyniku, zmian w planowaniu i alokacji zasobów.
Aplikacja
W praktyce Cykl PDCA używane wielokrotnie w różnych odstępach czasu. Przy wykonywaniu działalności podstawowej stosuje się cykl PDCA z częstotliwością cykli raportowania i planowania. Przy wykonywaniu działań naprawczych czas trwania PDCA może być krótszy lub dłuższy niż czas trwania cykli raportowania i planowania i ustalany jest w zależności od charakteru, zakresu, czasu trwania i treści działań mających na celu wyeliminowanie przyczyn odchylenia.
Znalezienie rozwiązania
|
Identyfikacja problemu
|
Standaryzuj i planuj ciągłe doskonalenie
|
|||
|
Badanie przyczyny
|
||||
|
Poznaj wyniki
|
||||
|
Wybierz Środki zaradcze
|
||||
|
Wdrażanie środków zaradczych
|
||||
Literatura
- Repin V.V., Eliferov V.G. Procesowe podejście do zarządzania. Modelowanie procesów biznesowych. - M.: RIA „Standardy i jakość”, 2008. - 408 s. - ISBN 978-5-94938-063-5
Fundacja Wikimedia. 2010.
Zobacz, co oznacza „cykl Deminga” w innych słownikach:
Cykl Deminga- Patrz Regulacja kontroli wykonania planowania. [ITIL Glosariusz wersja 1.0, 29 lipca 2011 r.] PL Cykl Deminga Patrz ustawa o planowaniu i sprawdzaniu. [Glosariusz ITIL wersja 1.0, 29 lipca 2011 r.] Tematy technologia informacyjna ogólnie PL... ... Przewodnik tłumacza technicznego
Na tym polega proces jego budowy i rozwoju. Koło życia System informacyjny okres czasu rozpoczynający się od chwili podjęcia decyzji o konieczności stworzenia systemu informacyjnego, a kończący się w momencie jego całkowitego wycofania z... ...Wikipedii
- (oprogramowanie) okres czasu rozpoczynający się od chwili podjęcia decyzji o konieczności stworzenia oprogramowania, a kończący się w momencie całkowitego wycofania go z użytku. Cykl ten to proces tworzenia i rozwijania oprogramowania. Spis treści 1 Standardy ... ... Wikipedia
Cykl życia systemu informacyjnego to proces jego budowy i rozwoju. Cykl życia systemu informacyjnego to okres czasu rozpoczynający się od momentu podjęcia decyzji o konieczności stworzenia systemu informacyjnego i kończący się w ... ... Wikipedia
Williama Edwardsa Deminga William Edwards Deming Data urodzenia… Wikipedia
Shewhart, Walter A Shewhart (18 marca 1891, 11 marca 1967) światowej sławy amerykański naukowiec i konsultant w dziedzinie teorii zarządzania jakością. Spis treści... Wikipedia
Wikipedia zawiera artykuły o innych osobach noszących to nazwisko, patrz Shewhart. Shewhart, Walter 200px Data urodzenia: 18 marca 1891 (1891 03 18) Miejsce urodzenia: New Canton, Illinois Data ... Wikipedia
Standard Banku Rosji dotyczący zabezpieczeń bezpieczeństwo informacji organizacje systemu bankowego Federacja Rosyjska(STO BR IBBS) zestaw dokumentów Banku Rosji opisujących ujednolicone podejście do budowy systemu bezpieczeństwa informacji dla organizacji... ... Wikipedia
Znaczenie cyklu PDCA polega na cyklicznym powtarzaniu procesu decyzyjnego – podejście to stanowi natomiast dość prosty algorytm działań, które razem stanowią potężne narzędzie zarządzania osiąganiem celów.
- Planowanie polega na określeniu celów, zadań i działań niezbędnych do wykonania zadań i osiągnięcia postawionych celów;
- Wydajność– jest to bezpośrednia realizacja zaplanowanych działań;
- Badanie– obejmuje zbieranie informacji, monitorowanie wykonanej pracy w oparciu o mierzalne wskaźniki, ocenę postępu w realizacji celu, identyfikację odstępstw od planu, identyfikację i analizę przyczyn odstępstw;
- Uderzenie rozumiane także jako zarządzanie, dostosowanie i działanie – etap ten obejmuje wdrożenie określonych działań, które wyeliminują zidentyfikowane odchylenia, przyczyny tych odchyleń, zmienią plan i dokonają redystrybucji zasobów.
Deming nieznacznie zmodyfikował cykl PDCA i udoskonalił samą koncepcję procesu decyzyjnego.
Metoda naukowa Deminga opiera się na statystycznej kontroli jakości. Aby poprawić jakość, zdaniem Deminga, konieczne jest doskonalenie wszystkich procesów w przedsiębiorstwie poprzez organizację stałego cyklu: planowanie, wykonywanie, badanie, dostosowywanie.
Odpowiednio, Cykl Deminga:
- P – Planuj – planuj
- D – Zrób – zrób to
- S – Studiuj – studiuj
- A – Akt – wpływ
Cykl Deminga (PDSA)
Według koncepcji Deminga fazy cyklu stają się dłuższe, a głównym celem staje się poprawa jakości.
Deming wierzył, że dobrobyt całego społeczeństwa osiąga się poprzez dobrobyt zarówno producentów, jak i konsumentów. Taki jest jego zdaniem cel każdego działania przedsiębiorstwa. Osiągnięcie tego celu widział w ciągłym doskonaleniu jakości. Koncepcja ewoluowała odpowiednio, nie zmieniając pierwotnego znaczenia cyklu PDCA.
- Planowanie– zidentyfikuj konkretny proces, dowiedz się, jak można go ulepszyć lub zidentyfikuj nowy proces, określ wskaźniki, cele, zadania, które pomogą w rozwoju ten proces oraz zaplanować konkretne działania, które mają zostać wdrożone;
- Wydajność– jest to logiczna konsekwencja poprzedniej fazy, kiedy realizowane są wszystkie zaplanowane działania, zbierane są pewne informacje, rejestrowane są wszelkie zmiany;
- Uczenie się– uzyskane dane i wyniki w poprzedniej fazie należy przeanalizować i porównać z postawionymi celami (biorąc pod uwagę, że wszelkie zmiany, które zaszły, powinny przyczynić się do poprawy jakości konkretnych procesów). Następnie ustalane są przyczyny odchyleń, jeśli zostały zidentyfikowane, w porównaniu z planowanymi wskaźnikami i wskazuje się, jakie zmiany należy wprowadzić, aby usprawnić proces zgodnie z fazą planowania;
- Uderzenie– w zależności od tego, co ustalono na etapie badania, czy nastąpi poprawa procesu, czy też nie, podejmowane są działania korygujące, które pozwolą na osiągnięcie zaplanowanych wskaźników w fazie planowania. W razie potrzeby zmieniane są wskaźniki planu, redystrybucja zasobów itp.
Cykl Deminga opiera się na podejściu naukowym i czynniku ludzkim.
Czynnik ludzki i podejście naukowe jako podstawa cyklu Deminga
Istota podejścia naukowego opiera się na zmienności wszystkich procesów, ich zmienności. Dlatego jakość wytwarzanych produktów i usług, a co za tym idzie, warunki życia ludzi, wzrosną, jeśli zmniejszy się zmienność procesów zachodzących zarówno wewnątrz organizacji, jak i w całym społeczeństwie. Ograniczanie zmienności osiąga się poprzez ciągłe gromadzenie i analizę informacji. W związku z tym cykl Deminga traci znaczenie bez podejścia naukowego.
Należy zauważyć, że koncepcja cyklu PDCA (PDSA) opiera się na metoda naukowa, opracowany przez Francisa Bacona już w 1620 r.: hipoteza – eksperyment – analiza (ocena).
Czynnik ludzki składa się z następujących punktów:
- „Wszyscy stanowią jedną drużynę”. Należy tak zorganizować pracę personelu w zespole, aby osiągnąć efekt, gdy całość będzie efektywniejsza niż poszczególne jej elementy.
- „Ludzie chcą wykonywać dobrą pracę” oznacza, że Deming opiera się na Teorii Y, zgodnie z którą organizacje o autorytarno-biurokratycznym stylu zarządzania są mniej skuteczne niż organizacje „miękkie”, które na pierwszym planie stawiają osobę i jej rolę w organizacji.
- "Przywództwo". Trzeba kierować podwładnymi w oparciu o autorytet, wiedzę, umiejętności, umiejętności praktyczne i ludzką postawę, tj. trzeba być liderem zespołu, a nie polegać wyłącznie na sile przewagi administracyjnej.
- "Edukacja". Oznacza to ciągłe podnoszenie kwalifikacji personelu firmy w celu zwiększania efektywności pracy.
Zgodnie z koncepcją cyklu Deminga podejście to przenosi odpowiedzialność za słabe wyniki z wykonawcy na menedżera.
Istnieje taka zasada, że 85/15 – 85% problemów jest powodowanych przez system zarządzania i za nie odpowiadają menedżerowie, a wina wykonawców występuje jedynie w 15% przypadków, w których pojawiają się problemy.
Zastosowanie cyklu Deminga
Stosowanie cyklu Deminga w praktyce jest procesem cyklicznie powtarzającym się i o różnym czasie trwania. Kilka cykli może działać równolegle w odniesieniu do różnych procesów biznesowych, celów i założeń. Istnieją jednak trzy podstawowe zasady:
- Cykl Deminga w odniesieniu do procesów związanych z główną działalnością organizacji należy stosować z częstotliwością pokrywającą się z kalendarzowym czasem raportowania i planowania organizacji jako całości.
- Cykl Deminga stosuje się do procesów innych niż podstawowe, gdy pojawiają się możliwości poprawy jakości.
- Zastosowanie cyklu Deminga do działań korygujących poszczególne procesy biznesowe, operacje technologiczne itp. niekoniecznie musi pokrywać się z cyklami raportowania i planowania, ponieważ głównym kryterium będzie charakter działań mających na celu wyeliminowanie odchyleń, a one mogą mieć różny czas trwania, treść i wielkość.
Kamień węgielny Cykl Deminga– To skupienie na poprawie jakości.
Deminga opracowało także leki stosowane w połączeniu z cyklem PDCA.
W rezultacie koncepcję cyklu Deminga można przedstawić w następujący sposób:
Koncepcja wykorzystania cyklu Deminga
Każdorazowo, stosując cykl Deminga, menedżer stawia sobie za zadanie poprawę jakości (odrębnego procesu biznesowego, produktów jako całości, łańcucha technologicznego, konkretną usługę itp.), w rezultacie otrzymujemy produkty wyższej jakości po niższej cenie. Jednocześnie zmniejszają się koszty i zwiększa się produktywność. Podsumowując, prowadzi to do zwiększonego zadowolenia zarówno konsumenta, jak i producenta. Deming doszedł do logicznego wniosku, że takie podejście prowadzi do wspólnego dobrobytu.
Ciekawy fakt historyczny. W 1946 roku Deming po raz pierwszy odwiedził Japonię. Deming wielokrotnie wykładał tam metody statystycznej kontroli jakości. Podczas jednego ze swoich wykładów Deming powiedział:
Posłuchajcie mnie, a za pięć lat będziecie konkurować z Zachodem. Słuchaj dalej, aż Zachód poprosi cię o ochronę.
Japończycy zaakceptowali jego pomysły, a japońskie korporacje zaczęły masowo wprowadzać elementy koncepcji Deminga. W 1951 roku nagroda została ustanowiona w Japonii. Deminga, które od tego czasu jest corocznie przyznawane korporacjom, które osiągnęły największe sukcesy w poprawie jakości produktów.
Należy zauważyć, że konkurencyjność japońskich produktów w niektórych branżach (samochody, elektronika, mikroelektronika i szereg innych towarów) po pewnym czasie znacznie przewyższała jakością, przede wszystkim, podobne produkty amerykańskie. W ten sposób idee Deminga pozwoliły Japonii uzyskać zrównoważony rozwój przewaga konkurencyjna do mniej więcej końca XX w.
Cykl Deminga PDCA to stały „okrąg” działań mających na celu doskonalenie procesów i produktów biznesowych, optymalizację procedur oraz doskonalenie obiektów. Za pomocą tak uniwersalnego narzędzia jak cykl zarządzania Deminga można osiągnąć poprawę jakości w każdym obszarze biznesu.
Cykl Deminga lub cykl PDCA to algorytm działań menedżerskich obejmujący 4 etapy. Cykl Deminga składa się z następujących etapów
- Planuj - planuj
- Zrób - Zrób
- Sprawdź - Sprawdź
- Działaj - zmień/dostosuj
Zobaczmy jak wygląda przykładowy cykl Deminga. Najpierw ustal cele w liczbach (planuj), a następnie podejmij działania (wykonaj), które doprowadzą do tych celów. Następnie sprawdzasz wyniki (sprawdź) i wprowadzasz zmiany (działaj). I tak dalej w kółko, aż dojdziesz do zaplanowanych liczb.
Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo etapom cyklu Deminga. Obejmuje 4 fazy.
Planowanie
NA na tym etapie analizowana jest obecna sytuacja, wyznaczane są cele, opracowywane są sposoby ich osiągnięcia, sporządzana jest lista środków i działań, procedura ich wdrażania, określane są wskaźniki ilościowe i jakościowe oraz rozdzielana odpowiedzialność.
Realizacja
Po zarysowaniu wszystkich wskaźników i określeniu ról rozpoczyna się etap wdrażania działań prowadzących do osiągnięcia zaplanowanych rezultatów. Sposób działania wykonawców w tej fazie to raczej aprobata i testowanie, a nie ostateczna wersja wykonania planu.
Kontrola, weryfikacja
Zgodnie z systemem raportowania prowadzony jest stały monitoring realizacji wskaźników dobowych.
Ostateczna realizacja
Ten krok symbolizuje przejście do fazy pracy przy użyciu sprawdzonych metod.
Cykl Deminga pomaga ustanowić najskuteczniejszą kontrolę nad pracą menedżerów. Przecież dla wzrostu przychodów ważne jest testowanie nowych podejść, analizowanie wyników i praca nad błędami.
Cykl Deminga powinien być stosowany przy podejmowaniu jakichkolwiek decyzji: zarówno w celu przetestowania nowych pomysłów, jak i udoskonalenia istniejących technik/produktów/narzędzi.
Za pomocą ciągłych kontroli przed, w trakcie i po, identyfikowane są słabe punkty procesów, procedur, instrukcji, zarządzania i wpajania odpowiedzialności za jakość w przedsiębiorstwie. PDCA służy właśnie do wykrywania przyczyn awarii i wspierania całego procesu aż do usunięcia wady.
W praktyce cykl Deminga powinien być aktywnie wykorzystywany podczas spotkań planistycznych czy spotkań z menadżerami.
Co to jest SMART
Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że pracując zgodnie z algorytmem cyklu Deminga, musisz działać z niezwykle jasnymi celami. W przeciwnym razie będziesz musiał działać na oślep, a każda intuicyjna korekta może prowadzić do nieprzewidywalnych rezultatów.
Najpotężniejszym narzędziem do formatowania celów biznesowych jest technologia SMART. Porozmawiajmy o 5 kryteriach zaszyfrowanych w nazwie techniki i ich cechach.
Specyficzność
Jest to w istocie najważniejsze kryterium „łączne”, które wymaga jasnego określenia celu. Jasność celu zależy od 3 parametrów.
- Co musi być zrobione
- Kiedy należy to zrobić
- W jakim ilościowym i wskaźniki jakości zostanie to wyrażone
Gdy zrozumie się każdy z tych 3 punktów, nie ma już miejsca na swobodną interpretację postawionych zadań.
Wymierność
Po czym poznasz, że cel został osiągnięty? Albo że przynajmniej jesteś na dobrej drodze? Aby to zrobić, musisz obliczyć wskaźniki, które będą bezpośrednio korelować z celem. Mówiąc najprościej, jeśli je ukończysz, będziesz konsekwentnie posuwał się do przodu w dobrym kierunku. W sprzedaży takie wskaźniki obejmują dane dotyczące codziennej aktywności pracowników: rozmowy telefoniczne, spotkania, prezentacje, wysłane oferty komercyjne, wystawione faktury itp.
Osiągalność
Wykonawcy na różnych poziomach postrzegają osiągalność celów na swój własny sposób. Dlatego też kryterium to musi być sformatowane indywidualnie dla każdego typu uczestnika. Dla zwykłych sprzedawców osiągalność polega na ścisłym przestrzeganiu technologii transakcyjnej.
Znaczenie
Zawsze powinieneś zadawać pytanie: „Jak prawdziwy jest cel? Czy przekłada się to na dobrobyt firmy? A może po osiągnięciu tego mogą pojawić się poważne komplikacje?” Nawet gdy firma dąży do pozornie całkowicie organicznego celu - zwiększenia obrotów, zawsze należy pamiętać o „cenie” i konsekwencjach szybkiego rozwoju firmy. Sprawdź, czy Twoje cele są prawdziwe.
Ograniczony czas
Jest to prosty, ale być może krytyczny parametr. W biznesie wszystko musi mieć swój termin. Najważniejszą rzeczą, którą należy wyraźnie monitorować, jest wykonalność terminów. Być może w swoich ocenach jesteś zbyt optymistyczny lub odwrotnie pesymistyczny.
Pamiętaj, SMART to fundament, który pozwoli Ci skutecznie zastosować Cykl Deminga.
Jak prawidłowo wyznaczyć cel i zaplanować jego realizację
W biznesie niezwykle ważne jest, aby zacząć stosować zasadę demingu w obrębie działu handlowego. Cykl rozpoczyna się od fazy planowania. To chyba najtrudniejszy etap PDCA. Polega na kompleksowej analizie sytuacji. A jeśli na tym etapie popełni się błąd, konsekwencje mogą być druzgocące. Oferujemy kilka narzędzi, które pozwolą Ci wyznaczyć adekwatny cel i rozłożyć go na poziom małych codziennych działań.
Etap 1 – ustal odpowiedni cel
Celem w biznesie jest zysk. Nie dochód, nie dochód, ale zysk. Zysk to tylko liczba. Liczba, od której wszystko zależy. Dlatego decydując się na to i analizując dostępne dane, przepuszczamy je przez filtry czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
- Źródła dochodu
- Marże produktowe
- Efekt marketingu
- Zmniejszenie planowanych kwot o kwotę z losowych dużych zamówień
- Sezonowość
- Sytuacja gospodarcza, kursy walut i sankcje zewnętrzne
Etap 2 – uczyń cel realistycznym
Aby cel był jak najbardziej realistyczny, warto zastosować w nim technologię SMART. To narzędzie prosi Cię o ocenę celu na podstawie 5 kryteriów.
- S (konkretny) - konkretny: wielkość planowanego zysku z uwzględnieniem wymienionych czynników.
- M (mierzalny) - mierzalny: obecność jasnych wskaźników ilościowych, których wdrożenie da planowany rezultat
- A (osiągalny) – osiągalny: dostępność zasobów i umiejętności pozwalających osiągnąć te wskaźniki
- R (istotne) - istotne: sprawdzenie celu pod kątem prawdy. To prawda, kiedy mówimy o co do planowanego zysku i jego wielkości jest odpowiednio sformułowana, prawdziwość takiego celu nie budzi wątpliwości.
- T - timebound - ograniczony w czasie: jeśli planujesz zysk, rób to przynajmniej przez 1 rok. Ale byłoby lepiej, gdybyś to zrobił plany strategiczne na 3,5 i 10 lat.
Etap 3 – uczynienie celu osiągalnym
Wykonalność i osiągalność celu realizuje się poprzez dekompozycję. Podajmy prosty przykład rozkładu zysków.
- Wysokość przychodu ustalamy poprzez udział w nim zysku.
- Liczbę transakcji obliczamy biorąc pod uwagę średni czek.
- Liczbę leadów wyszukujemy na podstawie współczynnika konwersji w lejku.
- Obliczamy liczbę codziennych czynności niezbędnych do przetworzenia leadów w celu konwersji pomiędzy etapami.
- Ustalamy standardy pracy i wymaganą liczbę pracowników.
Prowadzenie skutecznych spotkań cyklu Deminga
Cykl Deminga najłatwiej wdrożyć, jeśli cały czas trzyma się rękę na „pulsie” sprzedaży. Jest to możliwe, jeśli firma przyjęła i stosuje system cotygodniowych i codziennych spotkań oraz sesji planistycznych, który pozwala szybko wpłynąć na sytuację.
Cotygodniowe spotkania
Czas – 1 – 1,5 godziny. Głównym zadaniem jest monitorowanie wyników tygodnia, wspieranie „bojowego” nastroju załogi i ogłaszanie planów dla każdego sprzedawcy.
Bloki tematyczne cotygodniowych spotkań
1. Pracuj nad błędami. Każdy sprzedawca otrzymuje informacja zwrotna i jasne zalecenia dotyczące Twojej pracy. Wszystkie porady opierają się bezpośrednio na przypadkach z awariami z ostatniego tygodnia.
2. Ogłoszenie planów na tydzień według rurociągu: zadania dla transakcji i płatności z określonymi datami. Kierownik działu kieruje się raportami dostarczanymi przez menedżerów w formie „planu tygodniowego”.
3. Omówienie pośrednich wyników konkursów w gronie menadżerów lub podsumowanie ich wyników wręczeniem nagród dla wyróżniających się.
4. Analiza realizacji kluczowych wskaźników efektywności -: zaproszenia, spotkania, prezentacje.
5. Szkolenie konkretnych pracowników lub grup zgodnie z ich „problemowymi” obszarami.
Codzienne spotkania
Czas - raz dziennie przez 30 minut. Główną korzyścią z nich jest działanie funkcji „push”, gdy na co dzień wpływasz na sytuację i możesz zwiększyć konwersję. Celem spotkania jest podsumowanie wyników poprzedniego dnia, zatwierdzenie planu na bieżący dzień i rozweselenie pracowników.
Być może komuś się wydaje, że codzienne spotkania w określonych obszarach biznesu to strata czasu i niedostępny luksus. Zwłaszcza jeśli chodzi o segmenty: B2B, B2P, B2G. Jeśli masz długie transakcje, omawiaj z menedżerami nie plany płatności, ale poruszanie się po etapach procesu biznesowego sprzedaży.
Bloki tematyczne codziennych spotkań
- Kontrola dostępności, omówienie i zatwierdzenie planu na dany dzień.
- Podsumowanie minionego dnia;
- Analiza sukcesów i porażek dnia poprzedniego;
- Omówienie wskaźników KPI.
Pięć minut
Czas: 3 razy dziennie po 5 minut z indywidualnymi pracownikami. Aby szybko skorygować wynik dnia, potrzeba pięciu minut. Z reguły przeprowadza się je raz na trzy godziny.
Zasady prowadzenia skutecznych spotkań cyklu Deminga
1. Spotkania nie powinny być „spotkaniami” ze współpracownikami. Należy je przeprowadzić szybko, a wszystkie kwestie rozważyć merytorycznie.
2. Ważne jest, aby zebrać wszystkich pracowników razem. Działa tu psychologia człowieka – pracuje się lepiej, jeśli inni wiedzą o jego sukcesach i porażkach. To pobudza go do działania.
3. Spotkania planujące powinny odbywać się raz dziennie, a menedżerowie powinni spotykać się jeszcze 2-3 razy, aby szybko omówić najważniejsze etapy. Powinny to być krótkie, pięciominutowe sesje – najlepiej o godzinie 11.00, 14.00, 16.00. Wtedy menadżer będzie mógł dostosować działania menadżerów i zrealizować dzienny plan sprzedaży.
Na przykład menedżer stwierdza, że klient nie może zapłacić za usługi lub towary, ponieważ jego księgowy jest chory. Menedżer może podpowiedzieć i poprowadzić pracownika: „Dowiedz się, kto dla niego pracuje, a nie księgowy, który wykonuje jego obowiązki”. Lub „klient nie odbiera telefonu” - „napisz SMS lub zadzwoń z innego numeru”. Tak działa cykl Deminga – zrobiliśmy to, nie zadziałało, korygujemy działania, idziemy dalej.
Wyobraź sobie dwie konkurencyjne firmy. W jednym z nich lider spotyka się z menadżerami codziennie, w drugim raz w tygodniu. Zastanów się, które z nich odniesie większy sukces: to, w którym w wyniku codziennych dyskusji strategia działania zmieniała się 21 razy w miesiącu, czy ta, w której zmieniano ją tylko 4 razy?
4. Na spotkaniu ważne jest podsumowanie tymczasowych wyników realizacji planu sprzedaży, omówienie dalszych kroków, ustalenie nastroju na cały dzień pracy i praca nad błędami. Oznacza to przejście przez każdy etap cyklu Deminga.
5. Warto określić jasny tryb odbywania spotkań:
- Fakt z wczoraj (dla każdego pracownika i działu);
- Zaplanuj na dzisiaj (dla każdego pracownika i działów);
- Co zrobić, aby powtórzyć sukces lub nie powtórzyć działania związanego z porażką;
- Wyniki dotyczące pośrednich wskaźników efektywności w zakresie realizacji planu miesięcznego.
6. Na spotkaniach menadżer musi spisywać wszystko, co mówią pracownicy: kiedy i ile klient zapłaci, ile rozmów i spotkań już odbyło, jakie są rezultaty, na jakim etapie negocjacji są poszczególne transakcje. Do ścisłej księgowości musisz mieć arkusz z notatkami z ostatniego spotkania - wtedy wynik będzie widoczny.
Mają naprawdę niezastąpione właściwości, które z pewnością przydadzą się w sprzedaży.
Czaty ogólne
Twórz czaty ogólne, za pomocą których motywujesz sprzedawców i monitorujesz realizację dziennego planu. Czasami zespół jest tak podekscytowany, że korespondencja omawiająca sukcesy i plany ciągnie się po dniu pracy aż do nocy.
Geolokalizacja
Komunikatory umożliwiają przesłanie elementu mapy wskazującego lokalizację danej osoby. nabiera to szczególnego znaczenia w kontekście interakcji z rosyjskimi sprzedawcami i ich „rosyjską” mentalnością. Okresowo pytaj o lokalizację pracownika, gdy wychodził na spotkanie. Odmowa wysłania jej może zostać uznana za bunt na statku i należy podjąć odpowiednie środki. Ponadto, jeśli sam jesteś na spotkaniach, możesz łatwo kontrolować wygląd podwładnych w biurze.
W tym celu zadaj kandydatowi następujące pytania:
- Jak często spotyka się z menadżerami?
- O czym na nich dyskutuje?
- Dlaczego organizuje spotkanie?
- Jakiego wyniku oczekuje po każdym spotkaniu?
- Co robi z wynikami spotkania?
Porównaj jego odpowiedzi z tym, co opisaliśmy powyżej i podejmij właściwą decyzję, czy kandydat jest dla Ciebie odpowiedni, czy nie. Jeśli Twój menadżer zacznie wykorzystywać w swojej pracy cykl Deminga, już za kilka tygodni Twoje przychody zaczną rosnąć.
Cykl Deminga (koło jakości)- jest to ciągły krąg regulacji udoskonalania produktu i procesy produkcji, optymalizacja poszczególnych jednostek i obiektów.
Ten okrąg jest często nazywany Cykl PDCA. Cykl PDCA (Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj): zaplanuj – wykonaj – sprawdź – działaj) jest szeroko stosowaną metodą ciągłego doskonalenia jakości. Drugą nazwą metody jest cykl Deminga – ze względu na wizualną, kołową graficzną interpretację etapów cyklu. Dzięki ciągłym kontrolom przed, w trakcie i po procesie produkcyjnym, edukacji odpowiedzialności za jakość, a przede wszystkim dzięki stałemu audytowi procesu produkcyjnego można wykryć słabe punkty w różnych procesach w przedsiębiorstwie. PDCA służy właśnie do wykrywania przyczyn usterek i wspierania całego procesu aż do usunięcia usterek.
Schemat 1. Koło jakości (cykl Deminga)
Etapy cyklu Deminga
Koło jakości obejmuje następujące kroki:
- Planowanie. Działania należy zaplanować przed rozpoczęciem zmian. Ten krok obejmuje analizę stanu faktycznego, informację o możliwościach poprawy i opracowanie koncepcji planistycznej.
- Realizacja. To nazwa kierunku działania, który nie odpowiada powszechnej koncepcji transformacji, ale zatwierdzeniu, przetestowaniu i optymalizacji wcześniej przyjętej koncepcji przy użyciu szybko wdrażanych i prostych narzędzi.
- Kontrola. Tutaj wynik wdrożony w małym procesie jest monitorowany i dokładnie ponownie sprawdzany, aby szeroko wprowadzić ulepszenia jako nowy standard.
- Realizacja. Na tym etapie nowa koncepcja jest wdrażana, dokumentowana, a zgodność jest regularnie sprawdzana. Działania te mogą wiązać się z poważnymi zmianami w strukturze i przebiegu procesów. Udoskonalenia zaczynają się od etapu planowania.
Normy dotyczące systemu zarządzania jakością ISO9004 (Część 1) opisują cykl życia produktu jako koło jakości. Produkt ma swój własny cykl życia. Od momentu powstania pomysłu na produkt, aż do jego pojawienia się i wycofania ze sprzedaży, produkt przechodzi przez kilka faz. Na każdym etapie prowadzone są działania mające wpływ na jakość produktu. Związek cyklu życia produktu z kołem jakości przedstawiono na schemacie 2. Koło jakości cyklu życia produktu jest jednocześnie modelem procesów produkcyjnych, które będą realizowane w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów. Na każdym etapie cyklu życia produktu istnieją pewne wymagania jakościowe określone przez standardy jakości.
W marketingu i sprzedaży mówimy o ustalaniu wymagań wobec produktów i usług klienta. Na podstawie badań rynku lub poprzez wspólne opracowanie wymaganych wskaźników produktu (specyfikacje techniczne, opis wymagań produktu, zbiór wymagań klienta) możliwe jest szerzej określenie życzeń klienta.
Schemat 2. Cykl życia produktu jako krąg jakości.
Po ustaleniu specyfikacji produktu, rozwój i projektowanie produktu muszą odpowiedzieć na pytanie: w jaki sposób można spełnić wymagane standardy jakości?
Aby osiągnąć wymaganą jakość, ogromne znaczenie ma wpływ na jakość produktu finalnego: jaką jakość początkową wykazują zakupione materiały i półprodukty oraz w jakim stopniu spełniają wymagania stawiane klientowi przed produktem końcowym. !
Podstawą produkcji jest możliwość spełnienia wszystkich specyfikacji produktu końcowego określonych przez klienta. W tym celu przeprowadza się kontrolę jakości przed, w trakcie i po wytworzeniu produktu.
W obszarach przechowywania, magazynowania i wysyłki konieczne jest posiadanie standardów zapewniających dobra jakość produkty. Na przykład podczas przechowywania i magazynowania niektórych produktów wysokie ciśnienie i wysoka temperatura wpływają na uszkodzenie opakowania produktu. Aby zapewnić jakość podczas transportu produktów, w ramach ustalonych standardów ustalane są również zasady transportu.
Zapewnienie jakości produktu nie kończy się na przekazaniu produktu klientom. Najważniejsze jest zadowolenie klientów i ciągłe doskonalenie warunków z dostawcami. Jednocześnie jakość produktu jest sprawdzana podczas praktycznego użytkowania przez klientów. Dobry wskaźnik jakość produktu w trakcie jego użytkowania to zarządzanie reklamacjami. Braki w produkcie dostarczają ważnych informacji i danych umożliwiających ulepszenie produktu i procesów w zakładzie produkcyjnym.
Praktyczne przykłady wykorzystania cyklu Deminga można znaleźć w
U źródła najlepsze praktyki Zarządzanie IT, rekomendowane przez bibliotekę ITIL ®, to (wraz z innymi, nie mniej genialnymi) pomysłami, które wyraził dr Edward Deming, światowej sławy amerykański naukowiec i konsultant w zakresie teorii zarządzania jakością. W szczególności ITIL wykorzystuje ideę Cyklu Deminga i idee zawarte w Total Quality Management (TQM), którego ojcem jest Edward Deming.
krótki życiorys Poniżej podano dr Edwarda Deminga (wg www.12manage.com):
- William Edwards Deming (William Edwards Deming), lepiej znany jako Edward Deming, lata życia -
- Edward Deming był amerykańskim statystykiem. Jest to związane z rozwojem Japonii jako kraju produkcyjnego i wynalezieniem kompleksowego zarządzania jakością (TQM, Zintegrowane zarządzanie jakość). Zaraz po II wojnie światowej Deming udał się do Japonii, aby pomóc w przeprowadzeniu japońskiego spisu ludności.
- Tam uczył „zarządzania statystycznego”. proces technologiczny» dla japońskich inżynierów – zestaw metod, które pozwoliły im wytwarzać towary wysokiej jakości bez drogich maszyn.
- W 1960 r został odznaczony medalem przez cesarza Japonii za zasługi dla japońskiego przemysłu.
- Deming wrócił do Stanów Zjednoczonych i przez kilka lat pozostawał nieznany, aż do publikacji swojej książki Out of the Crisis w 1982 r. W książce tej Deming przedstawił 14 punktów, które jego zdaniem uchronią Stany Zjednoczone przed zagładą przemysłową.
- Czternaście punktów zarządzania autorstwa dr Edwardsa Deminga stanowi dla wielu istotę TQM.
Moja krótka notatka nie pretenduje do bycia globalnym studium spuścizny doktora Deminga, postaram się jedynie rozważyć niektóre jego pomysły i ich wdrożenie w ITIL®. Rozważmy cykl Deminga i niektóre z jego słynnych Czternastu punktów zarządzania sformułowanych w TQM.
Cykl Deminga (cykl PDCA)
Rozważmy więc cykl Deminga lub cykl PDCA. Słowniczek ITIL® v3 zawiera następującą definicję:
Cykl Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj (książka o ciągłym doskonaleniu usług ITIL® v3) – Cztery etapy cyklu kontroli procesu opracowanego przez Edwarda Deminga. Zaplanuj-wykonaj-sprawdź-działaj nazywany jest także cyklem Deminga:
PLANUJ: Planowanie lub przeglądanie procesów wspierających usługi IT
ZRÓB: Wdrażanie PLANU i zarządzanie procesami
SPRAWDŹ: Mierzenie procesów i usług IT, porównywanie z celami i otrzymywanie raportów
ACT: PLANUJ i wdrażaj zmiany w celu usprawnienia procesów
Cykl PDCA jest prostym i przejrzystym modelem zarządzania jakością. Według tego modelu, aby zapewnić odpowiedni poziom jakości, należy w sposób ciągły powtarzać następujące kroki:
planowanie: co należy zrobić, kiedy należy to zrobić, kto powinien to zrobić, jak należy to zrobić i za pomocą czego
wykonanie: wykonanie zaplanowanych prac
weryfikacja: sprawdza się, czy praca przyniosła oczekiwany rezultat
działanie: plany są korygowane z uwzględnieniem informacji uzyskanych na etapie weryfikacji i wprowadzane są niezbędne zmiany.
Zapewnienie jakości oznacza, że udoskonalenia wynikające z zarządzania jakością są utrzymywane w sposób ciągły. Zapisy te ilustruje prosty diagram: cykl Deminga przedstawiony jest w postaci koła, które toczy się pod górę w kierunku coraz wyższej jakości, koło jest wspierane przez system zapewnienia jakości, który nie pozwala na cofanie się jakości (koła).
Cykl Deminga (PDCA) i ITIL®
ITIL® mówi, że zastosowanie cyklu Deminga pozwala na poprawę jakości procesów zarządczych i świadczonych usług, zapewniając osiągnięcie stabilnych wyników operacyjnych, zgodnych z ustalonymi standardami i wymaganiami, przy racjonalnym wykorzystaniu zasobów.
Cykl Deminga leży u podstaw wielu ram poprawy jakości procesów i usług w ITIL v.3, w szczególności w 7-etapowym procesie doskonalenia w książce Ciągłe doskonalenie usług.
Kompleksowe zarządzanie jakością według dr Deminga
Filozofia kompleksowego zarządzania jakością. Główną ideą TQM jest to, że firma powinna pracować nie tylko nad jakością produktu, ale także nad jakością pracy w ogóle, w tym pracą swojego personelu. Stałe, równoległe doskonalenie tych trzech komponentów: 1) jakości produktu, 2) jakości organizacji procesów, 3) poziomu kwalifikacji personelu pozwala nam osiągać szybciej i efektywny rozwój biznes. Jakość określa się takimi kategoriami jak: 1) stopień realizacji wymagań klienta, 2) rozwój wskaźniki finansowe firma 3) i zwiększenie satysfakcji pracowników firmy z ich pracy.
Zasadę TQM można porównać do trzymania piłki na pochyłej płaszczyźnie. Aby zapobiec toczeniu się piłki, należy ją podeprzeć od dołu lub ciągnąć od góry. TQM obejmuje dwa mechanizmy: Zapewnienie Jakości (QA) – kontrola jakości oraz Udoskonalenia Jakości (QI) – doskonalenie jakości. Pierwsza – kontrola jakości – utrzymuje wymagany poziom jakości i polega na udzielaniu przez firmę pewnych gwarancji, które dają klientowi pewność co do jakości danego produktu lub usługi. Drugie – poprawa jakości – oznacza, że poziom jakości należy nie tylko utrzymać, ale także podnosić, odpowiednio podnosząc poziom gwarancji. Dwa mechanizmy: kontrola jakości i doskonalenie jakości - pozwalają „utrzymać piłkę w grze”, czyli stale doskonalić i rozwijać biznes.
Glosariusz ITIL v3 definiuje TQM w następujący sposób:
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM, Zintegrowane Zarządzanie Jakością, książka Ciągłe Doskonalenie Usług ITIL® v3) - Metodologia zarządzania ciągłym doskonaleniem z wykorzystaniem Systemu Zarządzania Jakością. TQM definiuje kulturę angażowania wszystkich ludzi w organizacji w proces ciągłego pomiaru i doskonalenia.
System Zarządzania Jakością (QMS, książka Continual Service Improvement ITIL® v3) - Zbiór procesów odpowiedzialnych za zapewnienie, że organizacja osiąga jakość spełniającą cele biznesowe lub poziomy usług.
ITIL® podobnie jak TQM mówi, że zarządzanie usługami opiera się na przygotowaniu i planowaniu pod kątem efektywnego i efektywnego wykorzystania czterech P: Ludzi, Procesów, Produktów (usług, technologii i narzędzi) oraz Partnerów (dostawców, producentów i sprzedawców), co ilustruje poniższy obrazek:
Idee 14 punktów zarządzania TQM i ITIL®
Przyglądając się pomysłom zawartym w 14 punktach zarządzania, nie będziemy omawiać wszystkich punktów, ale raczej tylko te, które moim zdaniem są interesujące przy rozważaniu treści/wykorzystania/implementacji ITIL®. Tych, którzy chcą w pełni zapoznać się ze wszystkimi 14 punktami zarządzania TQM, odsyłam do rozdziału 3 książki Henry’ego R. Neve’a „Przestrzeń doktora Deminga”, który opisuje je w najbardziej zrozumiałej i przystępnej formie (i to nie tylko). mój punkt widzenia). szczegółowy opis i interpretacja.
Więc zacznijmy:
Punkt 1: Stałość celu
Wyznacz sobie cel i bądź wytrwały i stały w dążeniu do niego, jakim jest ciągłe doskonalenie produktów i usług
Alokuj zasoby tak, aby realizować długoterminowe cele i potrzeby, a nie tylko krótkoterminową rentowność
Cała filozofia ITIL® jest spójna ten przepis. Nie wyrywaj klientowi chwilowej części, ale stosując podejście usługowe, nawiąż z nim długoterminowe i wzajemnie korzystne relacje poprzez strategię, tworzenie portfela usług opartego na wysokiej jakości usługach, które stanowią wartość dla tego klienta .
Punkt 3: Zatrzymaj się w zależności od masowych kontroli
Wyeliminuj potrzebę masowych audytów i inspekcji jako sposobu na osiągnięcie jakości
Jakość musi być zaprojektowana i wbudowana w procesy
Zapobiegaj defektom, nie próbuj ich wykrywać i eliminować po ich wystąpieniu
Punkt 5: Usprawnij każdy proces
- Stale doskonal, dziś i zawsze, wszystkie procesy planowania, produkcji i świadczenia usług
- Stale szukaj problemów, aby ulepszyć wszystkie działania, zwiększając jakość i produktywność, a tym samym zmniejszając koszty
- Staraj się, aby niestabilny proces był stabilny, stabilny, ale nie wydajny proces- wydajny, wydajny proces - jeszcze bardziej wydajny
- Pamiętaj – jeśli nie znajdziesz problemu, problem znajdzie Ciebie.
ITIL® v3 rozszerzył zakres obszarów zarządzania o jakość procesów zarządzania Wykorzystując model dojrzałości procesowej z COBIT, możesz określić aktualny poziom dojrzałości procesów zarządzania, porównać go z celem (jeśli jest zdefiniowany) i podjąć działania. w celu poprawy jakości procesów i usług. ITIL® odnosi się do koncepcji proaktywnych działań mających na celu zapobieganie incydentom i problemom, które mogłyby obniżyć jakość świadczonych usług.
Punkt 6: Wprowadź w życie szkolenie i przekwalifikowanie personelu
Szkoluj wszystkich pracowników, w tym przełożonych i menedżerów, aby lepiej wykorzystywać możliwości każdego z nich
Szkolenia są w równym stopniu częścią procesu pracy, jak produkcja
Efektem uczenia się jest zakorzenienie i rozpowszechnianie ulepszeń
Koszt szkolenia jest znikomy w porównaniu z korzyściami, jakie daje pracownik, wykonujący swoją pracę prawidłowo i z największą korzyścią dla firmy.
Niestety sytuacja ta jest w Rosji trudna do zrozumienia i zaakceptowania. Opierając się na zasadzie 4P uwzględnionej w ITIL® v3, należy stwierdzić, że praca z personelem jest jednym z głównych elementów świadczenia wysokiej jakości usług. Wdrażając podejścia ITIL® w konkretnych projektach, jest to absolutnie konieczne.
Punkt 9: Przełam bariery
Przełamuj bariery pomiędzy działami, usługami, działami
Ludzie z różnych jednostki funkcjonalne muszą pracować w zespołach, aby rozwiązać problemy, które mogą pojawić się w związku z produktami lub usługami
Dotyczy to szczególnie IT działającego na zasadach organizacji usługowej w czasie rzeczywistym. To właśnie podejście cross-funkcjonalne, organizacja procesów zarządzania opisana w ITIL®, pomaga rozwiązać ten problem. Nawiązanie interakcji pomiędzy działami IT to jedno z najważniejszych i najtrudniejszych zadań stojących przed menadżerami IT.
Punkt 14: Zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla
Najwyżsi menedżerowie muszą przewodzić i energicznie prowadzić całą firmę w kierunku poprawy jakości każdego działania w firmie: zapewnić niezbędne wsparcie, szkolenia, alokację środków
Kierownictwo firmy musi w swojej praktyce kierować się tymi samymi zasadami, które głosi.
Kierownictwo firmy musi zgodzić się, że oni również muszą się wiele nauczyć i chcą się uczyć
Krytycznie ważny punkt, który wykracza poza zakres ITIL®, ale często tragicznie wpływa na decyzję o wdrożeniu/użyciu/udoskonaleniu systemu zarządzania IT opartego na zasadach ITIL®. Często to pytanie jest ściśle powiązane z kwestią uzasadnienia kosztów (patrz artykuł Jak uzasadnić poprawę zarządzania IT?). Samo ITIL® twierdzi, że takie zaangażowanie musi istnieć i uważa zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej za jeden z kluczowych czynników sukcesu.
wnioski
Widzimy zatem, że idee zawarte w ITIL® opierają się na najbardziej zaawansowanych zasadach zarządzania i dają nam zintegrowane podejście do rozwiązania jednego z głównych zadań stojących przed IT – doskonalenia jakości świadczonych usług.
