Kultura e Korporatës Toyota: Mësime për Kompani të tjera. Përvoja praktike në formimin e një kulture të korporatës në shembullin e ndërmarrjes "TOYOTA" Kultura e korporatës e kompanisë Toyota

11.06.2020 Biznes i vogël

Toyota Culture

Zemra dhe shpirti i Toyota Way

Jeff rey K. Liker

Nju Jork Chicago San Francisko Lisbonë Londër

Madrid Meksikë Citi Milan Nju Delhi San Juan Seul

Singapor Sydney Toronto

Botuar me ndihmën e Qendrës Orgprom

Përkthimi M. Samsonova

Redaktor shkencor E. Bashkardin

Komisioner Redaktor S. Turco

Menaxher i Projektit A. Polovnikova

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektor E. Aksenova

Paraqitja e kompjuterit M. Potashkin, A. Fominov

Parathënie e botimit rus

Sipas një sërë studimesh, një pjesë (deri në 8-10%) e ndërmarrjeve vendase praktikojnë prodhim të dobët në një shkallë ose në një tjetër. Por në të njëjtën kohë, më shumë se gjysma (nga 60%) e menaxherëve ose nuk e dinë, ose kanë një ide shumë të paqartë se çfarë është. Vërtetë, rreth gjysma e atyre që kanë mbetur mendojnë se dinë gjithçka ose pothuajse të gjithë për këtë, por deri më tani nuk e kanë provuar në asnjë mënyrë njohuritë e tyre. Pra, në fakt, të paktën 80%, dhe madje 90-95% e drejtuesve të biznesit rusë nuk e kuptojnë plotësisht thelbin e prodhim i dobët dhe nuk pranojnë postulatet kryesore të këtij koncepti përparimtar. Dhe nëse ata deklarojnë se i përmbahen kësaj metode, kjo është vetëm sepse sot është në modë të flasësh për këtë "hënë", ta studiosh, ta vizatosh, të shkruash për të etj., etj. Ndryshe nga ne, në ekonomitë e zhvilluara më shumë gjysma e shoqërisë drejtuesit (nga 60%) jo vetëm që dinë për prodhimin e ligët, por gjithashtu e përdorin në mënyrë aktive këtë metodë. Pra, nuk është për t'u habitur që për sa i përket produktivitetit të punës ne kemi mbetur prapa këtyre ekonomive - dhe pothuajse në të njëjtën kohë kur ky lloj menaxhimi është më pak i zakonshëm në vendin tonë. Ka çdo arsye për të konsideruar injorancën ose keqkuptimin e parimeve të prodhimit të dobët si një e metë në edukimin e menaxherëve rusë.

Fatkeqësisht, ne ndonjëherë mburremi me injorancën tonë: “Çfarë sekti është Lin, ata shpikën gjithçka! Është e nevojshme të punohet mirë dhe me përgjegjësi, dhe nuk ka asgjë për të frikësuar me fjalët e huaja. Nuk ishin japonezët ata që fluturuan në hapësirë. Por këtu kemi ... ”Është keq që një gjë e tillë (ose diçka e ngjashme) mund të dëgjohet nga 5 deri në 20% e drejtuesve të biznesit.

Termi u prezantua më shumë se një çerek shekulli më parë në Shtetet e Bashkuara në përcaktimin e një koncepti novator të menaxhimit dhe u fut në këtë formë në shumicën e gjuhëve, përfshirë ato evropiane. Lean Thinking - Mendimi i ligët, Menaxhimi i Lean. Sipas ekspertëve kryesorë vendas, është më e dobishme të huazohet ky term drejtpërdrejt përmes transliterimit, pasi nuk janë regjistruar përpjekje të suksesshme përkthimi. Opsioni i përkthimit "prodhim i dobët", për mendimin tonë, nuk pasqyron plotësinë e konceptit, për më tepër, ai shpesh perceptohet në nivelin asociativ si një veprim thjesht utilitar, larg kuptimit të natyrshëm në të në Toyota. Çfarë vlen, për shembull, propozimi i një pjesëmarrësi në masat e përmirësimit për të trajtuar "me kursim" furnizimet, duke kursyer blerjet - kërkoni arra dhe bulona të ndryshkur në bar: "Ka shumë prej tyre këtu, kështu që le t'i vendosim ato te punosh."

Përpiquni të përktheni fjalët "risi", "modernizim", "grup", "makinë", "kompjuter" në rusisht për krahasim ... Asnjë fjalë e vetme amtare ruse, gjithçka është huazuar, por askujt nuk i intereson më çfarë huazohet - fjalët na janë bërë amtare. Pra, mendoj se do të jetë me Lin dhe Kaizen - tani procesi i futjes së termave në përdorimin e përditshëm të menaxhimit është duke u zhvilluar.

Si të kapërceni rezistencën e stafit? Ekziston vetëm një mënyrë - ju duhet të kuptoni natyrën e kësaj rezistence dhe të parandaloni shkakun e saj rrënjësor: pa presion, nuk ka rezistencë, nuk do të ketë "hyrje" - nuk do të ketë refuzim. Si të konvertohet energjia potenciale e rezistencës në energjinë kinetike të ndryshimit, duke e kthyer fillimisht vektorin në drejtimin e duhur? A është vërtet e mundur? Mos ndoshta në vend të fjalës "zbatim" përdorni termat "ndërtim", "transformim", "zhvillim"? Sapo ndryshoi fjalën - dhe tashmë e ndjeni ndryshimin? Dhe është e rëndësishme që veprimet tuaja të mos kundërshtojnë fjalët tuaja, por t'i mbushin ato me përmbajtje të përshtatshme.

Jemi mësuar me slogane të bukura për vlerën e potencialit njerëzor, por rrallë mendojmë se çfarë fshihet pas tij. Këtu në hyrje të uzinës janë fjalë të mrekullueshme që “punonjësit janë pasuria më e vlefshme”. Ne lexojmë dhe gëzohemi - gjithçka është e saktë. Ne shkojmë në punëtori, dhe - Zoti im! - sa shkelje të këtij slogani të mrekullueshëm! Këtu vendin e punës rregulluar me shkelje sigurie. Këtu një punonjës bëri një martesë dhe fsheh pjesën e dëmtuar derisa ta shohin autoritetet. Këtu klienti po përpiqet të marrë kompensim për një ngjarje të siguruar, dhe menaxheri i kompanisë së sigurimit është "dinamiti" i tij i memorizuar. Pse eshte ajo? Ndoshta kryepunëtori është një infiltruar armik apo një mbrojtës i konkurrentëve? Apo menaxheri i sigurimeve është dinak, duke ndjekur një qëllim të tijin? Gjithçka është shumë më e thellë. Që nga kohët sovjetike, menaxhimi i pothuajse çdo ndërmarrjeje i është përmbajtur kulturës së dualizmit: ne shkruajmë një gjë, mendojmë të dytën dhe bëjmë të tretën. Ka shumë pak ndërmarrje ku të gjitha sa më sipër përkojnë.

Liker na kujton nevojën për konsistencë midis asaj që shohim dhe asaj që po ndodh, duke përputhur sjelljen dhe reagimet e njerëzve ndaj devijimeve dhe problemeve me atë që ata mendojnë për të. Në Toyota, motoja kryesore është respektimi i rreptë i të gjitha sloganeve: respekt i ndërsjellë mes menaxhmentit dhe stafit, punë e përbashkët për problemet dhe gabimet, fokusimi në shkaqet dhe refuzimi për të gjetur fajtorët. Këtu kërkimi dhe zgjidhja e problemeve është një rast kërkimin shkencor, me hipoteza dhe eksperimente, me të drejtën e gabimit dhe mbrojtje të garantuar.

Shumë shpesh, në ndjekje të rezultateve, ne prezantojmë punën me pjesë (duke stimuluar jo cilësitë më të mira njerëzore), duke u larguar qëllimisht nga problemet dhe duke reduktuar zgjidhjen dhe parandalimin e tyre në gjetjen dhe ndëshkimin e përgjegjësve. Disa urdhra shpellarësh! Dhe nuk është për t'u habitur që ndonjëherë drejtuesit e ndërmarrjeve të tilla pretendojnë se ata tashmë kanë zbatuar "prodhimin e ligët". Çfarë kanë për të kapërcyer? Hapi nga "Unë nuk dua ta di, nuk na duhet" në "Unë e di që është e nevojshme, dhe kam dëgjuar diçka për të, po përpiqem ta zbatoj" - ata tashmë e kanë bërë atë. Hapi tjetër- të kuptojnë hendekun midis "Unë e di" dhe "Unë kuptoj", pastaj midis "Unë kuptoj" dhe "Unë mundem", pastaj midis "Unë mundem" dhe "Unë bëj" dhe në fund, lëviz nga "Unë bëj sa më mirë. Mundem dhe kur të kem kohë” tek “Jetoj nuk lejoj as devijimin më të vogël nga kjo.

Zbatimi i prodhimit të dobët shpesh përfundon në dështim, sepse ky sistem perceptohet si mekanik, si një grup procedurash dhe teknologjish. Autorët e librit tregojnë se çelësi i suksesit të Toyota është në një qëndrim të veçantë ndaj njerëzve, në kombinim. kërkesat më të larta udhëheqje dhe respekt për çdo punonjës. Një kulturë e tillë nuk mund të futet në disa trajnime dhe është e pamundur të ndërtohet prodhimi i dobët pa një kulturë të veçantë. Libri për herë të parë përshkruan elementët kryesorë të kulturës së korporatës së Toyota - "arma sekrete" e saj kryesore. Libri do t'ju ndihmojë të mësoni se si ta përshtatni kulturën e Toyota-s me nevojat e kompanisë suaj, duke ruajtur themelin e saj kryesor - kërkimin e përsosmërisë. Libri do të jetë i dobishëm, para së gjithash, për menaxherët e lartë të kompanive që janë të interesuar të përmirësojnë kulturën e korporatës.

* * *

Fragmenti i mëposhtëm nga libri Kultura e Korporatës Toyota: Mësime për Kompani të tjera (Michael Hoseus, 2012) ofruar nga partneri ynë i librit - kompania LitRes.

Pjesa I Çfarë është kultura Toyota?

Nëse bashkoni njerëz, secili prej të cilëve kryen detyrat e tij në maksimum, aftësitë e tyre do të rriten jo në aritmetikë, por në progresion gjeometrik.

Kiichiro Toyoda, themelues i Toyota Motor Company

Kapitulli 1 Kultura korporative e Toyota-s është një pjesë thelbësore e ADN-së së saj

Procesi i mësimit të Sistemit të Prodhimit Toyota mund të konsiderohet si i pafund. Unë nuk mendoj se e kuptoj në mënyrë të përsosur vetë, megjithëse kam 43 vjet që punoj në këtë firmë!

Katsuaki Watanabe, President i Toyota Motor Corporation

Pse Lean dhe Six Sigma nuk mjafton?

Që në fillimet e veprimtarisë së saj në Toyota, besohej se investimi në kapitalin njerëzor ishte çelësi i suksesit. Kuptimi i Sistemit të Prodhimit Toyota është kryesisht në kulturën e korporatës - në mënyrën se si njerëzit mendojnë dhe sillen, dhe kjo është e rrënjosur thellë në filozofinë dhe parimet e kompanisë. Fokusi është te respekti për njerëzit dhe përmirësimi i vazhdueshëm.

Kur Toyota vendos prodhimin në një vend të ri, ajo shqyrton me kujdes kushtet lokale dhe se si mund të përshtatë kulturën e saj të korporatës me to. Në veçanti, fabrika e Toyota-s në Georgetown, Kentucky, SHBA iu deshën pesëmbëdhjetë vjet. Shumë kompani janë të frustruara që projektet kaizen blitze dhe Six Sigma prodhojnë vetëm rezultate afatshkurtra dhe të paqëndrueshme. Ata po përpiqen të gjejnë atë që u mungon, kështu që ky libër përshkruan dhe eksploron ADN-në e Sistemit të Prodhimit Toyota.

Çfarë është kultura e korporatës (kjo është ajo që ne kemi në kokën tonë)

1) Artefakte dhe sjellje. Këto janë gjëra që mund të vërehen në një nivel sipërfaqësor - objektet, shtrirja fizike e vendit të punës, sjellja e njerëzve në situata të ndryshme, dokumentet e shkruara. Por kjo është vetëm maja e ajsbergut.

Oriz. 1.1. Tre nivele të kulturës së korporatës

3) Besimet thelbësore. Çfarë mendojmë në të vërtetë për natyrën e organizatës dhe rolin tonë në të? A besojmë se roli i punonjësit është të kontribuojë sa më shumë në organizatën e tyre në arritjen e suksesit? Mendojmë se lidershipi ka interesa personale që bien ndesh me tonat, ndaj duhet të luftojmë çdo ditë për të drejtat tona? Mendojmë se puna është vetëm një mënyrë për të fituar para për bukën e gojës, apo është një mënyrë për të kontribuar në mirëqenien e shoqërisë? Shumë shpesh, besimet tona janë nënndërgjegjeshëm dhe të vështira për t'u artikuluar. Ne as nuk dyshojmë për disa dhe themi "Kjo është natyra e njeriut".

Çfarë shpërblimesh monetare marrin punonjësit për prodhimin e produkteve me cilësi të lartë?

Si e përcaktoni performancën dhe cilët tregues përdorni?

Cili është niveli i mungesës?

A e kundërshtojnë punonjësit punën jashtë orarit, veçanërisht nëse nuk paralajmërohen paraprakisht?

Si merr Toyota kaq shumë oferta nga punonjësit?

Kultura e prodhimit të Toyota-s supozon se menaxherët janë udhëheqës, dhe përgjegjësia e këtyre të fundit është të trajnojë personelin. Kjo nuk është e dukshme kur vizitoni ndërmarrjen, e megjithatë është pikërisht kjo që është pjesa më e rëndësishme e punës së një menaxheri. Nuk kemi parë një shkallë të tillë konsistence në trajnimin dhe socializimin e punonjësve në vendin e punës, si dhe një sasi të madhe pune në fushën e trajnimit, në asnjë kompani në botë, përveç Toyota-s.

Njerëzit janë zemra dhe shpirti i kulturës korporative të Toyota-s

Shpesh na bëhet pyetja: A mund të mësojë ndonjë kompani jashtë Japonisë nga Toyota, duke pasur parasysh faktin se kultura e korporatave të Toyota-s është e rrënjosur kaq thellë në kulturën japoneze? Për pjesën më të madhe të ekzistencës së saj, Toyota operoi vetëm në Japoni dhe nuk i dokumentoi metodat e saj të punës me shkrim. Njerëzit thjesht punonin dhe ndërvepruan në një mënyrë të caktuar, dhe punonjësit e rinj gradualisht u socializuan në një kulturë të re pune përmes aktiviteteve dhe trajnimeve të tyre në vendin e punës. Traditat, qëndrimet dhe metodat që rrjedhin nga etërit themelues u transmetuan gojarisht dhe nuk u krijuan procedura apo udhëzime të shkruara operative. Por ndërsa kompania u rrit, u bë e nevojshme të zgjeronte metodat e saj të organizimit jo vetëm në ndërmarrjet e tjera në Japoni, furnitorët dhe klientët e saj, por edhe në ndërmarrjet Toyota në vende të tjera. Kjo kërkonte një përshkrim me shkrim të sistemit Toyota. U deshën gati dhjetë vjet për të krijuar një dokument të tillë nën udhëheqjen e presidentit të atëhershëm të Toyota-s, Fujio Cho. Ky dokument, i titulluar "Filozofia e Toyota 2001" (Toyota Way 2001), ishte fryt i debatit të nxehtë, u krijuan rreth njëzet versione derisa u vendos që të vendosej për të fundit; u pranua se ky version kap vetëm atë që mund të përshkruhet që nga viti 2001, por vetë sistemi vazhdon të evoluojë. Ky dokument përbëhet nga 13 faqe dhe përmban një shpjegim të parimeve të paraqitura në fig. 1.2.

Toyota zgjerohet në këto parime si më poshtë.

4) Sfida. Ne krijojmë një vizion afatgjatë, zgjidhim me guxim dhe në mënyrë krijuese problemet për të realizuar ëndrrën tonë.

5) Kaizen. Ne vazhdimisht përmirësojmë proceset operacionale, duke u përpjekur vazhdimisht për inovacion dhe zhvillim.

6) Genchi genbutsu. Ne besojmë se kur shfaqen probleme, duhet të ekzaminoni personalisht vendin e shfaqjes së tyre dhe ta bëni atë sa më shpejt që të jetë e mundur.

7) Respekt. Ne i respektojmë të tjerët, bëjmë çdo përpjekje për të kuptuar njëri-tjetrin, për të marrë përgjegjësinë dhe për të ndërtuar një sistem besimi reciprok.

8) Puna ekipore. Ne stimulojmë rritjen personale dhe profesionale, ndajmë mundësitë ekzistuese të zhvillimit dhe maksimizojmë performancën individuale dhe kolektive.

Nën secilin nga pesë parimet themelore janë koncepte të detajuara, për shembull, nën parimin e "kaizen", ekzistojnë tre nënkategori: një mentalitet për përmirësim të vazhdueshëm dhe të menduarit inovativ, ndërtimi i sistemeve dhe strukturave "të ligët" dhe inkurajimi i të mësuarit të organizatës. Është interesante të theksohet se nënkategoria "ndërtimi i sistemeve dhe strukturave të dobëta" është vetëm në nivelin e tretë nga lart në modelin Toyota dhe nuk është komponenti qendror i tij.

Oriz. 1.2. Filozofia Toyota 2001

Problemi kryesor në zgjerimin e kompanisë dhe punën në vende të tjera është refuzimi absolut i çdo kompromisi në çështjet e filozofisë së Toyota-s. Toyota është e bindur se pa një kulturë të fortë në të gjitha divizionet e kompanisë dhe në të gjitha vendet e botës, do të humbasë avantazhin e saj konkurrues.

Analizë e thelluar e kulturës

Në realitet, sistemet që përfshijnë njerëz janë shumë komplekse dhe vetëm Sistemi i informacionit ose sistemi i komunikimit nuk është në gjendje të ndryshojë të gjithë procesin. Në mënyrë që procesi të ndryshojë, njerëzit duhet të ndryshojnë, dhe besimet dhe vlerat e një personi janë të rrënjosura në kulturën e tij.

Edhe i njëjti mjet ose metodë mund të ketë kuptime krejtësisht të ndryshme në kontekste të ndryshme kulturore. Le të shohim se çfarë mund të thotë kjo për drejtuesit që duan të mësojnë nga Toyota se si të tejkalojnë konkurrencën. Ndoshta do të punësojnë konsulentë dhe do të vizitojnë fabrikat e Toyota-s, ku do të shohin shumë gjëra interesante. Ata do të shohin një prodhim të pastër, të mirëorganizuar, ku të gjitha materialet dhe mjetet të vendosen mjeshtërisht në vendet e tyre dhe humbjet për shkak të lëvizjes janë minimale; punëtorët i kuptojnë qartë detyrat e tyre dhe respektojnë në mënyrë të përsosur disiplinën. Por a është e mundur që thjesht të transferohet e gjithë kjo në prodhim vetanak me një kulturë të ndryshme prodhimi? A do të refuzohet sistemi, siç ndodh kur organet e dikujt tjetër transplantohen tek një person? Në vend që të jetë një mjet i fuqishëm për përmirësim, qasja e re do t'i japë menaxhmentit më shumë fuqi për të fajësuar dhe ndëshkuar punonjësit. Në raste të tilla, sistemi i "prodhimit të ligët" fillon të shkaktojë vetëm acarim. Toyota gjithashtu nuk arriti të transferonte kulturën origjinale japoneze në operacionet e saj në vende të tjera. Gjithmonë ka pasur një kulturë të re, e cila është një përzierje, megjithëse Toyota ka insistuar gjithmonë që të arrijë të ruajë parimet bazë të kulturës së saj të korporatës.

Kur kaloni kufijtë kombëtarë, lindin nivele shtesë të kulturës së korporatës - kultura e lokalitetit, organizatave, ndarjeve dhe kultura individuale. Këto nivele janë paraqitur në fig. 1.3.

Oriz. 1.3. Nivelet e kulturës

Si pjesë e Toyota-s, bizneset në SHBA dhe Japoni kanë kultura të ndryshme nga ato të kompanive të tjera, qoftë në Kentaki apo Indiana. Ne e quajmë këtë kulturë Kultura Organizative Toyota. Edukimi, besimet dhe vlerat e njerëzve ndryshojnë, por Toyota nuk ka nevojë t'i detyrojë të gjithë të mendojnë në të njëjtën mënyrë. Është e rëndësishme për Toyota-n që ka disa vlera dhe besime thelbësore që vlejnë për të punuar për Toyota-n dhe që ato të ndahen nga të gjithë punonjësit.

Do të ishte gabim të supozohej se Toyota ka arritur të zhvillojë një kulturë të unifikuar të prodhimit, qoftë edhe brenda një ndërmarrje të vetme. Nënkulturat lindin natyrshëm në një ndërmarrje. Kështu, për shembull, nënkultura e menaxherëve të katit të dyqaneve ndryshon nga nënkultura e punonjësve të departamentit të personelit. Për menaxherët, nënkultura është e ndryshme nga nënkultura e punëtorëve, e kështu me radhë.

Toyota bën shumë për të zhvilluar një kulturë të përbashkët prodhimi, madje edhe ndërmjet katit të dyqaneve dhe departamenteve administrative. Për shembull, punonjësit në departamentin e burimeve njerëzore zakonisht punojnë për ca kohë si mbikëqyrës të dyqaneve. Nuk është tipike për Toyota-n që një person të kalojë pjesën më të madhe të kohës në një kompjuter, duke u izoluar kështu nga punonjësit e kompanisë që bëjnë punë me vlerë të shtuar.

Arritja e uniformitetit në nivele të ndryshme të kulturës së korporatës është një proces i vështirë dhe ka qenë gjithmonë një sfidë për Toyota-n kur ajo zgjerohet jashtë shtetit. Duhen vite. Kur Gary Convis ishte president i Toyota Manufacturing në Kentaki, ai u pyet se sa kohë do të duhej që një ekzekutiv i jashtëm të bëhej një menaxher i vërtetë i Toyota-s. Ai tha: "Rreth 10 vjet." Relativisht e lehtë për t'u mësuar detyrat zyrtare, kërkesa teknike, kërkesat për cilësi dhe proces, çfarë duhet thënë, por është krejt tjetër gjë të ndërtosh sjelljen tënde drejt gjatë gjithë kohës. Sidomos në situata stresuese, njerëzit priren të rrëshqasin në ato sjellje që kanë mësuar më parë - të marrin atë që quhet "fyt" ose të praktikojnë "mikromenaxhim". Toyota nuk synon të edukojë robotët; ai përpiqet të ushqejë punonjës që mund të zgjidhin problemet në baza ditore, të optimizojnë funksionimin e dyqaneve, të angazhohen në kaizen dhe të promovojnë inovacionin, të gjitha brenda një kulture korporative të përmirësimit të vazhdueshëm dhe respektit për njerëzit.

Problemet e transferimit të kulturës përtej kufijve kombëtarë

Lindje perendim: mënyra të ndryshme duke menduar

Në këtë kuptim, Japonia përshtatet mirë në paradigmën e kulturave lindore, ku theksi vihet te harmonia, anëtarësimi në një ekip, por në të njëjtën kohë te vetëkontrolli. Siç e dini, shumë kompani tani përdorin të ashtuquajturat "kaizen Events", ose ngjarjet pesë-ditore "debottlenecking". Një qasje e ngjashme përdoret në Toyota, ku quhet jisuken - "vetë-edukim vullnetar". Përdoret një koordinator i trajnuar posaçërisht, i cili quhet sensi. Ai i bën grupit vetëm pyetje të vështira dhe shpesh refuzon t'u përgjigjet vetë kur grupi dëshiron të dijë "përgjigjen e saktë". Anëtarët e grupit duhet të kenë motivimin e tyre për të përmirësuar veten duke marrë pjesë në këtë lloj aktiviteti, dhe sensi vetëm i udhëzon dhe këshillon ata në këtë proces. Rezultatet e arritura janë domethënëse si pasqyrim i arritjeve në arsim, dhe jo si justifikim për kostot e ngjarjes.

Rezultatet e studimeve të perceptimit kognitiv të përfaqësuesve të Lindjes dhe Perëndimit pasqyrojnë ndryshimet e mëposhtme:

Sa i përket vëmendjes dhe perceptimit, midis përfaqësuesve të Lindjes ata janë më të përqendruar në mjedisin, mjedisin, dhe midis përfaqësuesve të Perëndimit - në objekte, dhe të parët janë më të prirur të identifikojnë marrëdhëniet midis ngjarjeve sesa të dytët;

Përfaqësuesit e Perëndimit janë më të prirur të besojnë në mundësinë e kontrollit të mjedisit sesa përfaqësuesit e Lindjes;

Aty ku perëndimorët shohin stabilitet, lindorët shohin ndryshim;

Gjatë shpjegimit të shkaqeve të ngjarjeve, përfaqësuesit e Perëndimit përqendrohen në objekte, ndërsa përfaqësuesit e Lindjes përfshijnë mjedisin në objektin e shqyrtimit;

Përfaqësuesit e Perëndimit janë më të prirur të kërkojnë logjikë formale dhe t'i drejtohen asaj kur marrin në konsideratë ngjarjet sesa përfaqësuesit e Lindjes.

Këto dallime janë thelbësore dhe njohja e tyre do të ndihmojë në shpjegimin pse perëndimorët priren ta shohin Lean si më shumë si një grup mjetesh menaxhuese. mjedisi i punës dhe arritjen e rezultateve të matshme, dhe në Toyota si ide për përmirësimin dhe përmirësimin e proceseve, të cilat, në fakt, janë një hipotezë dhe ende duhet të testohen në praktikë. Prandaj, ata kryejnë një numër të madh eksperimentesh në procese reale, monitorojnë vazhdimisht rezultatet dhe mësojnë prej tyre.

Problemet e kryerjes së ndryshimeve në kulturën e korporatës në kompani

Fatkeqësisht, shumë firma perëndimore që zbatojnë konceptin e prodhimit të dobët e kuptojnë këtë proces vetëm si "shtim i mjeteve" në një grup mjetesh për të ulur kostot ose "zbatim të prodhimit të dobët". Kjo qasje pasqyron një sërë tendencash në kulturën perëndimore:

Orientimi në afat të shkurtër;

Besimi në aftësinë për të kontrolluar mjedisin, në krahasim me tendencën lindore për t'u përshtatur me mjedisin, e cila shihet si më pak e parashikueshme dhe e menaxhueshme;

Dëshira e Perëndimit për të aplikuar logjikën për të kuptuar dhe parashikuar ngjarjet, në krahasim me një qasje më holistike dhe intuitive në Lindje.

Prandaj, kompanitë perëndimore shpesh i shohin arritjet e Toyota-s si rezultat i një grupi mjetesh dhe qëllimesh të mirëpërcaktuara dhe për këtë arsye lehtësisht të transferueshme (për shembull, ulja e kostove dhe niveleve të inventarit). Në fakt, nuk ka asgjë të keqe me përdorimin e mjeteve të përmirësimit të procesit për të marrë rezultate konkrete, në fakt, ky është thelbi i kaizen në Toyota. Megjithatë, Toyota e kupton se kur lindin probleme, duhet gjithmonë të merret parasysh konteksti më i gjerë kulturor, i cili mund të bëjë të mundur që problemet të përsëriten.

Rasti 1: "Unë u prisha" (nga përvoja e bashkautorit të librit Mike Joseus në linjën e montimit të fabrikës Camry në Toyota City, Japoni)

Si drejtues ekipi, më dërguan në fabrikën Tsutsumi për një muaj për të fituar përvojë në linjën e montimit dhe për të praktikuar një nga proceset. Përgjegjësit na thanë se askush nuk mund ta përfundonte detyrën brenda një muaji, por unë me të vërtetë doja t'i vërtetoja se e kishin gabim. Operacioni im në transportues ishte instalimi i një copë litari në një prerje të shasisë. Një ditë çelësi im pneumatik më rrëshqiti dhe unë gërvishta pjesën e brendshme të kamares me një majë të mprehtë. Madje gulçova në habi, shikova përreth dhe kuptova që askush nuk e kishte vënë re këtë. Siç e dini, një "kordon urgjence" tërhiqet në transportues, duke e tërhequr atë, mund të ndaloni të gjithë transportuesin. Na udhëzuan që nëse shfaqet apo konstatohet ndonjë defekt, duhet të ndalojmë transportuesin. Ishte momenti i së vërtetës. Reagimi im i parë ishte të pretendoja se asgjë nuk kishte ndodhur, pasi gërvishtja, me shumë mundësi, askush nuk do ta kishte vënë re dhe askush nuk do ta kishte kuptuar që unë kisha faj.

Por ndërgjegjja ime mbërtheu me mua dhe, përveç kësaj, doja të kontrolloja se sa seriozisht i merr kompania kërkesat e veta për të pranuar gabimet e veta. Kështu që unë tërhoqa kordonin, kryepunëtori erdhi për të rregulluar problemin dhe ai gjithashtu më tregoi se si ta mbaja çelësin me gisht në mënyrë që kjo të mos përsëritet në të ardhmen. Ai nuk duket se është i inatosur me mua që e kam bërë atë gërvishtje.

Ne patëm një takim të vogël pasdite ku udhëheqësi i ekipit na informoi për çështjet e sigurisë dhe cilësisë dhe dëgjoi shqetësimet e anëtarëve të ekipit.

Biseda ishte në japonisht, kështu që nuk kuptova asgjë derisa dëgjova "Mike-san". U bëra vigjilent dhe fillova të dëgjoja me vëmendje. Ndër fjalët japoneze, dëgjova një fjalë të ngjashme me fjalën angleze "gërvisht, gërvisht" ... Kështu është, më kapën, tani do të më derdhin ... Por papritmas i gjithë grupi u kthye nga unë, të gjithë buzëqeshën dhe duartrokitën duart. Ndërsa u shpërndanë, të gjithë filluan të më përkëdhelin pas shpine dhe të më shtrëngojnë dorën. mbeta i habitur. Pas kësaj, përmes përkthyesit sqarova se çfarë ndodhi dhe ai më konfirmoi se u duartrokita që bëra një gabim dhe e pranova. Sinqerisht, isha shumë krenar. Çfarë mendoni se do të bëj nëse bëj një gabim në të ardhmen?

Në fakt, kompanitë që përpiqen të zbatojnë konceptin e prodhimit të dobët shpesh nuk e kuptojnë rëndësinë e ndryshimit të kulturës së korporatës dhe nuk vlerësojnë ndryshimet në këtë fushë. Ne besojmë se kjo është arsyeja pse pak kompani kanë mësuar diçka nga Toyota. Një kulturë korporative vetëm me rezultate pengon ndryshimin dhe për këtë arsye duhet të ndryshohet.

Për të sqaruar: Toyota përbëhet gjithashtu nga njerëz - dhe njerëzit nuk janë të përsosur

Në punën e saj të përditshme, Toyota përpiqet të bëjë realitet elementët pozitivë të kulturës së korporatës çdo ditë. Dhe ajo e bën shumë mirë. Menaxhmenti i lartë përpiqet të zhvillojë një kulturë pune në përputhje me parimet e korporatës. Ata e kuptojnë se do të duhen dekada, jo muaj.

Fatkeqësisht, bota është e papërsosur dhe e vështirë për t'u menaxhuar. Do të ketë gjithmonë devijime nga sistemi, veçanërisht nëse është një sistem njerëzor. Kjo ndodh edhe në Toyota, por është interesante të shihet se si i trajton devijimet nga parimet.

Pikat kryesore që mund të jenë të dobishme për kompaninë tuaj

1) Sistemi i korporatës Toyota është një kombinim unik i kulturës japoneze, kulturës specifike të zonave rurale të Prefekturës Aichi, udhëheqjes së familjes Toyoda, ndikimit të ekspertëve amerikanë dhe evolucionit specifik të grupit Toyota.

2) Toyota ndoqi një politikë agresive globalizimi, por e bëri shumë organikisht, duke e kombinuar me rritjen e brendshme, duke u përpjekur të ruante kulturën e Toyota-s në të gjitha sipërmarrjet jashtë vendit.

3) Toyota kishte vështirësi në transferimin e kulturës së saj të prodhimit, e cila ka shumë elementë të fortë japonezë, në vende të tjera me kultura kombëtare krejtësisht të ndryshme.

4) Kultura perëndimore, me individualizmin e saj të fortë, mungesën e të menduarit përpara dhe qasjen e ndryshme ndaj shkakut dhe efektit, paraqet sfida të veçanta për Sistemin e Prodhimit Toyota.

5) Toyota ndezur përvojën e vet vendosi që, në lidhje me elementë të caktuar të sistemit të saj, nuk do të bënte kompromis gjatë transferimit të këtyre elementeve në vende të tjera.

6) Toyota vazhdon të kuptojë më mirë se si të edukojë sistemin e saj të korporatës për punonjësit në vende të tjera përmes programeve specifike të trajnimit, mentorimit në punë me udhëzime të forta dhe të qëndrueshme.

7) Suksesi i Toyota-s në zhvendosjen e sistemit të saj të prodhimit në vende të tjera u jep shpresë kompanive të tjera se edhe ato mund ta bëjnë këtë.

8) Sistemi i Prodhimit Toyota vazhdon të evoluojë ndërsa kompania rritet, përballet me rrethana të reja dhe globalizohet, por Toyota nuk është aq e përsosur sa mund të duket.

Kapitulli 2 Modeli i Sistemeve Njerëzore

Kompanitë që jetojnë më gjatë janë ato që kuptojnë se çfarë është unike që mund t'i japin botës, që nuk kanë të bëjnë me rritjen apo paratë, por me përsosmërinë, respektin për njerëzit, aftësinë e tyre për t'u sjellë njerëzve gëzim. Këto cilësi nganjëherë quhen shpirt.

Charles Handy, shkrimtar i menaxhimit, filozof

SI Toyota i shpëtoi falimentimit - duke marrë parasysh dhe duke përdorur faktorin e kulturës së prodhimit

Shumë kompani tani, kur vjen kriza, po kthehen drejt prodhimit të dobët. Një treg global që ndryshon me shpejtësi kërkon që organizatat të përgjigjen shpejt për të vazhduar me të tjerët. Mbijetojnë vetëm ata që reagojnë shpejt dhe me shkathtësi. Por çfarë lidhje ka Toyota me të? Disa thonë se Toyota ishte më e lehtë sepse u rrit vazhdimisht pas përfundimit të Luftës së Dytë Botërore dhe ishte vazhdimisht fitimprurëse. A do të ishte në gjendje Toyota të mbështeste parimet e saj të larta dhe madhështore nëse do të kërcënohej me falimentim?

Por Toyota kaloi një krizë në fund të viteve 1940, menjëherë pasi kompania u themelua. Ekonomia japoneze ishte në acarim, njerëzit nuk po blinin makina, Toyota e kishte të vështirë të gjente rezerva financiare për ta mbajtur kompaninë në këmbë. Bankat kërkuan uljen e kostove duke pushuar nga puna, në të kundërt kërcënuan me mbylljen e kompanisë. Por Kiichiro Toyoda, themeluesi i një kompanie makinash, doli nga situata në frymën e Toyota-s.

Fillimisht, ai mblodhi punonjësit, u shpjegoi gjendjen financiare të Toyota-s dhe u tha se për të mbijetuar, kompania duhej të reduktonte stafin me 1500 punonjës. Z. Toyoda pyeti punonjësit nëse kishte ndonjë që mund të largohej vullnetarisht dhe pa pasur nevojë për largim të detyruar nga puna, ai rekrutoi numrin e kërkuar të vullnetarëve. Më pas ai pranoi përgjegjësinë personale për gjendjen e firmës (edhe pse si themelues dhe pronar i vetëm një fraksioni të aksioneve, ai nuk ishte në kontroll të situatës) dhe dha dorëheqjen vullnetarisht. Nga këndvështrimi i tij, ai zhgënjeu kompaninë dhe njerëzit; si mund të menaxhonte më pas firmën dhe të përdorte fondet e saj?

Në mes të krizës, z. Toyoda zhvilloi një takim me drejtuesit e lartë për të diskutuar të ardhmen e kompanisë dhe për të marrë vendime që do të vendosnin themelet për kulturën e saj prodhuese. Së bashku ata u angazhuan për parimet e mëposhtme.

1) Toyota nuk do të heqë dorë nga të bërit biznes dhe do të bëjë gjithçka që duhet për t'u bërë një kompani e lulëzuar e automobilave dhe për të vazhduar të kontribuojë në zhvillimin e ekonomisë japoneze.

2) Marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit dhe stafit të kompanisë do të bazohen në besimin reciprok.

3) Ekipi dhe menaxhmenti do të bashkëpunojnë për të rritur produktivitetin dhe për të arritur mirëqenien e njëri-tjetrit dhe për të përmirësuar kushtet e punës.

Të gjitha veprimet e mëvonshme të Kiichiro Toyoda konfirmuan seriozitetin e synimeve të tij për të formuar kulturën e korporatës së kompanisë. Ndër parimet thelbësore të Toyota-s që nga fillimi i saj ishte parimi se të punosh për Toyota-n nuk është vetëm një mjet për të fituar para. Ky është një investim i ndërsjellë nga ana e kompanisë dhe punonjësit në një partneritet afatgjatë për të zhvilluar të dyja anët e procesit. Toyota është një organizatë që mëson dhe ka nxjerrë mësimet më të thella nga ajo fatkeqësi. Kur Kiichiro Toyoda doli në pension, kushëriri i tij Eiji Toyoda zuri vendin e tij dhe liderët e mbetur ranë dakord për dy angazhime për të ardhmen.

1) Ata nuk do të lejojnë një situatë në të cilën duhet të pushojnë përsëri punonjësit. Ky angazhim ka sjellë nevojën për masa parandaluese, si krijimi i një rezerve cash (rreth 30 miliardë dollarë) në raste të vështira.

2) Ata do të jenë shumë të kujdesshëm kur punësojnë punonjës me kohë të plotë për të shmangur pushimet nga puna nëse biznesi shkon keq. Kjo kërkonte një politikë shumë të kujdesshme të personelit dhe përfshirje të gjerë të punonjësve të përkohshëm për të zbutur majat në rast luhatjesh të tregut.

Shumë shpesh, prodhimi i dobët kuptohet vetëm si eliminimi i mbetjeve në procese. Por humbjet eliminohen nga njerëzit dhe vetë njerëzit nuk janë humbje. Toyota e ka kuptuar shumë qartë këtë.

Dy rrjedhat më të rëndësishme të vlerës: produkti dhe njerëzit

Themeli i kulturës së korporatës së Toyota-s nuk mund të komprometohet.

Kultura korporative e Toyota-s është një pjesë e rëndësishme e ADN-së së kompanisë, duke e lejuar atë të zgjerojë në mënyrë të qëndrueshme biznesin e saj në vende të ndryshme duke shmangur kërcënimet e mundshme që lidhen me gërryerjen e parimeve të saj. Në qendër të këtij modeli është rryma e vlerës së punonjësit dhe kjo duhet kuptuar për të kuptuar arsyet e suksesit të paprecedentë të Toyota-s. Ky sukses, për mendimin tonë, i detyrohet qasjes që Toyota ka me punonjësit e saj, duke i trajnuar ata jo vetëm për punën në vendin e punës, por edhe në analizën e thellë të problemeve, si dhe duke kultivuar një përkushtim ndaj vlerave të korporatës së Toyota-s.

Nëse nuk ka rrjedhë të vlerës së punonjësve

Koncepti i rrjedhës së vlerës është bërë tashmë mjeti më i përdorur për shumë organizata, pasi ju lejon të zbuloni të gjitha humbjet dhe të përshkruani mënyrat për t'i eliminuar ato.

Kjo metodologji mund të përdoret në një nivel konceptual për të kuptuar rrjedhën e vlerës së një punonjësi. Zakonisht rezulton se në prodhimin e një produkti, pjesa më e madhe e kohës harxhohet duke e lëvizur ose duke pritur në radhë për përpunim. Po sikur të mund të hartonim të gjithë jetën e punës së një personi që kur ai u bashkua me kompaninë? Për qëllimet tona, ne supozojmë se një punonjës rrit vlerën e tij kur mëson ose zgjidh problemet. Këto periudha mund të shënohen me qelizat e "përpunimit", dhe të gjitha orët kur një person nuk studion mund të shënohen me trekëndëshat e rezervave, domethënë kjo është një "humbje". Një person mund të kryejë detyra prodhimi, por për qëllime të dokumentimit të rrjedhës së vlerës së një punonjësi, nëse personi nuk mëson ose nuk zhvillohet në një farë mënyre, kjo kohë mund të klasifikohet si humbje. Mund të supozohet se shumicën e kohës do të etiketohen si humbje. Në të vërtetë, shumica prej nesh shpenzojnë shumë kohë duke bërë punë rutinë, duke e shpenzuar atë në pushime, duke u ulur në takime joefikase. E njëjta gjë është ndoshta e vërtetë për Toyota-n, por ne besojmë se Toyota i kushton shumë më tepër kohë mësimit dhe zhvillimit me vlerë të shtuar sesa kompanitë e tjera. Edhe në katin e dyqanit, ku punëtorët kryejnë punë rutinë të prodhimit, ata kalojnë shumë kohë duke mësuar zanate të lidhura ose operacione më komplekse. Ata mësojnë aftësi të reja, si zgjidhja e problemeve dhe puna në grup, dhe kanë mundësinë t'i praktikojnë këto aftësi në baza të rregullta. Ata gjithashtu mësojnë shumë për sigurinë dhe kanë mundësinë të bëhen kryepunëtorë.

Në Toyota, termi "sistem" përdoret mjaft shpesh, rrjedha e vlerës së produktit dhe rrjedha e vlerës njerëzore janë të ndërthurura ngushtë, duke formuar një sistem që është ADN. sistemi i korporatës Toyota.

Metodologjia e zgjidhjes së problemeve kombinon dy rrjedha vlerash

Rëndësia e zgjidhjes së problemeve në kulturën e korporatës së Toyota-s nuk mund të mbivlerësohet. Ai kryen funksionin më të rëndësishëm të lidhjes së rrjedhave të vlerës së produktit dhe punonjësit. Pa një proces praktik dhe të vazhdueshëm të zgjidhjes së problemeve, do të ketë një hendek në transformimin e çdo kompanie drejt Lean.

Çelësi i suksesit është të kesh një sistem prodhimi që identifikon problemet dhe një sistem njerëzor që zhvillon njerëz që janë të gatshëm të identifikojnë dhe zgjidhin problemet (shih Figurën 2.1.). Kërkon njerëz që mund të mendojnë në interes të ekipit, të cilët jo vetëm që janë kompetentë dhe të trajnuar për të identifikuar dhe zgjidhur problemet, por gjithashtu u besojnë drejtuesve të grupit, nuk kanë frikë të identifikojnë problemet dhe janë të motivuar për t'i zgjidhur ato.

Në qendër në Fig. 2.1 ne kemi vendosur besim të ndërsjellë sepse është e nevojshme të krijohet një mjedis që stimulon kërkimin e problemeve dhe motivon njerëzit për ta bërë këtë. Dokumenti Toyota Philosophy 2001 ka një seksion të quajtur "Sigurimi i të mësuarit në organizatë" që thotë:

Ne i shohim gabimet si një shans për të mësuar diçka. Në vend që të fajësojmë individin, ne marrim masa korrigjuese dhe ia bëjmë të njohur situatën kujtdo që mund të ketë nevojë. Të mësuarit është një proces i vazhdueshëm në të gjithë firmën në të cilin menaxherët motivojnë dhe trajnojnë vartësit; më me përvojë bëjnë të njëjtën gjë me fillestarët; dhe anëtarët e ekipit në të gjitha nivelet ndajnë njohuritë me njëri-tjetrin.

Modeli i sistemeve njerëzore

Përtej rrjedhës së vlerës së punonjësve: qëllimi, rezultatet dhe burimet

Sipas modelit të sistemeve, çdo organizatë duhet të ketë një vizion të qartë për qëllimin e saj, dhe Toyota në këtë aspekt mund të jetë shembull i një vizioni të qartë të qëllimit, dhe një vizion i tillë ndahet gjerësisht nga menaxhmenti i kompanisë. Njësitë e ndryshme të biznesit të Toyota-s kanë një sërë deklaratash misioni që ndryshojnë herë pas here, me elementët e mëposhtëm themelorë të mbajtur vazhdimisht në secilën prej tyre:

Krijoni vlerë të shtuar për klientët dhe shoqërinë;

Të kontribuojë në rritjen ekonomike të territorit dhe vendit ku ushtrohet biznesi;

Forconi stabilitetin dhe mirëqenien e anëtarëve të ekipit;

Kontribuoni në rritjen e Toyota-s si kompani.

Oriz. 2.1. Zgjidhja e problemeve bashkon rrjedhat e krijimit të produktit dhe punonjësve

Është e qartë se organizatë tregtare kërkon të bëjë një fitim dhe më shumë fitim, aq më mirë. Por detyrat e Toyota-s nuk kufizohen vetëm në sigurimin e fluksit të fitimit. Toyota mendon në terma afatgjatë, në të cilën fitimi është një garanci e bashkëprosperitetit afatgjatë për të gjithë ata që janë të interesuar për të, d.m.th si për kompaninë ashtu edhe për komunitetin në të cilin zhvillohet biznesi, por gjithashtu pranon se fitimi është rezultat i avantazhit konkurrues. Avantazhi konkurrues lind kur një kompani shkëlqen në krijimin e vlerës së shtuar për shoqërinë, dhe për ta arritur këtë, rrjedha e vlerës njerëzore duhet të sigurojë që njerëzit e kualifikuar të prodhojnë produkte me cilësi të lartë me kosto të ulët dhe në kohë.

Burimet e kulturës korporative të Toyota janë:

Sistemi i parimeve të përgjithshme;

Vlerat;

partneritete;

Parimet e sistemit të prodhimit;

kualifikim profesional;

Burimet njerëzore të përshtatshme.

Toyota nuk i beson kurrë departamentit të burimeve njerëzore që të punësojë dhe trajnojë personelin vetë. Përzgjedhja dhe trajnimi i personelit bazohet shumë në kulturën më të gjerë të korporatës së kompanisë.

Proceset e njerëzve dhe praktikat ditore të menaxhimit

Ekzistojnë disa sisteme për zhvillimin e punonjësve të përkushtuar ndaj idealeve të Toyota-s. Dhe kjo nuk është vetëm detyrë e departamentit të personelit, i cili është përgjegjës për hartimin e planeve të studimit. Në të kundërt, Toyota ka një traditë të trajnimit në punë nga mentorë me përvojë. Punonjësit e sapo punësuar zhyten në atmosferën e sistemit ekzistues të prodhimit, duke marrë pjesë në aktivitete grupore në një mjedis të pastër dhe të sigurt, komunikim intensiv të udhëhequr nga drejtues që ndihmojnë dhe edukojnë:

1) puna në grupe për zgjidhjen e problemeve;

2) ruajtja e rendit në vendin e punës dhe respektimi i masave paraprake të sigurisë;

3) komunikimi i dyanshëm dhe metodat e menaxhimit vizual;

4) lidershipi si një mënyrë për të ofruar kushte për ata që krijojnë vlera.

Oriz. 2.2. Modeli i sistemeve njerëzore

Proceset organizative dhe roli i departamentit të burimeve njerëzore

Pasi të keni hartuar gjendjen e ardhshme të rrjedhës së vlerës, duhet të përcaktoni se cila sistemet organizative do të sigurojë këtë rrjedhë. Në pjesën më të madhe, organizimi i sistemeve të tilla bie nën kompetencën e departamentit të menaxhimit të personelit.

Në Toyota, Burimet Njerëzore janë përgjegjëse për shumë gjëra të tjera përveç mbajtjes së bazës së të dhënave të personelit dhe politikës së personelit, dhe shërben si një nga divizionet më me ndikim të kompanisë. Menaxherët e burimeve njerëzore zakonisht hyjnë në këto role përmes rrotullimeve nga departamenti i prodhimit, kështu që ata kanë një kuptim të proceseve të shtimit të vlerës. Departamenti i menaxhimit të personelit është i interesuar për të gjitha problemet që dalin në divizione, duke filluar nga niveli i brigadës. Askush nuk mund të marrë një promovim pa miratimin e profesionistëve të HR. Departamenti i Burimeve Njerëzore jo vetëm që siguron përdorimin e udhëzuesve të metodave, por gjithashtu merr pjesë drejtpërdrejt në planifikimin e karrierës së të gjithë punonjësve.

Departamenti i Burimeve Njerëzore i koordinon këto proceset organizative, si:

1) sigurimi i përkushtimit të punonjësve ndaj vlerave të korporatës dhe përdorimi i mjeteve për të shpëtuar vendet e punës;

2) sigurimin e politikave dhe praktikave të drejta dhe të qëndrueshme të personelit;

3) edukimin e drejtuesve dhe shpërblimin e një qasjeje ekipore;

4) hoshin kanri (shpërndarja e politikës).

Ky model nuk është një shkop magjik - në Toyota është një praktikë e përditshme

Toyota është e famshme për sistemin e saj të prodhimit, dhe kompanitë në mbarë botën po përpiqen të zbatojnë një sistem të tillë në organizatat e tyre. Në pjesën më të madhe, rezultatet janë mjaft të mira në disa fusha, por në përgjithësi ato janë zhgënjyese. Bizneset po humbasin atë që mund të quhet një "sistem njerëzor" i fortë, i cili për Toyota është një faktor kyç për të qenë konkurrues. Teknike dhe sistemi social punojnë së bashku, duke rezultuar në një kulturë korporative të punës ekipore në zgjidhjen e problemeve. Mjetet e një sistemi të tillë korporativ janë krijuar për të zbuluar problemet dhe sistemet njerëzore janë krijuar për të tërhequr, zhvilluar dhe angazhuar punonjës për të zgjidhur këto probleme. "Modeli i sistemit njerëzor", megjithëse jo shkop magjik, megjithatë përshkruan se si të gjithë faktorët ndërveprojnë për të krijuar kulturën e korporatës Toyota.

Kapitulli 3 Sistemi i Prodhimit Toyota + Kushtet Lokale + Qëllimi = Suksesi

Një biznes që bën vetëm para është një biznes i keq.

Henry Ford, prodhuesi pionier i automjeteve

Cili është qëllimi i një firme tregtare? Pse punonjësit shkojnë në punë? Këto pyetje themelore kanë përgjigje mjaft të qarta. Kompania dhe punonjësi janë të bashkuar nga interesi personal egoist. Ekonomistët tradicionalë, duke filluar me Adam Smith, supozojnë se si menaxhimi i firmës ashtu edhe punonjësi përfitojnë reciprokisht nga një bashkëpunim i tillë biznesi. Marksistët, nga ana tjetër, besojnë se firma kapitaliste shfrytëzon vetëm punëtorin dhe se marrëdhënia midis shefit dhe punëtorit është, sipas përkufizimit, konflikt.

Drejtuesit e Toyota-s kanë pikëpamje që ndryshojnë dukshëm nga ato të paraardhësve të ekonomisë, duke besuar se ka arsye të tjera të mira, përveç parave, që shpjegojnë ekzistencën e firmës dhe pse punonjësit vijnë në punë. Pyetni punonjësit e Toyota-s në çdo nivel se çfarë presin nga puna e tyre dhe përgjigjet do të jenë shumë të ngjashme (rezultatet janë paraqitur në Figurën 3.1).

Oriz. 3.1. Mirëqenia e ndërtuar mbi reciprocitetin krijon një situatë partneriteti midis kompanisë dhe punonjësit të saj

Qëllimet e kompanisë dhe punonjësve bashkohen nga dëshira për mirëqenie të përbashkët afatgjatë, por, siç mund ta shihni, secila nga palët ka qëllime që shkojnë shumë përtej dëshirës për të marrë para.

Synimi i Toyota-s është të arrijë kontributin më të madh nga punonjësit në prosperitetin e kompanisë, në këmbim ata marrin të gjitha përfitimet që u janë premtuar.

Një shembull i ndërtimit të një marrëdhënieje midis menaxhmentit dhe një sindikate punonjësish vjen nga një intervistë me Kiyoshi Furuta, i cili është emëruar drejtor i burimeve njerëzore për NUMMI, një sipërmarrje e përbashkët midis Toyota dhe General Motors në Kaliforni, SHBA. Ai thote:

Ne diskutuam çdo çështje shumë herë. Së pari, ne hartuam një protokoll të përbashkët qëllimi. Përshkruheshin pika të tilla themelore si standardet e prodhimit dhe nevoja për besim të ndërsjellë (ky i fundit ishte momenti më i vështirë). Nëse sindikatat donin të kishin një konfrontim, atëherë ne do të preferonim që ai të drejtohej kundër lidershipit dhe jo kundër besimit të ndërsjellë. Menaxhmenti, sindikatat dhe punonjësit kanë përgjegjësitë e tyre. Sindikatat kanë detyrimin të punojnë me menaxhmentin për të përmirësuar produktivitetin – ky është një parim themelor. Në këmbim, ne siguruam që kur Situate e veshtire menaxhmenti, jo punëtorët, do të vuajnë së pari. Me vështirësi të zgjatura financiare, në radhë të parë do të ulet paga e pushtetarëve. Më pas do ta transferojmë atë që është kontraktuar në prodhimin tonë dhe vetëm pas kësaj do të mendojmë për shkurtimin e vendeve të punës. Ne nuk garantojmë ruajtjen e vendeve të punës në asnjë rrethanë. Sindikatat ranë dakord për kushte të tilla bashkëpunimi për të rritur produktivitetin.

Menjëherë pas fillimit të punës, shitjet ranë me 30%, por zoti Furuta e mbajti premtimin dhe drejtuesit nuk pushuan asnjë punonjës. Ajo ka drejtuar përpjekjet për të zbatuar përmirësime dhe madje ka marrë një grant nga qeveria për të trajnuar punëtorët.

Si rezultat, kompania mori një punonjës besnik për shumë vite. Së shpejti tregu u përmirësua dhe Toyota nuk kishte pse të kërkonte punëtorë të rinj dhe t'i trajnonte ata. Ajo tashmë kishte një fuqi punëtore besnike dhe të trajnuar që i besonte firmës së tyre. Kjo ndikoi jo vetëm për këtë ndërmarrje, por për të gjithë kompaninë dhe të gjitha ndërmarrjet Toyota në botë.

Përfundime në pjesën e parë

Në origjinën e saj, Toyota ishte një kompani e vogël makinash që luftoi për të mbijetuar, por gjithmonë përpiqej për më shumë. E gjitha filloi me ëndrrën e Sakiichi Toyoda, i cili donte që djali i tij Kiichiro të bënte diçka të rëndësishme për shoqërinë. Në fillim ishte një biznes familjar me rrënjë në një komunitet të vogël bujqësor larg Tokios. Kursimi dhe kursimi si një tipar karakteri i njerëzve të prefekturës Aichi janë të njohura në të gjithë Japoninë dhe reflektohen në Toyota në formën e një pasioni për eliminimin e mbeturinave. Ndërsa udhëheqësit e Toyota-s u rritën, ata derdhën idetë dhe punën e tyre të palodhur në krijimin e një kulture unike pune që mund të përshkruhet më së miri si një organizatë që mëson. Sistemi i Prodhimit Toyota është një produkt i një procesi mësimor, por nën atë që shtrihet në sipërfaqen e sistemit qëndron themeli i një filozofie që tani përshkruhet në termat e respektit për njerëzit dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

Ne e filluam këtë libër me një përshkrim të teorisë së kulturës së punës, e cila ndahet në tre nivele: ajo që shihet në sipërfaqe, ajo që pretendojnë drejtuesit e organizatës dhe parime më të thella që duken aq të vetëkuptueshme sa anëtarët e rangut të organizata, ndoshta, dhe nuk arrijnë t'i artikulojnë ato qartë.

Jeffrey Liker, Michael Joseus

Kultura e Korporatës Toyota: Mësime për Kompani të tjera

Toyota Culture

Zemra dhe shpirti i Toyota Way

Jeff rey K. Liker

Nju Jork Chicago San Francisko Lisbonë Londër

Madrid Meksikë Citi Milan Nju Delhi San Juan Seul

Singapor Sydney Toronto

Botuar me ndihmën e Qendrës Orgprom

Përkthimi M. Samsonova

Redaktor shkencor E. Bashkardin

Komisioner Redaktor S. Turco

Menaxher i Projektit A. Polovnikova

Redaktor teknik N. Lisitsyna

Korrektor E. Aksenova

Paraqitja e kompjuterit M. Potashkin, A. Fominov

Parathënie e botimit rus

Sipas një sërë studimesh, një pjesë (deri në 8-10%) e ndërmarrjeve vendase praktikojnë prodhim të dobët në një shkallë ose në një tjetër. Por në të njëjtën kohë, më shumë se gjysma (nga 60%) e menaxherëve ose nuk e dinë, ose kanë një ide shumë të paqartë se çfarë është. Vërtetë, rreth gjysma e atyre që kanë mbetur mendojnë se dinë gjithçka ose pothuajse të gjithë për këtë, por deri më tani nuk e kanë provuar në asnjë mënyrë njohuritë e tyre. Pra, në fakt, të paktën 80%, apo edhe 90-95% e drejtuesve të biznesit rusë nuk e kuptojnë plotësisht thelbin e prodhimit të dobët dhe nuk pranojnë postulatet kryesore të këtij koncepti përparimtar. Dhe nëse ata deklarojnë se i përmbahen kësaj metode, kjo është vetëm sepse sot është në modë të flasësh për këtë "hënë", ta studiosh, ta vizatosh, të shkruash për të etj., etj. Ndryshe nga ne, në ekonomitë e zhvilluara më shumë gjysma e shoqërisë drejtuesit (nga 60%) jo vetëm që dinë për prodhimin e ligët, por gjithashtu e përdorin në mënyrë aktive këtë metodë. Pra, nuk është për t'u habitur që për sa i përket produktivitetit të punës ne kemi mbetur prapa këtyre ekonomive - dhe pothuajse në të njëjtën kohë kur ky lloj menaxhimi është më pak i zakonshëm në vendin tonë. Ka çdo arsye për të konsideruar injorancën ose keqkuptimin e parimeve të prodhimit të dobët si një e metë në edukimin e menaxherëve rusë.

Jemi mësuar me slogane të bukura për vlerën e potencialit njerëzor, por rrallë mendojmë se çfarë fshihet pas tij. Këtu në hyrje të uzinës janë fjalë të mrekullueshme që “punonjësit janë pasuria më e vlefshme”. Ne lexojmë dhe gëzohemi - gjithçka është e saktë. Ne shkojmë në punëtori, dhe - Zoti im! - sa shkelje të këtij slogani të mrekullueshëm! Këtu vendi i punës është i rregulluar me shkelje të sigurisë. Këtu një punonjës bëri një martesë dhe fsheh pjesën e dëmtuar derisa ta shohin autoritetet. Këtu klienti po përpiqet të marrë kompensim për një ngjarje të siguruar, dhe menaxheri i kompanisë së sigurimit është "dinamiti" i tij i memorizuar. Pse eshte ajo? Ndoshta kryepunëtori është një infiltruar armik apo një mbrojtës i konkurrentëve? Apo menaxheri i sigurimeve është dinak, duke ndjekur një qëllim të tijin? Gjithçka është shumë më e thellë. Që nga kohët sovjetike, menaxhimi i pothuajse çdo ndërmarrjeje i është përmbajtur kulturës së dualizmit: ne shkruajmë një gjë, mendojmë të dytën dhe bëjmë të tretën. Ka shumë pak ndërmarrje ku të gjitha sa më sipër përkojnë.

Liker na kujton nevojën për konsistencë midis asaj që shohim dhe asaj që po ndodh, duke përputhur sjelljen dhe reagimet e njerëzve ndaj devijimeve dhe problemeve me atë që ata mendojnë për të. Në Toyota, motoja kryesore është respektimi i rreptë i të gjitha sloganeve: respekt i ndërsjellë mes menaxhmentit dhe stafit, punë e përbashkët për problemet dhe gabimet, fokusimi në shkaqet dhe refuzimi për të gjetur fajtorët. Këtu kërkimi dhe zgjidhja e problemeve është një rast kërkimi shkencor, me hipoteza e eksperimente, me të drejtë gabimi dhe mbrojtje të garantuar.

Shumë shpesh, në ndjekje të rezultateve, ne prezantojmë punën me pjesë (duke stimuluar jo cilësitë më të mira njerëzore), duke u larguar qëllimisht nga problemet dhe duke reduktuar zgjidhjen dhe parandalimin e tyre në gjetjen dhe ndëshkimin e përgjegjësve. Disa urdhra shpellarësh! Dhe nuk është për t'u habitur që ndonjëherë drejtuesit e ndërmarrjeve të tilla pretendojnë se ata tashmë kanë zbatuar "prodhimin e ligët". Çfarë kanë për të kapërcyer? Hapi nga "Unë nuk dua ta di, nuk na duhet" në "Unë e di që është e nevojshme, dhe kam dëgjuar diçka për të, po përpiqem ta zbatoj" - ata tashmë e kanë bërë atë. Hapi tjetër është të njohësh hendekun midis "të di" dhe "të kuptoj", pastaj midis "të kuptoj" dhe "mund", pastaj midis "mund" dhe "të bëj" dhe së fundi, të kalosh nga "të bëj më të mirën që mundem dhe kur Kam kohë” deri në “Unë jetoj me këtë dhe nuk lejoj devijimin më të vogël”.

Është e vështirë, dhe ndonjëherë e pamundur, t'i marrësh këto hapa dhe të shkosh në to nivel i ri pa gjetur përgjigje për pyetjet kryesore: si të zgjidhni personelin që do të ndajë qëllimet dhe kulturën e kompanisë? Si të formohet një kulturë në të cilën sjellja që është në kundërshtim me frymën e kaizen është e pamundur? Si të arrihet shtimi i vazhdueshëm i vlerës në rrjedhën e krijimit të talenteve? Si të bëni që qëllimet e kompanisë dhe punonjësve të përkojnë? Bazuar në cilat parime dhe kritere për të menaxhuar talentin? Si të ndërtohen kompetenca në mënyrë që punonjësit dhe kompania të shohin dhe kuptojnë perspektivat e njëri-tjetrit dhe të veprojnë së bashku? Cila është gjëja kryesore në kulturën e re? Me çfarë tipare, çfarë sjelljeje dhe çfarë besimesh karakterizohet? Nga cilat manifestime të jashtme mund të identifikoni një kompani që ka zbatuar metodën Lean? Në çfarë besojnë punonjësit e kompanive të tilla dhe si sillen në situata të pasigurta?

Përgjigjet për të gjitha këto pyetje mund t'i gjeni vetë. Por ky libër ofron një mundësi të paçmuar për të kursyer kohë në "rishpikjen e timonit", duke lënë hapësirë për interpretime dhe versione të ligjeve bazë të kulturës së ligët që mund të formulojë çdo lider që mendon. Epo, "çelësi për të filluar". Mirë se vini në "testamentin e ri" të menaxhimit shkencor në shekullin e 21-të!

Alexey Baranov,

President i grupit te kompanive "Orgprom"

Pjesa I Çfarë është kultura Toyota?

Nëse bashkoni njerëz, secili prej të cilëve kryen detyrat e tij në maksimum, aftësitë e tyre do të rriten jo në aritmetikë, por në progresion gjeometrik.

Kiichiro Toyoda, themelues i Toyota Motor Company

Kapitulli 1 Kultura korporative e Toyota-s është një pjesë thelbësore e ADN-së së saj

Katsuaki Watanabe, President i Toyota Motor Corporation

Pse Lean dhe Six Sigma nuk mjafton?

Çfarë është kultura e korporatës (kjo është ajo që ne kemi në kokën tonë)

Oriz. 1.1. Tre nivele të kulturës së korporatës

Çfarë shpërblimesh monetare marrin punonjësit për prodhimin e produkteve me cilësi të lartë?

Si e përcaktoni performancën dhe cilët tregues përdorni?

Cili është niveli i mungesës?

A e kundërshtojnë punonjësit punën jashtë orarit, veçanërisht nëse nuk paralajmërohen paraprakisht?

Si merr Toyota kaq shumë oferta nga punonjësit?

Ndërsa sistemi zyrtar i shpërblimeve dhe ndëshkimeve është padyshim me interes, ai i përgjigjet vetëm një pjese të pyetjeve. Pyetjet që bëjnë vizitorët na tregojnë më shumë për konceptin e tyre të kulturës së prodhimit sesa për Toyota-n! Kuptuam se vizitorët vijnë nga besimet e tyre se e vetmja mënyrë për të arritur sjelljen e dëshiruar të punonjësve është përdorimi i sistemeve formale të shpërblimit dhe ndëshkimit. Është e vështirë për ta të imagjinojnë se dikush mund të bëjë diçka nëse nuk rregullohet në asnjë mënyrë dhe nuk ka shpërblim monetar për këtë, ose të paktën pikë shtesë për certifikimin individual. Në Toyota, ekziston një praktikë e shpërblimeve të vogla në nivel ekipi, dhe gjithashtu, potencialisht, fitohen përfitime më të mëdha, të cilat u ofrohen të gjithëve nëse ndërmarrja ose kompania në tërësi po ecën mirë. Kjo do të thotë, Toyota kërkon të zhvillojë një nivel të lartë pronësie dhe mirëkuptimi midis punonjësve që fati i tyre varet nga suksesi i kompanisë. Në Toyota, shkalla e konvergjencës së vlerave personale dhe qëndrimeve ndaj prodhimit është shumë më e lartë sesa vërehet në kompanitë e tjera.

Njerëzit janë zemra dhe shpirti i kulturës korporative të Toyota-s

Toyota zgjerohet në këto parime si më poshtë.

4) Sfida. Ne krijojmë një vizion afatgjatë, zgjidhim me guxim dhe në mënyrë krijuese problemet për të realizuar ëndrrën tonë.

5) Kaizen. Ne vazhdimisht përmirësojmë proceset operacionale, duke u përpjekur vazhdimisht për inovacion dhe zhvillim.

6) Genchi genbutsu. Ne besojmë se kur shfaqen probleme, duhet të ekzaminoni personalisht vendin e shfaqjes së tyre dhe ta bëni atë sa më shpejt që të jetë e mundur.

7) Respekt. Ne i respektojmë të tjerët, bëjmë çdo përpjekje për të kuptuar njëri-tjetrin, për të marrë përgjegjësinë dhe për të ndërtuar një sistem besimi reciprok.

8) Puna ekipore. Ne stimulojmë rritjen personale dhe profesionale, ndajmë mundësitë ekzistuese të zhvillimit dhe maksimizojmë performancën individuale dhe kolektive.

Oriz. 1.2. Filozofia Toyota 2001

Analizë e thelluar e kulturës

Në realitet, sistemet që përfshijnë njerëz janë shumë komplekse dhe vetëm një sistem informacioni ose një sistem komunikimi nuk është në gjendje të ndryshojë të gjithë procesin. Në mënyrë që procesi të ndryshojë, njerëzit duhet të ndryshojnë, dhe besimet dhe vlerat e një personi janë të rrënjosura në kulturën e tij.

Edhe i njëjti mjet ose metodë mund të ketë kuptime krejtësisht të ndryshme në kontekste të ndryshme kulturore. Le të shohim se çfarë mund të thotë kjo për drejtuesit që duan të mësojnë nga Toyota se si të tejkalojnë konkurrencën. Ndoshta do të punësojnë konsulentë dhe do të vizitojnë fabrikat e Toyota-s, ku do të shohin shumë gjëra interesante. Ata do të shohin një prodhim të pastër, të mirëorganizuar, ku të gjitha materialet dhe mjetet të vendosen mjeshtërisht në vendet e tyre dhe humbjet për shkak të lëvizjes janë minimale; punëtorët i kuptojnë qartë detyrat e tyre dhe respektojnë në mënyrë të përsosur disiplinën. Por a është e mundur që thjesht t'i transferojmë të gjitha këto në prodhimin tonë me një kulturë tjetër prodhimi? A do të refuzohet sistemi, siç ndodh kur organet e dikujt tjetër transplantohen tek një person? Në vend që të jetë një mjet i fuqishëm për përmirësim, qasja e re do t'i japë menaxhmentit më shumë fuqi për të fajësuar dhe ndëshkuar punonjësit. Në raste të tilla, sistemi i "prodhimit të ligët" fillon të shkaktojë vetëm acarim. Toyota gjithashtu nuk arriti të transferonte kulturën origjinale japoneze në operacionet e saj në vende të tjera. Gjithmonë ka pasur një kulturë të re, e cila është një përzierje, megjithëse Toyota ka insistuar gjithmonë që të arrijë të ruajë parimet bazë të kulturës së saj të korporatës.

Oriz. 1.3. Nivelet e kulturës

Arritja e uniformitetit në nivele të ndryshme të kulturës së korporatës është një proces i vështirë dhe ka qenë gjithmonë një sfidë për Toyota-n kur ajo zgjerohet jashtë shtetit. Duhen vite. Kur Gary Convis ishte president i Toyota Manufacturing në Kentaki, ai u pyet se sa kohë do të duhej që një ekzekutiv i jashtëm të bëhej një menaxher i vërtetë i Toyota-s. Ai tha: "Rreth 10 vjet." Është relativisht e lehtë të mësosh përgjegjësitë e punës, kërkesat teknike, cilësinë dhe kërkesat e procesit, çfarë të thuash, por është krejt tjetër gjë të ndërtosh sjelljen tënde në mënyrë korrekte gjatë gjithë kohës. Sidomos në situata stresuese, njerëzit priren të rrëshqasin në ato sjellje që kanë mësuar më parë - të marrin atë që quhet "fyt" ose të praktikojnë "mikromenaxhim". Toyota nuk synon të edukojë robotët; ai përpiqet të ushqejë punonjës që mund të zgjidhin problemet në baza ditore, të optimizojnë funksionimin e dyqaneve, të angazhohen në kaizen dhe të promovojnë inovacionin, të gjitha brenda një kulture korporative të përmirësimit të vazhdueshëm dhe respektit për njerëzit.

Problemet e transferimit të kulturës përtej kufijve kombëtarë

Lindje - Perëndim: mënyra të ndryshme të të menduarit

Rezultatet e studimeve të perceptimit kognitiv të përfaqësuesve të Lindjes dhe Perëndimit pasqyrojnë ndryshimet e mëposhtme:

Përfaqësuesit e Perëndimit janë më të prirur të besojnë në mundësinë e kontrollit të mjedisit sesa përfaqësuesit e Lindjes;

Aty ku perëndimorët shohin stabilitet, lindorët shohin ndryshim;

Gjatë shpjegimit të shkaqeve të ngjarjeve, përfaqësuesit e Perëndimit përqendrohen në objekte, ndërsa përfaqësuesit e Lindjes përfshijnë mjedisin në objektin e shqyrtimit;

Përfaqësuesit e Perëndimit janë më të prirur të kërkojnë logjikë formale dhe t'i drejtohen asaj kur marrin në konsideratë ngjarjet sesa përfaqësuesit e Lindjes.

Këto dallime janë thelbësore dhe njohja e tyre do të ndihmojë në shpjegimin pse perëndimorët priren ta shohin Lean si më shumë si një grup mjetesh për menaxhimin e mjedisit të punës dhe arritjen e rezultateve të matshme, dhe në Toyota si ide për përmirësimin dhe përmirësimin e proceseve, të cilat, në thelb, janë hipoteza dhe ende duhet të testohen në praktikë. Prandaj, ata kryejnë një numër të madh eksperimentesh në procese reale, monitorojnë vazhdimisht rezultatet dhe mësojnë prej tyre.

Problemet e kryerjes së ndryshimeve në kulturën e korporatës në kompani

Orientimi në afat të shkurtër;

Besimi në aftësinë për të kontrolluar mjedisin, në krahasim me tendencën lindore për t'u përshtatur me mjedisin, e cila shihet si më pak e parashikueshme dhe e menaxhueshme;

Dëshira e Perëndimit për të aplikuar logjikën për të kuptuar dhe parashikuar ngjarjet, në krahasim me një qasje më holistike dhe intuitive në Lindje.

Rasti 1: "Unë u prisha" (nga përvoja e bashkautorit të librit Mike Joseus në linjën e montimit të fabrikës Camry në Toyota City, Japoni)

Ne patëm një takim të vogël pasdite ku udhëheqësi i ekipit na informoi për çështjet e sigurisë dhe cilësisë dhe dëgjoi shqetësimet e anëtarëve të ekipit.

Për të sqaruar: Toyota përbëhet gjithashtu nga njerëz - dhe njerëzit nuk janë të përsosur

3) Toyota kishte vështirësi në transferimin e kulturës së saj të prodhimit, e cila ka shumë elementë të fortë japonezë, në vende të tjera me kultura kombëtare krejtësisht të ndryshme.

5) Toyota ka mësuar nga përvoja se nuk do të bëjë kompromis për disa elementë të sistemit të saj kur i zhvendos këta elementë në vende të tjera.

7) Suksesi i Toyota-s në zhvendosjen e sistemit të saj të prodhimit në vende të tjera u jep shpresë kompanive të tjera se edhe ato mund ta bëjnë këtë.

8) Sistemi i Prodhimit Toyota vazhdon të evoluojë ndërsa kompania rritet, përballet me rrethana të reja dhe globalizohet, por Toyota nuk është aq e përsosur sa mund të duket.

Kapitulli 2 Modeli i Sistemeve Njerëzore

SI Toyota i shpëtoi falimentimit - duke marrë parasysh dhe duke përdorur faktorin e kulturës së prodhimit

2) Marrëdhëniet ndërmjet menaxhmentit dhe stafit të kompanisë do të bazohen në besimin reciprok.

3) Ekipi dhe menaxhmenti do të bashkëpunojnë për të rritur produktivitetin dhe për të arritur mirëqenien e njëri-tjetrit dhe për të përmirësuar kushtet e punës.

Dy rrjedhat më të rëndësishme të vlerës: produkti dhe njerëzit

Themeli i kulturës së korporatës së Toyota-s nuk mund të komprometohet.

Nëse nuk ka rrjedhë të vlerës së punonjësve

Në Toyota, termi "sistem" përdoret mjaft shpesh, rrjedha e vlerës së produktit dhe rrjedha e vlerës njerëzore janë të ndërthurura ngushtë për të formuar një sistem që është ADN-ja e sistemit të korporatës Toyota.

Metodologjia e zgjidhjes së problemeve kombinon dy rrjedha vlerash

Modeli i sistemeve njerëzore

Përtej rrjedhës së vlerës së punonjësve: qëllimi, rezultatet dhe burimet

Krijoni vlerë të shtuar për klientët dhe shoqërinë;

Të kontribuojë në rritjen ekonomike të territorit dhe vendit ku ushtrohet biznesi;

Forconi stabilitetin dhe mirëqenien e anëtarëve të ekipit;

Kontribuoni në rritjen e Toyota-s si kompani.

Oriz. 2.1. Zgjidhja e problemeve bashkon rrjedhat e krijimit të produktit dhe punonjësve

Është e qartë se një organizatë tregtare kërkon të bëjë një fitim, dhe sa më shumë fitim, aq më mirë. Por detyrat e Toyota-s nuk kufizohen vetëm në sigurimin e fluksit të fitimit. Toyota mendon në terma afatgjatë, në të cilën fitimi është një garanci e bashkëprosperitetit afatgjatë për të gjithë ata që janë të interesuar për të, d.m.th si për kompaninë ashtu edhe për komunitetin në të cilin zhvillohet biznesi, por gjithashtu pranon se fitimi është rezultat i avantazhit konkurrues. Avantazhi konkurrues lind kur një kompani shkëlqen në krijimin e vlerës së shtuar për shoqërinë dhe për ta arritur këtë, rrjedha e vlerës njerëzore duhet të sigurojë që njerëzit e kualifikuar të prodhojnë produkte me cilësi të lartë me kosto të ulët dhe në kohë.

Burimet e kulturës korporative të Toyota janë:

Sistemi i parimeve të përgjithshme;

Vlerat;

partneritete;

Parimet e sistemit të prodhimit;

kualifikim profesional;

Burimet njerëzore të përshtatshme.

Proceset e njerëzve dhe praktikat ditore të menaxhimit

1) puna në grupe për zgjidhjen e problemeve;

2) ruajtja e rendit në vendin e punës dhe respektimi i masave paraprake të sigurisë;

3) komunikimi i dyanshëm dhe metodat e menaxhimit vizual;

4) lidershipi si një mënyrë për të ofruar kushte për ata që krijojnë vlera.

Oriz. 2.2. Modeli i sistemeve njerëzore

Proceset organizative dhe roli i departamentit të burimeve njerëzore

Pasi të keni hartuar gjendjen e ardhshme të rrjedhës së vlerës, duhet të përcaktoni se cilat sisteme organizative do ta mbështesin atë rrjedhë. Në pjesën më të madhe, organizimi i sistemeve të tilla bie nën kompetencën e departamentit të menaxhimit të personelit.

Departamenti i menaxhimit të personelit koordinon procese të tilla organizative si:

1) sigurimi i përkushtimit të punonjësve ndaj vlerave të korporatës dhe përdorimi i mjeteve për të shpëtuar vendet e punës;

2) sigurimin e politikave dhe praktikave të drejta dhe të qëndrueshme të personelit;

3) edukimin e drejtuesve dhe shpërblimin e një qasjeje ekipore;

4) hoshin kanri (shpërndarja e politikës).

Ky model nuk është një shkop magjik - në Toyota është një praktikë e përditshme

Toyota është e famshme për sistemin e saj të prodhimit, dhe kompanitë në mbarë botën po përpiqen të zbatojnë një sistem të tillë në organizatat e tyre. Në pjesën më të madhe, rezultatet janë mjaft të mira në disa fusha, por në përgjithësi ato janë zhgënjyese. Bizneset po humbasin atë që mund të quhet një "sistem njerëzor" i fortë, i cili për Toyota është një faktor kyç për të qenë konkurrues. Sistemi teknik dhe social punojnë së bashku, duke rezultuar në një kulturë korporative të punës ekipore në zgjidhjen e problemeve. Mjetet e një sistemi të tillë korporativ janë krijuar për të zbuluar problemet dhe sistemet njerëzore janë krijuar për të tërhequr, zhvilluar dhe angazhuar punonjës për të zgjidhur këto probleme. Megjithëse nuk është një shkop magjik, Modeli i Sistemit Njerëzor përshkruan se si të gjithë faktorët ndërveprojnë për të krijuar kulturën e korporatës së Toyota-s.

Kapitulli 3 Sistemi i Prodhimit Toyota + Kushtet Lokale + Qëllimi = Suksesi

Një biznes që bën vetëm para është një biznes i keq.

Qëllimi - pse jemi këtu?

Oriz. 3.1. Mirëqenia e ndërtuar mbi reciprocitetin krijon një situatë partneriteti midis kompanisë dhe punonjësit të saj

Synimi i Toyota-s është të arrijë kontributin më të madh nga punonjësit në prosperitetin e kompanisë, në këmbim ata marrin të gjitha përfitimet që u janë premtuar.

Ne diskutuam çdo çështje shumë herë. Së pari, ne hartuam një protokoll të përbashkët qëllimi. Përshkruheshin pika të tilla themelore si standardet e prodhimit dhe nevoja për besim të ndërsjellë (ky i fundit ishte momenti më i vështirë). Nëse sindikatat donin të kishin një konfrontim, atëherë ne do të preferonim që ai të drejtohej kundër lidershipit dhe jo kundër besimit të ndërsjellë. Menaxhmenti, sindikatat dhe punonjësit kanë përgjegjësitë e tyre. Sindikatat kanë detyrimin të punojnë me menaxhmentin për të përmirësuar produktivitetin – ky është një parim themelor. Në këmbim, ne siguruam që kur të krijohej një situatë e vështirë, menaxhmenti, jo punëtorët, do të ishin të parët që do të vuanin. Me vështirësi të zgjatura financiare, në radhë të parë do të ulet paga e pushtetarëve. Më pas do ta transferojmë atë që është kontraktuar në prodhimin tonë dhe vetëm pas kësaj do të mendojmë për shkurtimin e vendeve të punës. Ne nuk garantojmë ruajtjen e vendeve të punës në asnjë rrethanë. Sindikatat ranë dakord për kushte të tilla bashkëpunimi për të rritur produktivitetin.

Përfundime në pjesën e parë

Pjesa II Rrjedha e vlerës së aftësive

Pjesa e dytë shikon rrjedhën e vlerave të njerëzve kryesorë dhe ky proces përbëhet nga katër faza: tërheqja, zhvillimi, përfshirja dhe frymëzimi. Njerëz me cilësitë e duhura duhet të rekrutohen në mënyrë që të mund të socializohen brenda Sistemit të Prodhimit të Toyota-s, ata duhet të trajnohen si specialistë për të bërë punën e tyre, ata duhet të përfshihen në proces për të kontribuar në përmirësimin e vazhdueshëm të tij, dhe në fund ata duhet të frymëzohen për t'u bërë punonjës të përkushtuar të kompanisë dhe anëtarë të denjë të shoqërisë.

Parimet e "vetëm në kohë", "prodhimi në sasinë e duhur", "dorëzimi në vendin e duhur në kohën e duhur" zbatohen në rrjedhën e vlerës së punonjësve. Ashtu si me çdo proces në Toyota, pasi të krijohet një standard, zbatohet cikli PDCA. Ndonjëherë bëhen ndryshime dhe krijohet një standard i ri. Nuk ka procese perfekte, ato janë gjithmonë në zhvillim, kjo është veçanërisht e dukshme në Toyota, e cila po zgjerohet vazhdimisht, duke hapur prodhimin në vende të tjera dhe duke studiuar karakteristikat e kulturave të tjera.

Kapitulli 4 Tërheqja e njerëzve kompetentë dhe të trajnuar

Unë kam nevojë për shumë njerëz që kanë aftësinë e pafund për të mos ditur se çfarë nuk mund të bëhet.

Henry Ford, prodhuesi pionier i automjeteve

Ndryshe nga e zakonshmja qasje tradicionale Kur bëhet fjalë për punësimin e punonjësve, qasja e Toyota-s është që ata të punësojnë një punonjës për jetën. Prandaj, qëndrimi ndaj punësimit është jashtëzakonisht serioz. Roli i departamentit të burimeve njerëzore është shumë i lartë, vetëm ai mund të miratojë punësimin e një punonjësi. Pranimi i një punonjësi për një vend vakant bëhet, por duke qenë se punonjësi punësohet përgjithmonë, pozicioni origjinal nuk luan një rol vendimtar. Kur punëson inxhinierë, Toyota përcakton se sa inxhinierë të specializimeve të ndryshme do të nevojiten bazuar në perspektivat e rritjes së kompanisë dhe plotësimin e vendeve vakante. Për shembull, merret një vendim për të punësuar 50 inxhinierë elektrikë, 60 inxhinierë mekanikë dhe 20 inxhinierë kimikë. Ata aplikojnë në universitetet më të mira dhe zgjedhin maturantët më të mirë që plotësojnë kriteret e kulturës së korporatës Toyota. Pas kësaj, inxhinierët punojnë dhe studiojnë për disa vite në pozicione të përgjithshme inxhinierike (për shembull, dizajni CAD) përpara se të zgjedhin një nënspecialitet. Kjo do të thotë, Toyota nuk punëson inxhinierë për një pozicion specifik - punëson një inxhinier për të ardhmen, pastaj investon në trajnimin e tij, duke formuar një inxhinier të ri dhe vendos se ku saktësisht do të punojë.

Modeli i rekrutimit në gyp - Shumë kandidatë, pak të pranuar

Meqenëse Toyota është shumë marramendëse, kjo qasje duket logjike. Një faktor që ndihmon për të tërhequr një numër të madh kandidatësh në fillim të procesit të punësimit është reputacioni i lartë i kompanisë, nivelet e pagave dhe paketa e përfitimeve, të cilat janë disa nga më të mirat në industrinë e automobilave dhe kjo situatë ka vazhduar për 20 të fundit. vjet. Karakteristikë është qëndrimi i Toyota-s ndaj punonjësve të saj, i shprehur në shprehjen “Njerëzit janë pasuria e vetme që rritet vetëm në vlerë nga momenti i blerjes. Të gjitha aktivet e tjera fillojnë të zhvlerësohen që nga momenti i blerjes.

konkluzioni

Në Sistemin e Prodhimit të Toyota-s, rekrutimi, përzgjedhja dhe testimi i njerëzve (nga punonjësi te presidenti) është një pjesë kritike e rrjedhës së vlerës së punonjësve dhe zhvillimit të kulturës së korporatës së Toyota-s.

Pikat kryesore që mund të jenë të dobishme për kompaninë tuaj

1. Departamenti i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për një proces uniform rekrutimi në të gjithë firmën, duke siguruar që të gjenden njerëz me aftësitë e duhura, në numrin e duhur dhe në kohën e duhur.

2. Ekziston një proces i përshtatshëm për shpalljen e vendeve vakante, vlerësimin dhe përzgjedhjen e kandidatëve, bazuar në një përshkrim të qartë të detyrave, përgjegjësive dhe kualifikimeve.

3. Kandidatit i kërkohet të demonstrojë njohuritë bazë në një test me shkrim (ose të bazuar në internet), të kryejë detyra praktike mësimore për të vlerësuar karakteristikat e sjelljes dhe të përfundojë një periudhë prove në punë.

4. Ekziston një program i zhvilluar qartë për njohjen e punonjësit me pozicionin e ri, është hartuar një orar klasash për njohjen e kandidatëve me të gjitha dispozitat kryesore të politikës së brendshme të kompanisë, procedurat dhe kërkesat. Trajnimi dhe socializimi në Toyota fillon tashmë gjatë përzgjedhjes.

5. Ekziston një sistem për mbledhjen e të dhënave dhe monitorimin e efektivitetit të të gjithë sistemit për të organizuar aktivitete për përmirësimin e tij.

Kapitulli 5 Formimi i punonjësve kompetentë dhe të aftë

Nuk mjafton të provosh; Së pari duhet të dini se çfarë të bëni, dhe më pas të provoni.

Edwards Deming, guru i cilësisë

Toyota i trajnon punonjësit e saj ashtu siç trajnohen kirurgët për të vepruar

Pasi Toyota ka bërë një punë të shkëlqyer në tërheqjen dhe përzgjedhjen e kandidatëve, a mund t'ia lejojë vetes t'i vendosë ata në një atmosferë të zymtë mërzie dhe të presë që më të mirët të shfaqen? Kjo do të ishte një mënyrë shumë joefikase për të nxitur rrjedhën e vlerës së një punonjësi. Toyota ka zhvilluar një kulturë të fortë dhe efikase të korporatës gjatë dekadave në të cilën punonjësit punojnë vazhdimisht për të përmirësuar proceset. Toyota mblodhi të dhëna pak nga pak për mënyrën se si kryhet çdo operacion, si njerëzit punojnë së bashku, komunikojnë dhe zgjidhin problemet.

Në Toyota, një punëtor shpesh krahasohet me një kirurg. Vetëm punëtorët i shtojnë vërtet vlerë produktit, kështu që të gjithë punonjësit e tjerë duhet të bëjnë çmos për t'u siguruar atyre materialet, mjetet, informacionin dhe gjithçka tjetër që u nevojitet për të kryer funksionet e tyre.

Të gjithë punonjësit e rinj të punësuar nga Toyota kalojnë një proces të mirë-projektuar prezantimi në punë dhe vijnë në vendin e tyre të punës, ku zotërojnë intensivisht të gjitha aftësitë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer operacionet e tyre përkatëse. Ata duhet të hyjnë në ekipin e brigadës si punëtorë me të drejta të plota që mund të kryejnë punën e tyre në mënyrë të kualifikuar dhe në kohë. Kjo do të thotë se ata duhet të kryejnë çdo operacion saktësisht sipas standardit të zhvilluar dhe të përshtaten brenda ciklit të orës. Për menaxherin, kjo nënkupton një vlerësim të saktë të situatës gjatë kryerjes së detyrave, koordinimin e veprimeve dhe shpërndarjen e përgjegjësisë, informacionin midis një numri të konsiderueshëm punonjësish dhe sigurimin që detyrat të kryhen në përputhje me orarin. Në Toyota, nuk ka koncept të "punës së pakualifikuar". Ata që përdorin një term të tillë thjesht nuk janë shqetësuar të hulumtojnë operacionet e përfshira në proces dhe nuk kanë përcaktuar se si t'i kryejnë këto operacione në një mënyrë shumë profesionale. Ata thjesht i dënojnë njerëzit të punojnë në procese të zhvilluara dobët dhe të paqëndrueshme.

Fillimi: njohja e punës

Departamenti i Burimeve Njerëzore organizon një periudhë pesëjavore prezantuese për punonjësin, pas së cilës ai kalon në njësinë e tij. Qëllimi i programit prezantues është të socializojë punonjësin e ri në atmosferën dhe kulturën e Toyota-s. Nëse shikojmë orarin e këtij procesi, do të shohim se janë ndarë vetëm tre ditë për njohjen me parimet bazë. Të pesë javët janë planifikuar sipas orës në mënyrë që koha e punonjësve të përdoret në mënyrë efikase dhe i sapoardhuri të kuptojë se ai dhe koha e tij janë të vlefshme për kompaninë. Në prodhim, familjariteti është gjithashtu faza fillestare tre mujore Periudha provuese. Orari i lëshohet çdo punonjësi dhe pritet që ai të raportojë çdo ditë për zbatimin e tij. Procesi i takimit përfshin komponentët e mëposhtëm.

Përgatitja fizike për kushtet e punës– punonjësit vizitojnë një palestër moderne, ku, nën drejtimin e instruktorëve me përvojë, kryejnë ushtrime që u lejojnë atyre të përshtaten shpejt me ngarkesat, të zhvillojnë qëndrueshmërinë dhe shkathtësinë e nevojshme për kryerjen e detyrave të prodhimit.

Njohja me politikën e kompanisë dhe procedurat bazë të prodhimit Drejtuesit e lartë përshëndesin personalisht punonjësit e rinj dhe u shpjegojnë atyre se sa i rëndësishëm është secili person për suksesin e firmës.

Prodhimi- Pas periudhës së orientimit, shërbimi i menaxhimit të personelit transferon punonjësin në prodhim, ku ai trajnohet në operacione specifike.

Trajnim operacional

Trajnimi kryhet nga kryepunëtori dhe drejtuesi i grupit. Në të njëjtën kohë, Toyota përdor qasje të ndryshme me lloje të ndryshme trajnimi për qëllime të ndryshme, të gjitha qasjet janë të dizajnuara me kujdes.

Oriz. 5.1. Mënyrat për të zhvilluar burimet njerëzore

Toyota, natyrisht, nuk është një institucion arsimor, kështu që pse i jep një theks kaq të madh arsimit? Sipas mendimit tonë, faktorët e mëposhtëm ndikojnë në këtë aspekt të kulturës së prodhimit të Toyota-s.

1. Themeluesit e Toyota-s vijnë nga komuniteti bujqësor. Fermerët e dinë se e ardhmja e tyre varet nga sa mirë ia mësojnë zanatin brezit të ardhshëm.

2. Vlera tradicionalisht e lartë e studimit në shoqërinë japoneze. Një vend i varfër me burime, i vendosur në një ishull të vogël, natyrisht i kushton rëndësi të madhe zhvillimit të burimeve njerëzore.

3. Japonezët gjithmonë janë përpjekur të përmirësojnë çdo zanat apo aftësi. Mjafton të shikosh përsosmërinë e kukullave të bëra në Japoni, në dizajnin e përpiktë të një kopshti japonez ose përgatitjen e një dhome hoteli, për të vlerësuar këtë aspekt të kulturës japoneze.

4. Ushtrimi i monozukurit - arti i prodhimit (prodhimit). Termi përdoret shpesh me nderim në Toyota, duke theksuar se monozukuri është shtylla kurrizore e kompanisë. Pra, në Japoni, garat kombëtare profesionale janë të njohura, për shembull, në saldim, shpejtësinë e ndryshimit të mjeteve në shtyp dhe aftësi dhe aftësi të tjera profesionale.

Theksi më i madh i Toyota-s është te të mësuarit në punë duke bërë.

Trajnim në klasë

Gjatë kohës së Taiichi Ohno, studimet në klasë nuk ishin të suksesshme, por tani ato gradualisht po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Metodat e vjetra të stërvitjes me ndihmën e një sensi po bëhen gjithnjë e më pak të zbatueshme, pasi, për shkak të zgjerimit të mprehtë të kompanisë, sensi fillon të humbasë. Përveç kësaj, trajnimi në klasë është në shumë mënyra më efektiv, pasi lejon që të mësohet më shumë material dhe t'u përgjigjet pyetjeve të pjesëmarrësve që forma tradicionale e trajnimit në Toyota nuk i ofronte. Megjithëse ekziston një mendim se përdorimi i formës së klasave në klasë është gërryerje e traditave të kompanisë.

Opsionet individuale të trajnimit

Punonjësit kanë mundësinë të mësojnë në baza individuale përveç asaj që ofron Toyota program standard. Shembuj të këtyre opsioneve individuale të studimit mund të jenë pjesëmarrja në projekte të tilla si Siguria në Punë, në një grup të veçantë për të ulur kostot. Gjithashtu çdo punonjës mund të trajnohet si drejtues i rrethit të cilësisë jashtë orarit të punës. Kursi përbëhet nga tetë orë dhe ju jep të drejtën të drejtoni rrethin tuaj të cilësisë. Kjo është një mundësi e shkëlqyer për të zhvilluar aftësitë e lidershipit, komunikimit dhe zgjidhjes së problemeve.

Një shembull tjetër janë kurset Bachelor të Inxhinierisë ose Bachelor of Science. zhvillimin organizativ të cilat mbahen, për shembull, në TMMK, në bashkëpunim me pesë kolegje si në territorin e ndërmarrjes ashtu edhe nëpërmjet internetit. Në varësi të rezultateve të të nxënit, pjesëmarrësit e kursit rimbursohen deri në 100% të kostove të studimit.

Zhvillimi i punonjësve në vendin e punës

Ky lloj Të mësuarit në Toyota është padyshim përgjegjësia më e rëndësishme e të gjithë drejtuesve, dhe Toyota i qaset asaj në një nivel sistemik. Toyota preferon termin "zhvillim" sepse koncepti shkon përtej të mësuarit. Zhvillim do të thotë të fitosh aftësinë jo vetëm për të ekzekutuar operacione dhe për të bërë një plan, por edhe për t'iu qasur në mënyrë kritike punës së vet, për të zhvilluar standarde të reja, për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë dhe për të edukuar të tjerët.

Trajnimi i aftësive bazë

Përpara se të shkojë në vendin e punës dhe të fillojë të mësojë operacione reale, punëtori merr pjesë në detyra trajnimi që janë afër punës reale dhe me një ritëm që rritet gradualisht tek punëtori. Këto detyra trajnimi kryhen në një qendër trajnimi të njohur si Qendra Globale e Prodhimit dhe janë standarde në të gjitha vendet ku përfaqësohet Toyota. Trajnimi kryhet duke përdorur materiale audiovizive në gjuhët kombëtare. Trajnimi zhvillohet në të njëjtin program kudo në botë, dhe çdo ndryshim dhe përditësim bëhet në material brenda 24 orëve.

Operacionet standarde dhe zbërthimi i tyre

Në shumicën e firmave, një prej kolegëve më të afërt të të sapoardhurit i jepet detyra që ta mësojë atë se si të punojë, dhe ky mentor vendos se si dhe çfarë të mësojë.

Por duke qenë se operacionet nuk janë të standardizuara, nxënësi i mëson ato në formën në të cilën i tregohen. Operacionet standarde janë baza për krijimin e një procesi të riprodhueshëm. Ato janë gjithashtu baza për të mësuar. Në Toyota, funksionimi standard është menyra me e mire ekzekutimi i këtij operacioni për sot dhe derisa të gjendet dhe konfirmohet një mënyrë më e mirë.

Për të standardizuar operacionet, ato dhe proceset përreth duhet të jenë të qëndrueshme.

Metoda e informimit të punës

Zhvillimi i një punonjësi në vendin e punës fillon me trajnimin e një anëtari të ekipit në operacionet bazë. Metoda e ka origjinën në Toyota nga një metodologji amerikane e quajtur Training Within Industry (TWI).

Oriz. 5.2. Konferenca e prodhimit në Toyota

Tani ky proces quhet "Brifing Industrial në Toyota". Ai bazohet në dy elementë kryesorë - materialet mësimore dhe metodat e mësimdhënies. Të dy elementët janë projektuar duke pasur parasysh ciklin e famshëm PDCA të Edwards Deming. Shkurtimisht, ato mund të përfaqësohen si më poshtë.

1. Udhëzim pune - dokument i detajuar me një përshkrim të mënyrës së kryerjes së operacioneve, që është materiali kryesor edukativ (zakonisht një faqe për mësim). Dokumenti përbëhet nga:

a) Pikat kryesore - veprimet e nevojshme për të sjellë një element të një operacioni në një përfundim të suksesshëm;

b) pikat kyçe - pikat e operacionit nga të cilat varet suksesi ose dështimi i tij. Pikat kryesore lidhen me koncepte të tilla si cilësia, produktiviteti, kostoja dhe mbrojtja e punës. Këto janë gjithashtu ato komponentë që lehtësojnë ekzekutimin e operacioneve (për shembull, perceptimi, teknikat, përvoja, metodat, koha dhe njohuritë e veçanta);

c) arsyetimi - çfarë ndodh nëse pikat kyçe shpërfillen? Pse vëzhgohen në këtë mënyrë? Cila eshte arsyeja?

2. Metoda e mësimdhënies:

a) përgatit nxënësin;

b) të lehtësojë tensionin e tij;

c) deklaroni operacionin (duke përdorur përshkrimin standard të operacionit);

d) pyesni se çfarë di tashmë punëtori për operacionin;

e) të interesojë punëtorin për të studiuar operacionin;

f) poziciononi punonjësin në mënyrë që të jetë e përshtatshme për të që të vëzhgojë ekzekutimin e operacioneve;

g) tregojnë funksionimin.

3. Demonstroni operacionin tre herë.

a) Demonstroni dhe shpjegoni me radhë një element dhe përbërësit kryesorë të tij (hera e parë).

b) Theksoni çdo pikë kyçe (hera e dytë).

c) Arsyetoni çdo hap kryesor dhe pikë kyçe (hera e tretë).

d) Udhëzoni qartë, plotësisht, me durim.

e) Lëreni punëtorin të provojë operacionin.

4. Punëtori kryen operacionin katër herë.

a) Punëtori kryen operacionin në heshtje dhe korrigjon gabimet e tij (hera e parë).

b) Punëtori shpjegon çdo element dhe hapin kryesor kur kryen sërish operacionin (hera e dytë).

c) Punëtori shpjegon çdo pikë kyçe kur kryen përsëri operacionin (hera e tretë).

d) Punëtori shpjegon arsyetimin (hera e katërt).

e) Punonjësi vazhdon të kryejë operacionin derisa të siguroheni se e ka përvetësuar mirë atë.

f) Ofroni ndihmë.

5. Punëtori e kryen operacionin vetë, por në prani të mësuesit.

a) Caktoni një person përgjegjës të cilit punonjësi mund t'i drejtohet për ndihmë.

b) Monitoroni punonjësin në mënyrë periodike.

c) Inkurajoni punëtorin të bëjë pyetje.

d) Siguroni stërvitje shtesë dhe ulni gradualisht nivelin e mbështetjes.

Të mësuarit në nivele të ndryshme

Më sipër folëm për trajnimin e personelit të linjës, por do të shqyrtojmë edhe çështjet e trajnimit të drejtuesve të mesëm dhe të lartë. Ndërsa lëvizni lart në hierarki, përgjegjësitë e punës bëhen më pak të përcaktuara mirë dhe më pak të përsëritura, por metodologjia bazë e informimit të punës së Toyota-s mbetet e njëjtë.

Për të kuptuar strategjinë e të mësuarit dhe zhvillimit për punonjësit në Toyota, është e nevojshme të bëhet dallimi midis roleve dhe funksioneve të çdo niveli të organizatës. Ekzistojnë katër nivele të tilla: anëtar i ekipit, kryepunëtor/drejtues ekipi, menaxher, drejtor i përgjithshëm/zëvendës president (Fig. 5.3). Në çdo nivel, menaxherët përdorin grupin e tyre të mjeteve dhe kanë përmbajtje specifike të punës për atë nivel, por të gjitha nivelet janë të ndërlidhura nga procesi i zgjidhjes së problemeve.

Trajnim për punonjësit dhe drejtuesit e grupeve

Baza e të gjithë organizatës janë operacionet standarde në të gjitha nivelet, për çdo punonjës dhe çdo proces. Nëse ndodhin devijime nga operacionet standarde, përgjegjësi ose drejtuesi i ekipit duhet të ndërhyjë dhe, ashtu si çdo punëtor, të përdorë aftësitë e tyre për zgjidhjen e problemeve për ta rikthyer procesin në standard. Duke pasur parasysh këtë qasje, trajnimi për punëtorët e linjës, punonjësit e punës dhe drejtuesit e ekipit përqendrohet në organizimin e vendit të punës, ruajtjen e standardeve të operacioneve, metodën e udhëzimit të punës në Toyota, zgjidhjen e problemeve dhe zgjidhjen përsëri të problemeve.

Oriz. 5.3. Strategjia e të mësuarit dhe zhvillimit në Toyota: Rolet, Theksimet dhe Mjetet

Nëse përcaktohen rolet dhe përgjegjësitë e çdo niveli dhe punonjësi, atëherë Toyota shumë thjesht e trajnon punonjësin fillimisht në rolin e tij dhe më pas ngjitet në një nivel, etj. Në të njëjtën kohë, aftësitë dhe njohuritë, përvoja e nevojshme, projektet që punonjësi duhet të performojë, etj. në mënyrë që të përparojë në nivelin tjetër.

Trajnimi i nivelit të menaxherit

Në shumicën e rasteve, menaxherët më të mirë në Toyota janë rritur nga drejtuesit e grupeve. Për shembull, në një fabrikë në Georgetown, SHBA, çdo menaxher caktoi një bazë të përhershme një koordinator nga Japonia për një periudhë disa vjeçare, i cili si mentor i mësoi klientit të tij se si të zhvillojë biznesin sipas parimeve të Toyota-s. Koordinatori ndoqi fjalë për fjalë menaxherin, duke pyetur vazhdimisht se çfarë mendonte menaxheri për këtë apo atë çështje, mësoi dhe kërkoi që ai ta shihte situatën ndryshe nga sa ishte mësuar.

Ky ishte avantazhi i uzinës së Georgetown si një objekt i ri. Aty ku kemi të bëjmë me strukturë dhe organizim prej kohësh, kalimi në të dobët duhet të përballet me zakone të këqija të punës. Për Toyota-n, kjo doli të ishte një detyrë e frikshme pasi u zgjerua me shpejtësi dhe ndërtoi fabrika në vende të tjera. Kur fabrikat në Kinë, Indi dhe Rusi filluan të funksionojnë, Toyota kishte vetëm një pjesë të vogël të specialistëve për të dërguar në SHBA si koordinatorë.

Për këtë arsye, kurrikula dhe programet e trajnimit janë bërë më të përdorura.

Rrotullimi i menaxherëve dhe "trajnimi i ndërthurur" ("zhvillimi i profesioneve të lidhura")

Toyota rrotullon njerëzit në të gjitha nivelet e organizatës, që është një mjet i rëndësishëm për zhvillim. Rrotullimi besohet të jetë një mënyrë efektive për të trajnuar menaxherët si në njohuritë teknike ashtu edhe në aftësitë udhëheqëse dhe ndërpersonale. Nuk është e pazakontë të caktohet një menaxher asambleje në kontabilitet dhe një menaxher i burimeve njerëzore për të menaxhuar prodhimin.

Parimi i rotacionit të menaxherit vlerësohet shumë në Toyota - pothuajse të gjithë ata që u ngritën në nivelin e CEO-së domosdoshmërisht kaluan në rotacion dhe punuan në të paktën dy fusha të tjera si menaxher.

Trajnimi i CEO dhe Zëvendës Presidentit

Trajnimi i menaxherëve të lartë kryhet sipas të njëjtave parime si trajnimi i menaxherëve të tjerë. Ata gjithashtu pritet të mësojnë gjatë gjithë karrierës së tyre. Rotacioni kryhet edhe në nivelin e nënkryetarëve. Për shembull, Don Jackson, nënkryetar i lartë i një fabrike kamionësh në San Antonio, Teksas, filloi karrierën e tij në Toyota në Georgetown, ku u ngrit nga një pozicion specialist në drejtor cilësie dhe më pas në zëvendës president i prodhimit. Më pas ai u transferua në Teksas dhe u vu në krye të fillimit të një fabrike të re. Në këtë pozicion, ai ishte përgjegjës për të gjitha aspektet e punësimit dhe trajnimit të drejtuesve dhe, në një farë kuptimi, për të gjithë organizatën. Në të njëjtën kohë, rritja e tij vazhdon përmes fitimit të përvojës në fabrikën e re dhe përmes trajnimit direkt nga presidenti japonez i kompanisë. Don fitoi shumë nga njohuritë e tij për Sistemin e Prodhimit të Toyota-s përmes përvojës së dorës së parë nën mentorimin e koordinatorëve japonezë dhe ai do t'i kalojë njohuritë e tij drejtpërdrejt përmes kontaktit personal me vartësit e tij. Përveç këtyre formave joformale të edukimit, ekziston një program trajnimi për menaxhmentin.

Instituti Toyota në Japoni zhvillon kurse trajnimi për menaxhim dhe prodhon trajnerë të certifikuar që janë në gjendje të japin mësim në vendet e tyre. Një shembull i kurseve të tilla është kursi "Implementimi i sistemit të prodhimit të Toyota në një organizatë", i cili synon të trajnojë menaxhmentin e lartë për të parë të gjithë pamjen e organizatës dhe për të përdorur mjetet për të vlerësuar organizatën kundrejt standardeve.

Ai përfshin temat e mëposhtme:

Një strategji e bazuar në parimet dhe vlerat e Toyota-s;

Etika në vendin e punës dhe përgjegjësia sociale;

Sistemi i lidershipit, logjika dhe motivet për vendimmarrje nga menaxhmenti i lartë dhe roli i secilit prej departamenteve në organizatë;

Zbatimi i parimit hoshin kanri;

Krijimi i vlerës përmes zhvillimit të punonjësve;

Krijimi i vlerës përmes përmirësimit të proceseve të prodhimit dhe punës me furnitorët;

Rezultatet e punës për ditën dhe vendimet e menaxhimit;

Benchmarking, shpërndarja dhe përdorimi i informacionit.

Sipas metodës së trajnimit në Toyota, çdo kategori trajnimi përcakton një standard me të cilin duhet të krahasohet situata aktuale. Kur përcaktohen standardet, drejtuesit shkojnë në vendet e tyre të punës dhe vlerësojnë situatën sipas treguesve të propozuar. Pas kësaj, ata kthehen për të studiuar dhe diskutuar rezultatet në një grup. Por audienca përdoret vetëm për diskutimin e informacionit, koordinimin e detyrave dhe reagimet. Puna e vërtetë kryhet në vendin kryesor të punës së kreut.

Toyota ka zhvilluar standarde për të gjitha aspektet e edukimit dhe trajnimit në çdo nivel të organizatës. Orientimi i punonjësve të rinj përfshin trajnimin në vlerat e kompanisë, trajnimin fizik, trajnimin në aftësitë dhe njohuritë bazë dhe mësimin e procesit përkatës të prodhimit. Trajnimi i aftësive bazë është i koordinuar në të gjitha bizneset në mbarë botën, duke përmbledhur eksperienca më e mirë, e cila më pas shpërndahet përmes materialeve video në internet. Edhe pse pjesa e studimeve në klasë është tani më e madhe se kurrë më parë, për të gjitha pozicionet, theksi është ende në të mësuarit në vendin e punës.

Kapitulli 6 Përfshirja e punonjësve kompetentë dhe të motivuar në përmirësimin e vazhdueshëm

Ka një mënyrë më të mirë për ta bërë këtë. Gjeni atë.

Thomas Edison

A është zgjidhja e problemit përgjigje për të gjitha pyetjet?

Sistemi i prodhimit të Toyota-s jo ilaç universal, e cila do t'ju lejojë të zgjidhni shpejt problemet, por sa më afër që të jetë e mundur me këtë qëllim korrespondon me metodologjinë për zgjidhjen e problemeve. Kur një student erdhi në Taiichi Ohno për të mësuar rreth Sistemit të Prodhimit të Toyota-s, gjëja e parë që bëri Ohno ishte t'i jepte atij një mësim për zgjidhjen e problemeve. Ndonjëherë fjalë për fjalë i tërhoqi studentët në punëtori dhe i detyronte ata të qëndronin në një rreth të vizatuar me shkumës, duke parë proceset dhe duke u përpjekur të kuptonin problemet ekzistuese. Taiichi Ohno gjithmonë i pyeti ekspertët pse po trajtonin këtë problem dhe jo ndonjë tjetër. Në fakt, metoda që Ono aplikonte çdo ditë kur punonte në katin e dyqanit quhej “zgjidhja praktike e problemeve”.

Toyota kohët e fundit bëri një përparim dhe prezantoi metodë e re zgjidhja e problemeve me qëllim formalizimin e praktikës ekzistuese dhe krijimin e një metodologjie të vetme që kombinon disa ekzistuese. Zgjidhja e problemeve shihet si një pjesë kritike e kulturës korporative të Toyota-s, kështu që Z. Cho, Zëvendës Kryetar i Bordit të Drejtorëve të Toyota Worldwide Network, prezantoi personalisht metodën e re standarde të Toyota-s (Toyota Business Practices).

Metoda e re e Toyota-s është një qasje e standardizuar për zgjidhjen e problemeve, por si me operacionet standarde, standardi nuk kufizon kreativitetin, por shërben si një mjet për ta zhvilluar atë. Në fig. 6.1. tregohet thelbi i kësaj metode të re të Toyota-s.

Oriz. 6.1. Metoda e re e Toyota - Procesi i përmirësuar i zgjidhjes së problemeve

Zgjidhja e përditshme dhe pothuajse e vazhdueshme e problemeve është një faktor kyç në suksesin e Toyota-s.

Të gjithë në Toyota janë të zënë me zgjidhjen e problemeve

Hapi i parë për çdo punonjës ose punonjës të ri që transferohet në një punë të re është zotërimi i punës së re. Ata duhet të blejnë njohuritë e nevojshme dhe aftësitë për të kryer punën, por në Toyota ky është vetëm fillimi. Një anëtar i plotë i ekipit në Toyota duhet të bëjë sugjerime për përmirësimin e operacioneve.

Duke iu rikthyer kulturës aziatike dhe mënyrës së të menduarit në Toyota, e cila u formua në thellësi të kësaj kulture, duhet të kujtojmë se baza e të gjitha gjykimeve është supozimi se nuk mund të dihet kurrë saktësisht se çfarë do të ndodhë në të ardhmen. Bota është dinamike dhe komplekse, dhe ne të gjithë duhet të mësojmë ta kuptojmë atë dhe të përshtatemi me mjedisin tonë.

Pse të mos përfshini një anëtar të ekipit në punën inxhinierike dhe të merrni dy punonjës për çmimin e njërit?

Besimet thelbësore: proceset njerëzore dhe teknike janë të ndërlidhura dhe dinamike, prandaj dizajnet fillestare janë vetëm të përafërta dhe i nënshtrohen përmirësimit të vazhdueshëm nga të gjithë anëtarët e ekipit

Rezultatet: një shkallë e lartë e përfshirjes në procesin real në të gjitha nivelet siguron forcimin e vazhdueshëm të sistemit dhe një shkallë të lartë korrespondence midis pritshmërive dhe realitetit.

Oriz. 6.2. Kultura e Korporatës e Përmirësimit të Vazhdueshëm në Toyota

Për ta bërë këtë, ju nevojiten sa vijon (shih Figurën 6.2).

1) Inxhinierët, duke marrë të dhëna nga punëtorët e përfshirë drejtpërdrejt në proces, bëjnë çmos për të organizuar procesin, duke marrë parasysh zgjidhjen e problemeve të së kaluarës.

2) Anëtarët e ekipit duhet të gjurmojnë devijimet nga standardi (duke përdorur mjete ndihmëse vizuale).

3) Procedurat duhet të shkruhen për të parandaluar menjëherë hyrjen e defekteve në operacionet e mëvonshme.

4) Analizoni në mënyrë periodike problemet që kanë lindur gjatë një periudhe të caktuar dhe zhvilloni kundërmasa për të eliminuar burimin e problemeve - përpara se problemet të kenë kohë për të shkaktuar dëm të konsiderueshëm.

5) Duhet të ketë një proces për t'u mundësuar udhëheqësve të gjejnë probleme më të mëdha sistematike dhe të arrijnë performancë më të mirë.

Oriz. 6.3. Një kulturë komunikimi dhe veprimi korrigjues nga lart poshtë

Tabela 6.1. Qasja e Përmirësimit të Vazhdueshëm të Toyota-s

Në fig. 6.3 është një diagram i qasjes tradicionale për zgjidhjen e problemeve. Me këtë qasje, supozohet se sistemi i kontrolluar është një grup procesesh statike dhe me ndihmën e manipulimeve të sakta, mund të arrihet rezultati i dëshiruar. Menaxhmenti i lartë vendos të arrijë një qëllim (të udhëhequr nga analiza e të dhënave), për këtë lëshon urdhra. Menaxherët e mesëm, duke punuar me specialistë teknikë, kërkojnë zgjidhje për problemet dhe drejtojnë vartësit për të punuar skemë e re dhe përdorni Teknologji e re. Menaxherët më të ulët duhet t'u mësojnë punëtorëve procesin e ri, t'i motivojnë ata. Themi "siç pritej" sepse trajnimi zakonisht është i vështirë, rezultati nuk arrihet dhe qëndrimi i punëtorëve përcillet me shprehjen "Epo, përsëri ...".

Pika fillestare e çdo përpjekjeje serioze për të ndryshuar kulturën ekzistuese të punës është përmes profesionistëve individualë, zgjidhjen e problemeve, duhet të jetë një lidhje e drejtpërdrejtë midis idesë dhe zbatimit të saj në të gjitha nivelet e organizatës. Toyota ka zhvilluar procedura hap pas hapi për zbulimin dhe zgjidhjen e problemeve dhe ndërtimin e një organizate mësimore rreth tyre. Tabela 6.1 rendit këto hapa dhe metoda.

1. Inxhinierët dhe ekipet pilot krijojnë standarde fillestare bazuar në mësimet e nxjerra nga problemet e së kaluarës

Inxhinierët fillojnë të zhvillojnë operacione standarde

Kur lëshohet një fabrikë e re, ose kur lëshohet një model i ri i një makine në një fabrikë ekzistuese, projektuesit e produkteve janë përgjegjës për zhvillimin e produktit dhe teknikat e prodhimit. Më pas ata ia transferojnë uzinës përgjegjësinë për mirëmbajtjen e prodhimit të qetë. Toyota është një kompani prodhuese para së gjithash dhe të gjithë inxhinierët e saj janë të rrënjosur me idenë se ata duhet të mbështesin prodhimin para së gjithash. Kjo mbështetje fillon herët në zhvillimin e një automjeti të ri, në atë që njihet si dizajni paralel i produktit dhe zhvillimi i teknologjisë së prodhimit. Ka një sërë mjetesh softuerike në dispozicion, dhe Toyota i përdor të gjitha, por kryesore aktorët ka njerëz që kanë njohuri për modelet e kaluara, përfshirë ata që janë përfshirë drejtpërdrejt në asamble. Në Japoni, Toyota rekruton inxhinierë të rinj çdo pranverë. Të gjithë ata i nënshtrohen një stazhi për 2-3 muaj në prodhim si punëtorë të zakonshëm. Përveç kësaj, ata punojnë si shitës makinash për disa muaj për të zbuluar drejtpërdrejt se për çfarë interesohet blerësi. Pas kësaj, inxhinieri caktohet në departamentin e projektimit, dhe atij i bashkëngjitet një mentor. Mentorimi përfshin dhënien e një inxhinieri të ri një detyrë të vështirë, të tilla si projektimi i një pajisjeje komplekse dhe shikimi i tij duke e bërë atë. Nëse ai shkon te njerëzit e duhur dhe bën pyetjet e duhura, kjo është një shenjë e mirë.

Inxhinierët e zhvillimit të produktit janë nën departamentin e Kërkimit dhe Zhvillimit (R&D), ndërsa inxhinierët e prodhimit janë nën departamentin e prodhimit. Zakonisht zyrat e tyre ndodhen direkt në fabrikë, më afër prodhimit. Inxhinierët e prodhimit punojnë ngushtë me inxhinierët e procesit. Ata janë të përfshirë në fazat më të hershme të zhvillimit të produktit dhe e sjellin atë në prodhim.

Mësimet e nxjerra nga përvoja regjistrohen në lista kontrolli, të cilat mbahen bashkërisht nga zhvilluesit e produkteve dhe teknologët. Inxhinieri i lartë përgjegjës për çdo pjesë të automjetit mban një listë të tillë kontrolli dhe e përditëson atë pas përfundimit të çdo programi. Listat e kontrollit ruhen në bazën e të dhënave të njohurive, por procesi është i njëjtë - çdo detaj që është punuar futet në kompjuter. Në këtë mënyrë grumbullohen njohuritë dhe ato mund të përdoren në çdo program të ri.

Ekipi pilot është një mënyrë për të përfshirë dhe zhvilluar anëtarët e ekipit

Një pjesë kyçe e kulturës së Toyota-s është transferimi i përgjegjësisë për zhvillimin e teknologjisë tek ekipi që kryen punën. Kështu, për shembull, me ndryshime të rëndësishme në një model ekzistues ose kur një model i ri lëshohet, përgjegjësi ose një nga anëtarët e ekipit lirohet nga detyrat kryesore (zakonisht për shkak të përmirësimeve të paraqitura nga ekipi) dhe përfaqëson ekipin në ekipi për të lançuar modelin e ri. Një ekip i tillë quhet pilot. Përfaqësuesi i ekipit punon me inxhinierët e procesit, ata asistohen nga pjesa tjetër e anëtarëve të ekipit. Kjo lloj pune e projektimit në fazat e hershme me një nivel të lartë pronësie është e zakonshme jo vetëm në operacionet e standardizuara, por edhe në përmirësime. Përmirësimet konsistojnë kryesisht në propozime për eliminimin e të gjitha llojeve të humbjeve. Për shembull, lansimi i Camry 2006 ishte më i qetë në historinë e kompanisë. Koha e ndërprerjes gjatë kalimit në prodhimin e modelit të ri ishte vetëm tre orë, dhe cilësia e makinave të para të montuara të modelit të ri ishte më e mira në krahasim me rastet e tjera të tranzicionit.

2. Ekipet punojnë sipas një standardi dhe identifikojnë devijimet duke u përmbajtur nga përcaktimi i saktë i fajit

Pa standard nuk ka problem

Në Toyota, standardet dhe standardizimi janë fokusi i përmirësimit sistematik. Standardet më të dukshme lidhen me sistemin 5S. Shpesh Toyota dërgon një përfaqësues te një prej furnitorëve dhe u kërkon atyre të kryejnë 5S në vendin e punës përpara se të fillojnë ndonjë iniciativë së bashku.

Rëndësia e kësaj pune nuk qëndron vetëm në formimin e standardeve vizuale, por (dhe kjo është më e rëndësishme) se ajo thekson rëndësinë e ruajtjes së disiplinës elementare. Në Toyota, programi 5S përdoret gjithashtu si një mjet për të edukuar dhe theksuar rëndësinë e standardizimit.

Oriz. 6.4. Standardet vizuale janë në qendër të sistemit 5S

Kështu, për shembull, në vendin e prodhimit, dollapët me materialet harxhuese organizuar sipas metodës 5S - anëtarët e ekipit e dinë gjithmonë se ku të marrin doreza dhe tapa veshësh, dollapët janë të pastër me gaz dhe të pajisur me shenja të përshtatshme. Ata përdorin gjithashtu një sistem mini-kanban, d.m.th., për çdo artikull, përcaktohen sasitë minimale dhe maksimale të çdo materiali. Për shembull, nëse numri minimal i dorezave është dhjetë palë dhe punëtori merr të dhjetën, ai duhet, në përputhje me standardin, të marrë kartën e porosisë dhe ta vendosë në një kuti të caktuar.

Puna e standardizuar është baza për përmirësimin e ekipit

Parimi i standardizimit të punës shpesh keqkuptohet në kontekstin e transformimeve të prodhimit të dobët. Shpesh dëgjohen mendime se standardizimi i operacioneve është krijuar për të bërë robotë nga njerëzit, duke i privuar ata nga aftësia për të menduar. Megjithatë, e kundërta është e vërtetë - në kulturën e Toyota-s, puna e standardizuar është Pikënisje për përmirësim.

Çfarë ndodh nëse secili anëtar i brigadës kryen operacione në mënyrën e tij? Të gjithë mund të sugjerojnë ndonjë përmirësim. Por të gjithë kryejnë operacione me shpejtësi të ndryshme. Dhe secila ka problemet e veta të cilësisë. A do të kenë ata një qasje sistematike ndaj kaizen? Gjithkush e zotëron aftësinë në mënyrën e vet, dhe jo gjithmonë saktë. Por edhe nëse metoda e kryerjes së operacionit është shumë e mirë, askush nuk do ta dijë për të. A do t'i jepte kënaqësi autorit një përmirësim i tillë nëse nuk do të rezultonte në produktivitet më të mirë të produktit dhe procesit, por vetëm t'i kursente operatorit pak kohë?

Përdorimi i standardeve nuk do të thotë se ato do të jenë të njëjta në të gjitha ndërmarrjet.

Procesi kaizen në Toyota përfshin konceptin e "yokoten" - shumimi ose shumimi i bimëve me fidanë. Siç thekson një punonjës i Toyota-s, “Yokoten ka të bëjë me përhapjen e praktikave më të mira. Por për këtë ka mjete të ndryshme. Në Amerikën e Veriut, ne kemi NAPJM (Konsorcium i Prodhuesve Japonez Amerika e Veriut). Ata mbajnë takime në fabrika të ndryshme çdo tre muaj. Çdo divizion flet për punën e tij dhe ndan përvojën e tij. Por nuk ka asnjë detyrim. Ua lëmë përfaqësuesve të fabrikës të vendosin se çfarë do të përdorin. Një korporatë nuk mund të urdhërojë dikë të bëjë këtë apo atë sepse do të ishte në kundërshtim me procedurat e zgjidhjes së problemeve të korporatës.”

Detyra e anëtarëve të ekipit është të identifikojnë problemet

Hapi i parë në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm është identifikimi i problemeve dhe të gjithë anëtarët e ekipit duhet jo vetëm të jenë të gatshëm, por edhe të aftë të tërheqin vëmendjen ndaj problemeve.

Perceptimi tradicional i problemeve në kulturën perëndimore, krahasuar me perceptimin e tyre në kulturën e korporatës së Toyota-s, është paraqitur në Tabelën 6.2.

Tabela 6.2. Krahasimi i pikëpamjes tradicionale të problemeve me pamjen e Toyota-s

Toyota e trajton problemin thjesht si një fakt - një devijim nga standardi. Shpjegimi i parë është se ka pasur një dështim në sistem, shkaku kryesor i të cilit mund të përcaktohet duke pyetur pesë herë: "Pse?". Sistemi nuk do të përmirësohet nëse personat që kryejnë punën nuk raportojnë probleme, ndaj punonjësit nuk duhet të kenë frikë të pranojnë se ka probleme.

Dihet që kultura formohet gradualisht dhe kërkon kohë. Ai zhvillohet kryesisht në bazë të përvojës dhe varet nga rregullat e korporatës dhe veprimet e menaxherëve. Drejtuesit në Toyota ishin, natyrisht, përfaqësues të kulturës japoneze, në të cilën udhëheqësi kryen kryesisht rolin e një mësuesi. Supozohet se mësuesi ka nevojë për durim, aftësi për të dhënë shembull për studentët e tij dhe vazhdimisht të kërkojë mundësi për të mentoruar. Ishte shumë e rëndësishme që drejtuesit me Toyota të mos bëjnë kompromis në identifikimin e problemeve kur operojnë jashtë Japonisë. Ai luajti një rol të madh në zbatimin e Sistemit të Prodhimit Toyota në SHBA. E ardhmja e kompanisë varej nga përsëritja e këtij aspekti të kulturës së prodhimit të Toyota-s në vende të tjera.

3. Ekuipazhet kufizojnë ndërprerjet në prodhim nëpërmjet zgjidhjes së problemeve "situacionale".

Toyota e konsideron zgjidhjen e problemeve si një aktivitet thelbësor në të gjitha nivelet e organizatës. Shqyrtohen dy lloje të zgjidhjes së problemeve - metoda "situacionale" e zgjidhjes së problemeve përdoret kur hasen probleme individuale që janë një devijim nga standardi që duhet të ruhet dhe metoda e rregullimit të qëllimit përdoret për të vendosur një standard të ri. Metoda e situatës mund të ilustrohet me shembullin e mëposhtëm: nëse e vendosni termostatin në një temperaturë të caktuar, atëherë kur të mbinxehet, do të fikë ngrohjen dhe kur të ftohet, ndizni derisa temperatura të jetë e barabartë me atë të paracaktuar. temperatura. Vlera e temperaturës së synuar nuk vihet në dyshim. Metoda e rregullimit të synuar përfshin negocimin e vlerës së temperaturës së caktuar, duke ndryshuar të cilën ne mund të përmirësojmë sistemin.

Kur lind një problem gjatë punës, atëherë, së pari, është e nevojshme ta lokalizoni atë, duke kufizuar ndikimin e tij në prodhim, gjë që do t'ju lejojë të vazhdoni të punoni si zakonisht, atëherë duhet të siguroheni që të mund të punoni deri në fund të ditën, dhe gjithashtu të sigurojë që standardi i vendosur të mbahet të nesërmen. Ndonjëherë metoda e situatës së zgjidhjes së problemeve quhet "kaizen mbështetës".

Sistemi i sugjerimeve Toyota mbështet metodën e zgjidhjes së problemeve në situatë

Sistemi i kuotimeve të Toyota-s është i famshëm për përfshirjen e një numri të madh njerëzish që ndihmojnë për të bërë kursime të konsiderueshme. Është diçka e zakonshme nëse në fabrikën e TMMK-së në një vit dorëzohen mbi 90 mijë propozime dhe 90% e tyre zbatohen. Jo të gjithë janë domethënës, por udhëheqja është e gatshme të përpiqet dhe të pranojë gjithçka që nuk shkakton dëm të dukshëm.

Sistemi i ofertave në Toyota nuk është një kuti sugjerimesh ku punonjësit hedhin shënimet e tyre, të cilat duhet t'u shkojnë autoriteteve, këto të fundit duhet të zbatojnë propozimet dhe të paguajnë shpërblimin e punonjësve. Sisteme të tilla shkaktojnë vetëm zhgënjim në të dyja anët.

Në kulturën e korporatës së Toyota-s, sistemi i ofertave drejtohet nga vetë punonjësit. Nëse punonjësi ka një propozim, ai plotëson një formular në një faqe, ku përshkruan qartë, në një formë të aksesueshme, problemin, gjendjen e dëshiruar ose qëllimin që duhet të arrihet. Ai përshkruan shkaqet e mundshme të këtij problemi dhe thekson kryesorin. Pasi të identifikohet shkaku themelor, ai mund të sugjerojë kundërmasa dhe koston, realizueshmërinë dhe efektivitetin e tyre. Më tej, ai ndërton një parashikim të rezultateve të zbatimit të masave të propozuara, përshkruan metodat e standardizimit dhe masat shtesë që konsolidojnë zbatimin. Pas kësaj, ai shkon te kryepunëtori dhe ofron planin e tij, si dhe strategjinë për projektin "pilot" ose testimin e propozimit të tij. Përgjegjësi ose konfirmon situatën dhe miraton qasjen e punonjësit ndaj procesit të zgjidhjes së problemeve, ose jep leje për të provuar propozimin, ose i shpjegon personit metodën e zgjidhjes së problemeve të Toyota.

Nëse testi është i suksesshëm, punonjësi konfirmon kursimet në njësi të burimeve kryesore, të tilla si kursimet e kohës. Nëse një punonjës ka bërë një përmirësim të procesit, si lëvizja e një rafti ose ndërtimi i një rafti, për ta bërë më të lehtë marrjen e një pjese, duke kursyer dy sekonda, ai mund t'i referohet manualit të sistemit të kuotimit dhe të llogarisë shpërblimin e tyre në dollarë. Më pas ai plotëson një formular oferte, ku pasqyrohet se zbatimi ka përfunduar dhe paguan një shumë të caktuar shpërblimi në kolonën përkatëse.

Përgjegjësi konfirmon zbatimin, rezultatet, faktin e standardizimit në ekip për të gjitha turnet dhe miraton kërkesën për pagesë. Formulari i dërgohet Departamentit të Burimeve Njerëzore, i cili është përgjegjës për pagesat dhe kryen kontrolle në vend të zbatimit. Pasi të miratohet, shpërblimi do të paguhet.

Ndërsa anëtarët e ekipit shpërblehen financiarisht për sugjerimet, sistemi i Toyota-s është i ndryshëm nga të gjithë sistemet e tjera që paguajnë për idetë. Në shumicën e rasteve, këto janë shuma të vogla për oferta të vogla që rriten në mënyrë progresive në shpërblime të mëdha, deri në një makinë. Për një kursim kohe prej dy sekondash, shpërblimi ka shumë të ngjarë të jetë 20-25 dollarë. Nëse vëreni ndonjë rrezik sigurie dhe e eliminoni atë, shpërblimi do të jetë pothuajse i njëjtë. Për kursime prej dhjetëra mijëra dollarësh, shpërblimi do të jetë rreth 100 dollarë.

4. Ekuipazhet përmirësojnë standardet përmes një metode "vendosjeje" të zgjidhjes së problemeve

Zakonisht, nëse një punonjës aktivizon kordonin andon, kjo siguron lokalizimin e menjëhershëm të problemit. Udhëheqësi i ekipit merr totalet e transaksioneve dhe përcakton se cilat çështje duhet të kalojnë në nivelin tjetër të zgjidhjes. Disa raste çojnë automatikisht në një shqyrtim më të detajuar të problemit, si p.sh. një aksident në punë ose një problem serioz i cilësisë.

Një metodë "vendosjeje" e zgjidhjes së problemeve mund të zbatohet në përgjigje të vështirësive në përmbushjen e standardit, kështu që ekziston nevoja për ta rishikuar atë. Për shembull, niveli i buferit të aksioneve është vendosur shumë i ulët dhe duhet të rritet. Përmirësimet në teknologji mund të sjellin nevojën për të ndryshuar standardet e operacioneve, e cila në vetvete është tashmë një metodë "vendosje" për zgjidhjen e problemeve.

Kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht se ekipi do të kalojë në të gjithë procesin e zgjidhjes së problemit, i cili mund të zgjasë disa javë, i cili përfshin plotësimin e formularit A3. Kjo mund të jetë aq e thjeshtë sa vëzhgimi i një operacioni, krahasimi i tij me një operacion standard dhe dakordimi për një ndryshim midis ekipit dhe udhëheqësit të ekipit.

Në raste të tjera, metoda e vendosjes së zgjidhjes së problemeve zbatohet kur situata aktuale është tashmë e qëndrueshme, por fryma e përmirësimit të vazhdueshëm kërkon vendosjen e një qëllimi të ri. Kur vendoset një qëllim i ri, vendoset një standard i ri, ka një mospërputhje midis gjendjes aktuale dhe asaj të ardhshme, që kërkon një cikël të ri zgjidhjeje të problemeve. Llojet e zgjidhjes së problemeve sipas fazave janë paraqitur në fig. 6.5. Së pari ju duhet të arrini standardin, i cili mund të kërkojë zgjidhjen e disa problemeve. Më pas përdoret një metodë e zgjidhjes së problemeve në situatë për të arritur standardin, për të kapërcyer dështimet dhe për të siguruar që ai të ruhet. Pas kësaj, përdoret një metodë "vendosjeje" e zgjidhjes së problemeve për të arritur një standard të nivelit më të lartë. Në mënyrë tipike, kjo sekuencë ngjarjesh përsëritet për një periudhë të gjatë, megjithëse në një rast të veçantë dështimi, një metodë ad hoc e zgjidhjes së problemeve mund të zbatohet vetë për t'u kthyer në standard dhe puna e ndryshimit nuk kryhet domosdoshmërisht.

Oriz. 6.5. Tre faza të zgjidhjes së problemit

Të tre nivelet janë të rëndësishme, megjithëse shumica e problemeve zgjidhen ende në nivelin e parë, në nivelin e përputhshmërisë me standardin. Kjo nuk do të thotë që problemet në këtë nivel janë të thjeshta - në shumë raste është jashtëzakonisht e vështirë të gjesh shkakun rrënjësor të shkeljes së standardit.

5. Një qasje e gjerë për zgjidhjen e problemeve është një mënyrë për të përmirësuar sistemin

Përmirësimi i vazhdueshëm kryhet në të gjithë organizatën dhe në të gjitha nivelet e biznesit, nga të gjithë punonjësit dhe në përgjigje të nevojave të ndryshme. Të gjithë përdorin të njëjtin proces dhe terminologji siç zbatohet në situata të ndryshme, megjithëse çështjet më të gjera sistemike janë përgjithësisht përgjegjësi e menaxherëve.

Ndonjëherë termi "përmirësim i vazhdueshëm" kuptohet shumë ngushtë - vetëm ndryshime të vogla në operacionet individuale në katin e dyqanit. Në Toyota, përmirësimi i vazhdueshëm nënkupton pjesëmarrjen e të gjithë njerëzve në të gjitha nivelet në kërkimin e mundësive për përmirësim. Këto mund të variojnë nga përmirësime të mëdha, sistematike deri te përmirësime të vogla në rritje në vendin e punës. Në të njëjtën kohë, të gjitha ndryshimet, nga të vogla në të mëdha, bëhen sipas të njëjtës skemë të zgjidhjes së problemeve, megjithëse ndryshimet e mëdha kërkojnë një qasje më të formalizuar, duke përfshirë mbledhjen e të dhënave, analizën dhe përdorimin e raporteve në formularin A3, dhe bëhen kryesisht nga përfaqësues të menaxhmentit të lartë, ndërsa grupet e punës fokusohen në përmirësime më të vogla lokale. Në të njëjtën kohë, qarqet e cilësisë i lejojnë ata të marrin pjesë në projekte më të mëdha kaizen që shkojnë përtej proceseve individuale.

Rolet dhe përgjegjësitë në nivele të ndryshme të organizatës janë paraqitur në tabelën 6.4, megjithëse në realitet rolet janë më të paqarta dhe çdo punonjës mund të marrë pjesë në zgjidhjen e problemeve në të gjitha nivelet.

Në kompanitë ku punonjësit janë të mbyllur në një punë, ata ngurrojnë të diskutojnë përmirësime në operacione të tjera, sepse nuk kanë të bëjnë fare me to. Gjithashtu, kur diskutojnë punën e tyre, ata bëhen mbrojtës: "Unë e di punën time dhe nuk kam nevojë për këshilla se si ta bëj". Nënkupton “Jam mësuar të punoj në këtë mënyrë dhe di ta bëj më të lehtë këtë punë, por nuk dua që të më ndërhysh dhe të më prishësh gjithçka”. Megjithatë, me rotacionin e specialistëve, interesi për të diskutuar operacione individuale në ekip rritet ndjeshëm dhe një "proteksionizëm" i tillë është më pak i zakonshëm.

Ndryshimet që bëhen në nivelin e funksionimit mund të jenë, për shembull, mënyra se si ushqehet pjesa e punës, mënyra se si është vendosur mjeti, lloje te ndryshme mekanizimi. Shumica e këtyre projekteve të vogla mund të miratohen dhe të ekzekutohen në nivel brigade. Nëse është e nevojshme, mund të përfshihen shërbimet e riparimit, të cilat kryhen nga kryepunëtori. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se ata nuk mund të marrin pjesë në dy nivelet e tjera të përmirësimit. Niveli më i lartë i zgjidhjes së problemeve në një kompani është procesi hoshin kanri, i cili do të diskutohet më në detaje në Kapitullin 15.

Tabela 6.3. Shpërndarja e përgjegjësisë në zgjidhjen e problemeve sipas niveleve

Drejtuesit e ekipit dhe inxhinierët zgjidhin problemet specifike të menaxhimit të proceseve dhe operacioneve. Një shembull i një problemi të menaxhimit të operacioneve është mungesa e pjesëve në një linjë.

Megjithatë, në Toyota, drejtuesit e grupeve mund të punojnë edhe në zgjidhjen e problemeve në nivel sistemi. Një shembull i një problemi në nivel sistemi është organizimi i një rruge të shpërndarjes së materialit për të shmangur ndërprerjet në kohën e pikut. Edhe pse ky është një problem për grupin e transportit, drejtuesi i grupit mund të përfshihet në punën e tyre. Në një nivel edhe më të lartë, drejtuesit e grupeve mund të përfshihen në procesin e planifikimit vjetor (procesi i hoshin), por kryesisht në drejtim të përcaktimit të qëllimeve për përmirësime brenda dhe brenda grupit dhe zhvillimin e planeve ditore.

Puna me njerëz dhe stërvitja në nivelin e përgjegjësit dhe drejtuesit të ekipit është një element kyç i punës së liderit. Shumë shpesh kjo bëhet në mënyrë joformale, pasi lindin probleme, por ekziston edhe një sistem i formalizuar për zbatimin e këtij procesi. Për shembull, Toyota ka një proces auditimi të brendshëm në të cilin merren pesë automjete në çdo turn dhe inspektorët i kontrollojnë ato për defekte.

Jisuken është një ngjarje kaizen ose një mënyrë për të edukuar liderët

Ngjarjet e Kaizen janë bërë një mjet i zakonshëm për zbatimin e konceptit të prodhimit të dobët. Ato zakonisht organizohen si ngjarje pesë-ditore, me mësim të hënën, analiza dhe zgjidhje të problemeve të martën; zbatimi i zgjidhjeve dhe eksperimenteve të mërkurën dhe të enjten, dhe prezantimi i rezultateve të premten. Aktivitetet e përmirësimit janë mjaft të zakonshme në Toyota. Në shumë firma, aktivitetet e kaizen janë bërë mjeti kryesor për zbatimin e prodhimit të ligët. Disa organizata madje përdorin aktivitete kaizen për të vlerësuar performancën e dobët dhe përdorin kursimet në dollarë si një argument për të demonstruar përparim të dobët në bordin e drejtorëve.

Në Toyota, aktivitetet e kaizen mbahen kryesisht për të zhvilluar aftësitë e lidershipit dhe zgjidhjes së problemeve. Natyrisht, kjo ka efektin anësor të përmirësimit të performancës së prodhimit. Kohët e fundit këto aktivitete janë bërë të njohura si jishuken, që do të thotë “vetëedukim vullnetar”.

Në fillim të viteve 2000 Zinxhiri i furnizimit të Toyota filloi të shfaqte shenja dobësimi për shkak të rritjes së shpejtë të kërkesës. Toyota e përdori këtë situatë si një mundësi shtesë për të rrënjosur aftësitë e menaxhimit te menaxherët e saj. Të gjithë menaxherët u dërguan në ndërmarrjet furnizuese për dy javë për të marrë pjesë në aktivitetet e jishuken. Në javën e parë, ata u fokusuan në përmirësimin e proceseve individuale. Toyota dhe menaxherët e furnitorëve punuan krah për krah, duke intervistuar anëtarët e ekipit, duke identifikuar humbjet, duke bërë përmirësime.

Në javën e dytë, ata mbajtën një trajnim xhishuken për menaxhimin e ndërmarrjes, i cili trajtonte çështje më të gjera të menaxhimit. fabrikë prodhuese- kaizen sistemik.

Udhëheqësit inkurajojnë dhe zhvillojnë kaizen përmes udhëheqjes, ndërtimit të besimit dhe disiplinës

Mund të vërehet një atmosferë mosbesimi në shumë kompani ku drejtimi strategjik është puna e një grupi të veçantë teknologësh dhe "menaxherësh ekspertësh", të cilët duhet të mendojnë për të gjitha operacionet dhe të imponojnë idetë e tyre tek interpretuesit. Kjo qasje ishte baza e teorisë së menaxhimit shkencor të Frederick Taylor në fillim të shekullit të njëzetë. Ai besonte se inxhinierët mund të gjenin zgjidhjen më të mirë për çdo problem. Me këtë qasje, formohet kultura korporative e "ne kundër tyre", e përshkruar në kapitullin e mëparshëm. Më pas dëgjohen ankesa se nuk rregullohen përmirësimet që u mësuan punonjësve. Meqenëse punonjësit e dyqaneve nuk kanë ndjenjën e pronësisë, konsolidimi dhe përmirësimi mund të shkojnë vetëm me forcë, me monitorim dhe aplikim të vazhdueshëm të shpërblimeve dhe ndëshkimeve, gjë që siguron ruajtjen e standardit të propozuar në nivelin e kërkuar.

Kjo kulturë korporative ekziston ende në shumë organizata, madje edhe ato që kanë filluar të transformohen sipas parimeve të prodhimit të dobët. Në të njëjtën kohë, ata flasin shumë për mjete të tilla të dobishme si Six Sigma, disa organizata po ndjekin numrin e rripave të zi dhe të gjelbër dhe numrin e projekteve të përfunduara. Ekipet e ekspertëve janë krijuar për të zgjidhur të gjitha problemet e shfaqura. Ne i pyesim ata: "A do të ishte më mirë për ju të kishit disa ekspertë që të zgjidhin problemet, apo të kishit një ushtri të tërë njerëzish në organizatën tuaj që e bën atë?"

Edukimi i punonjësve që janë zgjidhës efektivë të problemeve nuk mund të bëhet shumë shpejt, edhe kur përdoren të gjitha metodat e përshkruara. Ky proces karakterizohet nga lufta e vazhdueshme, kërkon punë të palodhur. Mike Joseus kujton mësimet që ka mësuar nga trajnerët japonezë:

Prodhimi ynë ka qenë fuqi e plote Megjithatë, ne nuk mundëm ta plotësojmë plotësisht kërkesën, ndaj u bënë të gjitha përpjekjet për të përmbushur planin. Pasi pajisja dështoi dhe transportuesi ndaloi për 10 minuta. Një grup riparuesish dhe inxhinierësh arritën ta vinin në punë linjën dhe ne filluam një diskutim pesë arsyesh kur na thanë se pajisje të tjera ishin prishur, duke bërë që linja të ndalonte përsëri. Si një "super menaxher", doja të nxitoja në vendin e aksidentit për të hetuar (d.m.th. "të shuaj zjarrin"). Mentori im japonez fjalë për fjalë më kapi mëngën dhe më urdhëroi të qëndroja dhe të shkoja me një ekip riparues dhe inxhinierësh në ambientet tona për të përfunduar ciklin e zgjidhjes së problemeve A3. "Por prodhimi ia vlen," iu luta unë. "Asgjë, asgjë," tha ai, "arritja e shkakut rrënjësor të dështimeve është më e rëndësishme se gjetja e një zgjidhjeje të përkohshme. Lëreni dikë tjetër të drejtojë linjën ndërsa ju kërkoni shkakun rrënjësor të dështimeve.” Psikologjikisht ishte shumë e vështirë.

Kështu, çdo problem në Toyota shihet si një mundësi për të mësuar se si t'i zgjidhni problemet.

Cikli i përmirësimit të vazhdueshëm shkon nga standardizimi në përmirësim të vazhdueshëm, i përsëritur vazhdimisht, dhe ky aktivitet është shumë i vështirë për punonjësit e Toyota-s, por ata e përdorin këtë qasje në jeta personale. Në kapitullin tjetër, ne do të shikojmë se si anëtarët e ekipit sjellin praktikën e kaizen nga vendi i punës në jetën e tyre personale dhe sociale.

Pikat kryesore që mund të jenë të dobishme për kompaninë tuaj

1. Standardet dhe metodat e standardizuara janë zhvilluar për të gjitha operacionet, dhe metodat vizuale përdoren për të identifikuar devijimet nga standardi.

2. Zbatohen metodat për identifikimin e problemeve, rregullohen përmirësimet dhe konsolidohen në standarde të reja.

3. Anëtarët e ekipit merren me problemet në baza ditore, gjë që është pjesë e përgjegjësive të tyre të punës.

4. Punonjësit në të gjitha nivelet mësojnë se si të zgjidhin problemet, gjithmonë në praktikë.

5. Ekziston një sistem për dokumentimin dhe ndarjen e praktikave më të mira në të gjithë organizatën, megjithëse praktikat më të mira nuk zbatohen, por në vend të kësaj aplikohen në mënyrë shumë selektive dhe përshtaten rast pas rasti.

6. Ka sisteme mbështetëse, të tilla si qarqet e cilësisë dhe një sistem sugjerimi, për të inkurajuar anëtarët e ekipit që të zgjidhin problemet dhe të përmirësohen.

7. Procesi kaizen dhe trajnimi përkatës në një nivel më të thellë kulturor shpesh ka vlerë më të madhe se sa rezultate konkrete të arritura gjatë zbatimit të projekteve dhe aktiviteteve.

8. Bëhen si përmirësime të vogla të procesit ashtu edhe përmirësime të mëdha të sistemit, por një numër i madh i të voglave vlerësohen më shumë se një numër i vogël i madh.

Kapitulli 7 Nxitja e angazhimit ndaj kompanisë, familjes dhe komunitetit

Angazhimi individual për punën në grup është ajo që e bën të suksesshme punën në një ekip, në një kompani, në shoqëri, në qytetërim.

Vince Lombardi, trajner futbolli

Çfarë do të thotë të jesh i përkushtuar ndaj Toyota-s

Toyota po përpiqet të zhvillojë jo vetëm mentalitetin e punonjësve të saj. Ndjenjat janë po aq të rëndësishme. Që në fillimet e ekzistencës së saj, Toyota e pa veten jo vetëm si një kompani që fiton para, por edhe si një institucioni social. Ajo njeh rolin e saj në jetën e punonjësve të saj, në jetën e komunitetit rreth ndërmarrjeve, shoqërisë në tërësi.

Ndjenja unike e kombinimit të punës së palodhur, besimit te individi dhe përkushtimit ndaj kompanisë që punonjësit përjetojnë me këtë qasje është e vështirë të gjendet kudo tjetër në industri. Menaxherët e Toyota-s, të cilët janë gjuajtur pa leje nga konkurrentët, rrallëherë gjejnë një atmosferë kaq të favorshme kudo tjetër.

Në këtë fazë në zhvillimin e rrjedhës së vlerës së punonjësve, Toyota po ndërton njerëz që punojnë me operacione standarde, përmirësojnë standardet duke zgjidhur problemet dhe ndihen si pjesë e një ekipi. Do të duket, çfarë tjetër ka nevojë Toyota?

Stimuloni rritjen personale dhe profesionale të punonjësve

Në librin e tij The Toyota Way, Jeffrey Liker vuri në dukje se qasja e Toyota-s ndaj punonjësve karakterizohet nga një dëshirë për të respektuar, për të vendosur synime stimuluese dhe për të promovuar rritjen personale dhe profesionale. Në sistemin e kulturës Toyota, respekti për punonjësit do të thotë të përpiqesh të promovosh rritjen dhe të zhbllokosh potencialin në masën më të madhe të mundshme. Një person nuk është i prirur të rritet nëse nuk është shumë i shqetësuar, duke bërë punë rutinë dhe nuk ka qëllime që kërkojnë tension. Nëse Toyota i kërkon një inxhinieri të përfundojë një projekt për të reduktuar kostot me 70%, atëherë ajo vendos një qëllim për të cilin personi duhet "të japë më të mirën", dhe kjo çon në rritjen personale.

Mbi birrën dhe sushin, Jeff Liker foli me një nga menaxherët e Toyota-s për këtë dhe e pyeti nëse ndjente shumë presion për faktin se ata vazhdimisht përballen me detyra të vështira. Menaxheri u përgjigj se ishte e vërtetë që vazhdimisht ndjente një presion të tillë, por pavarësisht kësaj, kur u arrit qëllimi, ekziston një ndjenjë kënaqësie dhe kjo e bën interesante punën për Toyota-n.

Libri "Tao of Toyota" trajtonte parimin japonez të hanseit, që do të thotë "të menduarit". Ky është më shumë një koncept nga kultura japoneze, dhe jo vetëm një parim i Toyota-s. Hansei ka tre komponentë kryesorë:

1. Një person duhet të kuptojë se ka një hendek midis asaj që pritet dhe asaj që arrihet, dhe të jetë i përgatitur për pasoja negative.

2. Një person duhet të pranojë vullnetarisht përgjegjësinë personale dhe të ndjejë keqardhje të thellë në rast të një gabimi.

3. Individi duhet të zgjedhë një rrugë specifike veprimi për t'u përmirësuar.

Në kulturën e prodhimit të Toyota-s, hansei shihet si një komponent thelbësor i kaizen. Dhe kaizen drejtohet nga dëshira e brendshme e një personi për përmirësim. Një person nuk është i kënaqur me gjendjen ekzistuese të punëve dhe synon ta përmirësojë atë. Në të njëjtën kohë, edhe arritja e suksesshme e qëllimit nuk do të thotë që tani procesi është bërë 100% i përsosur. Kur mendoni, gjithmonë mund të mësoni mësime të reja të dobishme për veten tuaj.

Vija e kuqe në historinë e Toyota-s është parimi i rëndësisë për të mos pasur frikë të pisni duart tuaja. Themeluesi i Toyota Motor Company Kiichiro Toyoda nuk u besoi inxhinierëve "të cilët nuk duhej të lanin papastërtitë nga duart para se të hanin". Gary Convis shpjegon se sa shumë e vlerëson Toyota punën në dyqan dhe të qenit pjesë e krijimit të vlerës si anëtar i ekipit:

Suksesi i grupit është gjithmonë më i rëndësishëm se suksesi i individit. Punonjësit duhet ta kuptojnë këtë. Ju duhet të vendosni "ne" para "unë" ... Toyota nuk është vendi ku mendjemadhësia është e përshtatshme. Nëse keni shumë rëndësi për veten, nuk do të bëni karrierë në Toyota.

Rëndësia e familjes dhe shoqërisë

Është e mahnitshme që Toyota si kompani është kaq e përqendruar në rezultatet, uljen e kostos dhe përmirësimin e produktivitetit, saqë shpenzon kaq shumë energji dhe energji për të ndërtuar marrëdhënie të qëndrueshme me komunitetet në të cilat ndodhen operacionet e saj. Departamenti i marrëdhënieve me publikun në Georgetown është shembull i mirë Toyota kujdeset për punonjësit dhe familjet e tyre, pavarësisht se këto investime janë të vështira për t'u matur në shuma specifike. Qëllimi i vetëm është të ndihmojmë anëtarët në nevojë të ekipit. Departamenti i marrëdhënieve me publikun është një divizion i pavarur nga departamenti i personelit, ai ka shefin e tij dhe një staf prej pesë punonjësish. Detyra e vetme e departamentit është të kryejë detyrën e përshkruar më sipër.

Këtu përfshihen, për shembull, detyra të tilla si gjetja e strehimit për anëtarët e familjes së punonjësve që nuk jetojnë në qytet, nëse vijnë për të vizituar një fëmijë të sëmurë; dhënien e kredive pa interes për punonjësit, shtëpitë e të cilëve janë dëmtuar nga zjarri ose përmbytja; ndihmë në organizimin e funeralit të familjarëve të punonjësit; sigurimi i përfitimeve të tjera sociale. Mund të duket se e gjithë kjo është përgjegjësi e departamentit të burimeve njerëzore, por puna e departamentit shkon përtej kësaj, duke i dhënë punës me punonjësin karakterin e përfshirjes personale, si për shembull vizita në një shtëpi funerali ose vizita e një personi të sëmurë.

Një nga punonjësit e departamentit kujton rastin kur një anëtar i familjes së një punonjësi ka vdekur. Më parë, ky punëtor kishte një qëndrim jo miqësor ndaj kompanisë, por në fund të varrimit, me lot në sy, i tha një punonjësi të departamentit që ishte i pranishëm tek ata se qëndrimi i tij ndaj kompanisë kishte ndryshuar rrënjësisht. Siç mund ta shihni, një qasje personale ndaj një personi shpesh ndihmon për të arritur një qëndrim pozitiv ndaj kompanisë shumë më mirë se çdo veprim tjetër.

Toyota vlerëson pjekurinë e kompanive sipas nivelit të zhvillimit të saj të brendshëm dhe marrëdhëniet e jashtme. Një kompani e papjekur fokusohet vetëm tek vetja dhe fitimet e saj, ndërsa një kompani më e zhvilluar e shikon veten në një kontekst më të gjerë. Ky proces është ilustruar në Fig. 7.1.

Oriz. 7.1. Zgjerimi i shtrirjes së vlerave të Toyota-s

Fakti që Toyota po përhap vlerat e saj nga jashtë krijon një situatë të favorshme për të gjithë të përfshirë. Shumë shpesh, kompanitë e suksesshme si Toyota akuzohen për qëllime të fshehta kur këto kompani ofrojnë ndihmë për shoqërinë. Atyre u thuhet: “Ata i shërbejnë komunitetit vetëm për të fituar pikë politike”, “Ata kujdesen vetëm për mjedisin sepse ai i ndihmon në biznes”. Toyota i përgjigjet kritikave të tilla duke përmendur qëllimin e saj të deklaruar siç pasqyrohet në kulturën e korporatës së kompanisë: "Mirëqenia e ndërsjellë dhe e qëndrueshme". Toyota nuk e mohon që duke e bërë këtë po shkon drejt qëllimit të saj të korporatës, por po bën shumë më tepër duke e ndarë suksesin e saj me të gjithë palët e interesuara.

Roli i kompanisë në jetën e punonjësit dhe familjes së tij në Japoni dhe në Shtetet e Bashkuara të Amerikës ndryshojnë dukshëm, veçanërisht për sa i përket asaj që pritet nga punonjësi. Kështu, për shembull, në Japoni konsiderohet e zakonshme që punonjësit e saporekrutuar të jetojnë për herë të parë në konvikte dhe më pas të kalojnë në banesa, në pronësi të kompanisë. Ka edhe korporata institucionet mjekësore dhe qendrat e fitnesit. Kompania është e përfshirë në mënyrë aktive në shumë aspekte të jetës së punonjësve jashtë ndërmarrjes. Punëtorët pritet të punojnë shumë jashtë orarit, shumë duhet të udhëtojnë shpesh në udhëtime pune brenda dhe jashtë vendit. Në të njëjtën kohë, ata janë të detyruar të jetojnë të ndarë nga familjet e tyre.

Punonjësit japonezë që u dërguan për të punuar në SHBA në objektin e TMMK-së kuptuan se amerikanët janë më të lidhur me familjet e tyre dhe më qartë e ndajnë punën dhe jetën personale. Prandaj, Toyota në Shtetet e Bashkuara filloi të bëjë shumë me një theks në familjen, gjë që nuk është tipike për të në Japoni. Këtu janë disa nga shërbime shtesë që Toyota u ofroi punonjësve amerikanë:

Institucionet e fëmijëve në territorin e kompanisë;

Qendrat e fitnesit familjar me një gamë të plotë pajisjesh dhe kushtesh për tenis, bejsboll, basketboll;

Orari fleksibël i punës për punonjësit e zyrës;

Orari i shkurtuar i punës për punonjësit me fëmijë të vegjël;

Ofrimi i punës për anëtarët e familjes së punonjësve në periudhës së verës ose në kohën tuaj të lirë;

Pikniqe familjare në parkun lokal.

Komuniteti (puna në territorin ku ndodhet ndërmarrja)

Toyota dallon dy lloje të pjesëmarrjes në jetën e shoqërisë në territorin më të afërt me ndërmarrjen. E para është e drejtpërdrejtë ndihmë në para aty ku kompania e sheh të përshtatshme. E dyta është inkurajimi i punonjësit që të përdorë kohën dhe aftësitë e tij për të mirën e shoqërisë.

Duke investuar para dhe burime të tjera, Toyota shmang në mënyrë aktive syrin e publikut. Ndryshe nga mendimi i kritikëve që pretendojnë se Toyota kërkon të fitojë ndikim politik, Toyota po përpiqet me çdo kusht të shmangë ndikimin në politikën lokale. Toyota përpiqet të mbajë marrëdhënie të mira me publikun, duke mbetur kryesisht e padukshme.

Si të mbani një ekip punonjësish të trajnuar

Tërheqja dhe mbajtja më e mirë dhe më e ndritur është motoja e shumë kompanive. Për Toyota-n, kjo moto mund të zgjerohet si më poshtë: "Tërhiq, formëso dhe ruaj më të mirën dhe më të ndriturin".

Mënyra më e mirë për të kuptuar performancën e mbajtjes së punonjësve të Toyota-s është të shikoni tre kategori njerëzish: 1) punëtorët e prodhimit; 2) përpunuesit dhe menaxherët e mesëm; 3) menaxhimi i lartë.

1. Në kohën e këtij shkrimi (2008), shkalla e zvogëlimit midis punëtorëve të prodhimit në të gjithë industrinë në fabrikat e Amerikës së Veriut ishte 2.5%, ndërsa në Toyota TMMK ishte 1.7%.

2. Drejtuesit e ekipit, zëvendësmenaxherët dhe vetë menaxherët e Toyota-s janë shumë të kërkuar në tregun e punës si konsulentë të dobët dhe specialistë të tranzicionit të dobët në ndërmarrjet që i nënshtrohen transformimit të dobët. Pavarësisht nevojës gjithnjë në rritje për profesionistë të dobët, Toyota arrin të mbajë 98% të punonjësve në këtë kategori. Ata preferojnë besnikërinë ndaj parimeve mbi pagën më të lartë.

3. Në grupin e lartë drejtues, qarkullimi i stafit është gjithashtu jashtëzakonisht i ulët, veçanërisht në mesin e atyre që janë formuar si drejtues në Toyota. Kur Toyota filloi të operonte në Kentaki, kishte një marrëveshje me shtetin që do të punësonte 95% të punonjësve të saj nga Kentaki dhe vetëm 5% nga jashtë shtetit sepse kishte nevojë për industrinë e automjeteve. Ka qenë një periudhë kur ka pasur një kërkesë veçanërisht të madhe për drejtues të dobët dhe gjatë asaj periudhe qarkullimi në këtë grup në TMMK ka qenë problem. Megjithatë, pas kësaj, problemet u zgjidhën, dhe tani pjesa e zvogëlimit të numrit të personelit është më pak se 1%.

Toyota besonte se rryma e vlerës së punonjësve do të plotësonte nevojat e kompanisë, por doli që dy faktorë hynë në lojë në të njëjtën kohë që e ndërlikuan situatën: eksodi i drejtuesve nga Toyota në organizata të tjera dhe rritja e kërkesës së brendshme për shkak të për ndërtimin e ndërmarrjeve të reja në Shtetet e Bashkuara. Numri i punonjësve në fabrikat e Toyota-s në Shtetet e Bashkuara është rritur nga disa mijëra në fillim të viteve 1990. deri në 40,000 njerëz deri në vitin 2008

Toyota filloi të kërkonte në mënyrë aktive drejtues jashtë, kështu që, në veçanti, TMMK pranoi shumë drejtues nga General Motors dhe Ford, të cilët demonstruan grupin e nevojshëm të kompetencave në punën e tyre. Këta drejtues ishin në gjendje të asimiloheshin në kulturën e Toyota-s, megjithëse u kërkonte atyre të punonin shumë, të "mësonin sistemin" dhe të demonstronin njohuritë dhe aftësitë e tyre në praktikë.

Punonjësit e përkushtuar të Toyota-s mund të zhvillohen jashtë Japonisë

Shpesh na pyesin: a mund të funksionojë sistemi në kompani jojaponeze? Sigurisht, Sistemi i Prodhimit Toyota e ka origjinën në Japoni dhe reflekton kryesisht kulturën japoneze. Në një farë mënyre, ajo është e huaj për Perëndimin. Nga ana tjetër, ka shembuj amerikanësh që janë shumë të përkushtuar ndaj metodave të Toyota-s dhe përshtaten në mënyrë të përkryer me kulturën e saj prodhuese. Ja çfarë mund të thoni për këta njerëz. Ata janë:

Shumë të pasionuar për punën e tyre;

Të sigurt në aftësitë e tyre;

Përvetësuar aftësi të jashtëzakonshme në zgjidhjen e problemeve dhe përmirësimin e procesit;

Të zotërojë një sërë aftësish "të buta" të punës në grup - të dëgjuarit, të treguarit, koordinimit, stimulimit, mbështetjes, zgjidhjes pozitive të konflikteve;

E konsiderojnë veten pjesë të Toyota-s dhe janë krenarë që punojnë për një ndërmarrje kaq të jashtëzakonshme;

Të kenë prirje për të reflektuar mbi veten dhe dobësitë e tyre dhe të përpiqen për vetë-përmirësim;

Ata mendojnë se është detyrë e tyre t'u mësojnë të tjerëve atë që kanë mësuar në Toyota, si në punë ashtu edhe në kohën e lirë.

konkluzioni

Rrjedha e vlerës së një punonjësi është një cikël i vazhdueshëm gjatë të cilit zhvillohen aftësitë e një individi, rritet shkalla e tij e besimit dhe përkushtimit ndaj kompanisë. Suksesi i punonjësit është i barabartë me suksesin e kompanisë dhe anasjelltas. Toyota nuk është e kënaqur me statusin kompani e suksesshme. Toyota e konsideron pjekurinë e çdo kompanie të bazuar jo vetëm në kontributin në suksesin e saj financiar, por edhe në kontributin ndaj anëtarëve të ekipit, banorëve të territorit ku ndodhet ndërmarrja dhe në mbrojtjen e mjedisit. Ajo gjithashtu vlerëson veten nga shkalla në të cilën punonjësit janë të përkushtuar ndaj kompanisë. Toyota sfidon të gjithë punonjësit të përmirësojnë aftësitë për zgjidhjen e problemeve, të zhvillojnë aftësinë për të vlerësuar në mënyrë objektive faktet, për të përmirësuar proceset dhe për të zbatuar aftësitë e fituara në firmë në jetën personale dhe shoqërore.

Pikat kryesore që mund të jenë të dobishme për kompaninë tuaj

1) Shkalla më e lartë e zhvillimit të një punonjësi është përkushtimi ndaj idealeve të Toyota-s, vlerave të saj, zbatimi i njohurive të fituara në jetën personale dhe shoqërore.

2) Rrjedha aktuale e krijimit të punonjësve të aftë nuk është një proces linear, por një proces që i ngjan më shumë një spiraleje, kthesat e së cilës përsëriten dhe çojnë në një kuptim gjithnjë e më të thellë dhe përkushtim më të madh ndaj idealeve të firmës.

3) Në SHBA, Toyota ka një sistem që ruan një ekuilibër punë-jetë ku familja e punëtorit shihet si pjesë e ekipit. Kjo është bërë për t'iu përshtatur kulturës amerikane.

4) Ekzistojnë sisteme për pjesëmarrjen financiare në aktivitetet bamirëse lokale, dhe sisteme për pjesëmarrjen personale të punonjësve të Toyota-s.

5) Përmirësimet në fushën e mbrojtjes së mjedisit përfshihen në listën e treguesve kryesorë të performancës (KPI) dhe janë të detyrueshme për të gjitha departamentet e shoqërisë.

Konkluzione mbi Pjesën II

Kultura e Toyota-s është një cikël i vazhdueshëm rishikimi dhe rinovimi i sistemeve të përshkruara më sipër. Duke pasur parasysh investimin e konsiderueshëm që Toyota bën në zhvillimin e punonjësve të saj, është e kuptueshme që Toyota synon të arrijë angazhimin 100% të punonjësve të kompanisë dhe pret me padurim të punësojë punonjës për jetën.

Vizitorët në fabrikat e Toyota-s shohin diçka të pazakontë, si të qenit shumë i pastër dhe punonjësit miqësorë dhe të zhytur në punën e tyre. Kjo mund të duket e habitshme, duke pasur parasysh monotoninë e punës. Kur operacionet përsëriten çdo 55 sekonda, duket se truri duhet të fiket plotësisht. Por vizitori nuk sheh gjithë punën shumëvjeçare që është bërë me punonjësit për të formuar qëndrimin e tyre ndaj kompanisë dhe punës së tyre. Investimi në një punë të tillë shpërblehet për të dyja palët.

Është e qartë për Toyota në Japoni se investimi afatgjatë te punonjësit nuk është as në tavolinë. Kjo është e rëndësishme për të mbetur konkurrues në afat të gjatë dhe është përgjegjësi e menaxhmentit. Në fig. II. Figura 1 tregon se pas këtij apo atij veprimi, të dukshëm me sy të lirë, ekziston një kuptim i thellë i vlerave themelore të një personi dhe qëndrimi i tij pozitiv ndaj kompanisë. Këto parime "lindore" u futën te amerikanët dhe janë baza e kulturës së prodhimit të kompanisë, e cila duhet të ekzistojë kudo që ajo funksionon.

Oriz. II. një. Analiza e kulturës së korporatës

Pjesa III Proceset që mbështesin një person

Nëse do të ishte e nevojshme të shprehej me një fjalë arsyeja pse njerëzimi ende nuk e ka realizuar dhe nuk e ka realizuar kurrë potencialin e tij, kjo fjalë do të ishte "konferenca".

Dave Berry, kolumnist dhe satirist

Në zemër të Sistemit të Prodhimit Toyota është parimi i zhvillimit të punonjësve të cilët janë të vendosur të përmirësojnë vazhdimisht mënyrën se si bëjnë punën e tyre. Ne e quajmë procesin e zhvillimit të punonjësve të tillë "rryma e vlerës së punonjësve". Zhvillimi i punonjësve nuk ndodh i izoluar. Ka një sërë faktorësh që janë vazhdimisht në punë:

Grupet e punës që ofrojnë mësim të vazhdueshëm dhe zgjidhje ekipore të problemeve;

Një vend pune i pastër dhe i sigurt që ofron rehati fizike dhe psikologjike të punës, e cila u lejon anëtarëve të ekipit të përqendrohen në zgjidhjen e çështjeve më të rëndësishme të prodhimit;

Komunikimi në të dy drejtimet, duke ofruar reagime si për anëtarët e ekipit ashtu edhe për drejtuesit, duke i lejuar ata të përmirësojnë veten dhe proceset;

lidership “shërbyes” (parimi i lidershipit si shërbim), mbështetës, mësimdhënës dhe i hapur për komunikim.

Proceset e mbështetjes njerëzore ndihmojnë një anëtar të ekipit të mësojë në punë, të bëjë punën e tij në mënyrë të sigurt dhe të zgjidhë problemet.

Në Toyota, kjo ndihmë vjen kryesisht nga përgjegjësit dhe shokët e skuadrës. Ka një sërë arsyesh pse i gjithë sistemi Toyota është ndërtuar me mbështetjen dhe zhvillimin e vazhdueshëm të punonjësve në mendje.

1) Kur stoqet e tepërta likuidohen, ekspozohen një sërë problemesh që nuk janë zgjidhur më parë. Shpesh këto janë probleme shumë serioze që çojnë në ndalimin e prodhimit. Presioni mbi të gjithë punonjësit dhe punëtorët po rritet pasi ata duhet të punojnë në kushte më komplekse që kërkojnë një shkallë të lartë organizimi, marrjen e vendimeve shpesh të rrezikshme dhe rritjen e saktësisë së të gjitha veprimeve. Në këto kushte, ndihma e kolegëve dhe ekipit bëhet shumë domethënëse.

2) Mendimi mbizotërues në Toyota është se një ekip është gjithmonë më i mirë në zgjidhjen e një problemi sesa një individ sepse ekipi mund të dalë me më shumë ide dhe të dalë me më shumë zgjidhje. Roli i një drejtuesi në një ekip është të koordinojë diskutimin e problemeve, të monitorojë veprimet e mëtejshme dhe të zhvillojë aftësitë për zgjidhjen e problemeve të anëtarëve të ekipit.

3) Punonjësit zhvillohen në Toyota duke mësuar nga kolegët e tyre, punonjësit, drejtuesit e grupeve. Këta të fundit i nënshtrohen trajnimeve speciale për metodat e mësimdhënies së profesionit dhe janë të detyruar të trajnojnë anëtarët e ekipeve të tyre.

4) Punonjësve u pëlqen qasja sociale ndaj punës - ata janë më pak të motivuar nëse duhet të punojnë të izoluar, dhe sistemi i përzgjedhjes së punonjësve në Toyota ndihmon për të rekrutuar ata punonjës që janë më të prirur për të punuar në grup.

Ekziston një mendim se puna në grup është më pak efikase dhe efektive, se edhe detyrat e thjeshta janë tepër të komplikuara dhe ngadalësohen nga miratimet, por Toyota po punon me qëllim për të përmirësuar efikasitetin e ekipeve, veçanërisht duke krijuar një kulturë të përcaktimit të qartë të roleve dhe ndarjes. të detyrave.

Kapitulli 8 Grupet e punës dhe mënyra ekipore për zgjidhjen e problemeve

Nuk ka dyshim se një grup i vogël njerëzish të menduar dhe të përkushtuar mund të ndryshojnë botën. Në fakt, kështu ndodhën ndryshimet.

Margaret Mead, antropologe

Ekuipazhet dhe grupet e punës janë njësitë bazë të strukturës organizative të Toyota-s

Toyota është e njohur për aftësinë e saj për të punuar me ekipe, duke filluar nga ekipet dhe qarqet cilësore deri tek "ekipet e zhvillimit modular" për zhvillimin e produktit. Puna ekipore, me sa duket, mund t'i atribuohet atyre "sekreteve", së bashku me metodat e zgjidhjes së problemeve që karakterizojnë Toyota-n. Megjithatë, nuk është një ilaç që zgjidh të gjitha problemet e transformimit sipas parimeve të prodhimit të dobët.

Ka mendime të ndryshme për punën në grup. Nga njëra anë, konsiderohet thuajse blasfemike të thuash diçka negative për punën në grup, nga ana tjetër, ekziston një mendim se një punë e tillë është burimi i shumë shpërdorimeve dhe joefikasitetit dhe e redukton rolin e individit në një lloj mesatareje. vlerë.

Toyota pranon se puna në grup dhe takimet mund të bëhen joefikase dhe më pak efikase për individët. Prandaj, merren kundërmasa, të cilat përfshijnë, për shembull, trajnimin e menaxherëve për të koordinuar proceset, zgjidhjen e problemeve në ekipe. Është e sigurt të thuhet se Sistemi i Prodhimit Toyota nuk do të funksiononte aq mirë pa ekipe me performancë të lartë në katin e dyqanit.

Është e dobishme të merren parasysh dy role kryesore që mund të luajnë ekipet. Njëra është mbështetja e njerëzve për të bërë punët e tyre dhe tjetra është zgjidhja e problemeve për të përmirësuar proceset.

Grupet e punës kryejnë punën e përditshme dhe në këtë proces kërkojnë mundësi për përmirësim të vazhdueshëm në mënyrën e kryerjes së punës. Ato janë pjesë e strukturës organizative të kompanisë dhe janë pjesë e hierarkisë. Në punëtori, grupe të vogla prej pesë deri në shtatë persona i raportojnë kryepunëtorit dhe disa ekipe të tilla i raportojnë udhëheqësit të grupit. Zyrat e projektimit kanë një strukturë të ngjashme - një grup i vogël inxhinierësh raporton tek inxhinieri kryesor.

Grupet e zgjidhjes së problemeve shpesh krijohen në baza të përkohshme dhe zakonisht nuk pasqyrohen në skemën organizative të kompanisë. Këto janë grupe të veçanta, qarqe cilësore, ekipe të përkohshme ndërfunksionale të krijuara për të zgjidhur probleme specifike, komitete të përhershme. Më shpesh, ato merren me probleme që kërkojnë tejkalimin e barrierave organizative, siç janë problemet me kalimin e materialeve nëpër fazat e stampimit, saldimit, montimit.

Këto dy grupe nuk përjashtojnë njëra-tjetrën. Grupet e punës gjithashtu takohen, zgjidhin probleme dhe ndonjëherë veprojnë si grupe zgjidhëse problemesh. Dhe disa ekipe për zgjidhjen e problemeve mund të funksionojnë pothuajse përgjithmonë, si p.sh. ekipet pilot për t'u përgatitur për prodhimin e një makine të re.

Ekziston gjithashtu një lloj i tretë komandimi - këto janë të ashtuquajturat " grupet joformale". Ata nuk janë pjesë e një strukture zyrtare dhe mbledhin njerëz me interes, si sportdashës apo adhurues të makinave antike. Disa grupe joformale mund të duken se janë të dëmshme për organizatën, për shembull një sindikatë mund të përbëjë një kërcënim të caktuar për firmat e paqëndrueshme.

Për Toyota-n, të gjitha këto grupe kanë një rëndësi të madhe. Një person duhet të ketë një ndjenjë përkatësie dhe këtë funksion të rëndësishëm mund ta kryejnë grupe të vogla, formale dhe joformale.

Struktura organizative e Toyota: Struktura e sheshtë dhe skema e menaxhimit optimal

Kur flasim për strukturën organizative, ne shpesh imagjinojmë një hierarki dhe një sistem për mobilizimin e punonjësve për të arritur treguesit e dëshiruar të performancës me koston më të ulët. Në Toyota, puna në grup nënkupton zgjidhjen e problemeve duke përdorur lidhjet horizontale. Për Toyota-n, krijimi i strukturës ideale organizative do të thotë:

Sigurimi i një kuptimi të plotë të qëllimeve të organizatës nga të gjithë punonjësit, veçanërisht menaxherët;

Sigurimi i një funksioni integrues ndërmjet departamenteve, departamenteve, grupeve të ndryshme, etj.;

Organizimi i punës së përbashkët të specialistëve funksionalë në mënyrë që ata të thellojnë njohuritë e tyre të veçanta dhe të përmirësojnë standardet në specialitetin e tyre;

Sigurimi i vendimmarrjes së shpejtë dhe rrjedhës së papenguar të informacionit;

Sigurimi i arritjes së qëllimeve afatmesme dhe afatgjata të biznesit.

Toyota përpiqet të ndërtojë një strukturë organizative relativisht të sheshtë duke ruajtur madhësitë e ekipit që i lejojnë ata të punojnë në mënyrë efektive në zgjidhjen e problemeve. Konsiderohet humbje nëse grupi detyrohet të ngjitet një ose dy nivele më lart ose të kontaktojë shërbimet e mirëmbajtjes ose inxhinierisë për çështje për të cilat ata vetë kanë kompetencë të mjaftueshme. Ky është një avantazh i veçantë i një strukture organizative të sheshtë. Një avantazh tjetër është rrjedha e informacionit. Sa më pak nivele duhet të kalojë informacioni, aq më shpejt arrin dhe aq më pak shtrembërim.

Oriz. 8.1. Skema ideale e menaxhimit të ekipit

Departamentet tipike të korporatës si Burimet Njerëzore, Sigurimi i Cilësisë, Inxhinieria gjithashtu duhet të kuptojnë thellësisht punën e ekipeve dhe t'i ndihmojnë ata vazhdimisht në krijimin e vlerës për klientin. Ka një numër sistemesh për këtë.

Është interesante se ka një sërë ndryshimesh midis kësaj strukture dhe atyre në shumicën e organizatave:

1) roli i luajtur nga kryepunëtori në Toyota nuk shihet askund tjetër;

2) shërbimet mbështetëse komunikojnë vetëm politikën e kompanisë me punonjësit dhe nuk ndihmojnë departamentet në baza ditore, gjë që shohim në Toyota;

3) Menaxherët e nivelit më të ulët në organizata të tjera zgjidhin problemet akute, ruajnë disiplinën dhe mishërojnë vullnetin e lidershipit dhe nuk ofrojnë udhëheqje, stërvitje, trajnime dhe ndihmë për planifikimin e anëtarëve të ekipit.

Për Toyota-n, është e rëndësishme që të ketë një strukturë menaxhimi që ofron besimin dhe stërvitjen e nevojshme, duke mundësuar në të njëjtën kohë vendimmarrje të shpejtë dhe komunikim të shpejtë të informacionit. Kjo arrihet përmes tre veçorive të Toyota:

1) përdorimi i strukturës organizative të matricës;

2) një sistem vendimmarrës i bazuar në standarde të qarta vendimmarrëse dhe një rol dhe funksion të mirëpërcaktuar të përgjegjësit;

3) Sipas standardit të Toyota-s, punonjësit duhet të kalojnë 50% të kohës në linjë, duke marrë pjesë në proces, dhe 50% të mbetur jashtë linjës, duke iu përgjigjur ndalimeve të linjës, stërvitje, ndihmë anëtarëve të ekipit dhe zgjidhjen e problemeve.

Shënim. CHK - anëtar i ekipit

Oriz. 8.2. Ekipet dhe grupet e punës janë njësitë bazë në strukturën e Toyota-s

Si funksionojnë grupet e punës

Struktura e grupeve të punës përshkruhet në disa detaje në Praktika e Toyota Tao: Një Udhëzues për Zbatimin e Parimeve të Menaxhimit të Toyota-s.

Ai përmban një tabelë me pesë faqe që liston detyrat tipike të kryera nga një anëtar i ekipit, kryepunëtor dhe drejtues ekipi gjatë një dite pune dhe ofron një pamje të detajuar të roleve dhe përgjegjësive formale.

Një shembull ilustrues është një nga drejtuesit e fabrikës TMMK, i cili punoi për pesë vjet në ndërmarrje në këtë pozicion në linjën e montimit të panelit të instrumenteve.

Gruaja, e cila iu bashkua Toyota-s si një punëtore e thjeshtë, studioi të gjitha operacionet për të cilat ekipi ishte përgjegjës, duke demonstruar cilësi drejtuese. Më pas ajo u trajnua si përgjegjëse dhe ishte entuziaste për Toyota-n dhe sistemin e saj të prodhimit, i cili në përgjithësi është tipik për punonjësit e kësaj kompanie. Ajo tregon sesi në situata emergjente kryepunëtorët reagonin shpejt, merrnin funksione të ndryshme që kërkonte situata, si i erdhi në ndihmë drejtuesi i grupit, “bosi” dhe e bënte vetë montimin në linjën e montimit. Cilësia ka qenë gjithmonë në ballë, edhe gjatë një krize, rregulla të vendosura ishin vendosur, sistemi i menaxhimit vizual funksionoi dhe ndihmoi në përcaktimin e sekuencës së veprimeve, nuk kishte panik dhe "shuarje zjarri", të gjithë anëtarët e ekipit ishin të trajnuar mirë në si të ndiqni të gjitha procedurat dhe të punoni së bashku edhe duke sakrifikuar pushimet tuaja.

Çdo punonjës i Toyota-s mund të tregojë histori të tilla. Këto janë ditët që mbeten në kujtesë për një jetë, dhe njeriu i bëhet e qartë pse dëshiron të punojë për Toyota. Situata të tilla bashkojnë ekipin dhe ngjallin besim tek njëri-tjetri midis kolegëve. Për Toyota-n, ky është rezultati që paguan investimin e bërë te njerëzit.

Disa lloje grupesh për zgjidhjen e problemeve

Përveç ekipeve që kryejnë punën e detyrueshme ditore, ekzistojnë disa lloje të tjera ekipesh që takohen në takime ose punojnë së bashku për të zgjidhur problemet. Shembuj të grupeve të ndryshme dhe fushëveprimi i tyre:

Grupet e punës (ekipet);

Ekipet e rrethit cilësor;

Komitete (ekipe) të ndryshme prodhimi;

Ekipet udhëheqëse të grupit;

Komandat e fabrikës;

Ekipet e kontinentit;

Ekipet ndërkombëtare.

Ekipet e projektit janë gjithashtu një mjet i njohur në Toyota. Ekipe të tilla përfshijnë përfaqësues nga pjesë të ndryshme të organizatës për të zbatuar përmirësime. nga më së shumti shembulli më i mirë mund të shërbejë si një ekip pilot i përdorur për të lançuar një model të ri makine. Dizajnuesit, teknologët, përfaqësuesit e prodhimit (niveli i përgjegjësit), përfaqësuesit e shërbimeve cilësore, furnitorët bëhen bashkë për të nisur një model të ri, nga koncepti në prodhim. Qasja e vjetër përfshinte dorëzimin e dizajnit në prodhim për miratim pas përfundimit të fazës së projektimit, gjë që çoi në shumë ripunime dhe ndryshime teknike.

Grupe të ndryshme mbajnë një grup të madh takimesh. Tabela 8.1 tregon shumicën e llojeve të takimeve të mbajtura në fabrikën Toyota TMMK në SHBA.

Si funksionojnë grupet për zgjidhjen e problemeve (shembull)

Ashtu si me grupet e punës, përshkrimet abstrakte nuk japin një kuptim të asaj që bën grupi i zgjidhjes së problemeve në Toyota. Ekipet e zgjidhjes së problemeve zgjidhen me kujdes, trajnohen në teknikat e zgjidhjes së problemeve dhe më pas ndjekin me rigorozitet të gjitha procedurat. Si shembull, ne do të marrim një projekt rrethi cilësor model dhe do ta ndjekim atë nga fillimi në fund. Rezultatet e punës së rrethit të cilësisë zakonisht përmblidhen në një raport A3.

Pjesëmarrja në rrethet e cilësisë është vullnetare. Një person ose grup i vogël duhet ta njohë këtë nevojë dhe të jetë i gatshëm të organizojë një projekt përmirësimi. Ata duhet të kërkojnë zyrtarisht mbështetje dhe të deklarojnë nevojën për një lehtësues lidershipi (“sponsor”) për të ofruar drejtim, për të lehtësuar mbledhjen e të dhënave dhe për të ofruar burimet e nevojshme për të zbatuar kundërmasa. Ekipet caktojnë një drejtues i cili duhet të marrë trajnim të veçantë në koordinimin e ekipit dhe zgjidhjen e problemeve në Toyota. AT këtë rast Për herë të parë në karrierën e saj, Renée Brown ishte liderja e rrethit të cilësisë. Ajo punoi në një dyqan lokal harduerësh si menaxhere llogarie dhe iu bashkua Toyota-s në fund të vitit 1999 si punonjëse me kohë të pjesshme përpara se të bëhej anëtare me kohë të plotë në departamentin e montimit në 2002. Pastaj Rene iu ofrua një rol i ri në departamentin e montimit. Ndërsa Renée i pëlqen këto shifra dhe treguesit kryesorë të performancës në rritje, ajo thotë se i pëlqen të punojë me dikë dhe të shohë zjarrin në sytë e tyre kur ata kuptojnë se mund të bëjnë një ndryshim. Sigurisht, kjo përvojë i lejoi Rene të mësonte shumë më tepër rreth Toyota-s dhe të kuptonte më thellë metodën e zgjidhjes së problemeve. Si rezultat i punës së saj në qarqet e cilësisë, ajo u ngjit në rrjedhën e vlerës së punonjësve dhe rriti vlerën e saj në Toyota.

Tabela 8.1. Shembuj të takimeve të mbajtura në uzinat e TMMK (SHBA)

Nga jeta e një rrethi cilësor (transmetuar nga Rene Brown)

Doja të mësoja diçka të re dhe për këtë arsye mora pjesë në rrethin e cilësisë. Ekipi im kreu një operacion ku pati lëndime; menduam se mund të bënim diçka për të rregulluar situatën. Ndërsa bënin këtë punë të veçantë, njerëzit lënduan shpatullën e tyre dhe na u dha leja për të formuar një rreth cilësor dhe për të trajtuar këtë çështje. Ne bënim me radhë këtë operacion dhe shikonim njëri-tjetrin; ne kemi marrë më të mirën nga të gjithë dhe kemi krijuar një standard të ri për të parandaluar dëmtimet. Më pas ne monitoruam këtë operacion për t'u siguruar që e zgjidhëm problemin. Ndikimi pozitiv në shëndetin e ekipit tonë më çoi në idenë e qarqeve cilësore dhe vendosa që doja të provoja veten në rolin e një drejtuesi.

Pastaj montimi po rritte ritmin e prodhimit të modelit të ri Avalon dhe pati një problem me instalimin e një amplifikatori të pasëm (pjesa metalike në të cilën është ngjitur parakolpi). Ju duhej të përdorni një çekiç për të goditur pjesët në makinë (shih Figurën 8.4), që nënkuptonte injorimin e shkakut rrënjësor të problemit. Disa anëtarë të ekipit nga linja të ndryshme u mblodhën dhe diskutuan atë, dhe dikush sugjeroi të fillonte një rreth për të zgjidhur problemin. Ne morëm fëmijët nga një grup ekzistues i quajtur Super 5, shtuam disa të tjerë dhe jozyrtarisht u bëmë Super 7. Përveç meje, ekipi ynë përfshinte Crystal Brewer, Steve Denis, Chris Harris, Carl Hogg, Dave Gafford dhe Marvin Robbins.

Ne filluam procesin e zgjidhjes së problemit duke e përcaktuar atë më qartë. Problemi u përshkrua objektivisht si më poshtë:

442 herë në ditë hasëm në një ndenjëse të keqe të pasme në Avalon;

Ky proces rezultoi në një dëmtim të madh;

U desh të refuzonte shtatë dritat e pasme që kushtonin 323,28 dollarë;

Transportuesi ndalohej me një kordon andon mesatarisht 650 herë në ndërrim.

Ne kemi vendosur një synim për të reduktuar numrin e rasteve të montimit të dobët të amplifikatorit të pasmë me 90% brenda tre muajve të ardhshëm. Këtu kemi aplikuar teknikën genchi genbutsu. Të gjithë shkuam të vëzhgonim procesin për të parë me sytë tanë se çfarë po ndodhte. Pas vëzhgimit të problemit në burim, ne ishim në gjendje të vizatonim një diagram të kockave të peshkut të shkaqeve të mundshme (shih Figurën 8.3) dhe më pas filluam të ngushtojmë shkaqet e mundshme në një numër me të cilin mund të punonim.

Oriz. 8.3. Shkak kërkimi

Ne i ngushtuam shkaqet e mundshme në pesë që donim të hetonim, kështu që secili anëtar i ekipit duhej të merrej me njërën prej tyre: shkoni dhe shikoni dhe përcaktoni nëse ishte shkaku kryesor (shih Tabelën 8.2). Unë isha përgjegjës për të kontrolluar nëse standardi ishte përmbushur dhe se të gjithë operatorët ishin trajnuar siç duhet dhe ndiqnin procedurën e saktë të instalimit në të njëjtën mënyrë. Gjithçka ishte në rregull dhe kaluam në tjetrën arsye e mundshme. Këtë herë, i gjithë ekipi ekzaminoi në radhë të parë kllapat e pjesës që është ngjitur në trup, dhe amplifikatori i pasmë tashmë është ngjitur në të. Këtu kishim nevojë për ndihmë, kështu që iu drejtuam një grupi inxhinierësh prodhimi që ishin përgjegjës për cilësinë e pjesëve hyrëse; ata morën matje dhe doli se gjithçka ishte në rregull me kllapat.

Tabela 8.2. Matrica e hetimit të shkaqeve të mundshme

Vlerat e kolonës "Vlerësimi": 0 - e pranueshme, 1 - ka nevojë për përmirësim, X - rezultat i dobët.

Më pas Marvinit iu dha detyra të kontrollonte nëse amplifikatori i pasmë ishte i gabuar. Ai punoi me grupin e kontrollit për ta verifikuar këtë. Përforcuesi u vendos në një pajisje kontrolli dhe matjet përsëri treguan se gjithçka ishte në rregull. Nuk ishim të sigurt se çfarë të bënim më pas dhe i kërkuam këshilltarit të rrethit të cilësisë të na jepte më shumë ide. Këshilltari ynë ishte udhëheqësi i grupit tonë; ai sugjeroi që t'i kthehemi saldimit të trupit dhe të shohim se si përshtaten pjesët së bashku. Për ne montuesit, ishte si të shkonim në një botë tjetër, por Steve dhe Crystal gjithsesi shkuan dhe "ecën vijën në drejtim të kundërt" derisa panë se ku ishte ngjitur kllapa me trupin. Ata e kontrolluan këtë pjesë dhe gjetën një problem - paneli i poshtëm i trupit ishte jashtë tolerancës.

Ndërsa përpiqeshin të kuptonin se si ta rregullonin atë, ata gjetën një problem tjetër. Vetë kllapa në panelin e poshtëm të trupit gjithashtu nuk plotësonte standardin. Kunjat e kllapës u zhvendosën, kështu që çdo pjesë tjetër që ishte fiksuar në të gjithashtu zhvendosej. Kur filluan të zbulonin se ku ishte ngjitur kjo pjesë në trup, kryepunëtori tha: "Kjo pjesë nuk është bërë fare këtu, ne e marrim nga furnizuesi". Kështu që ekipi mori një mostër të kllapës dhe shkoi te ekipi inxhinierik i prodhimit përgjegjës për cilësinë e pjesës. Inxhinieri John McCoy madje shkoi te furnitorët për të inspektuar gjithçka. Ai zbuloi se kunjat udhëzuese të mykut të furnitorit ishin të gabuara, duke bërë që edhe kunjat të mos ishin në linjë. Ne kaluam zinxhirin prej pesë arsyesh për t'u siguruar që gjetëm shkakun rrënjësor, i cili doli të ishte i vërtetë (shih Figurën 8.4).

Oriz. 8.4. Analiza e arsyeve sipas metodës së pesë "pse"

Ne punuam me Gjonin për të kuptuar se çfarë të bënim. Ne dolëm me tre kundërmasa kryesore që furnizuesi duhej të merrte. Vetë kunja ishte e gjatë dhe përkulej lehtësisht, kështu që vendosëm ta bënim 0,2 mm më të trashë për të zvogëluar lëvizjen e saj. Gjithashtu u vendos që të zvogëlohej vrima në të cilën ka hyrë kunja në mënyrë që kunja të mos lëvizte. Më në fund, furnizuesi vendosi një program mirëmbajtjeje parandaluese për të siguruar që kallëpet ishin në standardin, dhe madje na dërgoi regjistrat javor dhe mujor për të mbështetur pretendimet e tij (shih Figurën 8.5).

Oriz. 8.5. Kundërmasat

Gjoni, unë dhe furnizuesi zgjidhëm problemin e marrjes së pjesëve cilësore në linjë dhe përdorimit të pjesëve të këqija të mbetura. Kundërmasat funksionuan në mënyrë perfekte (shih Figurën 8.8) dhe e vendosëm çekiçin përsëri në kabinetin e veglave. Problemet e gjurmës së amplifikatorit janë reduktuar në mënyrë drastike nga 400 në më pak se 20 në ditë. Në këtë operacion nuk u lënduan më njerëz, dritat e pasme nuk ishin më me defekt dhe numri i ndalesave të linjës andon u reduktua nga pothuajse 1500 në më pak se 1000 herë në ditë. Ekipi ishte shumë i kënaqur sepse ne vetë bëmë hetimin e nevojshëm për të identifikuar problemin. Edhe pjesa tjetër e anëtarëve të ekipit që punuan në këtë proces e vlerësuan. Edhe pse kundërmasat u zbatuan drejtpërdrejt nga shitësi, ata nuk do ta dinin kurrë ekzistencën e këtij problemi dhe nuk do të ishin kujdesur për të nëse nuk do të ishim ne.

Oriz. 8.6. rezultatet

Ne donim të fitonim një çmim platini që të mund të shkonim në Japoni për të përfaqësuar fabrikën tonë atje, por një ekip tjetër e mori çmimin. Ne fituam të artën. Ekipi në një moment ishte i zhgënjyer që nuk morëm platin, por jo për shumë kohë. Skuadra ishte shumë e emocionuar sepse ne ndryshuam diçka. Ne nuk hoqëm qafe vetëm çekiçin, por ndikuam drejtpërdrejt treguesit kryesorë performanca e grupit tonë dhe fabrikës sonë. Ne donim të vazhdonim dhe në dy vitet e fundit kemi zgjidhur pesë probleme të tjera dhe kemi fituar një çmim të argjendtë dhe dy të bronztë.

Shënime

Liker J., Mayer D. Praktika e Toyota Tao: Një Udhëzues për Zbatimin e Parimeve të Menaxhimit të Toyota-s. – M.: Botuesit Alpina, 2009.

Fundi i provës falas.

Kultura e Korporatës Toyota: Mësime për Kompani të tjera Jeffrey Liker, Michael Joseus

(Akoma nuk ka vlerësime)

Titulli: Toyota Corporate Culture: Lessons for Other Companies
Autori: Jeffrey Liker, Michael Hoseus
Viti: 2012
Zhanri: Menaxhimi, rekrutimi, Kultura e korporatës, E njohur për biznesin, e huaj literaturë biznesi

Rreth Toyota Corporate Culture: Mësime për kompani të tjera nga Jeffrey Liker, Michael Hoseus

Zbatimi i prodhimit të dobët shpesh përfundon në dështim, sepse ky sistem perceptohet si mekanik, si një grup procedurash dhe teknologjish. Autorët e librit tregojnë se çelësi i suksesit të Toyota-s është një qëndrim i veçantë ndaj njerëzve, një kombinim i kërkesave më të larta të menaxhimit dhe respekti për çdo punonjës. Një kulturë e tillë nuk mund të futet në disa trajnime dhe është e pamundur të ndërtohet prodhimi i dobët pa një kulturë të veçantë. Libri për herë të parë përshkruan elementët kryesorë të kulturës së korporatës së Toyota - "arma sekrete" e saj kryesore. Libri do t'ju ndihmojë të mësoni se si ta përshtatni kulturën e Toyota-s me nevojat e kompanisë suaj, duke ruajtur themelin e saj kryesor - kërkimin e përsosmërisë.

Libri do të jetë i dobishëm, para së gjithash, për menaxherët e lartë të kompanive që janë të interesuar të përmirësojnë kulturën e korporatës.

Në faqen tonë rreth librave, ju mund ta shkarkoni faqen falas pa regjistrim ose të lexoni libër online Jeffrey Liker, Michael Hoseus "Toyota Corporate Culture: Lessons for Other Companies" në formatet epub, fb2, txt, rtf, pdf për iPad, iPhone, Android dhe Kindle. Libri do t'ju japë shumë momente të këndshme dhe një kënaqësi të vërtetë për të lexuar. Blej versioni i plotë ju mund të keni partnerin tonë. Gjithashtu, këtu do të gjeni të rejat më të fundit nga bota letrare, mësoni biografinë e autorëve tuaj të preferuar. Për shkrimtarët fillestarë, ekziston një seksion i veçantë me këshilla dhe truket e dobishme, artikuj interesantë, falë të cilëve mund të provoni dorën tuaj në shkrim.

Shkarkoni falas Toyota Corporate Culture: Lessons for Other Companies nga Jeffrey Liker, Michael Hoseus

(Fragment)

Në format fb2: Shkarko
Në format rtf: Shkarko
Në format epub: Shkarko
Në format tekst:

Toyota Culture
Zemra dhe shpirti i Toyota Way
Jeff rey K. Liker
Michael Hoseus
McGraw–Hill
Nju Jork Chicago San Francisko Lisbonë Londër
Madrid Meksikë Citi Milan Nju Delhi San Juan Seul
Singapor Sydney Toronto

Botuar me ndihmën e Qendrës Orgprom
Përkthimi M. Samsonova
Redaktor shkencor E. Bashkardin
Komisioner Redaktor S. Turco
Menaxher i Projektit A. Polovnikova
Redaktor teknik N. Lisitsyna
Korrektor E. Aksenova
Paraqitja e kompjuterit M. Potashkin, A. Fominov
E drejta e autorit © 2008 McGraw-Hill
© Përkthim. Center Orgprom LLC, 2011
© Botim në Rusisht, dizajn. Alpina LLC, 2011
© Botim elektronik. Alpina Publisher LLC, 2012

Parathënie e botimit rus

Të dashur miq, kolegë, bashkëluftëtarë dhe vëllezër lufte! Po mbani në duar një vepër të shumëpritur që hedh dritë mbi një fushë dijeje pak të studiuar dhe praktikisht të pandriçuar. Ashtu si ana tjetër e hënës, ekzistenca e së cilës shumë nuk e menduan, megjithëse supozuan se ekzistonte, menaxhimi i dobët ose prodhimi i dobët është një fenomen i vërtetuar dobët, natyra e të cilit mbeti e pazbuluar për një kohë të gjatë ose u interpretua në niveli i shamanizmit. Sipas mendimit tim, studimi i Jeffrey Liker dhe Michael Hoseus nga pikëpamja e menaxhimit modern shkencor është i barabartë me zbulimet revolucionare të Galileos, Njutonit, Ajnshtajnit, Tsiolkovskit…
Sipas një sërë studimesh, një pjesë (deri në 8-10%) e ndërmarrjeve vendase praktikojnë prodhim të dobët në një shkallë ose në një tjetër. Por në të njëjtën kohë, më shumë se gjysma (nga 60%) e menaxherëve ose nuk e dinë, ose kanë një ide shumë të paqartë se çfarë është. Vërtetë, rreth gjysma e atyre që kanë mbetur mendojnë se dinë gjithçka ose pothuajse të gjithë për këtë, por deri më tani nuk e kanë provuar në asnjë mënyrë njohuritë e tyre. Pra, në fakt, të paktën 80%, apo edhe 90-95% e drejtuesve të biznesit rusë nuk e kuptojnë plotësisht thelbin e prodhimit të dobët dhe nuk pranojnë postulatet kryesore të këtij koncepti përparimtar. Dhe nëse ata deklarojnë se i përmbahen kësaj metode, kjo është vetëm sepse sot është në modë të flasësh për këtë "hënë", ta studiosh, ta vizatosh, të shkruash për të etj., etj. Ndryshe nga ne, në ekonomitë e zhvilluara më shumë gjysma e shoqërisë drejtuesit (nga 60%) jo vetëm që dinë për prodhimin e ligët, por gjithashtu e përdorin në mënyrë aktive këtë metodë. Pra, nuk është për t'u habitur që për sa i përket produktivitetit të punës ne kemi mbetur prapa këtyre ekonomive - dhe pothuajse në të njëjtën kohë kur ky lloj menaxhimi është më pak i zakonshëm në vendin tonë. Ka çdo arsye për të konsideruar injorancën ose keqkuptimin e parimeve të prodhimit të dobët si një e metë në edukimin e menaxherëve rusë.
Fatkeqësisht, ne ndonjëherë mburremi me injorancën tonë: “Çfarë sekti është Lin, ata shpikën gjithçka! Është e nevojshme të punohet mirë dhe me përgjegjësi, dhe nuk ka asgjë për të frikësuar me fjalët e huaja. Nuk ishin japonezët ata që fluturuan në hapësirë. Por këtu kemi ... ”Është keq që një gjë e tillë (ose diçka e ngjashme) mund të dëgjohet nga 5 deri në 20% e drejtuesve të biznesit.

Këtu duhet të biem dakord për kushtet. Ligët - nga anglishtja Lean - i tonifikuar, i dobët, i hollë, pa toksina, pa yndyrë. Objektivi dhe baza e metodologjisë Lean është përfshirja e të gjithë personelit në përmirësimin e proceseve me qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të tyre dhe rritjen e efikasitetit, nëpërmjet zhvillimit efektiv dhe realizimit maksimal të potencialit njerëzor, bazuar në respektin e ndërsjellë për pronarët, menaxhmentin dhe punonjësit.
Termi u prezantua më shumë se një çerek shekulli më parë në Shtetet e Bashkuara në përcaktimin e një koncepti novator të menaxhimit dhe u fut në këtë formë në shumicën e gjuhëve, përfshirë ato evropiane. Lean Thinking - Mendimi i ligët, Menaxhimi i Lean. Sipas ekspertëve kryesorë vendas, është më e dobishme të huazohet ky term drejtpërdrejt përmes transliterimit, pasi nuk janë regjistruar përpjekje të suksesshme përkthimi. Opsioni i përkthimit "prodhim i dobët", për mendimin tonë, nuk pasqyron plotësinë e konceptit, për më tepër, ai shpesh perceptohet në nivelin asociativ si një veprim thjesht utilitar, larg kuptimit të natyrshëm në të në Toyota. Çfarë vlen, për shembull, propozimi i një pjesëmarrësi në masat e përmirësimit për të trajtuar "me kursim" furnizimet, duke kursyer blerjet - kërkoni arra dhe bulona të ndryshkur në bar: "Ka shumë prej tyre këtu, kështu që le t'i vendosim ato te punosh."
Përpiquni të përktheni fjalët "risi", "modernizim", "grup", "makinë", "kompjuter" në rusisht për krahasim ... Asnjë fjalë e vetme amtare ruse, gjithçka është huazuar, por askujt nuk i intereson më çfarë huazohet - fjalët na janë bërë amtare. Pra, mendoj se do të jetë me Lin dhe Kaizen - tani procesi i futjes së termave në përdorimin e përditshëm të menaxhimit është duke u zhvilluar.

Për ata prej jush, të dashur lexues, që kanë shijuar "Zbatimin e thjeshtë" ose "Zbatimin e hollë" gjatë tetë viteve të fundit, të cilët e dinë se fjala e parë është çelësi këtu, se procesi i "zbatimit" është "shpërthimi i gjurit". " ose diçka e ngjashme, ky libër më në fund do të ndihmojë për të kuptuar se çfarë shkaktoi rezultatet e pakënaqshme, "fshatrat e shumta Potemkin" dhe ndonjëherë një fiasko të plotë. Për ata që nuk e kanë nisur ende këtë rrugë me gjemba, libri do të tregojë se si të mos përsëriten gabimet e shumta të paraardhësve të tyre.
Si të kapërceni rezistencën e stafit? Ekziston vetëm një mënyrë - ju duhet të kuptoni natyrën e kësaj rezistence dhe të parandaloni shkakun e saj rrënjësor: pa presion, nuk ka rezistencë, nuk do të ketë "hyrje" - nuk do të ketë refuzim. Si të konvertohet energjia potenciale e rezistencës në energjinë kinetike të ndryshimit, duke e kthyer fillimisht vektorin në drejtimin e duhur? A është vërtet e mundur? Mos ndoshta në vend të fjalës "zbatim" përdorni termat "ndërtim", "transformim", "zhvillim"? Sapo ndryshoi fjalën - dhe tashmë e ndjeni ndryshimin? Dhe është e rëndësishme që veprimet tuaja të mos kundërshtojnë fjalët tuaja, por t'i mbushin ato me përmbajtje të përshtatshme.
Jemi mësuar me slogane të bukura për vlerën e potencialit njerëzor, por rrallë mendojmë se çfarë fshihet pas tij. Këtu në hyrje të uzinës janë fjalë të mrekullueshme që “punonjësit janë pasuria më e vlefshme”. Ne lexojmë dhe gëzohemi - gjithçka është e saktë. Ne shkojmë në punëtori, dhe - Zoti im! - sa shkelje të këtij slogani të mrekullueshëm! Këtu vendi i punës është i rregulluar me shkelje të sigurisë. Këtu një punonjës bëri një martesë dhe fsheh pjesën e dëmtuar derisa ta shohin autoritetet. Këtu klienti po përpiqet të marrë kompensim për një ngjarje të siguruar, dhe menaxheri i kompanisë së sigurimit është "dinamiti" i tij i memorizuar. Pse eshte ajo? Ndoshta kryepunëtori është një infiltruar armik apo një mbrojtës i konkurrentëve? Apo menaxheri i sigurimeve është dinak, duke ndjekur një qëllim të tijin? Gjithçka është shumë më e thellë. Që nga kohët sovjetike, menaxhimi i pothuajse çdo ndërmarrjeje i është përmbajtur kulturës së dualizmit: ne shkruajmë një gjë, mendojmë të dytën dhe bëjmë të tretën. Ka shumë pak ndërmarrje ku të gjitha sa më sipër përkojnë.
Liker na kujton nevojën për konsistencë midis asaj që shohim dhe asaj që po ndodh, duke përputhur sjelljen dhe reagimet e njerëzve ndaj devijimeve dhe problemeve me atë që ata mendojnë për të. Në Toyota, motoja kryesore është respektimi i rreptë i të gjitha sloganeve: respekt i ndërsjellë mes menaxhmentit dhe stafit, punë e përbashkët për problemet dhe gabimet, fokusimi në shkaqet dhe refuzimi për të gjetur fajtorët. Këtu kërkimi dhe zgjidhja e problemeve është një rast kërkimi shkencor, me hipoteza e eksperimente, me të drejtë gabimi dhe mbrojtje të garantuar.
Shumë shpesh, në ndjekje të rezultateve, ne prezantojmë punën me pjesë (duke stimuluar jo cilësitë më të mira njerëzore), duke u larguar qëllimisht nga problemet dhe duke reduktuar zgjidhjen dhe parandalimin e tyre në gjetjen dhe ndëshkimin e përgjegjësve. Disa urdhra shpellarësh! Dhe nuk është për t'u habitur që ndonjëherë drejtuesit e ndërmarrjeve të tilla pretendojnë se ata tashmë kanë zbatuar "prodhimin e ligët". Çfarë kanë për të kapërcyer? Hapi nga "Unë nuk dua ta di, nuk na duhet" në "Unë e di që është e nevojshme, dhe kam dëgjuar diçka për të, po përpiqem ta zbatoj" - ata tashmë e kanë bërë atë. Hapi tjetër është të njohësh hendekun midis "të di" dhe "të kuptoj", pastaj midis "të kuptoj" dhe "mund", pastaj midis "mund" dhe "të bëj" dhe së fundi, të kalosh nga "të bëj më të mirën që mundem dhe kur Kam kohë” deri në “Unë jetoj me këtë dhe nuk lejoj devijimin më të vogël”.
Është e vështirë, dhe ndonjëherë e pamundur, të ndërmerren këto hapa dhe të kalosh në një nivel të ri pa gjetur përgjigje për pyetjet kryesore: si të zgjidhni personelin që do të ndajë qëllimet dhe kulturën e kompanisë? Si të formohet një kulturë në të cilën sjellja që është në kundërshtim me frymën e kaizen është e pamundur? Si të arrihet shtimi i vazhdueshëm i vlerës në rrjedhën e krijimit të talenteve? Si të bëni që qëllimet e kompanisë dhe punonjësve të përkojnë? Bazuar në cilat parime dhe kritere për të menaxhuar talentin? Si të ndërtohen kompetenca në mënyrë që punonjësit dhe kompania të shohin dhe kuptojnë perspektivat e njëri-tjetrit dhe të veprojnë së bashku? Cila është gjëja kryesore në kulturën e re? Me çfarë tipare, çfarë sjelljeje dhe çfarë besimesh karakterizohet? Nga cilat manifestime të jashtme mund të identifikoni një kompani që ka zbatuar metodën Lean? Në çfarë besojnë punonjësit e kompanive të tilla dhe si sillen në situata të pasigurta?
Përgjigjet për të gjitha këto pyetje mund t'i gjeni vetë. Por ky libër ofron një mundësi të paçmuar për të kursyer kohë në "rishpikjen e timonit", duke lënë hapësirë për interpretime dhe versione të ligjeve bazë të kulturës së ligët që mund të formulojë çdo lider që mendon. Epo, "çelësi për të filluar". Mirë se vini në "testamentin e ri" të menaxhimit shkencor në shekullin e 21-të!
Alexey Baranov,
President i grupit te kompanive "Orgprom"

Pjesa I Çfarë është kultura Toyota?

Nëse bashkoni njerëz, secili prej të cilëve kryen detyrat e tij në maksimum, aftësitë e tyre do të rriten jo në aritmetikë, por në progresion gjeometrik.
Kiichiro Toyoda, themelues i Toyota Motor Company

Kapitulli 1 Kultura korporative e Toyota-s është një pjesë thelbësore e ADN-së së saj

Procesi i mësimit të Sistemit të Prodhimit Toyota mund të konsiderohet si i pafund. Unë nuk mendoj se e kuptoj në mënyrë të përsosur vetë, megjithëse kam 43 vjet që punoj në këtë firmë!
Katsuaki Watanabe, President i Toyota Motor Corporation

Pse Lean dhe Six Sigma nuk mjafton?

Nëse i kërkoni një personi që e njeh mirë sistemin Toyota të vizitojë dhe vlerësojë çdo ndërmarrje për pajtueshmërinë me konceptin e prodhimit të dobët, ajo do të marrë një vlerësim shumë të ulët, sepse eksperti nuk do t'i kushtojë vëmendje kryesisht planeve të raporteve gjashtë sigma dhe kursimeve mbresëlënëse. shifrat, por si po zhvillohet puna në gemba - a ka ndërprerje të rrjedhës (a ka mbeturina), a ka zona të mëdha riparimi (dëshmi me cilësi të dobët), a ndiqen procedura standarde të funksionimit, a bazohet prodhimi në kohën e taktit, a përfshihet personeli i dyqanit në punën e përditshme për zgjidhjen e problemeve, etj.
Që në fillimet e veprimtarisë së saj në Toyota, besohej se investimi në kapitalin njerëzor ishte çelësi i suksesit. Kuptimi i Sistemit të Prodhimit Toyota është kryesisht në kulturën e korporatës - në mënyrën se si njerëzit mendojnë dhe sillen, dhe kjo është e rrënjosur thellë në filozofinë dhe parimet e kompanisë. Fokusi është te respekti për njerëzit dhe përmirësimi i vazhdueshëm.
Kur Toyota vendos prodhimin në një vend të ri, ajo shqyrton me kujdes kushtet lokale dhe se si mund të përshtatë kulturën e saj të korporatës me to. Në veçanti, fabrika e Toyota-s në Georgetown, Kentucky, SHBA iu deshën pesëmbëdhjetë vjet. Shumë kompani janë të frustruara që projektet kaizen blitze dhe Six Sigma prodhojnë vetëm rezultate afatshkurtra dhe të paqëndrueshme. Ata po përpiqen të gjejnë atë që u mungon, kështu që ky libër përshkruan dhe eksploron ADN-në e Sistemit të Prodhimit Toyota.

Çfarë është kultura e korporatës (kjo është ajo që ne kemi në kokën tonë)

Njerëzit zakonisht kanë kuptime shumë të ndryshme të kulturës së korporatës. Nuk është e lehtë të kuptosh se çfarë po ndodh në kokat e njerëzve. Studiuesit dallojnë tre nivele të kulturës së korporatës.
1) Artefakte dhe sjellje. Këto janë gjëra që mund të vërehen në një nivel sipërfaqësor - objektet, shtrirja fizike e vendit të punës, sjellja e njerëzve në situata të ndryshme, dokumentet e shkruara. Por kjo është vetëm maja e ajsbergut.
Oriz. 1.1. Tre nivele të kulturës së korporatës

2) Normat dhe vlerat. Normat janë rregulla sjelljeje të pranuara nga të gjithë. Vlerat janë parimet sipas të cilave njerëzit veprojnë. Për shembull, një nga vlerat thelbësore në Toyota është aftësia për të identifikuar vazhdimisht problemet dhe për të përmirësuar sistemin.
3) Besimet thelbësore. Çfarë mendojmë në të vërtetë për natyrën e organizatës dhe rolin tonë në të? A besojmë se roli i punonjësit është të kontribuojë sa më shumë në organizatën e tyre në arritjen e suksesit? Mendojmë se lidershipi ka interesa personale që bien ndesh me tonat, ndaj duhet të luftojmë çdo ditë për të drejtat tona? Mendojmë se puna është vetëm një mënyrë për të fituar para për bukën e gojës, apo është një mënyrë për të kontribuar në mirëqenien e shoqërisë? Shumë shpesh, besimet tona janë nënndërgjegjeshëm dhe të vështira për t'u artikuluar. Ne as nuk dyshojmë për disa dhe themi "Kjo është natyra e njeriut".

Mijëra njerëz vizitojnë fabrikat e Toyota-s çdo vit, duke vëzhguar punën në nivel artifaktesh dhe sjelljen e punonjësve. Këtu është një grup shembull i pyetjeve që vizitorët bënë në fabrikën e Toyota në Georgetown, SHBA:
Çfarë shpërblimesh monetare marrin punonjësit për prodhimin e produkteve me cilësi të lartë?
Si e përcaktoni performancën dhe cilët tregues përdorni?
Cili është niveli i mungesës?
A e kundërshtojnë punonjësit punën jashtë orarit, veçanërisht nëse nuk paralajmërohen paraprakisht?
Si merr Toyota kaq shumë oferta nga punonjësit?

Njerëzit janë zemra dhe shpirti i kulturës korporative të Toyota-s

Kultura e korporatës është një fenomen me shumë nivele, i rrënjosur në besime të thella dhe jo gjithmonë të ndërgjegjshme. Ky sfond kulturor ndryshon nga vendi në vend dhe mund të rrisë ose zvogëlojë aftësinë e një kompanie për të mësuar nga Toyota. Kultura japoneze bazohet në të menduarit afatgjatë dhe kolektivizmin, ku individi i nënshtrohet grupit, ndërsa në kulturat perëndimore është e kundërta, pra aty mbizotëron mendimi i situatës dhe individualizmi. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se kultura e korporatave japoneze është e papërshtatshme për vendet perëndimore, vetëm se ajo ndryshon nga kultura perëndimore dhe ka një specifikë të theksuar.
Shpesh na bëhet pyetja: A mund të mësojë ndonjë kompani jashtë Japonisë nga Toyota, duke pasur parasysh faktin se kultura e korporatave të Toyota-s është e rrënjosur kaq thellë në kulturën japoneze? Për pjesën më të madhe të ekzistencës së saj, Toyota operoi vetëm në Japoni dhe nuk i dokumentoi metodat e saj të punës me shkrim. Njerëzit thjesht punonin dhe ndërvepruan në një mënyrë të caktuar, dhe punonjësit e rinj gradualisht u socializuan në një kulturë të re pune përmes aktiviteteve dhe trajnimeve të tyre në vendin e punës. Traditat, qëndrimet dhe metodat që rrjedhin nga etërit themelues u transmetuan gojarisht dhe nuk u krijuan procedura apo udhëzime të shkruara operative. Por ndërsa kompania u rrit, u bë e nevojshme të zgjeronte metodat e saj të organizimit jo vetëm në ndërmarrjet e tjera në Japoni, furnitorët dhe klientët e saj, por edhe në ndërmarrjet Toyota në vende të tjera. Kjo kërkonte një përshkrim me shkrim të sistemit Toyota. U deshën gati dhjetë vjet për të krijuar një dokument të tillë nën udhëheqjen e presidentit të atëhershëm të Toyota-s, Fujio Cho. Ky dokument, i titulluar "Filozofia e Toyota 2001" (Toyota Way 2001), ishte fryt i debatit të nxehtë, u krijuan rreth njëzet versione derisa u vendos që të vendosej për të fundit; u pranua se ky version kap vetëm atë që mund të përshkruhet që nga viti 2001, por vetë sistemi vazhdon të evoluojë. Ky dokument përbëhet nga 13 faqe dhe përmban një shpjegim të parimeve të paraqitura në fig. 1.2.
Toyota zgjerohet në këto parime si më poshtë.
4) Sfida. Ne krijojmë një vizion afatgjatë, zgjidhim me guxim dhe në mënyrë krijuese problemet për të realizuar ëndrrën tonë.
5) Kaizen. Ne vazhdimisht përmirësojmë proceset operacionale, duke u përpjekur vazhdimisht për inovacion dhe zhvillim.
6) Genchi genbutsu. Ne besojmë se kur shfaqen probleme, duhet të ekzaminoni personalisht vendin e shfaqjes së tyre dhe ta bëni atë sa më shpejt që të jetë e mundur.
7) Respekt. Ne i respektojmë të tjerët, bëjmë çdo përpjekje për të kuptuar njëri-tjetrin, për të marrë përgjegjësinë dhe për të ndërtuar një sistem besimi reciprok.
8) Puna ekipore. Ne stimulojmë rritjen personale dhe profesionale, ndajmë mundësitë ekzistuese të zhvillimit dhe maksimizojmë performancën individuale dhe kolektive.

Oriz. 1.2. Filozofia Toyota 2001

Analizë e thelluar e kulturës

Çështja se cilat metoda të menaxhimit japonez të klasit botëror mund të eksportohen në vendet e tjera është pushtuar nga teoricienët dhe biznesmenët për më shumë se një duzinë vjet. Libri Remade in America i përgjigjet kësaj pyetjeje si më poshtë: kultura hibride e korporatës që doli nga japonezët në Shtetet e Bashkuara nuk është një kopje e saktë e kulturës së një kompanie japoneze, megjithëse mund të jetë shumë efektive.
Në realitet, sistemet që përfshijnë njerëz janë shumë komplekse dhe vetëm një sistem informacioni ose një sistem komunikimi nuk është në gjendje të ndryshojë të gjithë procesin. Në mënyrë që procesi të ndryshojë, njerëzit duhet të ndryshojnë, dhe besimet dhe vlerat e një personi janë të rrënjosura në kulturën e tij.
Edhe i njëjti mjet ose metodë mund të ketë kuptime krejtësisht të ndryshme në kontekste të ndryshme kulturore. Le të shohim se çfarë mund të thotë kjo për drejtuesit që duan të mësojnë nga Toyota se si të tejkalojnë konkurrencën. Ndoshta do të punësojnë konsulentë dhe do të vizitojnë fabrikat e Toyota-s, ku do të shohin shumë gjëra interesante. Ata do të shohin një prodhim të pastër, të mirëorganizuar, ku të gjitha materialet dhe mjetet të vendosen mjeshtërisht në vendet e tyre dhe humbjet për shkak të lëvizjes janë minimale; punëtorët i kuptojnë qartë detyrat e tyre dhe respektojnë në mënyrë të përsosur disiplinën. Por a është e mundur që thjesht t'i transferojmë të gjitha këto në prodhimin tonë me një kulturë tjetër prodhimi? A do të refuzohet sistemi, siç ndodh kur organet e dikujt tjetër transplantohen tek një person? Në vend që të jetë një mjet i fuqishëm për përmirësim, qasja e re do t'i japë menaxhmentit më shumë fuqi për të fajësuar dhe ndëshkuar punonjësit. Në raste të tilla, sistemi i "prodhimit të ligët" fillon të shkaktojë vetëm acarim. Toyota gjithashtu nuk arriti të transferonte kulturën origjinale japoneze në operacionet e saj në vende të tjera. Gjithmonë ka pasur një kulturë të re, e cila është një përzierje, megjithëse Toyota ka insistuar gjithmonë që të arrijë të ruajë parimet bazë të kulturës së saj të korporatës.
Kur kaloni kufijtë kombëtarë, lindin nivele shtesë të kulturës së korporatës - kultura e lokalitetit, organizatave, ndarjeve dhe kultura individuale. Këto nivele janë paraqitur në fig. 1.3.

Oriz. 1.3. Nivelet e kulturës

Një ndërmarrje e veçantë ekziston si në mjedisin e kulturës korporative të kësaj kompanie, ashtu edhe në kushtet e kulturës lokale dhe kombëtare. Sistemi i Prodhimit Toyota në objektin e Georgetown, Kentaki do të jetë disi i ndryshëm nga ai në objektin e Princeton, Indiana. Lokalitetet, historia dhe njerëzit e ndërmarrjes, drejtuesit e mëparshëm dhe aktualë, të cilët lënë gjurmë në kulturën e prodhimit, ndryshojnë.
Si pjesë e Toyota-s, bizneset në SHBA dhe Japoni kanë kultura të ndryshme nga ato të kompanive të tjera, qoftë në Kentaki apo Indiana. Ne e quajmë këtë kulturë Kultura Organizative Toyota. Edukimi, besimet dhe vlerat e njerëzve ndryshojnë, por Toyota nuk ka nevojë t'i detyrojë të gjithë të mendojnë në të njëjtën mënyrë. Është e rëndësishme për Toyota-n që ka disa vlera dhe besime thelbësore që vlejnë për të punuar për Toyota-n dhe që ato të ndahen nga të gjithë punonjësit.
Do të ishte gabim të supozohej se Toyota ka arritur të zhvillojë një kulturë të unifikuar të prodhimit, qoftë edhe brenda një ndërmarrje të vetme. Nënkulturat lindin natyrshëm në një ndërmarrje. Kështu, për shembull, nënkultura e menaxherëve të katit të dyqaneve ndryshon nga nënkultura e punonjësve të departamentit të personelit. Për menaxherët, nënkultura është e ndryshme nga nënkultura e punëtorëve, e kështu me radhë.
Toyota bën shumë për të zhvilluar një kulturë të përbashkët prodhimi, madje edhe ndërmjet katit të dyqaneve dhe departamenteve administrative. Për shembull, punonjësit në departamentin e burimeve njerëzore zakonisht punojnë për ca kohë si mbikëqyrës të dyqaneve. Nuk është tipike për Toyota-n që një person të kalojë pjesën më të madhe të kohës në një kompjuter, duke u izoluar kështu nga punonjësit e kompanisë që bëjnë punë me vlerë të shtuar.
Arritja e uniformitetit në nivele të ndryshme të kulturës së korporatës është një proces i vështirë dhe ka qenë gjithmonë një sfidë për Toyota-n kur ajo zgjerohet jashtë shtetit. Duhen vite. Kur Gary Convis ishte president i Toyota Manufacturing në Kentaki, ai u pyet se sa kohë do të duhej që një ekzekutiv i jashtëm të bëhej një menaxher i vërtetë i Toyota-s. Ai tha: "Rreth 10 vjet." Është relativisht e lehtë të mësosh përgjegjësitë e punës, kërkesat teknike, cilësinë dhe kërkesat e procesit, çfarë të thuash, por është krejt tjetër gjë të ndërtosh sjelljen tënde në mënyrë korrekte gjatë gjithë kohës. Sidomos në situata stresuese, njerëzit priren të rrëshqasin në ato sjellje që kanë mësuar më parë - të marrin atë që quhet "fyt" ose të praktikojnë "mikromenaxhim". Toyota nuk synon të edukojë robotët; ai përpiqet të ushqejë punonjës që mund të zgjidhin problemet në baza ditore, të optimizojnë funksionimin e dyqaneve, të angazhohen në kaizen dhe të promovojnë inovacionin, të gjitha brenda një kulture korporative të përmirësimit të vazhdueshëm dhe respektit për njerëzit.

Problemet e transferimit të kulturës përtej kufijve kombëtarë

Lindje - Perëndim: mënyra të ndryshme të të menduarit

Psikologët njohës studiojnë, në veçanti, ndryshimet midis Lindjes dhe Perëndimit për sa i përket mënyrës së të menduarit të përfaqësuesve të qytetërimeve lindore dhe perëndimore. Këto studime zbuluan ngjashmëri të konsiderueshme në mënyrën e të menduarit midis përfaqësuesve të vendeve të ndryshme të Lindjes, si Japonia, Koreja, Kina, Singapori dhe dallimet e saj nga mënyra e të menduarit në Perëndim.
Në këtë kuptim, Japonia përshtatet mirë në paradigmën e kulturave lindore, ku theksi vihet te harmonia, anëtarësimi në një ekip, por në të njëjtën kohë te vetëkontrolli. Siç e dini, shumë kompani tani përdorin të ashtuquajturat "kaizen Events", ose ngjarjet pesë-ditore "debottlenecking". Një qasje e ngjashme përdoret në Toyota, ku quhet jisuken - "vetë-edukim vullnetar". Përdoret një koordinator i trajnuar posaçërisht, i cili quhet sensi. Ai i bën grupit vetëm pyetje të vështira dhe shpesh refuzon t'u përgjigjet vetë kur grupi dëshiron të dijë "përgjigjen e saktë". Anëtarët e grupit duhet të kenë motivimin e tyre për të përmirësuar veten duke marrë pjesë në këtë lloj aktiviteti, dhe sensi vetëm i udhëzon dhe këshillon ata në këtë proces. Rezultatet e arritura janë domethënëse si pasqyrim i arritjeve në arsim, dhe jo si justifikim për kostot e ngjarjes.

Kultura e Korporatës Toyota: Mësime për Kompani të tjera. Përvoja praktike në formimin e një kulture të korporatës në shembullin e ndërmarrjes "TOYOTA" Kultura e korporatës e kompanisë Toyota

* * *

Rreth Toyota Corporate Culture: Mësime për kompani të tjera nga Jeffrey Liker, Michael Hoseus

Shkarkoni falas Toyota Corporate Culture: Lessons for Other Companies nga Jeffrey Liker, Michael Hoseus

Parathënie e botimit rus

Pjesa I Çfarë është kultura Toyota?

Kapitulli 1 Kultura korporative e Toyota-s është një pjesë thelbësore e ADN-së së saj

Pse Lean dhe Six Sigma nuk mjafton?

Çfarë është kultura e korporatës (kjo është ajo që ne kemi në kokën tonë)

Njerëzit janë zemra dhe shpirti i kulturës korporative të Toyota-s

Analizë e thelluar e kulturës

Problemet e transferimit të kulturës përtej kufijve kombëtarë

Lindje - Perëndim: mënyra të ndryshme të të menduarit

Artikujt kryesorë të lidhur