ใน เราได้พิจารณาถึงความสำคัญของระบบข้อมูลการจัดการโครงการ (PMIS) สำหรับการวางแผน การบัญชี และการวิเคราะห์การดำเนินโครงการ อภิปรายปัญหาของการปรับปรุงการดำเนินงานของปฏิทินและกำหนดการของเครือข่าย และข้อดีหลักของ MS Project และในสถานการณ์การสื่อสารระหว่างผู้เข้าร่วมโครงการ ตอนนี้ฉันเสนอให้พิจารณาสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการใช้ MS Project และ PlanBridge ในการจัดการโครงการลงทุนและก่อสร้างด้วยการมีส่วนร่วมของผู้จัดการของลูกค้าและผู้รับเหมาทั่วไป
อาจเป็นไปได้ว่าผู้จัดการโครงการก่อสร้างทั้งในส่วนของลูกค้า - นักลงทุนและผู้รับเหมาทั่วไปที่จัดการงานจำนวนมากและผู้เชี่ยวชาญมืออาชีพจำเป็นต้องรู้คำตอบของคำถามต่อไปนี้เพื่อตัดสินใจในการดำเนินงาน:
- วัสดุและอุปกรณ์จัดส่งตรงเวลาหรือไม่?
- ความก้าวหน้าของงานก่อสร้าง การติดตั้ง และการว่าจ้างเป็นอย่างไร?
- ควรทำงานมากน้อยเพียงใดตามแผนและควรเชี่ยวชาญมากแค่ไหน?
- งานไหนเข้าช้าและงานไหนเข้าตามกำหนด?
- ความล่าช้าและการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีการทำงานในปัจจุบันส่งผลต่อเวลาและงบประมาณของการก่อสร้างทั้งหมดอย่างไร
- กำหนดการของการจัดหาเงินทุนและการเบิกจ่ายกองทุนสอดคล้องกับปริมาณงานที่ทำได้อย่างไร?
- มีการถ่ายโอนหน้างานระหว่างผู้รับเหมาที่เกี่ยวข้องในเวลาที่เหมาะสมหรือไม่?
ในการควบคุมการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกและรับคำตอบสำหรับคำถามข้างต้น ผู้รับเหมาทั่วไปต้องปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้อย่างมีสติ:
- การพัฒนาและควบคุมการดำเนินการตามกำหนดการสร้างเครือข่ายปฏิทิน
- การพัฒนาแผนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการจัดหาเงินทุนสำหรับการก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก
- ประสานงานการผลิตงานโดยผู้รับเหมาช่วงและการโอนหน้างาน
- การตรวจสอบการปฏิบัติตามลำดับเทคโนโลยีของงานที่โรงงาน
- องค์กรจัดหาสถานที่ก่อสร้างทันเวลาด้วยวัสดุเครื่องจักรและอุปกรณ์ที่จำเป็น
จะเป็นประโยชน์ในการค้นหาว่าใครและวิธีการที่ผู้รับเหมาทั่วไปและลูกค้าดำเนินการตามหน้าที่ข้างต้น นี่อาจเป็นงานที่ค่อนข้างยากหากผู้รับเหมาทั่วไปไม่มีระบบการสื่อสารที่เหมาะสมระหว่างผู้วางแผนและผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติงาน
การวางแผน
ในขั้นตอนการวางแผน ผู้จัดการโครงการจำเป็นต้องจัดทำกำหนดการโดยละเอียดสำหรับงานก่อสร้าง โดยคำนึงถึงรายละเอียดเฉพาะของการออกแบบโดยละเอียด เทคโนโลยี จำนวนแรงงานและอุปกรณ์ในโรงงาน แต่แทบจะไม่มีนักวางแผนคนไหนที่รู้เทคโนโลยีและจังหวะการดำเนินการได้ดีกว่าตัวคนงานเอง ผู้รับเหมาแต่ละรายมีความเชี่ยวชาญอย่างมืออาชีพในรายละเอียดเฉพาะของงาน ลำดับและระยะเวลาของการปฏิบัติงาน โดยคำนึงถึงผลิตภาพของทีมงานและอุปกรณ์ที่มีอยู่
ในการจัดทำแผนการก่อสร้างจริงตามความรู้ของผู้เชี่ยวชาญ-ผู้ผลิตงานทั้งหมด ผู้วางแผนจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลจากผู้รับผิดชอบทั้งหมดในรูปแบบเดียวอย่างน่าอัศจรรย์
การบัญชีดำเนินการ
นอกจากนี้ กระบวนการก่อสร้างควรมาพร้อมกับการบัญชีการปฏิบัติงานของผลงานจริง ข้อมูลประสิทธิภาพในปัจจุบันมักจะถูกบันทึกโดยหัวหน้าคนงานและการกำกับดูแลด้านเทคนิคในบันทึกการทำงาน การกระทำที่บกพร่อง การประมาณราคา แผนการบริหาร ฯลฯ ในประเด็นการทำงานของการก่อสร้าง การประชุมเชิงปฏิบัติการจะจัดขึ้น เก็บโปรโตคอล และจัดทำรายงาน แต่น่าเสียดายที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะรวบรวมข้อมูลทั้งหมดนี้ลงในแผนปฏิบัติการทั่วไป ในการรับและจัดระบบ นักวิเคราะห์โครงการหรือ RP ต้องเรียกหรือรวบรวมผู้รับผิดชอบทั้งหมด เขียนข้อมูลจำนวนมหาศาลจากบันทึกและดำเนินการกับปริมาณที่ดำเนินการ การเปลี่ยนแปลง ความล่าช้า จากนั้นข้อมูลนี้ยังคงต้องป้อนด้วยตนเองในแผนปฏิบัติการของ MS Project เพื่ออัปเดตและวิเคราะห์การดำเนินโครงการโดยรวม
ในการรับข้อมูลการดำเนินงานและทำการเปลี่ยนแปลงแผน MS Project ปัจจุบันด้วยตนเอง ตามกฎแล้ว ต้องใช้เวลาและแรงงานจำนวนมาก
ภาพจำลองการทำงานของการแลกเปลี่ยนข้อมูลในการจัดการโครงการลงทุนและก่อสร้าง
ฉันเสนอให้พิจารณาสถานการณ์การทำงานง่ายๆ หลายประการสำหรับการแลกเปลี่ยนข้อมูลการปฏิบัติงานในโครงการโดยใช้ MS Project และ PlanBridge ซึ่งช่วยให้สามารถลดต้นทุนแรงงานของผู้จัดการโครงการหรือนักวิเคราะห์การวางแผนได้หลายครั้ง
2. รายละเอียดของงานที่ขยายใหญ่ขึ้นของกำหนดการเครือข่ายปฏิทินสำหรับการสร้าง MS Project และกรอกข้อมูลเกี่ยวกับลำดับเทคโนโลยี เงื่อนไข ปริมาณทางกายภาพ การใช้วัสดุ ต้นทุนการทำงานโดยการดาวน์โหลดข้อมูลจากเอกสารการแลกเปลี่ยน
- จากการตั้งค่าที่เหมาะสมและการเปิดใช้ฟังก์ชันนี้ สเปรดชีต Excel พิเศษจึงถูกสร้างขึ้นและส่งไปยังผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบหรือได้รับมอบหมายตามที่อยู่อีเมลที่ระบุ เอกสารแต่ละฉบับมีการเลือกผลงานของแผนทั่วไปซึ่งอยู่ภายใต้การกำกับดูแลโดยผู้รับผิดชอบหรือผู้ดำเนินการ
- ผู้รับผิดชอบกรอกเอกสารการแลกเปลี่ยนของ Excel พร้อมรายการงานโดยละเอียดตามกลุ่ม จับ เครื่องหมาย กำหนดเส้นตาย กำหนดปริมาณทางกายภาพ วัสดุ ทรัพยากรแรงงานและกลไก ต้นทุนของงานเหล่านี้ ข้อมูลทั้งหมดที่ได้รับด้วยความช่วยเหลือของ PlanBridge จะถูกนำเข้ามาอย่างถูกต้องในแผนทั่วไปของ MS Project ซึ่งเป็นรูปแบบที่สมบูรณ์ของการดำเนินโครงการ
3. การบัญชีสำหรับข้อเท็จจริงรายสัปดาห์ (รายวัน) เกี่ยวกับปริมาณงานที่ทำ (หรือ% ของงานที่เสร็จ) การเริ่มต้นและความสำเร็จของงานจริง โดยการส่งจดหมายแบบกลุ่ม แยกการกรอกข้อมูลโดยผู้รับผิดชอบและโหลดข้อมูลลงในแผนปฏิบัติการทั่วไปสำหรับ การก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวก
ในการทำเช่นนี้ มีความจำเป็นที่ผู้รับผิดชอบจะต้องกรอก OD เป็นประจำในวอลุ่มจริงของงานที่ทำหรือ % ของงานที่เสร็จสมบูรณ์ วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดจริง คุณสามารถเก็บบันทึกประจำวันเกี่ยวกับโครงสร้างคอนกรีต งานก่ออิฐ ผนัง การปาดพื้น ฉนวนและการตกแต่งอาคารด้านหน้า การติดตั้งระบบกระจกสีและหน้าต่าง และงานก่อสร้างอื่นๆ เมื่อได้รับ OD ทางอีเมลหรือผ่านพื้นที่จัดเก็บเอกสารทั่วไปฟรี (OneDrive, Google Drive) ตัวจัดกำหนดการหรือ RP จะอัปโหลดไปยังแผน MS Project ด้วยเหตุนี้ งานที่เกี่ยวข้องและรายงานเชิงโต้ตอบทั้งหมดของแผนจึงได้รับการอัปเดตด้วยข้อมูลจริงแบบสด
หลังจากป้อนข้อมูลจริงทางบัญชีและอัปเดตแผนปฏิบัติการแล้ว MS Project จะทำการคำนวณจำนวนมากเกี่ยวกับการเบี่ยงเบนในจังหวะการดำเนินการ ความล่าช้าที่เกิดขึ้นจริงในวันที่ทำงาน และการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้ในกำหนดการ ผลลัพธ์ของการคำนวณเหล่านี้ถูกใช้โดยผู้จัดการในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งสามารถบันทึกได้โดยตรงในตารางแผนภูมิแกนต์ จากการจัดทำและแจกจ่ายเอกสารแลกเปลี่ยนให้ผู้รับผิดชอบได้รับข้อมูลโดยประมาณทั้งหมดเกี่ยวกับความล่าช้าในการทำงาน คำถาม และคำแนะนำจากผู้บริหารในตารางการทำงานที่แน่นอน และสามารถดำเนินมาตรการที่เหมาะสมเพื่อขจัดปัญหา แสดงความคิดเห็นในเอกสารแลกเปลี่ยนเกี่ยวกับ สาเหตุของการเบี่ยงเบนกำหนดการ
ฟังก์ชัน PlanBridge ใหม่สำหรับการวางแผนและอัปเดตโครงการก่อสร้าง
PlanBridge เวอร์ชันล่าสุดแนะนำเครื่องมือใหม่ที่ทำให้ฟังก์ชันต่อไปนี้เป็นไปได้ใน MS Project
การนำเข้าข้อมูลการประมาณการไปยัง MS Project ช่วยให้คุณสร้างแหล่งทรัพยากรและวัสดุ สร้างโครงสร้างงานที่เหมาะสม ตั้งค่าการเชื่อมต่อตามเทคโนโลยีการดำเนินการ คำนวณกำหนดเวลาตามต้นทุนแรงงานมาตรฐานและจำนวนทรัพยากรที่มีอยู่
สร้างและกำหนดค่าคอลัมน์ทรัพยากรที่กำหนดเองเพื่อบันทึกและแสดงข้อมูลการมอบหมายตามแผนและตามจริง (ปริมาณตามแผนและตามจริง ต้นทุนแรงงาน ต้นทุน) โดยตรงในตารางงานของมุมมองแผนภูมิแกนต์
คอลัมน์ทรัพยากร PlanBridge ช่วยเสริมการทำงานของ MS Project อย่างมีนัยสำคัญและมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้:
- เมื่อใช้ในแผ่นทรัพยากร มุมมองการใช้ทรัพยากร มุมมองการใช้งาน คอลัมน์ทรัพยากรที่สร้างขึ้นจะถูกผูกไว้กับทรัพยากรหรือการกำหนดที่จัดสรรทันที
- คอลัมน์ที่สร้างขึ้นช่วยให้สามารถบันทึกและแสดงปริมาณตามแผนและตามจริงของปริมาณวัสดุ วัสดุ ค่าแรงของผู้ปฏิบัติงาน และกลไกที่ได้รับมอบหมายให้ทำงาน (แยกกันและตามกลุ่ม) ในสายงานที่เกี่ยวข้อง
- การคำนวณผลรวมย่อยของขอบเขตงานและวัสดุที่กำหนดโดยอัตโนมัติซึ่งสัมพันธ์กับโครงสร้างหลักของงานและการจัดกลุ่มผู้ใช้
- การใช้ค่าสัมประสิทธิ์มาตรฐานสำหรับการคำนวณอัตโนมัติของวัสดุที่กำหนด ค่าแรงของคนงาน และกลไกที่เกี่ยวข้องกับมูลค่าของปริมาณทางกายภาพ
- ใช้สูตรและตัวบ่งชี้ในฟิลด์งานเพื่อตรวจสอบความสมบูรณ์จริง ยอดดุลที่วางแผนไว้ และความแปรปรวนของปริมาณงาน วัสดุที่ได้รับมอบหมาย และแรงงานทรัพยากร
เมื่อใช้คอลัมน์ทรัพยากร ผู้วางแผนสามารถป้อนทั้งข้อมูลที่วางแผนไว้และข้อมูลจริงเกี่ยวกับปริมาณและวัสดุที่กำหนดให้ทำงานโดยตรงในมุมมองแผนภูมิแกนต์ และทำให้การคำนวณและแสดงผลรวมย่อยของงานที่มอบหมายเป็นแบบอัตโนมัติ
ตัวอย่างเช่น ปริมาณของคอนกรีตตามแผนและตามจริง การเสริมแรง อิฐ ปูนโดยใช้อุปกรณ์จับยึด เครื่องหมาย ทีม (ซึ่งสัมพันธ์กับโครงสร้างงานที่เลือก)
อัพเดทงานประจำและงานจริง % งานจริง % งานเสร็จสมบูรณ์ ของงานทั้งหมดตามงานจริงของงานหลัก - ขอบเขตงาน
ฟังก์ชันพื้นฐานของ MS Project จะไม่เชื่อมโยงต้นทุนแรงงานจริงของทรัพยากรหนึ่งๆ ที่มอบหมายให้กับงานหนึ่งๆ กับงานมอบหมายอื่นๆ ของงานเดียวกันโดยอัตโนมัติ งานจริงของงานที่มอบหมายทั้งหมดจะซิงโครไนซ์หลังจาก % ของงานเสร็จสิ้นเท่านั้น ดังนั้น เพื่อที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพที่แท้จริงของปริมาณงานทางกายภาพบางอย่าง (ปริมาตรของโครงสร้างคอนกรีต งานก่ออิฐ พื้นที่พูดนานน่าเบื่อ ฯลฯ) จำเป็นต้องคำนวณและป้อนข้อมูลด้วยตนเองในฟิลด์ "ค่าแรงจริง" สำหรับ แต่ละวัสดุที่เกี่ยวข้องและทรัพยากรแรงงาน
- PlanBridge อนุญาตให้คุณตั้งค่ากลุ่มของทรัพยากรหลัก (ปริมาณ) ซึ่งผูกมัดการปรับปรุงต้นทุนแรงงานจริงของงานที่มอบหมายอื่นๆ ทั้งหมด
- หลังจากที่คุณป้อนจำนวนงานจริงที่ทำเสร็จแล้ว คุณลักษณะ อัปเดต % ที่เสร็จสมบูรณ์ จะอัพเดต % ที่เสร็จสมบูรณ์และงานจริงของทรัพยากรอื่นๆ ทั้งหมดที่ได้รับมอบหมายให้กับงานเพื่อสะท้อนถึง % งานที่เสร็จสมบูรณ์ (ขอบเขต) ของทรัพยากรที่ได้รับมอบหมายหลัก
- เป็นโบนัส % ที่สำเร็จจริงของงานจะได้รับการอัปเดตเพิ่มเติม ซึ่งช่วยให้คุณทำการวิเคราะห์ต้นทุนที่ถูกต้องของปริมาณที่ได้รับสำหรับโครงการ
สรุปแล้ว เราแสดงรายการกระบวนการหลักสำหรับการวางแผน การบัญชี และการวิเคราะห์การดำเนินโครงการก่อสร้าง ซึ่งสามารถดำเนินการอัตโนมัติได้โดยใช้ MS Project และ PlanBridge:
ในบทความการฝึกอบรมและวิดีโอแนะนำในภายหลัง ฉันจะพยายามอธิบายรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการตั้งค่าสำหรับ MS Project และ PlanBridge และสถานการณ์การทำงานสำหรับการวางแผน การบัญชี และการอัปเดตแผนงาน
หากคุณสนใจคุณสมบัติบางอย่างของ PlanBridge คุณสามารถถามคำถามกับนักพัฒนาบนหน้าใน . ได้เสมอ
หมายเหตุ: การวางแผนโครงสร้าง การวางแผนปฏิทิน การจัดการการดำเนินงาน การฝึกปฏิบัติในเชิงโครงสร้างและการจัดตารางเวลา งานสำหรับควบคุมงาน
2.1. หลักสูตรภาคทฤษฎี
2.1.1. การวางแผนโครงสร้าง
การวางแผนโครงสร้างประกอบด้วยหลายขั้นตอน:
- แบ่งโครงการออกเป็นชุดของงานแต่ละชิ้นซึ่งการดำเนินการเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการ
- การสร้างแผนภาพเครือข่ายที่อธิบายลำดับงาน
- การประเมินลักษณะเวลาของงานและการวิเคราะห์แผนภาพเครือข่าย
บทบาทหลักในขั้นตอนการวางแผนโครงสร้างจะเล่นตามกำหนดการของเครือข่าย
แผนภาพเครือข่ายเป็นกราฟกำกับซึ่งจุดยอดระบุการทำงานของโครงการและส่วนโค้งแสดงถึงความสัมพันธ์ชั่วคราวของงาน
ไดอะแกรมเครือข่ายต้องเป็นไปตามต่อไปนี้ คุณสมบัติ.
- งานแต่ละงานสอดคล้องกับจุดยอดเพียงจุดเดียว ไม่สามารถแสดงงานสองครั้งบนไดอะแกรมเครือข่าย อย่างไรก็ตาม งานใดๆ สามารถแบ่งออกเป็นงานต่างๆ ได้หลายงาน ซึ่งแต่ละงานจะสอดคล้องกับจุดยอดที่แยกจากกันของกราฟ
- ไม่สามารถเริ่มงานได้จนกว่างานก่อนหน้าทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ในทันที นั่นคือถ้าส่วนโค้งเข้าสู่จุดยอดที่แน่นอน งานสามารถเริ่มต้นได้หลังจากสิ้นสุดงานทั้งหมดที่ส่วนโค้งเหล่านี้ออกเท่านั้น
- ไม่มีงานใดที่ตามหลังงานบางอย่างในทันทีก่อนที่จะเสร็จ กล่าวอีกนัยหนึ่ง หากมีส่วนโค้งมากกว่าหนึ่งส่วนออกจากงาน งานใดที่มีส่วนโค้งเหล่านั้นไม่สามารถเริ่มต้นได้ก่อนสิ้นสุดงานนั้น
- จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของโครงการจะแสดงด้วยงานที่มีระยะเวลาเป็นศูนย์ งานดังกล่าวเรียกว่า เหตุการณ์สำคัญและทำเครื่องหมายจุดเริ่มต้นหรือจุดสิ้นสุดของขั้นตอนที่สำคัญที่สุดของโครงการ
ตัวอย่าง. ตัวอย่างเช่น พิจารณาโครงการ "การพัฒนาแพ็คเกจซอฟต์แวร์" สมมติว่าโครงการประกอบด้วยผลงานซึ่งมีลักษณะดังแสดงในตารางที่ 2.1
| หมายเลขงาน | ตำแหน่งงาน | ระยะเวลา |
|---|---|---|
| 1 | เริ่มโครงการ | 0 |
| 2 | การกำหนดปัญหา | 10 |
| 3 | การพัฒนาอินเทอร์เฟซ | 5 |
| 4 | การพัฒนาโมดูลการประมวลผลข้อมูล | 7 |
| 5 | การพัฒนาโครงสร้างฐานข้อมูล | 6 |
| 6 | กำลังเติมฐานข้อมูล | 8 |
| 7 | การดีบักแพ็คเกจซอฟต์แวร์ | 5 |
| 8 | การทดสอบและแก้ไขข้อผิดพลาด | 10 |
| 9 | การรวบรวมเอกสารโปรแกรม | 5 |
| 10 | เสร็จสิ้นโครงการ | 0 |
แผนภาพเครือข่ายสำหรับโครงการนี้แสดงในรูปที่ 2.1 บนนั้น จุดยอดที่สอดคล้องกับงานทั่วไปนั้นถูกวงกลมด้วยเส้นบางๆ และเหตุการณ์สำคัญของโครงการจะวนเป็นเส้นหนา
ข้าว. 2.1.
ไดอะแกรมเครือข่ายช่วยให้คุณค้นหากิจกรรมที่สำคัญของโครงการและเส้นทางที่สำคัญด้วยค่าที่กำหนดของระยะเวลาของงาน
วิกฤตเป็นงานที่ล่าช้าในการเริ่มต้นจะทำให้เกิดความล่าช้าในความสำเร็จของโครงการโดยรวม งานดังกล่าวไม่มีระยะขอบ กิจกรรมที่ไม่สำคัญมีความหย่อน และภายในหย่อนนั้น การเริ่มต้นอาจล่าช้า
เส้นทางวิกฤต- นี่คือเส้นทางจากจุดเริ่มต้นไปยังจุดสุดยอดสุดท้ายของไดอะแกรมเครือข่าย ผ่านงานที่สำคัญเท่านั้น ระยะเวลารวมของกิจกรรมเส้นทางวิกฤติเป็นตัวกำหนดเวลาขั้นต่ำในการดำเนินโครงการ
การค้นหาเส้นทางวิกฤติจะลดลงเหลือเพียงการค้นหากิจกรรมที่สำคัญ และดำเนินการในสองขั้นตอน
- การคำนวณ เวลาเริ่มต้นแต่ละงานของโครงการ ค่านี้ระบุเวลาก่อนที่ไม่สามารถเริ่มงานได้
- การคำนวณ เวลาเริ่มสายแต่ละงานของโครงการ ค่านี้ระบุเวลาหลังจากที่ไม่สามารถเริ่มงานได้โดยไม่เพิ่มระยะเวลาของทั้งโครงการ
งานสำคัญมีค่าเวลาเริ่มต้นเร็วและช้าเท่ากัน
ให้เรากำหนด - เวลาของการดำเนินการงาน - เวลาเริ่มต้นของงาน - เวลาเริ่มงานล่าช้า แล้ว
ชุดของงานที่อยู่ก่อนหน้างานอยู่ที่ไหน เวลาเริ่มต้นของโครงการจะถือว่าเป็นศูนย์
เนื่องจากกิจกรรมสุดท้ายของโครงการเป็นเหตุการณ์สำคัญที่ระยะเวลาเป็นศูนย์ เวลาเริ่มต้นก่อนเวลาของโครงการจึงเท่ากับระยะเวลาของโครงการทั้งหมด มาแทนค่านี้กัน ตอนนี้จะถือเป็นเวลาเริ่มต้นล่าช้าของงานล่าสุด และสำหรับงานอื่นๆ เวลาเริ่มต้นภายหลังจะคำนวณโดยสูตร:
นี่คือชุดผลงานที่ติดตามผลงานทันที
แผนผังการคำนวณเวลาเริ่มต้นและช่วงสายจะแสดงตามลำดับในรูปที่ 2.2 และรูปที่.2.3
ข้าว. 2.2.
ข้าว. 2.3.
ตัวอย่าง. ค้นหางานที่สำคัญและเส้นทางที่สำคัญสำหรับโครงการ "การพัฒนาแพ็คเกจซอฟต์แวร์" ตารางเครือข่ายที่แสดงในรูปที่ 2.1 และระยะเวลาของงานคำนวณเป็นวันและแสดงไว้ในตารางที่ 2.1
ขั้นแรก เราคำนวณเวลาเริ่มงานก่อนกำหนดของแต่ละงาน การคำนวณเริ่มจากจุดเริ่มต้นและสิ้นสุดด้วยงานสุดท้ายของโครงการ ขั้นตอนและผลการคำนวณแสดงในรูปที่ 2.4
ผลลัพธ์ของระยะแรก นอกเหนือจากเวลาเริ่มงานก่อนกำหนด คือ ระยะเวลารวมของโครงการ 
.
ในขั้นต่อไป เราจะคำนวณเวลาเริ่มงานล่าช้า การคำนวณเริ่มต้นในงานสุดท้ายและสิ้นสุดในงานแรกของโครงการ กระบวนการและผลลัพธ์ของการคำนวณแสดงในรูปที่ 2.5
ข้าว. 2.4.
ข้าว. 2.5.
ผลสรุปของการคำนวณแสดงไว้ในตารางที่ 2.2 มีการเน้นงานที่สำคัญในนั้น เส้นทางวิกฤติได้มาจากการเชื่อมต่อกิจกรรมที่สำคัญบนไดอะแกรมเครือข่าย มันถูกแสดงด้วยลูกศรประในรูปที่ 2.6
| ทำงาน | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| เวลาเริ่มต้น | 0 | 0 | 10 | 16 | 10 | 16 | 24 | 29 | 29 | 39 |
| เวลาเริ่มต้นล่าช้า | 0 | 0 | 12 | 17 | 10 | 16 | 24 | 29 | 34 | 39 |
| สำรองเวลา | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 | 0 |
แผนการนำเสนอและการดูดซึมของวัสดุ
6.1 วิธีการทางคณิตศาสตร์ของการวางแผนโครงการ
6.2 การวางแผนโครงการเครือข่าย
6.3 การจัดกำหนดการโครงการ
6.4 การเพิ่มประสิทธิภาพการออกแบบ
วิธีการทางคณิตศาสตร์ของการวางแผนโครงการ
วิธีการทางคณิตศาสตร์ เช่น การสร้างแบบจำลอง การโปรแกรมเชิงเส้น การโปรแกรมไดนามิก ทฤษฎีเกม และอื่นๆ สามารถใช้เพื่อกำหนดได้
แผนที่เหมาะสมที่สุด แต่ในปัญหาดังกล่าว จำนวนของตัวแปรและข้อจำกัดมีมาก ดังนั้นจึงไม่สามารถใช้ความสามารถทางคณิตศาสตร์ได้เสมอไป จากนั้นใช้วิธีวนซ้ำซึ่งใช้ฮิวริสติก ซึ่งช่วยให้คุณกำหนดได้ หากไม่ใช่แผนที่เหมาะสมที่สุด แล้วอย่างน้อยก็ยอมรับได้
การวางแผนโครงการเครือข่าย
เมื่อใช้ร่วมกับแผนภูมิเส้นและการคำนวณแบบตาราง วิธีการวางแผนเครือข่ายมีการใช้กันอย่างแพร่หลายในการพัฒนาแผนระยะยาวและแบบจำลองสำหรับการสร้างระบบการผลิตที่ซับซ้อนและออบเจ็กต์ระยะยาวอื่นๆ แผนงานเครือข่ายขององค์กรสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ใหม่ประกอบด้วยระยะเวลารวมของความซับซ้อนทั้งหมดของกิจกรรมการออกแบบการผลิตและการเงินและเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระยะเวลาและลำดับของการดำเนินการตามกระบวนการหรือขั้นตอนแต่ละขั้นตอนด้วย รวมถึงความต้องการทรัพยากรทางเศรษฐกิจที่จำเป็น
การวางแผนเครือข่าย - หนึ่งในรูปแบบของการสะท้อนกราฟิกของเนื้อหาของงานและระยะเวลาของการดำเนินการตามแผนและคอมเพล็กซ์ระยะยาวของการออกแบบ การวางแผน องค์กรและกิจกรรมองค์กรประเภทอื่น ๆ ให้การเพิ่มประสิทธิภาพเพิ่มเติมของกำหนดการที่พัฒนาขึ้นตามเศรษฐกิจและ วิธีการทางคณิตศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์
การใช้การวางแผนเครือข่ายช่วยตอบคำถามต่อไปนี้:
1. ใช้เวลานานเท่าใดจึงจะเสร็จสิ้นโครงการทั้งหมด?
2. งานของแต่ละคนควรเริ่มต้นและสิ้นสุดในช่วงเวลาใด?
3. งานใดที่ "สำคัญ" และต้องดำเนินการตามกำหนดเวลาอย่างแน่นอนเพื่อไม่ให้รบกวนกำหนดเวลาของโครงการโดยรวม
4. การดำเนินงานที่ "ไม่สำคัญ" สามารถล่าช้าได้นานแค่ไหนเพื่อไม่ให้กระทบต่อระยะเวลาของโครงการ?
การวางแผนเครือข่ายประกอบด้วยการสร้างกราฟเครือข่ายและการคำนวณพารามิเตอร์เป็นหลัก
โมเดลเครือข่าย - ชุดขององค์ประกอบที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่ออธิบายการพึ่งพาเทคโนโลยีของงานแต่ละชิ้นและขั้นตอนของโครงการในอนาคต เอกสารการวางแผนหลักของระบบการวางแผนเครือข่ายคือ แผนภาพเครือข่าย ซึ่งเป็นแบบจำลองข้อมูลแบบไดนามิกที่สะท้อนถึงความสัมพันธ์เชิงตรรกะและผลลัพธ์ของงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายสูงสุดของการวางแผน
ผลงาน ในแผนภาพเครือข่ายกระบวนการผลิตหรือการดำเนินการอื่น ๆ ที่นำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จเรียกว่าเหตุการณ์ งานควรได้รับการพิจารณาให้เป็นไปได้เพื่อรอการเริ่มกระบวนการต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการหยุดพักหรือค่าใช้จ่ายด้านเวลาเพิ่มเติม
เหตุการณ์ คือผลงานที่ผ่านมา เหตุการณ์แสดงถึงช่วงเวลาที่การดำเนินการตามกำหนดการเสร็จสิ้น เหตุการณ์ต่างๆ ได้แก่ เริ่มต้น ขั้นสุดท้าย เรียบง่าย ซับซ้อน ขั้นกลาง ก่อนหน้า ต่อจากนี้ ฯลฯ เลย
ในไดอะแกรมเครือข่าย ตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือเส้นทางที่กำหนดลำดับของงานหรือเหตุการณ์ที่ผลลัพธ์ของสเตจหนึ่งเกิดขึ้นพร้อมกับตัวบ่งชี้เริ่มต้นของเฟสถัดไปที่ตามมา บนกราฟใด ๆ เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะได้หลายวิธี:
เส้นทางแบบเต็มตั้งแต่ต้นจนจบเหตุการณ์
เส้นทางที่นำหน้าเหตุการณ์ที่กำหนดตั้งแต่เริ่มต้น
เส้นทางที่ตามหลังเหตุการณ์ที่กำหนดไปยังเส้นทางสุดท้าย
เส้นทางระหว่างหลายเหตุการณ์
เส้นทางวิกฤติตั้งแต่ต้นจนจบเหตุการณ์ที่มีระยะเวลาสูงสุด
กราฟเครือข่ายสร้างขึ้นจากซ้ายไปขวาด้วยการแสดงกราฟิกของงานออกแบบและคำจำกัดความของความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างกัน กราฟเครือข่ายมีหลายประเภทขึ้นอยู่กับวิธีการแสดงภาพ: กราฟลูกศร; กราฟิคของอันที่แล้ว
พล็อตลูกศร เริ่มใช้ในปี 1950 พวกเขาดูเหมือนภาพของงานในรูปแบบของลูกศรและการเชื่อมโยงระหว่างงานถูกวาดในรูปแบบของวงกลมและถูกเรียกว่าเหตุการณ์ที่มีหมายเลข (รูปที่ 6.1)
ข้าว. 6.1. แผนภูมิลูกศร
แผนภูมิของครั้งก่อน เริ่มใช้ในปี 1960 ต่างจากลูกศร ผลงานจะถูกนำเสนอในรูปแบบของสี่เหลี่ยม และลูกศรระบุถึงการเชื่อมต่อทางตรรกะ (รูปที่ 6.2)
กราฟข้างต้นมีข้อดีของมัน เนื่องจากกราฟดังกล่าวสร้างได้ง่ายกว่าโดยการวาดสี่เหลี่ยมทั้งหมดก่อน - ทำงาน แล้วจึงระบุการเชื่อมต่อเชิงตรรกะระหว่างกราฟเหล่านั้น สำหรับแผนภูมิในอดีต การสร้างโปรแกรมคอมพิวเตอร์ที่ใช้อยู่ในปัจจุบันจะง่ายกว่า ง่ายกว่าที่จะย้ายจากแผนภูมิก่อนหน้าไปยังแผนภูมิ Gantt ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการจัดกำหนดการ
แนวคิดในการแสดงภาพกราฟิกของความสัมพันธ์ระหว่างงานไม่ใช่เรื่องใหม่ ใหม่คือวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพพารามิเตอร์รายชั่วโมงและต้นทุน เส้นทางวิกฤต และการประมวลผลข้อมูลเมื่อใช้คอมพิวเตอร์ การผสมผสานวิธีการใหม่กับวิธีการแบบเก่านำไปสู่การสร้างระบบเมืองเพิร์ธ (วิธีการประเมินและการแก้ไขแผน) ด้วยเมืองเพิร์ธ ผู้จัดการสามารถระบุปัญหาคอขวดในการกำหนดเวลาประสิทธิภาพได้อย่างรวดเร็ว และจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสมเพื่อปิดช่องว่าง ระบบเพิร์ธสามารถใช้งานได้หลายวิธี:
เพิร์ธ / ชม.
เพิร์ธ / ค่าใช้จ่าย.
ข้าว. 6.2. กำหนดการครั้งก่อน
วิธีแรกมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้: กำหนดการของเครือข่าย การประมาณตามเวลา การกำหนดเวลาสำรองและเส้นทางที่สำคัญ การใช้มาตรการการปฏิบัติงานเพื่อปรับตารางเวลาหากจำเป็น
แผนภาพเครือข่ายเพิร์ธแสดงลำดับขั้นตอนที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งรวมถึงเหตุการณ์ กิจกรรม และการขึ้นต่อกัน
สำหรับแต่ละงาน ตามกฎแล้ว จำเป็นต้องมีการประมาณการตามเวลาหนึ่งถึงสามครั้ง
ประการแรกคือสำหรับเส้นทางวิกฤต
ที่สองกำหนดวันที่คาดว่าจะเกิดเหตุการณ์ใด ๆ
การประเมินที่สามคือการหาวันที่ "ล่าช้า" ล่าสุดที่ไม่ล่าช้าทั้งโครงการ
วิธีเพิร์ธ/ค่าใช้จ่ายเป็นการพัฒนาเพิ่มเติมของวิธีเพิร์ธ/ชั่วโมง ในทิศทางของการปรับตารางเวลาเครือข่ายให้เหมาะสมตามต้นทุน เป็นลักษณะขั้นตอนต่อไปนี้:
1. ดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างของงานในโครงการ
2. นิยามประเภทของงาน
3. การสร้างกราฟเครือข่าย
4. การสร้างการพึ่งพาระหว่างระยะเวลาของงานและต้นทุน
5. การปรับตารางและคะแนนเป็นระยะ
6. ติดตามความคืบหน้าของงาน
๗. ดำเนินการตามมาตรการหากจำเป็นเพื่อให้แน่ใจในการปฏิบัติงานตามแผน
ต้นทุนทั้งหมดจะถูกแบ่งออกเป็นองค์ประกอบต่างๆ จนกว่าจะถึงขนาดที่สามารถวางแผนและควบคุมได้ องค์ประกอบเหล่านี้เป็นต้นทุนของแต่ละกิจกรรม ในขณะที่แต่ละกิจกรรมได้รับการกำหนดค่าต้นทุน ช่วยให้คุณสามารถสรุปต้นทุนของกลุ่มกิจกรรมสำหรับโครงสร้างการแบ่งงานทุกระดับ
ตามที่ A. Ilyin ได้บันทึกไว้ วิธีการของเพิร์ธมีประมาณ 100 แบบ แต่มีลักษณะทั่วไป ซึ่งรวมถึงคุณลักษณะต่อไปนี้ของการประยุกต์ใช้วิธีนี้:
ระบบบังคับให้คุณวางแผนโครงการที่จะใช้อย่างระมัดระวัง
เพิร์ธให้โอกาสในการสร้างแบบจำลองและการทดลอง
การประยุกต์ใช้วิธีการขยายการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญระดับล่างในการวางแผน
เพิ่มประสิทธิภาพของการควบคุม;
วิธีการนี้ใช้เพื่อแก้ปัญหาการวางแผนงานที่หลากหลาย
สำหรับเครือข่ายที่ซับซ้อน ค่าใช้จ่ายในการใช้ระบบเพิร์ทนั้นสำคัญ ซึ่งเป็นข้อจำกัดในการใช้งานในโรงงานขนาดเล็ก
ความไม่ถูกต้องของการประมาณการจะลดประสิทธิภาพของวิธีการ
หากไม่สามารถคาดเดาการเกิดเหตุการณ์ได้ (เช่น ในการวิจัยทางวิทยาศาสตร์) ระบบจะไม่สามารถใช้งานได้
โมเดลเครือข่ายใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรในประเทศเมื่อวางแผนก่อนการผลิตและควบคุมผลิตภัณฑ์ใหม่ การวางแผนเครือข่ายไม่เพียงแต่กำหนดความต้องการของทรัพยากรการผลิตต่างๆ ในอนาคตเท่านั้น แต่ยังประสานการใช้งานอย่างมีเหตุผลของทรัพยากรเหล่านั้นได้ในขณะนั้น
ที่สำคัญที่สุด ขั้นตอนการวางแผนเครือข่ายเป็น:
การกระจายความซับซ้อนของงานออกเป็นส่วนต่าง ๆ และการมอบหมายงานให้กับนักแสดง
การระบุและคำอธิบายโดยนักแสดงแต่ละคนของเหตุการณ์ทั้งหมดและงานที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
การสร้างตารางเครือข่ายหลักและการชี้แจงเนื้อหาของงานที่วางแผนไว้
การรวมส่วนต่างๆ ของกริดเข้าด้วยกันและสร้างตารางเครือข่ายแบบรวมสำหรับการนำไปใช้งานชุดหนึ่ง
การให้เหตุผลหรือการชี้แจงเวลาดำเนินการของแต่ละงานในแผนภาพเครือข่าย
ในช่วงเริ่มต้นของการวางแผนเครือข่ายสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ จำเป็นต้องระบุเหตุการณ์ที่จะกำหนดลักษณะของแพ็คเกจงาน แต่ละเหตุการณ์ควรสร้างความสมบูรณ์ของการกระทำก่อนหน้า ขอแนะนำให้แสดงรายการเหตุการณ์และงานทั้งหมดที่รวมอยู่ในคอมเพล็กซ์ที่กำหนดตามลำดับการดำเนินการ อย่างไรก็ตาม บางส่วนสามารถดำเนินการได้พร้อมกัน
ขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนเครือข่ายคือการกำหนดระยะเวลาของงานแต่ละรายการหรือกระบวนการสะสม เพื่อกำหนดระยะเวลาของงาน ประการแรก ต้องใช้มาตรฐานที่เกี่ยวข้องหรือบรรทัดฐานของค่าแรง และในกรณีที่ไม่มีข้อมูลกฎข้อบังคับเบื้องต้น ระยะเวลาของกระบวนการและงานทั้งหมดสามารถกำหนดได้ด้วยวิธีการต่างๆ รวมถึงด้วยความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญในการประเมิน
สำหรับแต่ละงาน ตามกฎแล้ว จะมีการประมาณเวลาหลายครั้ง: ต่ำสุด สูงสุด และความน่าจะเป็น
ไม่สามารถยอมรับการประมาณเวลาที่น่าจะเป็นผลได้ว่าเป็นตัวบ่งชี้เชิงบรรทัดฐานของเวลาในการทำงานแต่ละงานให้เสร็จ เนื่องจากการประมาณนี้โดยพื้นฐานแล้วเป็นเรื่องส่วนตัวและส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ของผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบ ดังนั้น ในการกำหนดเวลาดำเนินการของแต่ละงาน การประมาณการของผู้เชี่ยวชาญจึงขึ้นอยู่กับการประมวลผลทางสถิติ
กราฟแบบง่ายจะแสดงขั้นตอนของการเรียนรู้ผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งเป็นเรื่องของการวางแผนและครอบคลุมช่วงเวลาตั้งแต่วินาทีที่ไอเดียปรากฏขึ้นเพื่อทดสอบการขายและการโปรโมตผลิตภัณฑ์สู่ตลาด
กราฟแสดงลำดับการดำเนินการสำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาด ช่วงเวลาที่เสร็จสิ้นขั้นตอนจะแสดงด้วยวงกลมที่เรียกว่า "เหตุการณ์"
และช่วงเวลาระหว่างเหตุการณ์เฉพาะจะแสดงเป็นลูกศรและเรียกว่า "งาน"
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในช่วงเวลาหนึ่งอาจขึ้นอยู่กับเหตุการณ์เดียวและเหตุการณ์ที่สัมพันธ์กันก่อนหน้านี้ที่ซับซ้อน ไม่มีเหตุการณ์ใดเกิดขึ้นได้หากไม่ได้ดำเนินการก่อนหน้านี้ให้เสร็จสิ้น
จากกราฟจะเห็นได้ว่าวงจรที่สมบูรณ์ที่ยาวที่สุดของการวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่มีลำดับเหตุการณ์ดังต่อไปนี้ 1, 2, 3, 4, 5, 6.7, 8, 9, 10, 11, 12 บนกราฟ แสดงด้วยเส้น "หนา" วัฏจักรนี้ครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่วินาทีที่การตัดสินใจเกี่ยวกับความจำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์จนถึงขณะออกสู่ตลาดระดับประเทศ โดยมีเงื่อนไขว่าทุกขั้นตอนของการวางแผนผลิตภัณฑ์จะต้องเป็นลำดับที่ชัดเจน ความล่าช้าในการดำเนินการใดๆ ระหว่างทางนำไปสู่ความล่าช้าในกระบวนการวางแผน
อย่างไรก็ตาม สถานประกอบการอาจละเลยมาตรการต่างๆ เช่น การทดสอบผลิตภัณฑ์ด้วยความช่วยเหลือของผู้บริโภค (เหตุการณ์ที่ 1, 2, 3, 4) หรือการทดสอบการขาย (เหตุการณ์ที่ 5, 6, 7, 8, 9, 10) ก่อนตัดสินใจปล่อยทันที สินค้าออกสู่ตลาด (เหตุการณ์ 1, 11, 12)
เพื่อให้ไดอะแกรมเครือข่ายง่ายขึ้น ตัวเลือกที่เป็นไปได้ทั้งหมดสำหรับการควบคุมผลิตภัณฑ์ใหม่จะไม่แสดงขึ้น ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจปล่อยผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด (เหตุการณ์ 11) สามารถทำได้หลังจากการทดสอบ (เหตุการณ์ 4) ในกรณีนี้ ควรลากเส้นบนกราฟจากเหตุการณ์ที่ 4 ถึงเหตุการณ์ 11 ในตัวเลือกทั้งหมดเหล่านี้ วงจรของการควบคุมผลิตภัณฑ์ใหม่จะลดลงอย่างมาก
จากประสบการณ์ที่แสดงให้เห็น ความสำเร็จของตลาดที่ยิ่งใหญ่ที่สุดด้วยผลิตภัณฑ์ใหม่มักจะมาที่ผู้ผลิตที่ดำเนินวงจรการวางแผนทั้งหมดอย่างสม่ำเสมอ ในขณะที่ความสูญเสียจากการทำให้วงจรสั้นลงอาจมีนัยสำคัญ ระยะเวลาของวงจรทั้งหมดสามารถลดลงได้ แต่ขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของทรัพยากรเพิ่มเติมและความพยายามเพิ่มเติมเกี่ยวกับอิหม่ามที่สำคัญ (เช่น ในการวิจัยตลาดหรือดำเนินการขายทดสอบ)
โดยทั่วไปแล้ว โมเดลเครือข่ายที่ใช้สำหรับโครงการเงินเดือนจะมีอยู่ 3 ประเภท ได้แก่
แบบจำลองประเภท "จุดยอด - งาน" ผลงานถูกนำเสนอในรูปแบบของสี่เหลี่ยมที่เชื่อมต่อกันด้วยการพึ่งพาทางตรรกะ (รูปที่ 6.3)
ข้าว. 6.3. ตารางงานจุดยอดอย่างง่าย
โมเดล "จุดยอด - เหตุการณ์" (แต่ละงานถูกกำหนดโดยตัวเลข - จุดเริ่มต้น - จุดสิ้นสุด) งานถูกกำหนดโดยลูกศรระหว่างสองโหนดและจำนวนของโหนดที่เชื่อมโยง (รูปที่ 6.4))
ข้าว. 6.4. ประเภทตาข่าย "จุดยอด - เหตุการณ์"
แบบผสม (งานแสดงเป็นรูปสี่เหลี่ยมผืนผ้า (ปม) หรือเส้น (ลูกศร)) นอกจากนี้ยังมีกล่องและบรรทัดที่แสดงถึงงาน: เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นพร้อมกันและการขึ้นต่อกันทางตรรกะ เส้นจะไม่ใช้เชื่อมต่อสี่เหลี่ยมที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุด แต่เพื่อแสดงจุดในเวลาก่อน ระหว่าง หรือหลังงานเสร็จสิ้น
ระยะเวลาคือเวลาที่ใช้ในการทำงานให้เสร็จ
วันที่ต้นและปลาย วันที่เหล่านี้สามารถกำหนดได้ตามระยะเวลาโดยประมาณของงานทั้งหมด จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงานหนึ่งขึ้นอยู่กับจุดสิ้นสุดของอีกงานหนึ่ง ดังนั้นจึงมีวันที่สามารถเริ่มงานได้เร็วที่สุด - วันที่เริ่มต้นก่อนกำหนด
วันที่เริ่มต้นก่อนกำหนดและระยะเวลาโดยประมาณของงานถือเป็นวันที่สิ้นสุดก่อนกำหนด หากวันที่เริ่มต้นล่าช้าแตกต่างจากวันที่เริ่มต้นก่อนกำหนด ระยะเวลาที่สามารถเริ่มงานได้จะเรียกว่าหย่อน
อัลกอริธึมในการคำนวณโมเดลเครือข่าย
เวลาเริ่มต้นและสิ้นสุดก่อนกำหนดจะคำนวณที่การส่งต่อผ่านกริด การเริ่มต้นงานแรกก่อนกำหนดคือ 0 การสิ้นสุดก่อนกำหนดจะคำนวณโดยการเพิ่มมูลค่าของระยะเวลาของงาน การจบงานก่อนกำหนดจะถูกแปลงเป็นการเริ่มงานก่อนกำหนดในงานถัดไป โดยการลบลูกค้าเป้าหมายหรือเพิ่มการหน่วงเวลา ซึ่งจัดเตรียมการขึ้นต่อกันที่เสร็จสิ้นเพื่อเริ่มต้น สำหรับการพึ่งพาการเริ่มต้น-สิ้นสุด เวลาเริ่มต้นจะถูกแปลงเป็นเวลาสิ้นสุด
ให้เวลาเริ่มต้นล่าช้า จบช้า เวลาหย่อนจะถูกคำนวณเมื่อทำการย้อนกลับ งานสุดท้ายเสร็จช้าเท่ากับงานเสร็จก่อนกำหนด
โดยการลบระยะเวลาของงาน การเริ่มต้นล่าช้าจะถูกคำนวณ การเริ่มต้นล่าช้ากลายเป็นการเสร็จสิ้นล่าช้าของงานก่อนหน้า วันที่เริ่มต้นหรือสิ้นสุดที่แปลงจะถือเป็นเวลาเริ่มต้นหรือสิ้นสุดใหม่ตามประเภทการขึ้นต่อกัน
เมื่อกิจกรรมมีกิจกรรมก่อนหน้าสองกิจกรรมขึ้นไป กิจกรรมที่มีเวลาเริ่มต้นน้อยที่สุด (หลังจากลบช้าและเพิ่มลูกค้าเป้าหมาย) จะถูกเลือก กระบวนการนี้ทำซ้ำทั่วทั้งเครือข่าย ความหย่อนของงานแรกและงานสุดท้ายต้องเป็น 0
คำจำกัดความของเส้นทางวิกฤต
การทำงานโดยปราศจากความหย่อนคล้อยเรียกว่าวิกฤติ ระยะเวลาของงานจะกำหนดระยะเวลาของโครงการโดยรวม
ระยะเวลาวิกฤต- ระยะเวลาขั้นต่ำในระหว่างที่งานที่ซับซ้อนทั้งหมดของโครงการสามารถแล้วเสร็จได้
เส้นทางวิกฤต -เส้นทางในโมเดลกริด ซึ่งมีระยะเวลาเท่ากับช่วงวิกฤต เส้นทางวิกฤติคือลำดับของกิจกรรมที่ไม่มีความหย่อนคล้อยเป็นศูนย์
กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติเรียกว่า งานที่สำคัญ
ควรใช้การคำนวณพารามิเตอร์หลักของไดอะแกรมเครือข่ายในการวิเคราะห์และเพิ่มประสิทธิภาพแผนกลยุทธ์เครือข่าย
การวางแผนเครือข่าย- วิธีการที่ใช้แบบจำลองกราฟิกของชุดงานที่วางแผนไว้ซึ่งดำเนินการ สะท้อนถึงลำดับเชิงตรรกะ ความสัมพันธ์ที่มีอยู่และระยะเวลาที่วางแผนไว้ จากนั้นจึงปรับแบบจำลองให้เหมาะสมตามเกณฑ์สองประการ:
- – การลดเวลาดำเนินการของความซับซ้อนของงานที่วางแผนไว้ด้วยต้นทุนโครงการที่กำหนด
- - ลดต้นทุนของงานที่ซับซ้อนทั้งหมดในช่วงเวลาที่กำหนดของโครงการ
มีการใช้สองวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพกราฟเครือข่าย
- วิธีเส้นทางวิกฤต ช่วยให้คุณสามารถคำนวณตารางเวลาที่เป็นไปได้สำหรับการใช้งานชุดงานตามโครงสร้างตรรกะที่อธิบายไว้ของเครือข่ายและการประมาณระยะเวลาของแต่ละงานกำหนดเส้นทางที่สำคัญของโครงการ วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาในปี พ.ศ. 2499 เพื่อจัดกำหนดการชุดงานขนาดใหญ่สำหรับการปรับปรุงโรงงานดูปองท์ให้ทันสมัย
- PERT (เทคนิคการประเมินและทบทวนโครงการ) - วิธีวิเคราะห์งานที่จำเป็นต่อการทำโครงการให้เสร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวิเคราะห์เวลาที่จำเป็นในการทำงานแต่ละงานให้เสร็จ รวมทั้งกำหนดเวลาขั้นต่ำที่จำเป็นในการทำโครงการให้เสร็จสิ้น วิธีการนี้ได้รับการพัฒนาโดย Lockheed Corporation และบริษัทที่ปรึกษา Booz, Allen & Hamilton สำหรับโครงการสำคัญในการพัฒนาระบบขีปนาวุธโพลาริส
ข้าว. 2.2. :
ฉัน - ข้อมูลเริ่มต้น; С1...С6 - เหตุการณ์ที่วางแผนไว้ (เหตุการณ์); R - ผลลัพธ์
ในระบบควบคุมสมัยใหม่ วิธีการวางแผนเครือข่ายสามารถนำไปใช้ในระดับมืออาชีพและทางเทคนิคระดับสูงในกระบวนการใช้ซอฟต์แวร์แพ็คเกจ โครงการไมโครซอฟต์ออฟฟิศ, มีฟังก์ชันการทำงานที่หลากหลายสำหรับการแก้ปัญหาและวิเคราะห์ปัญหาของการจัดระเบียบ การวางแผน และการจัดการกระบวนการ โครงการ และระบบการผลิตที่หลากหลาย
วิธีการวางแผนเครือข่ายขึ้นอยู่กับการสร้างแบบจำลองเครือข่าย รูปแบบที่ง่ายที่สุดซึ่งแสดงไว้ในรูปที่ 2.2 เป็นรูปแบบการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับชุดงานที่ได้รับการจัดการ
โมเดลเครือข่าย - นี่คือรูปแบบการสะท้อนภาพกราฟิกของเนื้อหา ระยะเวลา และลำดับของการดำเนินการตามมาตรการเพื่อดำเนินการตามแผนในลักษณะและวัตถุประสงค์ใด ๆ รวมถึงความต้องการทรัพยากรทางเศรษฐกิจ วิธีการวางแผนเครือข่ายต่างจากกราฟเส้นธรรมดาและการคำนวณแบบตาราง วิธีวางแผนเครือข่ายช่วยให้คุณพัฒนาและเพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาระบบการผลิตที่ซับซ้อนในแง่ของการใช้งานในระยะยาวได้
เป็นครั้งแรกที่ G. Gant นำตารางเวลาสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการผลิตไปใช้กับบริษัทอเมริกัน จากนั้นจึงใช้กราฟเชิงเส้นหรือแบบเทป (รูปที่ 2.3) โดยกำหนดระยะเวลาการทำงานสำหรับทุกขั้นตอนและขั้นตอนของการผลิตตามแกนนอนในช่วงเวลาที่เลือก เนื้อหาของวัฏจักรของงานถูกวาดตามแกนตั้งโดยมีระดับที่จำเป็นในการแบ่งงานออกเป็นส่วน ๆ หรือองค์ประกอบที่แยกจากกัน กำหนดการแบบวนหรือเชิงเส้นมักใช้สำหรับการจัดกำหนดการการปฏิบัติงานของกิจกรรมการผลิต
ข้าว. 2.3.
การสร้างแบบจำลองเครือข่ายขึ้นอยู่กับภาพของชุดงานที่วางแผนไว้ในรูปแบบของกราฟกำกับ
กราฟ - รูปแบบเงื่อนไขที่ประกอบด้วยจุดที่กำหนด (จุดยอด) ที่เชื่อมต่อกันด้วยระบบเส้นบางเส้น ส่วนที่เชื่อมต่อจุดยอดเรียกว่าขอบ (ส่วนโค้ง) ของกราฟ กราฟจะถือว่ามีทิศทางหากลูกศรระบุทิศทางของขอบทั้งหมด (หรือส่วนโค้ง) กราฟเรียกว่า แผนที่ เขาวงกต เครือข่าย และไดอะแกรม การศึกษาโครงร่างเหล่านี้ดำเนินการโดยวิธีการของทฤษฎีที่เรียกว่า "ทฤษฎีกราฟ" มันทำงานด้วยแนวคิดต่างๆ เช่น เส้นทาง รูปทรง ฯลฯ
เส้นทาง - ลำดับของส่วนโค้ง (หรืองาน) เมื่อจุดสิ้นสุดของแต่ละส่วนก่อนหน้าตรงกับจุดเริ่มต้นของส่วนถัดไป รูปร่างหมายถึงเส้นทางสุดท้ายซึ่งจุดยอดหรือเหตุการณ์เริ่มต้นเกิดขึ้นพร้อมกับเส้นทางสุดท้ายและสุดท้าย ในทฤษฎีกราฟ กราฟเครือข่ายเป็นกราฟกำกับโดยไม่มีเส้นขอบ ซึ่งส่วนโค้ง (หรือขอบ) มีลักษณะเชิงตัวเลขตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป บนกราฟ ขอบคืองาน และจุดยอดคือเหตุการณ์
ทำงาน ในแผนแสดงถึงกิจกรรมบางอย่างที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุผลเฉพาะ (ผลิตภัณฑ์ระดับล่าง) งานเป็นองค์ประกอบหลักของกิจกรรมที่ระดับรายละเอียดต่ำสุดในแผน และการดำเนินการต้องใช้เวลา ซึ่งอาจชะลอการเริ่มต้นงานอื่นๆ ช่วงเวลาของการทำงานที่เสร็จสมบูรณ์หมายถึงความเป็นจริงของการได้รับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (ผลงาน)
บางครั้งคำนี้ใช้เป็นคำพ้องความหมายสำหรับแนวคิดของงาน งาน. อย่างไรก็ตาม คำนี้อาจใช้ความหมายที่เป็นทางการอื่นๆ ในบริบทการวางแผนที่เฉพาะเจาะจง ตัวอย่างเช่น ในสาขาการบินและอวกาศและการป้องกัน งานมักจะอ้างถึงระดับงานสรุประดับบนสุดที่สามารถมีแพ็คเกจงานได้หลายกลุ่ม
งานรอ เป็นเหตุการณ์ที่ปกติไม่ต้องใช้ทรัพยากร นอกจากงานจริงและงานที่คาดหวังแล้ว ยังมี งานสมมติ หรือ การพึ่งพา งานที่สมมติขึ้นคือการเชื่อมต่อเชิงตรรกะหรือการพึ่งพาอาศัยกันระหว่างกระบวนการหรือเหตุการณ์ขั้นสุดท้ายบางอย่างที่ไม่ต้องการเวลา บนไดอะแกรมเครือข่าย งานจำลองจะแสดงด้วยเส้นประ
เหตุการณ์ ผลงานที่ผ่านมาได้รับการพิจารณา เหตุการณ์แก้ไขข้อเท็จจริงของประสิทธิภาพการทำงาน concretizes กระบวนการวางแผน ขจัดความเป็นไปได้ของการตีความที่แตกต่างกันของผลลัพธ์ของการดำเนินการตามกระบวนการและงานต่างๆ ต่างจากงานที่ต้องใช้เวลาเพื่อให้เสร็จ เหตุการณ์จะแสดงเฉพาะช่วงเวลาที่การดำเนินการตามแผนเสร็จสิ้นเท่านั้น ตัวอย่างเช่น มีการเลือกเป้าหมาย แผนถูกร่างขึ้น มีการผลิตสินค้า สินค้าได้รับการชำระ ได้รับเงิน เป็นต้น เหตุการณ์เริ่มต้นหรือเริ่มต้น สุดท้ายหรือสุดท้าย ง่ายหรือซับซ้อน เช่นเดียวกับขั้นกลาง ก่อนหน้าหรือหลัง ฯลฯ มีสามวิธีหลักในการพรรณนาเหตุการณ์และกิจกรรมในไดอะแกรมเครือข่าย: โหนดกิจกรรม โหนดเหตุการณ์ และเครือข่ายแบบผสม
เหตุการณ์สำคัญ – เหตุการณ์หรือวันที่ในระหว่างโครงการ เหตุการณ์สำคัญใช้เพื่อแสดงสถานะการเสร็จสิ้นของกิจกรรมบางอย่าง ในบริบทของการวางแผนเครือข่าย เหตุการณ์สำคัญจะถูกนำมาใช้เพื่อระบุเหตุการณ์สำคัญที่ต้องบรรลุในการดำเนินการตามแผน ลำดับเหตุการณ์สำคัญเรียกว่า แผนก้าวสำคัญ วันที่สำเร็จของรูปแบบเหตุการณ์สำคัญที่เกี่ยวข้อง แผนปฏิทินตามเหตุการณ์สำคัญ ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างเหตุการณ์สำคัญและกิจกรรมคือไม่มีระยะเวลา เนื่องจากคุณสมบัตินี้ จึงมักถูกเรียกว่าเหตุการณ์
แผนภาพเครือข่าย - การแสดงกราฟิกของกิจกรรมโครงการและความสัมพันธ์ ในการวางแผนและการจัดการโครงการ คำว่า "เครือข่าย" หมายถึงชุดของกิจกรรม เหตุการณ์ และเหตุการณ์สำคัญของโครงการทั้งหมดที่มีการขึ้นต่อกันระหว่างพวกเขา - เส้นทาง
ไดอะแกรมเครือข่ายแสดงโมเดลเครือข่ายแบบกราฟิกเป็นชุดของจุดยอดที่สัมพันธ์กับงาน เชื่อมต่อด้วยเส้นที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างงาน กราฟนี้เรียกว่า node-to-work network หรือ precedence Diagram เป็นการแสดงเครือข่ายทั่วไปในปัจจุบัน (รูปที่ 2.4)
มีไดอะแกรมเครือข่ายอีกประเภทหนึ่งที่เรียกว่า "จุดยอด-เหตุการณ์" ซึ่งไม่ค่อยใช้ในทางปฏิบัติ ในกรณีนี้ งานจะแสดงเป็นเส้นตรงระหว่างสองเหตุการณ์ (โหนดกราฟ) ซึ่งจะแสดงจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงานนี้ ( ฮึกเหิม- แผนภูมิเป็นตัวอย่างของแผนภูมิประเภทนี้)
แม้ว่าโดยทั่วไปแล้ว ความแตกต่างระหว่างวิธีการทั้งสองนี้เพื่อเป็นตัวแทนของเครือข่ายนั้นไม่มีนัยสำคัญ แต่การแสดงความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนมากขึ้นระหว่างกิจกรรมโดยเครือข่ายโหนดเหตุการณ์อาจทำได้ค่อนข้างยาก ซึ่งเป็นสาเหตุของการใช้ประเภทนี้น้อยลง (คล้ายคลึงกัน แผนภาพเครือข่ายถูกนำเสนอในรูปที่ 2.2)
ไดอะแกรมเครือข่ายไม่ใช่ผังงานในแง่ที่ว่าเครื่องมือนี้ใช้เพื่อจำลองกระบวนการทางธุรกิจ ความแตกต่างพื้นฐานจากบล็อกไดอะแกรมคือ ไดอะแกรมเครือข่ายจำลองเฉพาะการขึ้นต่อกันทางตรรกะระหว่างกิจกรรมพื้นฐาน ไม่แสดงอินพุต โปรเซส หรือเอาต์พุต และไม่อนุญาตให้วนซ้ำหรือวนซ้ำ
ในไดอะแกรมเครือข่ายทั้งหมด ตัวบ่งชี้ที่สำคัญคือเส้นทาง
เส้นทางในแผนภาพเครือข่าย– ลำดับการดำเนินการใดๆ (ลูกศร) ที่เชื่อมโยงหลายเหตุการณ์
เส้นทางที่เชื่อมต่อเหตุการณ์เริ่มต้นและสุดท้ายของเครือข่ายถือเป็น เต็ม อื่น ๆ ทั้งหมด - ไม่สมบูรณ์ แต่ละเส้นทางมีลักษณะตามระยะเวลา ซึ่งเท่ากับผลรวมของระยะเวลาของงานที่เป็นส่วนประกอบ เส้นทางที่สมบูรณ์ที่ยาวที่สุดเรียกว่าเส้นทางวิกฤต
เส้นทางวิกฤต- กิจกรรมต่อเนื่องที่ยาวที่สุดตั้งแต่เริ่มต้นจนถึงรอบสุดท้าย
ข้าว. 2.4. กราฟเครือข่ายทีน่า "งานบน"
กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติเรียกอีกอย่างว่ากิจกรรมที่สำคัญ คือระยะเวลาของเส้นทางวิกฤตที่กำหนดระยะเวลารวมที่สั้นที่สุดของงานในโครงการโดยรวม ระยะเวลาของโครงการทั้งหมดสามารถลดลงได้โดยการลดระยะเวลาของงานที่อยู่บนเส้นทางวิกฤติ ดังนั้น ความล่าช้าในการดำเนินการให้เสร็จสิ้นบนเส้นทางวิกฤติจะส่งผลให้ระยะเวลาของโครงการเพิ่มขึ้น ข้อได้เปรียบหลักของวิธีเส้นทางวิกฤติคือความสามารถในการจัดการกับเวลาของงานที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤติผ่านการระบุและการใช้เวลาสำรองสำหรับเหตุการณ์
เหตุการณ์หย่อน- ช่วงเวลาที่การสิ้นสุดของกิจกรรมสามารถล่าช้าได้โดยไม่ละเมิดกำหนดเวลาสำหรับงานออกแบบที่วางแผนไว้โดยกำหนดการของเครือข่าย
ค่า Slack (หรือค่า Slack) คำนวณจากผลต่างระหว่างวันที่ทำงานเสร็จเร็วที่สุดกับเวลาที่ทำเสร็จล่าสุด ความหมายในการบริหารจัดการของเงินสำรองชั่วคราวคือ หากจำเป็น เพื่อควบคุมข้อจำกัดทางเทคโนโลยี ทรัพยากร หรือทางการเงินของแผน การมีเงินสำรองจะทำให้คุณสามารถทำงานล่าช้าในช่วงเวลานี้โดยไม่กระทบต่อระยะเวลาโดยรวมของแผนและระยะเวลา ของงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับมัน กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติมีค่าเท่ากับศูนย์ ซึ่งหมายความว่าหากเวลาโดยประมาณของการเสร็จสิ้นของกิจกรรมใดๆ ที่อยู่บนเส้นทางวิกฤติล่าช้า วันที่ที่วางแผนไว้สำหรับเหตุการณ์สุดท้ายจะถูกเลื่อนออกไปในช่วงเวลาเดียวกัน
ที่สำคัญที่สุด ขั้นตอนการวางแผนเครือข่าย ระบบการผลิตที่หลากหลายหรือหน่วยงานทางเศรษฐกิจอื่น ๆ ได้แก่ :
- - การแบ่งความซับซ้อนของงาน (แผน) ออกเป็นส่วน ๆ : งานเดี่ยว - งานจะดำเนินการโดยแยกงานของแผนออกเป็นงานย่อย ฯลฯ โครงสร้างการแบ่งงานเป็นเครื่องมือหลักในการจัดระเบียบงาน เพื่อให้มั่นใจว่าขอบเขตทั้งหมดของงานในโครงการจะถูกแบ่งออกตามโครงสร้างการดำเนินการในองค์กร ที่ระดับรายละเอียดที่ต่ำกว่า กิจกรรมจะถูกระบุที่สอดคล้องกับองค์ประกอบโดยละเอียดของกิจกรรมที่แสดงในแบบจำลองเครือข่าย
- – การกำหนดผู้ดำเนินการที่รับผิดชอบของแต่ละงาน
- - การสร้างตารางเครือข่ายและข้อกำหนดเนื้อหาของงานที่วางแผนไว้
- - การให้เหตุผลหรือการชี้แจงเวลาดำเนินการของแต่ละงานในตารางเครือข่าย
- – การเพิ่มประสิทธิภาพของแผน (ตารางเครือข่าย)
ปัจจัยควบคุมในรูปแบบเครือข่าย ได้แก่
- - ระยะเวลาของงานซึ่งขึ้นกับปัจจัยทั้งภายในและภายนอกเป็นจำนวนมาก จึงถือเป็นตัวแปรสุ่ม ในการกำหนดระยะเวลาของการทำงานในรูปแบบเครือข่าย คุณสามารถใช้วิธีการด้านกฎระเบียบ การวิเคราะห์ และผู้เชี่ยวชาญ
- - ความต้องการทรัพยากรที่จำเป็นในการทำงานหรือกระบวนการที่ซับซ้อนทั้งหมด การวางแผนความต้องการของทรัพยากรต่างๆ ในแบบจำลองเครือข่ายจะลดลงเป็นหลักในการพัฒนาแผนปฏิทินสำหรับการจัดหาทรัพยากรที่จำเป็นในการดำเนินการตามแพ็คเกจงานที่จัดให้
ทรัพยากร- ส่วนประกอบที่รับรองการดำเนินการตามแผน: นักแสดง พลังงาน วัสดุ อุปกรณ์ ฯลฯ งานแต่ละงานต้องการทรัพยากรบางอย่าง กระบวนการกำหนดและปรับระดับทรัพยากรในแบบจำลองเครือข่ายช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์แผนซึ่งสร้างขึ้นโดยใช้วิธีการเส้นทางที่สำคัญ เพื่อให้แน่ใจว่ามีความพร้อมใช้งานและการใช้ทรัพยากรบางอย่างตลอดอายุของโครงการ วัตถุประสงค์ของทรัพยากรคือการกำหนดความต้องการของแต่ละงานสำหรับทรัพยากรประเภทต่างๆ เทคนิคการปรับระดับทรัพยากร ตามกฎแล้ว อัลกอริธึมการจัดตารางเวลาฮิวริสติกที่ใช้ซอฟต์แวร์ซึ่งมีทรัพยากรจำกัด เครื่องมือเหล่านี้ช่วยให้ผู้จัดการสร้างกำหนดการตามแผนจริงตามความต้องการทรัพยากรและทรัพยากรที่มีอยู่จริงในขณะนั้น
ฮิสโตแกรมของทรัพยากร- แผนภูมิแท่งที่แสดงความต้องการของโครงการสำหรับทรัพยากรเฉพาะ ณ จุดใดเวลาหนึ่ง
ขึ้นอยู่กับเกณฑ์ที่เหมาะสมที่สุดที่เลือกและข้อจำกัดของทรัพยากรที่มีอยู่ ปัญหาของการกระจายอย่างมีเหตุผลในแบบจำลองเครือข่ายสามารถลดลงได้ เพื่อลดการเบี่ยงเบนจากกรอบเวลาสำหรับงานออกแบบที่ระบุโดยแบบจำลอง ในขณะที่สังเกตข้อจำกัดที่มีอยู่เกี่ยวกับการใช้การผลิต ทรัพยากร. เป็นผลให้ในกระบวนการปรับตารางเวลาเครือข่ายให้เหมาะสม การปรับปรุงในกระบวนการวางแผน การจัดระเบียบ และการจัดการชุดของงานนั้นทำได้สำเร็จ เพื่อลดการใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจและเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงินภายใต้ข้อจำกัดที่วางแผนไว้
การสร้างแบบจำลองเครือข่ายจบลงด้วยการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของโครงการ:
- - ความเป็นไปได้เชิงตรรกะ: โดยคำนึงถึงข้อ จำกัด เชิงตรรกะเกี่ยวกับลำดับที่เป็นไปได้ของการทำงานในเวลา
- - การวิเคราะห์เวลา: การคำนวณและการวิเคราะห์ลักษณะเวลาของงาน (ต้น / ปลาย, วันที่เริ่มต้น / สิ้นสุดการทำงาน, เต็ม, เวลาว่าง ฯลฯ );
- - ความเป็นไปได้ทางกายภาพ (ทรัพยากร): คำนึงถึงความพร้อมใช้งานที่ จำกัด ของทรัพยากรที่มีอยู่หรือที่มีอยู่ในแต่ละช่วงเวลาของเวลาดำเนินการโครงการ
- – ความเป็นไปได้ทางการเงิน: สร้างความมั่นใจให้เงินสดเป็นบวกในฐานะทรัพยากรชนิดพิเศษ
การวางแผนเครือข่ายสามารถนำไปใช้ได้สำเร็จในด้านต่างๆ ของกิจกรรมอุตสาหกรรมและธุรกิจ เช่น:
- – การดำเนินการวิจัยการตลาด
- – ดำเนินการวิจัย
- – การออกแบบพัฒนาการด้านพัฒนาการ
- – การดำเนินโครงการขององค์กรและเทคโนโลยี
- – การพัฒนาผลิตภัณฑ์ทดลองและการผลิตแบบต่อเนื่อง
- – การก่อสร้างและติดตั้งโรงงานอุตสาหกรรม
- – การซ่อมแซมและปรับปรุงอุปกรณ์เทคโนโลยีให้ทันสมัย
- – การพัฒนาแผนธุรกิจสำหรับการผลิตสินค้าใหม่
- – การปรับโครงสร้างการผลิตที่มีอยู่ในสภาวะตลาด
- – การฝึกอบรมและการจัดตำแหน่งของบุคลากรประเภทต่างๆ
- - การจัดการกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร ฯลฯ
วิธีการลดความเสี่ยง
วิธีการจัดการบุคลากร
วิธีการจัดการเนื้อหางาน
วิธีการควบคุมต้นทุนโครงการ
การจำลองแบบจำลองบนคอมพิวเตอร์
การวางแผนทรัพยากร โลจิสติกส์
การวางแผนและการจัดการเครือข่าย การตั้งเวลา
หัวข้อที่ 4 วิธีการจัดการโครงการ (4 ชั่วโมง)
Dolyatovsky Dolyatovsky การวิจัยระบบควบคุม
Ignatieva, Maksimtsov การวิจัยระบบควบคุม
แนวคิดพื้นฐาน
แผนภาพเครือข่าย
วิธีการวางแผนเครือข่าย
เส้นทางวิกฤต
ลีเวย์.
การพัฒนาโมเดลเครือข่าย
การวางแผนปฏิทิน
สำรองเต็ม.
การคำนวณกำหนดการ
ไดอะแกรมเครือข่าย (เครือข่าย กราฟเครือข่าย ไดอะแกรม PERT) - การแสดงกราฟิกของงานโครงการและการพึ่งพาระหว่างกัน ในการวางแผนและการจัดการโครงการ คำว่า "เครือข่าย" หมายถึงกิจกรรมและเหตุการณ์สำคัญอย่างเต็มรูปแบบของโครงการที่มีการขึ้นต่อกันระหว่างกัน
ไดอะแกรมเครือข่ายแสดงโมเดลเครือข่ายแบบกราฟิกเป็นชุดของจุดยอดที่สอดคล้องกับงานที่เชื่อมต่อด้วยเส้นที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างงาน กราฟนี้เรียกว่า node-work network หรือ ไดอะแกรม precedence-follower เป็นการแสดงเครือข่ายทั่วไป (รูปที่ D.1)
มีไดอะแกรมเครือข่ายอีกประเภทหนึ่ง - เครือข่ายเหตุการณ์โหนดซึ่งไม่ค่อยได้ใช้ในทางปฏิบัติ ด้วยวิธีนี้ งานจะถูกแสดงเป็นเส้นตรงระหว่างสองเหตุการณ์ (โหนดกราฟ) ซึ่งจะแสดงจุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของงานนี้ แผนภูมิ PERT เป็นตัวอย่างของแผนภูมิประเภทนี้ (รูปที่ ง.2)
ไดอะแกรมเครือข่ายไม่ใช่ผังงานในแง่ที่ว่าเครื่องมือนี้ใช้เพื่อจำลองกระบวนการทางธุรกิจ ความแตกต่างพื้นฐานจากแผนภาพบล็อกคือ แผนภาพเครือข่ายแสดงเฉพาะการพึ่งพาเชิงตรรกะระหว่างงาน ไม่ใช่อินพุต กระบวนการ และเอาต์พุต และยังไม่อนุญาตให้มีวงจรซ้ำหรือที่เรียกว่าลูป (ในคำศัพท์ของกราฟ ขอบของ กราฟที่เกิดจากจุดยอดและกลับสู่จุดยอดเดียวกัน, รูปที่ ง.3)
วิธีการวางแผนเครือข่ายเป็นวิธีที่มีเป้าหมายหลักเพื่อลดระยะเวลาของโครงการ โดยอิงตาม Critical Path Method (CPM) และ PERT (Program Evaluation and Review Technique) ที่พัฒนาขึ้นเกือบพร้อมกันและเป็นอิสระจากกัน
เส้นทางที่สำคัญ - เส้นทางที่สมบูรณ์ที่ยาวที่สุดในเครือข่ายเรียกว่าวิกฤติ งานตามเส้นทางนี้เรียกอีกอย่างว่างานที่สำคัญ คือระยะเวลาของเส้นทางวิกฤตที่กำหนดระยะเวลารวมที่สั้นที่สุดของงานในโครงการโดยรวม ระยะเวลาของโครงการทั้งหมดจะลดลงโดยการลดระยะเวลาของกิจกรรมที่อยู่บนเส้นทางวิกฤติ ดังนั้น ความล่าช้าใดๆ ในการเสร็จสิ้นกิจกรรมเส้นทางวิกฤติจะส่งผลให้ระยะเวลาของโครงการเพิ่มขึ้น
วิธีเส้นทางวิกฤติช่วยให้คุณสามารถคำนวณกำหนดการที่เป็นไปได้สำหรับการนำชุดงานไปใช้ตามโครงสร้างทางลอจิคัลที่อธิบายไว้ของเครือข่ายและการประมาณระยะเวลาของแต่ละงาน เพื่อกำหนดเส้นทางที่สำคัญสำหรับโครงการโดยรวม
แผนภาพเครือข่ายของเส้นทางวิกฤตสามารถสร้างได้ดังแสดงในรูปที่ ง.4
เวลาสำรองทั้งหมดหรือระยะขอบคือความแตกต่างระหว่างวันที่ของงานที่เสร็จสิ้นล่าช้าและก่อนกำหนด (เริ่มงาน) ความหมายการบริหารจัดการของการสำรองเวลาอยู่ในความจริงที่ว่าหากจำเป็นเพื่อแก้ไขข้อ จำกัด ทางเทคโนโลยีทรัพยากรหรือทางการเงินของโครงการจะช่วยให้ผู้จัดการโครงการสามารถชะลอการทำงานในช่วงเวลานี้โดยไม่กระทบต่อวันที่เสร็จสิ้นโครงการดังที่ ทั้งหมด. กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติมีค่าเท่ากับศูนย์
แผนภูมิแกนต์- แผนภูมิเส้นแนวนอนซึ่งงานของโครงการแสดงโดยส่วนที่ขยายเวลา โดยมีลักษณะเป็นวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุด ความล่าช้า และอาจเป็นพารามิเตอร์เวลาอื่นๆ ตัวอย่างของการแสดงแผนภูมิแกนต์แสดงในรูปที่ ง.5
กระบวนการพัฒนาโมเดลเครือข่ายประกอบด้วย:
คำจำกัดความของรายการงานโครงการ
การประเมินค่าพารามิเตอร์การทำงาน
กำหนดการอ้างอิงระหว่างงาน
คำจำกัดความของชุดของงานจะดำเนินการเพื่ออธิบายกิจกรรมของโครงการโดยรวมโดยคำนึงถึงงานที่เป็นไปได้ทั้งหมด
การประเมินค่าพารามิเตอร์งานเป็นงานหลักของผู้จัดการโครงการ ซึ่งเกี่ยวข้องกับสมาชิกในทีมที่รับผิดชอบการดำเนินการส่วนต่างๆ ของโครงการเพื่อแก้ปัญหานี้ มูลค่าของกำหนดการ แผนต้นทุนและทรัพยากรที่ได้รับจากการวิเคราะห์แบบจำลองเครือข่ายขึ้นอยู่กับความถูกต้องของการประมาณการระยะเวลาทำงาน ตลอดจนการประมาณความต้องการในการทำงานด้านทรัพยากรและทรัพยากรทางการเงิน
การพิจารณาการขึ้นต่อกันระหว่างงานเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการคำนวณกำหนดการสำหรับโครงการ ความสัมพันธ์ที่มีลำดับความสำคัญสูงแสดงความสัมพันธ์เชิงตรรกะระหว่างกิจกรรมในกำหนดการ สาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการพึ่งพาดังกล่าวคือข้อจำกัดทางเทคโนโลยี (การเริ่มต้นงานบางอย่างขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของผู้อื่น) แม้ว่าอาจมีข้อจำกัดตามการพิจารณาอื่นๆ ลิงก์เหล่านี้สร้างโครงสร้างของเครือข่าย จำนวนรวมของความสัมพันธ์ระหว่างงานกำหนดลำดับการทำงาน
ขั้นตอนสุดท้ายในการพิจารณาการขึ้นต่อกันคือการตรวจสอบความสัมพันธ์สำหรับลูปและข้อผิดพลาดทางตรรกะอื่นๆ หลังจากสร้างโครงสร้างเครือข่ายและประเมินเวลาแล้ว ทีมงานโครงการมีทุกสิ่งที่จำเป็นในการคำนวณกำหนดการ
การจัดกำหนดการต้องมีปัจจัยการผลิตบางอย่าง หลังจากป้อนข้อมูล ขั้นตอนของการส่งต่อและย้อนกลับผ่านเครือข่ายจะดำเนินการและคำนวณข้อมูลเอาต์พุต
จำเป็นต้องใช้ข้อมูลอินพุตต่อไปนี้ในการคำนวณกำหนดการปฏิทิน:
- ชุดของงาน;
- การพึ่งพากันระหว่างงาน
- ประมาณการระยะเวลาของแต่ละงาน
- ปฏิทินเวลาทำงานของโครงการ (ในกรณีทั่วไป คุณสามารถตั้งค่าปฏิทินของคุณเองสำหรับแต่ละงานได้)
- ปฏิทินทรัพยากร
- ข้อจำกัดเกี่ยวกับวันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของงานหรือขั้นตอนแต่ละรายการ
- ปฏิทินวันที่เริ่มต้นของโครงการ
การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในวันเริ่มต้นโครงการจะส่งผลให้มีการคำนวณวันที่ครบกำหนดสำหรับแต่ละงานใหม่ สำหรับกระบวนการวางแผนโดยละเอียด วันที่เริ่มต้นสำหรับโครงการย่อยหรือแพ็คเกจงานจะถูกกำหนดตามแผนหลัก จากข้อมูลที่ป้อนเข้า ขั้นตอนการคำนวณกำหนดการไปข้างหน้าและข้างหลังจะดำเนินการและคำนวณข้อมูลผลลัพธ์
การคำนวณกำหนดการล่วงหน้าเริ่มต้นด้วยกิจกรรมที่ไม่เคยมีมาก่อน มันถูกกำหนดไว้แล้ว วันแรก งานที่เข้าใจว่าเป็นวันที่เริ่มต้นเร็วที่สุด และเสร็จสิ้นการทำงานโดยมีเงื่อนไขว่างานก่อนหน้านี้เสร็จสิ้นแล้ว:
การจัดกำหนดการย้อนหลังเริ่มต้นด้วยงานที่ไม่มีผู้สืบทอด มันถูกกำหนดไว้แล้ว วันที่สาย งานที่เข้าใจว่าเป็นวันที่ที่เป็นไปได้ล่าสุดสำหรับการเริ่มต้นและเสร็จสิ้นงาน โดยมีเงื่อนไขว่าวันที่เสร็จสิ้นโครงการต้องไม่ล่าช้า:
ตามวันที่เริ่มงานก่อนกำหนดและล่าช้า จะมีการกำหนดจำนวนเวลาสำรองสำหรับแต่ละงาน
เงินสำรองเต็มเป็นเงินสำรองที่สำคัญที่สุด ซึ่งแสดงถึงระยะเวลาที่วันที่เสร็จสมบูรณ์สามารถล่าช้าได้โดยไม่ล่าช้าในวันที่เสร็จสิ้นตามแผนของโครงการ Free slack หมายถึงระยะเวลาที่งานสามารถล่าช้าได้โดยไม่กระทบต่องานเครือข่ายที่ตามมาทั้งหมด (โดยไม่ทำให้การเริ่มงานเร็วขึ้น)
ผลลัพธ์ของการคำนวณ MCP อนุญาตให้ได้รับ:
- ระยะเวลารวมของโครงการและวันที่ในปฏิทินที่เสร็จสิ้น เพื่อให้ทีมสามารถกำหนดผลลัพธ์ที่ยอมรับได้ในแง่ของเป้าหมาย เป็นไปได้ที่จะทำการวิจัยเพิ่มเติมเกี่ยวกับสถานการณ์ "จะเป็นอย่างไรถ้า"
- กิจกรรมบนเส้นทางวิกฤติ ความล่าช้าในการทำงานดังกล่าวจะทำให้วันที่เสร็จสิ้นของโครงการล่าช้า กิจกรรมที่สำคัญทั้งหมดมีระยะเวลารอคอยสินค้าซึ่งโดยทั่วไปแล้วจะเป็นศูนย์ ซึ่งหมายความว่าวันที่ครบกำหนดต้นและปลายจะเท่ากัน
- วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของปฏิทินต้นและปลายสำหรับแต่ละงาน
การวิเคราะห์ MCP (วิธีการจัดตารางเวลา) ไม่จำเป็นต้องตั้งค่าวันที่เริ่มต้นแบบตายตัวสำหรับกิจกรรมที่ไม่ได้อยู่ในเส้นทางวิกฤต ต่างจากกิจกรรมที่สำคัญตรงที่พวกเขาสามารถจัดกำหนดการได้ตลอดเวลาระหว่างวันแรกและช่วงปลายของพวกเขา
การคำนวณ PQM และการวิเคราะห์กำหนดการโดยใช้เครื่องมือคอมพิวเตอร์สามารถทำได้ตามความจำเป็น เมื่อใดก็ตามที่ข้อมูลได้รับการอัปเดตหรือเงื่อนไขภายนอกของโครงการเปลี่ยนแปลง
ข้อมูลที่ได้รับจากการคำนวณสามารถนำเสนอในรูปแบบตาราง (รูปที่ ง.6) หรือในรูปแบบของแผนภาพเครือข่ายปฏิทิน
