İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

http://www.allbest.ru/ adresinde barındırılmaktadır.

Ulyanovsk Eyaleti Teknik Üniversite

Havacılık Teknolojisi ve Yönetimi Enstitüsü

Ekonomi, Yönetim ve Bilişim Bölümü

DERS ÇALIŞMASI

Bilgi ve iletişim teknolojileri organizasyonun yönetiminde

Uzmanlık: 08050765 "Kuruluşun yönetimi"

Konu: "Yönetim Teorisi"

Ulyanovsk 2010

İçindekiler

• giriiş
• 1. Organizasyon yönetimi
• 2.2 İletişim stilleri
• 3. Organizasyonel süreçler
• 3.1 İletişim süreci
• 3.2 İletişim ağları
• 3.3 İletişim paraziti
• Çözüm

giriiş

Her organizasyonun yapay, insan yapımı bir doğası vardır. Ayrıca yapısını ve teknolojisini her zaman karmaşıklaştırma çabasındadır. Bu iki koşul, kuruluş üyelerinin eylemlerini gayrı resmi düzeyde veya özyönetim düzeyinde etkin bir şekilde kontrol etmeyi ve koordine etmeyi imkansız hale getirir. Her az ya da çok gelişmiş organizasyonun yapısında, ana faaliyeti, organizasyondaki katılımcılara hedefler sağlamayı ve çabalarını koordine etmeyi amaçlayan belirli bir dizi işlevin yerine getirilmesi olan özel bir organ olmalıdır. Bu tür faaliyetlere yönetim denir.

Örgüt hayatta kalabilmek için dış çevreden gelen parçalanma baskısına karşı dirençli kalmalıdır. Bunun için örgüt yapısını ve kültürünü geliştirir ve sürdürür. Ancak yapısal sorunları çözmek tek başına yeterli değildir. Bir dizi statü (pozisyon) ve rol, resmi bir örgütsel yapı oluşturur. Ancak örgütün yaşamsal potansiyelini değil, bu pozisyonları işgal eden veya bu rolleri yerine getiren kişileri belirlerler. Kuruluşun çalışanları değişen derecelerde bireyselliklerini iş yapma sürecinde gösterirler. Sonuç olarak, sadece aynı işi yapmanın farklı tarzları değil, aynı zamanda organizasyondaki insanlar arasında farklı ilişki kalıpları da vardır. Zamanla, bu kalıplar "tipikleşir" ve insanların bir organizasyonda nasıl etkileşime girdiğinin doğasını ve yönünü tanımlayan geleneklere dönüşür.

Bu tür gelenekler, yalnızca örgütün yapısında sabitlenmiş resmi örgütsel ilişkiler açısından tanımlanamaz ve düşünülemez. Bu nedenle, örgütün yapısını çevreleyen enformel ilişkilerin, geleneklerin, kültürün doğasını anlamak için sistemin dinamiklerini de incelemek gerekir, yani. insanlar etkileşime girdiğinde meydana gelen süreçler. Yapıyı ve süreçleri anlamak, yöneticinin organizasyonun hedeflerine ulaşmasını sağlamasına, bireysel hedeflerine ulaşma açısından her bireyin organizasyondaki rolünü ve yerini belirlemesine yardımcı olur.

Organizasyonda yönetim insanlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgidir. Bu bilgileri kullanarak ve ileterek ve geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Çok şey, bilgiyi, bu bilginin amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanmasının sağlanacağı şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

Bilgi aktarma işlemine ve bu aktarımın araçlarına iletişim denir. Aynı zamanda iletişim, nesneler arasındaki bağlantının yanı sıra organizasyondaki ve organizasyonlar arasındaki etkileşim süreci olarak anlaşılmaktadır. İletişim yönetimde büyük rol oynar, organizasyonun hedeflerine ulaşması için en önemli araçtır.

Yeni iletişim teknolojilerinin gelişmesi ekonomik süreçleri doğrudan ve dolaylı olarak etkilemektedir. Uzmanlar, işgücü piyasasında önemli bir değişiklik öngörüyor ve yeni aşamanın göstergeleri olarak Pazar ekonomisi küreselleşme, hızlanma ve yerelleşme ile tanımlanır.

Bilgi ve iletişim teknolojileri, büyüme ve gelişme için sahip oldukları büyük potansiyel nedeniyle, tüm dünyada yeni dünya ekonomisinin biçimlendirici ve merkezi bağlantısı olarak kabul edilmektedir. ABD konseptinde yeni ekonomi zaten devletin bütçe ve maliye politikasının oluşumunda önemli bir rol oynamaktadır. Dünya çapında bilgi ve iletişim alanlarına artan ilgi, bilgi endüstrilerinin küresel ekonomik sistemdeki rolündeki genel artıştan kaynaklanmaktadır.

1. Organizasyon yönetimi

Yönetim, organizasyonun tüm unsurlarının faaliyetlerinin istisnasız olarak yönlendirilmesini sağlayan, bireysel bölümlerin ve bir bütün olarak organizasyonun belirlenen hedeflerden sapmasını kabul edilebilir sınırlar içinde tutan, organizasyonun belirli bir organının bir işlevidir. Örneğin, bir departman kamu kurumu düzenleyen kurallar ve düzenlemeler vardır çalışma zamanıçalışanlar, çalışmalarının niceliği ve kalitesi, diğer departmanlarla ilişkiler vb. Yönetim işlevini yerine getiren bölümün yönetimi, bu norm ve kuralların uygulanmasını, ödül veya ceza yöntemlerini uygulayarak kontrol eder.

Modern organizasyonların işleyişi, bazıları tipik olan ve çözümler geliştirmek ve uygulamak için geleneksel teknolojileri kullanan uzmanlar tarafından nispeten kolayca çözülebilen birçok sorunla karşı karşıyadır. Standart olmayan sorunları çözmek için özel teknolojiler gereklidir - çözümlerin geliştirilmesi ve son olarak bazı sorunların çözümü hem yöneticilerin hem de uzmanların gücünün ötesinde olabilir. Bu tür bir dizi sorun, organizasyonu çalışma ve bilgi için en zor nesnelerden biri olarak karakterize eder. Özellikle ilgi çekici olan, kuruluşun yönetim sistemidir. Çalışması ve geliştirilmesi, liderin sürekli bir görevidir.

Yönetim sistemi (CS) - kuruluşun belirtilen (amaçlı) işleyişini sağlayan süreçlerin yanı sıra aralarındaki tüm unsurlar, alt sistemler ve iletişimler kümesi.

Kuruluşların yönetim sistemi için gereklidir:

- kuruluşların misyonunu geliştirmek;

- üretim ve yönetim işlevlerini dağıtmak;

- görevleri çalışanlar arasında dağıtın;

- çalışanlar arasındaki etkileşim sırasını ve onlar tarafından gerçekleştirilen işlevlerin sırasını belirlemek;

- üretim teknolojisini satın almak veya yükseltmek;

- bir teşvik, tedarik ve pazarlama sistemi kurmak;

- üretimi organize etmek.

Bu faaliyetlerin uygulanması, organizasyonun üretim sistemi ile tutarlı olması gereken bir SU oluşturulmasını gerektirir (Şekil 1).

iletişim bilgi Yönetimi ağ

Pirinç.1 . sistemyönetmekkuruluşlar

SU dört alt sistemden oluşur: metodoloji, süreç, yapı ve yönetim teknikleri (Şekil 2).

Pirinç.2 . Yapıelementlersistemleryönetmekorganizasyon

Yönetim metodolojisi, amaç ve hedefleri, yasaları ve ilkeleri, işlevleri, araçları ve yöntemleri, yönetim okullarını içerir.

Kontrol süreci - bölüm Yönetim faaliyetleri bir iletişim sisteminin oluşturulması, yönetim kararlarının geliştirilmesi ve uygulanması, bir yönetim bilgi destek sisteminin oluşturulması dahil.

Yönetim yapısı, belirli bir şekilde uygulanan, bir kuruluşun yönetim nesneleri ve konuları arasında bir dizi istikrarlı bağlantıdır. organizasyon biçimleri. Yönetim yapısı, fonksiyonel yapıları, organizasyonel ilişkiler şemalarını, organizasyonel yapıları ve bir eğitim sistemini veya personelin ileri eğitimini içerir.

Yönetim ekipmanı ve teknolojisi, bilgisayar ve organizasyon ekipmanı, ofis mobilyaları, iletişim ağları, belge yönetim sistemini içerir.

Metodoloji ve yönetim süreci, yönetim faaliyetini bir süreç olarak, yapı ve yönetim tekniğini ise bir olgu olarak karakterize eder. SS'de yer alan tüm unsurlar ayrıca aşağıdakiler için profesyonel olarak organize edilmelidir: etkili çalışmaşirket bir bütün olarak.

Şirket yönetim sistemini oluşturan ana unsurlar şunlardır: amaç, yönetim süreci, yöntem, iletişim, görev, kanun, ilke, organizasyonel ilişkiler, fonksiyon, teknoloji, çözüm, bilgi destek özellikleri, doküman yönetim sistemi, organizasyon yapısı.

Amaç, şirket için istenen, mümkün, gerekli ve tarihsel olarak kabul edilebilir olanın ideal bir görüntüsüdür.

Yönetim süreci - hedefe ulaşmak için etkinin oluşum ve uygulama aşamaları dizisi.

Yöntem - bir kişiyi ve bir takımı etkilemenin bir yolu. Bir kişinin veya ekibin ihtiyaç ve çıkarlarının önceliklerine göre seçilir.

İletişim - bilgi aktarımı yoluyla "insan - insan", "insan - bilgisayar" sistemindeki etkileşim veya muhalefet süreci.

Görev, çözülmesi gereken bir hedeften kaynaklanan belirli bir sorundur.

Hukuk, fenomenler arasında zorunlu ve istikrarlı bir ilişkidir. doğanın kanunları var topluluk gelişimi ve kamu kurumları (devletler). Kanunların alternatifi yoktur.

İlke - herhangi bir teorinin, doktrinin, dünya görüşünün temel konumu. İlkelerin alternatifleri vardır.

Organizasyonel İlişkiler - Farklı çeşit idari, işlevsel, himaye dahil olmak üzere bir kişi üzerindeki etkiler.

İşlev, bir kişiye emanet edilen bir iş, hizmet veya görevdir.

Teknoloji - belirli işlevleri yerine getirmek için bir dizi yöntem ve süreç.

Karar - bir sonuca veya eylemlere yol açan bir kişinin zihinsel aktivitesinin sonucu Bilgi desteğinin özellikleri - hacim, değer, güvenilirlik, zenginlik ve bilginin açıklığı parametreleri.

İşlevsel yapılar - şirketin başarılı çalışması için gerekli işlevlerin etkileşim şemaları. Belge yönetim sistemi - kuruluşta kabul edilen gelen, giden ve dahili belgelerin hareketi için prosedür.

Organizasyon yapısı - pozisyonların, işlevlerin ve tabiiyetin etkileşiminin bir diyagramı. Kontrol sisteminin elemanları arasındaki ilişki Şek.3'te şematik olarak gösterilmiştir.

Pirinç.3 . İlişkielementlersistemleryönetmek

Şirketin hedefleri, faaliyet alanına göre birleştirilen bir grup özel göreve ayrılmıştır: ekonomik, teknik, sosyal, çevresel görevler vb.

Sorunları çözmek için gerçekleştirilmesi gereken bir dizi işlev veya işlem oluşturulur. Bu nedenle, ekonomik sorunları çözmek için aşağıdaki işlevleri yerine getirmek gerekir: muhasebe, emek ve ücretler, pazarlama vb.

Bir dizi farklı görev aynı işlevselliği gerektirebilir. Bu nedenle, tüm fonksiyon seti analiz edilir, gruplandırılır ve ardından şirketin fonksiyonel yapısı derlenir. Şirketin çalışma koşullarına bağlı olarak, işlevlerin yerine getirilmesi süreci döngüsel ve bir kerelik, sürekli ve ayrık, sıralı ve paralel olabilir.

Seçilen süreç şeması, belirli organizasyonel ilişkilerin önceliğini belirler. Fonksiyon şeması, süreç ve organizasyonel ilişkilere dayanarak, personelin kompozisyonu sayı ve niteliklere göre belirlenir. Bu veriler bir organizasyonel yönetim yapısı (doğrusal-fonksiyonel, hiyerarşik, matris vb.) oluşturmak için yeterlidir.

Tüm pozisyonların, gerçekleştirilen fonksiyonların ve tabi olmanın listesini bilerek, hesaplamak mümkündür. teknik ekipman personel işyeri. Bundan sonra, devredilen yetkiye uygun olarak, çalışanlar kararları geliştirebilir, kabul edebilir, benimseyebilir, onaylayabilir ve uygulayabilir. Ayrıca hemen hemen tüm unsurlar kanun ve yönetmeliklere (ilkelere) tabidir. profesyonel aktivite. O andan itibaren şirket işe başlamış sayılır.

2. Kontrol sistemindeki iletişim

2.1 İletişim - kavram, türler

İletişim (Latince communicatio), kelimenin tam anlamıyla "ortak" veya "herkes tarafından paylaşılan" anlamına gelir. Pratik anlamda, iki veya daha fazla kişi arasında karşılıklı anlayışa yol açan fikir ve bilgi alışverişi sürecidir.

İletişim hedefleri:

· Yönetimin özneleri ve nesneleri arasında etkin bilgi alışverişini sağlamak.

· Bilgi alışverişi sürecinde kişilerarası ilişkileri geliştirmek.

· Bireysel çalışanlar ve gruplar arasında bilgi alışverişi ve görev ve eylemlerinin koordinasyonu için bilgi kanallarının oluşturulması.

· Bilgi akışlarının düzenlenmesi ve rasyonelleştirilmesi.

İletişim aşağıdaki türlere ayrılır:

sözlü iletişime dayalı kişilerarası veya kurumsal iletişim;

yazılı bilgi alışverişine dayalı iletişim.

Kişilerarası iletişim, sırayla, ayrılır:

resmi veya resmi. Bu İletişimler, belirli bir organizasyonun politikaları, kuralları, iş tanımları tarafından belirlenir ve resmi kanallar aracılığıyla gerçekleştirilir;

takip etmeyen gayri resmi iletişimler Genel kurallar belirli organizasyon; kuruluşun çalışanları arasında kurulu kişisel ilişkiler sistemine göre gerçekleştirilirler.

Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler: yaklaşan işten çıkarmalar, gecikme için yeni cezalar, organizasyon yapısındaki değişiklik, yaklaşan yer değiştirmeler ve terfiler, son satış toplantısında iki yöneticinin işten sonra kiminle çıktığı, vb. .d.

Resmi örgütsel iletişimler arasında şunlar yer alır:

dikey, bilgi hiyerarşinin bir seviyesinden diğerine geçtiğinde;

· Farklı departmanların faaliyetlerini koordine etmeyi amaçlayan farklı departmanlar arasında yatay.

Dikey iletişim, sırayla, ayrılır:

artan, bilgi aşağıdan yukarıya iletildiğinde (düşük seviyelerden daha yüksek seviyelere). Bu iletişim türü, yöneticilerin sorumlu oldukları faaliyet alanını değerlendirmeleri için gerekli bilgileri içerir;

azalan, yukarıdan aşağıya gerçekleştirilir. Bu iletişim türü, çalışanların yönetimi ve kontrolü ile doğrudan ilgilidir.

Kişilerarası iletişim de ikiye ayrılır:

sözlü (sözlü) ve sözsüz.

sözlü , şunlar. dil, konuşma araçları başlıcalarıdır. Ana düşünceleri kısaca, açık ve anlaşılır bir şekilde ifade edebilme yeteneği, bir yöneticinin ve bir pazarlama uzmanının en önemli mesleki kalitesidir.

sözsüz olarak ( dilsel olmayan) anlamına gelir, jestler kullanılır, konuşmacının vücudunun pozisyonundaki değişiklikler, onun özellikleri dış görünüş, performansına eşlik eden ortamın yanı sıra (örneğin, müzikal, vokal eşlik, yakınlarda ünlü, yetkili kişilerin varlığı vb.).

Gönderici tarafından sözcükleri kodlama sistemi kullanılmadan gönderilen bilgiler, sözsüz iletişimin temelini oluşturan sözsüz bir mesaj oluşturur. Son zamanlarda, bu kişilerarası iletişim alanı, bilim adamlarının ve uzmanların dikkatini giderek daha fazla çekmiştir. Gerçek şu ki, çoğu mesajın etkisi sözel olmayan bilgiler tarafından yaratılır: %37 - ses tonu ve %55 - yüz ifadeleri. Bu, özellikle gönderenin mesajının sözlü kısmının çelişkili olduğu durumlarda belirgindir.

Sözlü ve sözlü olmayan iletişim biçimleri her zaman ve zorunlu olarak birbirini dışlamaz. Kural olarak, alıcının mesajı yorumlaması sadece kelimelere değil, aynı zamanda ileten tarafın sözlerine eşlik eden jest ve yüz ifadeleri gibi unsurlara da dayanır.

İletişim görevleri, iletişim süreçleri sırasında çözülür, yani. bilgi alışverişi süreçleri.

2.2 İletişim stilleri

İletişim tarzı, bir bireyin başkalarıyla iletişim etkileşimleri kurmayı tercih ettiği yoldur. Kişiler arası iletişimde insanlar tarafından kullanılan birçok farklı tarz vardır. yanı sıra bu stilleri tanımlamaya yönelik birçok yaklaşım. Stil bilgisi, nasıl davranılacağını ve belirli bir stille ilişkili davranıştan ne bekleneceğini belirlemeye yardımcı olur.

Kişiler arası iletişimi ölçmek için iki değişken temel alınabilir, örneğin: açıklık içinde iletişim ve yeterlilik tersi bağlantılar. Birinci boyut, bir kişinin diğerleriyle iletişimde, onlardan bir yanıt, özellikle de onların bizi nasıl algıladığını ve eylemlerimizi nasıl algıladıklarını göstermek için kendini ne ölçüde açtığını veya açığa vurduğunu içerir. İkinci boyut, insanların kendileri hakkındaki duygu ve düşüncelerini başkalarıyla ne ölçüde paylaştığını gösterir. Bu temelde, birinci boyutun dikey, ikinci boyutun yatay olarak yerleştirileceği bir matris oluşturduktan sonra, kişilerarası iletişimin beş stilini ayırt edebiliriz (Şekil 4).

Birinci kadrandaki bireylerin iletişim tarzı şu şekilde tanımlanabilir: açılış kendim. Bu tarz, başkalarına karşı yüksek derecede açıklık, ancak düşük düzeyde geri bildirim Bu stili kullanan kişi adına. Bu durumda kendini keşfetme, ortalamadan maksimuma kadar olan aralıkta ölçülür. Birey bunun peşinden gider, böylece başkalarından davranışlarına bir tepki uyandırmak için dikkati kendi üzerinde yoğunlaştırır. Ne yazık ki, bu tarz, başkalarının tepkisinin, onu çağıran kişiden yeterli bir yanıt veya geri bildirim olmadan bırakılması gerçeğinden muzdariptir. Başkalarının davranışlarına tepkilerini kalbe alarak, bu stili kullanan kişi, kök salmak için çok az şey yapan dizginsiz duygular sergileyebilir. etkili ilişkiler iletişim kuran taraflar arasında

Şekil 4. iletişim stilleri

İkinci çeyrekteki bir bireyin iletişim tarzı şu şekilde tanımlanır: farkına varmakazaman kendim ve hem maksimum açıklık hem de maksimum geri bildirim ile karakterizedir. İdeal koşullar altında bu tarz arzu edilir, ancak durumsal faktörler (organizasyon politikası, statü farklılıkları vb.) bu tarza sahip olan bir bireyi onu terk etmeye teşvik edebilir.

Üçüncü çeyrekteki iletişim tarzı şu şekilde karakterize edilir: kilitaniem içinde kendin şunlar. hem düşük düzeyde bir açıklık hem de düşük düzeyde bir geri bildirim. Bu durumda birey, deyim yerindeyse, kendisini izole eder ve başkalarının onu tanımasını engeller. Bu tarz genellikle "içe dönükler" tarafından kullanılır - zihinlerini daha fazla içe çevirme eğilimi olan insanlar. Bu tarzın tezahüründeki aşırılık, kişinin başkaları için fikirlerini, görüşlerini, eğilimlerini ve duygularını gizlemesiyle ilişkilidir.

Dördüncü kadrandaki iletişim tarzı, aşağıdakilerle ilişkilidir: koruma kendim ve matristen de görülebileceği gibi, düşük düzeyde bir açıklık, ancak yüksek düzeyde bir geri bildirim ile karakterize edilir. Başkalarını daha iyi tanımak veya daha doğru değerlendirmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. Genellikle bu stili kullanan kişiler başkalarına çok açık değildir, ancak başkalarını tartışmayı severler. Kendileri hakkında bir şeyler duymayı severler, ancak niteliklerini, özellikle de kötü olanları başkalarıyla tartışmaktan hoşlanmazlar.

Matrisin ortasında, başkaları da aynı şeyi yaparsa kendilerini "satan" bireyler vardır. Bu tarz denir Ticaret başına kendim" ve kişilerarası iletişim sürecinde orta düzeyde açıklık ve geri bildirim alışverişi ile karakterizedir.

Bu iletişim tarzlarından herhangi birinin en çok arzu edileni olduğunu düşünmek yanlış olur. Ancak etkili iletişim pratiği, bireyin kendini gerçekleştirme tarzının daha çok arzu edildiğini ve daha fazla durumda kullanıldığını göstermektedir. Bu stile sahip olmak gerçek bir avantajdır. Diğer stillerin kullanımı ile ilgili olarak, etkili geri bildirim, kendini keşfetme ve başkalarını dinleme becerisi konularını anlamak önemlidir.

3. Organizasyonel süreçler

3.1 İletişim süreci

İletişim süreci, iki veya daha fazla kişi arasında bilgi alışverişi sürecidir. Amacı, değiş tokuş edilen bilgilerin iletilmesini ve anlaşılmasını sağlamaktır. Karşılıklı anlayış sağlanamazsa, iletişim gerçekleşmemiştir, bu da her iki tarafın da aktif bir rol oynadığı anlamına gelir.

Dört tane var temel elemanİletişim süreci:

1. Gönderen - bir fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişi;

2. Mesaj - doğrudan bilgi;

3. Bilgi aktarmanın kanal araçları (sözlü aktarım, toplantılar, telefon konuşmaları, yazılı iletim, notlar, raporlar, e-posta, bilgisayar ağları);

4. Alıcı (muhatap) - bilginin amaçlandığı ve onu yorumlayan kişi.

Bilgi alışverişinin iletişim süreci birbiriyle ilişkili adımları içerir:

1. Bir fikrin kökeni veya bilgi seçimi;

2. Bilgi iletim kanalı seçimi;

3. Mesaj iletimi;

4. Mesajın yorumlanması.

Örneğin, CEO ticaret firmaları toplantıda mağaza yöneticileri ile devlet ve ticaret hizmetlerinin kalitesinin iyileştirilmesi konusunu görüşmeye karar verdi. AT bu durum CEO - fikri olan gönderen; ticaret kalitesinin durumu ve iyileştirilmesi hakkında bilgi - mesajlar; toplantı bir bilgi kanalıdır; alıcılar, mesajı yorumlayan ve aynı toplantı aracılığıyla CEO'ya geri bildirimde bulunan mağaza yöneticileridir.

İletişim süreçlerinin katılımcıları: bilgi kaynağı; iletilen bilgiler; bilgi aktarım araçları; bilgi tüketicisi

bilgi kaynakları olarak kuruluşun iç ve dış çevresinin yukarıda belirtilen nesneleri: üstler ve astlar, bu kuruluşun işlevsel bölümleri, kaynak kaynakları, tüketiciler, ortaklar, diğer piyasa kuruluşları, yönetim altyapıları, organlar hükümet kontrollü, kamu, medya.

Aktarılan bilgiler içerik, hacim ve kodlama biçimi ile karakterize edilir:

içeriğe göre bilgi, az içerikli, içeriksiz bilgilendirici olabilir. Bilginin içerik içeriğinin derecesi, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için yararlı olan bilgilerin miktarı ve kalitesi açısından yalnızca tüketici tarafından değerlendirilir;

Ses bilgi, iletim araçlarına bağlı olarak birimlerle tanımlanır. Bu nedenle, metin bilgileri için sayfalar, okuma süresi - bir rapor için, baytlar - bir bilgisayar için olabilir.

kodlama formu bilgi, iletim araçlarına bağlıdır ve belirli bir dilde sözlü konuşma veya basılı metin, elektronik bir sinyal vb. şeklinde olabilir.

Medya aktarın bilgi kağıt (basılı), ses, elektronik (telefon, faks, TV, radyo, bilgisayar) olabilir.

Bilgi tüketicileri olarak yönetim yasasının yetkilileri ve nesneleri ile yukarıda belirtilen diğer bilgi kaynakları.

İletişim süreci birkaç aşamada gerçekleştirilir: bilgi üretimi, bilgi kodlaması, bilgi aktarımı, bilgi tüketimi.

bilgi üretimi bilgilerin edinilmesi, derlenmesi, değerlendirilmesi, aralarından seçilmesi gerekli, uygun sıralamadır.

Bilgi kodlaması bilgi sınıflandırmasında, gerekirse iletim için gerekli formu (ses, kağıt, elektronik) vermekten ibarettir.

bilgi aktarımı iletişim kanalının seçimi ve kullanımı ile ilgilidir. Bu, kanalın bant genişliğini, güvenilirliğini, iletilen bilgilere uyumu, hızı, maliyeti dikkate almalıdır.

Bilginin tüketilmesi, gerekli biçime getirilmesini, kullanıma uygun bir biçime getirilmesini ve yönetim kararlarının geliştirilmesi yoluyla bilginin uygulanmasını sağlar.

İletişim süreçlerinin oluşumu, iletişim araçlarının ve kanallarının seçimi, organizasyon yapısını seçilen faaliyet alanına, benimsenen üretim programına ve yönetim yapısına göre tasarladıktan sonra gerçekleştirilir. Her hiyerarşik yönetim düzeyi için iletişim prosedürlerinin kurallarını içeren iletişim kararları belirlenmeli ve belirli bir görevliye iletilmelidir.

3.2 İletişim ağları

İletişim ağı - bu, iletişim sürecine belirli bir şekilde katılan bireylerin bilgi akışları yardımıyla bir bağlantısıdır (Şekil 5). Bu durumda, bireyler olarak kabul edilmez, ancak iletişim ilişkiler bireyler arasında. Bir iletişim ağı, iki veya daha fazla kişi arasındaki mesaj veya sinyal akışını içerir. İletişim ağı, mesajın anlamının veya anlamının iletilip iletilmediğine değil, organizasyonun bu akışların kalıplarına odaklanır. Bununla birlikte, iletişim ağı, gönderilen ve alınan değer arasındaki boşluğu daraltma veya genişletme etkisine sahip olabilir.

Şek.5. Bir organizasyondaki ekip liderinin kişilerarası iletişim ağı

Yönetici tarafından oluşturulan ağ, dikey, yatay ve çapraz bağlantılardan oluşur. dikey bağlantılar patrondan astlarına kadar liderlik çizgisi boyunca inşa edilmiştir. Yatay bağlantılar eşit düzeyde bireyler veya organizasyonun bölümleri arasında gerçekleştirilir: milletvekilleri arasında, bölüm başkanları arasında, astlar arasında . diyagonal bağlar - bunlar diğer üstlerle ve diğer astlarla olan bağlantılardır. Bu bağlantıların ağı, organizasyonun gerçek yapısını oluşturur. Resmi bir organizasyon yapısının görevi, iletişim akışlarına doğru yönü vermektir. Bir organizasyondaki departmanların büyüklüğü, bir iletişim ağı geliştirme olanaklarını sınırlar. Grup büyüklüğü katlanarak artarsa, olası iletişim ilişkilerinin sayısı katlanarak artar. Dolayısıyla 12 kişilik bir gruptaki iletişim ağı, üçlü bir gruptan daha çeşitli ve karmaşıktır. İletişim ağlarının nasıl kurulduğuna bağlı olarak, grubun faaliyetleri az ya da çok etkili olabilir.

Aynı veya farklı büyüklükteki gruplar için iyi kurulmuş iletişim ağları modelleri vardır (Şekil 6). Daire ağlarında, grup üyeleri yalnızca yanlarında bulunanlarla iletişim kurabilir. Tekerlek ağları, astların patronları aracılığıyla birbirleriyle iletişim kurduğu resmi, merkezi bir güç hiyerarşisi sunar. Böyle bir durumun nesnel temeli, kişinin b "tekerleğin" merkezi, grubun diğer üyelerinden daha fazla iletişim bağlantısına sahiptir. Daha fazla mesaj alır, grubun diğer üyeleri tarafından lider olarak daha sık tanınır, grubun diğer üyeleri üzerinde daha fazla sosyal etkiye sahiptir, genellikle bilgi aktarma konusunda daha fazla sorumluluğa sahiptir, diğerlerinden daha fazla sorunu çözmesi beklenir.

Şekil 6. Gruplar halinde iletişim ağı örnekleri

Benzer bir tablo "Y" tipi ağlarda da görülmektedir. Bu tür ağlara merkezi denir ve basit problemler çözülürse etkili olabilir. Başka bir güç hiyerarşisi türü, yatay bağlantıların göründüğü "zincir" tipi ağlarla temsil edilir - bir ademi merkeziyetçilik unsuru. "Çok kanallı" ağlar, tamamen merkezi olmayan grupları temsil eder. Bu genellikle, karmaşık problemlerin çözümüne herkesi dahil etmek gerektiğinde gereklidir. Bu yaklaşıma açık iletişim de denir.

İletişim ağlarının türlerini bilmek, bir organizasyondaki güç ve kontrol ilişkilerini anlamak için özellikle önemlidir. Bilgiyi gizlemek veya merkezileştirmek, güç ilişkilerini desteklediği bilinmektedir.

Bir grup veya kuruluştaki işlerin ve insanların karşılıklı bağımlılığının doğası, daha verimli iletişim ağının türünü belirleyecektir. Basit karşılıklı bağımlılık, merkezi ağların kullanımına izin verir. Karmaşık karşılıklı bağımlılık, iletişim ağları oluşturmak için bir "ekip" yaklaşımı gerektirir. Ancak, karmaşık bir ağ basit bir sorunu çözmeyebilir.

Bir işletmede iletişim ağlarını düzenlerken, iletişim sürecinin her aşamasında çeşitli iletişim türlerinin ve kanallarının özelliklerini dikkate almak gerekir.

3.3 İletişim paraziti

Herhangi bir iletişim biçiminin çok önemli bir özelliği, her türlü müdahaleye açık olmasıdır. Girişim, engeller, bilginin oluşumu, iletimi ve alımı sırasında ortaya çıkan ve iletişimi bozan engeller olarak anlaşılmaktadır.

Ana iletişim engelleri mesajın içeriği, mesajın şekli, iletişim araçları, mesajın organizasyonu ile ilgili müdahalelerdir.

Mesaj içeriğiyle ilgili müdahale:

1. Dil sözlü ( konuşma, kelimelerle ilişkili). Her şeyden önce, bunlar kelimelerin anlamlarının yanlış anlaşılmasından (örneğin, yetersiz çeviri nedeniyle), yetersiz mesleki eğitimden (özel terimlerin yanlış anlaşılması), kötü telaffuzdan vb.

2. Dil sözsüz ( beden dili, vücut hareketleri, yüz ifadeleri ile ilişkili). Bunlar, müzakereler sırasında, farklı tarafların aynı jestlere farklı anlamlar yüklediği durumlarda ortaya çıkan engellerdir (örneğin, Bulgarlar arasında başın sallanması, bizim yaptığımız gibi anlaşma değil, inkar anlamına gelir).

3. Mantık müdahalesi . Burada taraflarca benimsenen farklı bir delil sistemi, aynı koşullara farklı bir vizyon, farklı ilke ve tutumlar engel olmaktadır. Böylece zenginin mantığı fakirin mantığından, cesurun mantığı temkinlinin mantığından, alıcının mantığı satıcının mantığından farklı, vb.

4. Algısal müdahale . Bilginin algılandığı ortam (örneğin, düşmanca bir atmosfer), alınan bilgiye karşı önyargılı bir tutum, güven eksikliği, önceki mesajlarla çelişkiler ve algılamaya hazır olmama (örneğin, ihmal nedeniyle). gerekli hazırlık çalışmaları) bir engel haline gelebilir.

Mesaj içeriğiyle ilgili müdahaleler büyük ölçüde şu yollarla etkisiz hale getirilebilir:

bilginin oluşumu, iletimi ve alımı için dikkatli hazırlık;

mesajın oluşturulmasına ve uzmanların alımına katılım;

kuruluş personelini iletişim süreçlerinde eğitmek;

iletişim faaliyetlerine elverişli bir ortam yaratmak.

Mesajın şekliyle ilgili rahatsızlıklar:

1. Formun karmaşıklığı . Burada mesajı anlamanın zorluğundan dolayı girişim ortaya çıkar (örneğin, özel terimler kötüye kullanıldığında, çok sayıda dijital veri vb.).

2. Olağandışı biçim. Örneğin, sıra alışılmamış bir şekilde (örneğin, alışılmadık bir ifadeyle) verildiğinde parazit görülür.

3. Formun bilgi içeriğiyle tutarsızlığı . Örneğin, bir tehlike çağrısı kısa mesajla iletilmeli ve finansal bilgiler kapsamlı olmalıdır.

4. Bilgi aktarımında ve yorumlanmasında haksız aracılık. Girişim, bir mesajın iletilmesi ve alınmasının her aşamasındaki kaçınılmaz bozulma nedeniyle oluşur ("hasarlı telefonun" etkisi).

Mesajın biçimiyle ilgili engellerin üstesinden şu şekilde gelinebilir:

mesajı anlaşılır ve erişilebilir kılmak;

bilgi sağlanması için oluşturulmuş ve üzerinde anlaşmaya varılmış kurallara uygunluk;

mesajın biçiminin içeriğine uygunluğunu sağlamak;

bilginin iletilmesi ve alınmasında haksız ara örneklerin hariç tutulması.

İletişim araçlarıyla ilişkili müdahale:

1. Düşük bilgi aktarımı verimliliği . Örneğin, bunun gerektirdiği bilgilerin kodlanması, iletiminde gecikmeye neden olur.

2. Düşük verim anlamına gelir . Bu, örneğin kuruluşun mesajı işlemek ve iletmek için gerekli ofis ekipmanına sahip olmadığı durumlarda aşırı bilgi yüklemesine neden olur.

3. Aktarılan bilgilerin doğası ile araçların tutarsızlığı. Örneğin, video ekipmanının olmaması, kendimizi yetenekleri çok daha düşük olan ses ekipmanıyla sınırlamaya zorlar.

4. Zayıf gürültü bağışıklığı ve düşük kaliteli iletişim araçları. Bu, iletişim sürecinin bozulmasına yol açar ve kalitesini önemli ölçüde azaltır.

İletişimi modern teknolojiyle donatmak için ek fonlar tahsis edilerek iletişim araçlarıyla ilişkili müdahale önemli ölçüde azaltılabilir.

Mesajın organizasyonu ile ilgili müdahale:

1. Kötü geribildirim ya da yokluğu. Bu, bilgi bozulması olasılığını arttırır, organizasyonu yönetim sürecini kontrol etme yeteneğinden mahrum eder.

2. Bilgi gecikmesi . Bu, bilginin değerini ve kullanımının etkinliğini önemli ölçüde azaltır.

3. Başarısız ortak seçimi iletişim sürecinde. Bu, mesajların bozulma olasılığını artırır ve bazı durumlarda iletişimde kesintiye neden olabilir.

4. İletişim için talihsiz bir zaman ve ortam seçimi. Bu, mesajın değerini ve uygulanmasının etkinliğini azaltır.

Bir mesajın organizasyonu ile ilişkili müdahale, aşağıdakiler ile önemli ölçüde azaltılabilir:

sürekli ve istikrarlı geri bildirimin zorunlu olarak oluşturulması;

bilgilerin zamanında iletilmesini sağlamak;

iletişim sürecinde katılımcıların dikkatli seçimi;

düşünceli zaman ve iletişim ortamı seçimi.

3.4 Etkili iletişim süreçleri

İletişim süreçlerinin etkinliği birçok faktöre bağlıdır.

1. Bilgi ihtiyacının belirlenmesi gereklidir. Aynı zamanda çalışanların bilgilerin nasıl kullanılacağını ve bilgi taleplerinin doğru yönlendirilmesini anlamaları sağlanmalıdır. Bilgi bulmak için iki ana yaklaşım vardır:

belirli bir veri kümesi doğrudan veya dolaylı olarak, örneğin bir kütüphanecinin yardımıyla arandığında etkindir. Bu anadili konuşmacı yaklaşımı Bilişim Teknolojileri"çekme" denilen " - "çekerek";

pasif, bir çalışan birimini veya kuruluşunu bir bütün olarak bilgilendirdiğinde, hangi bilgilere ihtiyaç duyduğu ( " itmek " - "dışarı itmek").

2. Personel, bilgilerin mevcudiyetinden haberdar olmalıdır, yani. kuruluşta biriken bilgiler hakkında bilgi almak için profesyonellerle iletişim kurma olasılığının yanı sıra dizinler, rehberler, telefon rehberleri, gezginler vb. olmalıdır.

3. Bilgiye erişimin sağlanması. "Çekme" ve "itme" yöntemlerini kullanarak bilgi elde etmek için, kullanıcıya en uygun araçları sağlamak ve bu yöntemler arasında bir denge sağlamak gerekir.

4. Kuruluştaki iletişim sistemi, eksiksizlik ve tamlık ile karakterize edilmelidir; bu, hem merkezi olarak yönetilen hem de bireysel olarak oluşturulan bilgilere erişimin sağlandığı anlamına gelir.

kuruluştaki bilgi akışlarının yönetimini sağlamak, yani. tüm yönetim seviyelerinin bilgi ihtiyaçlarını açıkça temsil eder ve bu ihtiyaçlara göre bilgi akışlarını düzenler;

mesajları iletirken paralel olarak birkaç iletişim kanalı kullanın (örneğin, yazılı ve sözlü konuşma);

bilgi alışverişi süreçlerine sürekli dikkat gösterin (astlarla toplantılar, yaklaşan değişikliklerin tartışılması, kontrol sonuçları hakkında raporlar);

geri bildirim sistemleri düzenlemek (çalışan anketi, çalışanlardan teklif toplama sistemi, personel rotasyonu);

haber bültenleri yayınlama alıştırması;

yönetim çalışanları için ileri eğitim sağlamak;

modern bilgi teknolojilerini kullanır (video konferans vb.).

Başarılı bir iletişim için yöneticilere aşağıdaki kurallar rehberlik etmelidir:

1. İletişimden önce, mesajlara yatırılan fikirleri açıkça tanımlayın. Mesajın yönlendirildiği ve ilgili olduğu kişilerin amaç ve tutumlarını dikkate almak gerekir.

2. Her iletişimin gerçek amacını analiz edin. En önemli hedef belirlenmeli ve ardından dil, ton ve yaklaşım, hepsi hedefe ulaşılmasına katkıda bulunacak şekilde uyarlanmalıdır. Tek bir iletişimle çok fazla şey elde etmemelisiniz.

3. Herhangi bir iletişimde tüm fiziksel ve beşeri çevreyi analiz edin. Büyük önem taşıyanlar şunlardır: iletişimin zamanlaması, kişisel veya diğer iletişim biçimleri, kuruluştaki, birimdeki sosyal iklim vb. İletişim sürekli değişen çevre koşullarına uyum sağlamalıdır.

4. İletişimi planlarken diğer çalışanlara danışmak gerekir; diğer çalışanların katılımını aramak genellikle önemlidir. Bu, mesaja ek ikna edicilik ve nesnellik verebilir. Çoğu zaman, iletişimi planlamaya yardım edenler onu aktif olarak destekleyecektir.

5. Mesajın tonlamasına ve ana içeriğine çok dikkat etmelisiniz. Bu, mesajın yönlendirildiği kişilerin konumunu etkiler.

6. Mesajda alıcı için yararlı ve değerli bir şey sunulduğunda, fırsatlardan yararlanın. Astlar bu tür mesajlara daha kolay yanıt verirler.

7. Sadece bugün için değil, gelecek için de iletişim kurmak gerekiyor. İletişim öncelikle acil sorunları çözmeyi amaçlasa da, geçmiş deneyimler dikkate alınarak ve kuruluşun uzun vadeli çıkarlarına ve hedeflerine uygun olarak düzenlenmelidir.

Çözüm

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgiyi paylaşamazlarsa birlikte çalışamazlar, hedefler belirleyemezler ve bu hedeflere ulaşamazlar. Ancak iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için çok gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Araştırmaya göre, yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcıyorlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak liderin bunu kişilerarası ilişkilerde, bilgi alışverişinde ve karar verme süreçlerinde rollerini yerine getirmek için yaptığını düşündüğünüzde anlaşılır hale geliyor. yönetim fonksiyonları planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz.

Yönetici, kuruluşun amaçlarını formüle etmek ve gerçekleştirmek için üç rolünü yerine getirdiği ve dört ana işlevi yerine getirdiği için, iletişimin kalitesi, hedeflerin uygulanma derecesini doğrudan etkileyebilir.

Bu, etkili iletişimin bireylerin ve kuruluşların başarısı için gerekli olduğu anlamına gelir.

Zayıf iletişim, endişe duyulan ana alanlardan biridir. Birey ve organizasyon düzeyinde iletişimi derinlemesine anlayarak, vakaların sıklığını azaltmaya çalışmalıyız. etkili iletişim ve daha iyi, daha etkili yöneticiler olun. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. İletişim Sürecinin özünü temsil ederler, iyi gelişmiş sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptirler ve çevrenin bilgi alışverişini nasıl etkilediğini anlarlar.

İletişimsel yapı, geliştirildiği ölçüde, organizasyonun esnekliğini ve öz-denetim yeteneklerini artırır. Orta düzey yöneticileri yetiştirmenin ve geliştirmenin ana yoludur. Organizasyonlarda iletişim yapılarının gelişimi, teknolojik ilerleme ve ileri teknolojilerin kullanımı ile teşvik edilir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Abchuk V.A. Yönetim: Ders kitabı. - St. Petersburg: Soyuz Yayınevi, 2002. - 463 s.

2. Bolshakov A.Ş. Yönetmek: öğretici. - St. Petersburg: "Peter Yayınevi", 2000. - 160 s.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı. - E.: Gardariki, 2003. - 528 s.

4. Gerchikova I.N. Yönetim: Ders kitabı. - 3. baskı, gözden geçirilmiş. ve ek - M.: Bankalar ve borsalar, UNITI, 1997. - 501 s.

5. Krylov A.N. İletişim yönetimi. Teori ve uygulama: - M.: Ulusal İşletme Enstitüsü'nün yayınevi, 2002. - 228 s.

MESLEK YÜKSEK EĞİTİM FEDERAL EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

«VOLGA KAMU HİZMETİ AKADEMİSİ, P.A. Stolipin"

Togliatti'deki şube

programı mesleki Eğitim

uzmanlığa göre

080504 Devlet ve Belediye

Disiplin gereği: " KONTROL TEORİSİ»

Bu konuda: " YÖNETİMDE İLETİŞİM VE BİLGİ»

Tamamlanmış:

2. sınıf öğrencisi,

(Tam zamanlı eğitim),

G-207 grupları

spesiyaller 080504

Devlet ve belediye

kontrol

Berlizova Tatyana Vladimirovna

______________________

Kontrol:

Bölüm Başkanı,

İktisat Adayı, Doçent

Grachev Viktor Stepanoviç

______________________

Sosyo-ekonomik doğadaki değişiklikler, mühendislik ve teknoloji alanındaki en son başarıların ortaya çıkmasıyla ilişkili olarak, mevcut aşamada insan faaliyetinin tüm alanlarında bilgi ve iletişimin öneminin sürekli arttığı iyi bilinmektedir. , Sonuçlar bilimsel araştırma.

Herkesin bilgiye ihtiyacı vardır: yönetim yapıları, işletme ekipleri, kamu kuruluşları vb. Yalnızca sezgiye, yaşamınıza ve pratik deneyiminize güvenmek imkansızdır. Ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almak ve bunlara hakim olmak gereklidir.

bu iş bilgi ve iletişime adanmıştır - herkesin günlük olarak katıldığı, ancak yalnızca birkaçının bunu yeterince tutarlı bir şekilde yaptığı bir şeydir. Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. Ancak daha sonra netleşeceği gibi iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Yönetim, başarıya ulaşmayı amaçlayan bağımsız bir profesyonel olarak yürütülen faaliyet türüdür. piyasa koşulları ekonomik yönetim mekanizmasının ilkelerini, işlevlerini ve yöntemlerini kullanarak malzeme ve emek kaynaklarının rasyonel kullanımı yoluyla amaçlanan hedefler.

Yönetim - bir piyasada yönetim, piyasa ekonomisi şu anlama gelir:

Şirketin pazarın talep ve ihtiyaçlarına, belirli tüketicilerin ihtiyaçlarına göre yönlendirilmesi ve talep edilen ve şirkete planlanan karı getirebilecek bu tür ürünlerin üretiminin organizasyonu;

Daha düşük maliyetlerle en iyi sonuçları elde etmek için üretim verimliliğini artırmak için sürekli çaba;

Şirketin veya bölümlerinin nihai sonuçlarından sorumlu olanlara karar verme özgürlüğü sağlayan ekonomik bağımsızlık;

Pazarın durumuna bağlı olarak hedef ve programların sürekli ayarlanması;

Değişim sürecinde şirketin veya ekonomik ve bağımsız bölümlerinin piyasadaki faaliyetinin nihai sonucunun belirlenmesi;

Makul ve optimal kararlar alırken çok değişkenli hesaplamalar için bilgisayar teknolojisine sahip modern bir bilgi tabanı kullanma ihtiyacı.

"Yönetim" ve "yönetici" terimleri, eski "yönetim", "yönetim faaliyeti", "lider", "yönetmen" yerine kelime dağarcığımıza sıkı bir şekilde girmiştir.

Aslında "yönetim" terimi, "yönetim" teriminin bir analogudur, eşanlamlıdır, ancak tam olarak değil. "Yönetim" terimi, geçerli olduğu için çok daha geniştir. farklı şekiller insan faaliyetleri (örneğin, araba kullanmak); ile farklı bölgeler faaliyetler (cansız doğada yönetim, biyolojik sistemlerde yönetim, devlet yönetimi); yönetim organlarına (devlet ve kamu kuruluşlarının yanı sıra işletmeler ve derneklerdeki alt bölümler).

"Yönetim" terimi, son zamanlarda Amerika Birleşik Devletleri'nde girişimci olmayan kuruluşlarla ilgili olarak kullanılmasına rağmen, yalnızca piyasa koşullarında faaliyet gösteren bir firma düzeyinde sosyo-ekonomik süreçlerin yönetimine uygulanır.

"Yönetim" terimi Amerikan kökenlidir ve kelimenin tam anlamıyla başka bir dile çevrilmemiştir.İngilizce konuşulan ülkelerde oldukça özgürce ve çeşitli anlamlarda, ancak her zaman işletme yönetimi ile ilgili olarak kullanılırken, diğer kelimeler başka anlamlarda kullanılır. Örneğin, cansız doğada yönetimin tanımı için "kontrol" terimi kullanılır; devlet veya kamu yönetimi için - "devlet yönetimi" veya "kamu yönetimi" Bazen "işletme" (işletme yönetimi) kelimesi eklenir. ekonomik faaliyet alanına ait olduğunu vurgulayan "yönetim" kelimesi.

"Yönetim" kavramının özü göz önüne alındığında, tanımında yer alan bazı hükümlerin açıklığa kavuşturulması önemlidir.

Bağımsız bir mesleki faaliyet türü olarak yönetim yöneticinin çalıştığı firmanın sermayesinin mülkiyetinden bağımsız olduğunu varsayar. Yönetici olarak çalışırken firmada hisse sahibi olabilir veya olmayabilir. Bir yöneticinin emeği, yüksek teknolojili üretimi yüksek düzeyde işçi uzmanlığı ile birleştirme koşullarında ortaya çıkan üretken bir emektir. Her şeyin bağlantısını ve birliğini sağlamak üretim süreci yönetim, çeşitli uzmanlık alanlarından çalışanları bir araya getirir: mühendisler, tasarımcılar, pazarlamacılar, ekonomistler, istatistikçiler, psikologlar, planlamacılar, muhasebeciler, vb., bir işletmeyi, üretim departmanını veya şirketi bir bütün olarak yöneten bir yöneticinin rehberliğinde çalışır.

"Yönetici" terimi, belirli bir kişinin, yönetim seviyesinden bağımsız olarak bir şirketin yöneticisi olarak mesleki faaliyetlere ait olduğunu ve ayrıca mesleki Eğitim ve pratik iş deneyimi. Bağımsız bir faaliyet olarak profesyonel yönetim, ders uzman bir yöneticinin bu faaliyeti ve nesne -Şirketin bir bütün olarak ekonomik faaliyeti veya özel alanı (üretim, pazarlama, finans, Ar-Ge, vb.).

Yönetim için artan gereksinimler, işletmenin büyüklüğündeki artıştan, teknolojinin karmaşıklığından ve yönetim becerilerine duyulan ihtiyaçtan kaynaklanmaktadır. Modern koşullarda, finansal, organizasyonel ve ekonomik konulardaki tüm kararlar, alınan kararların uygulanmasını izleyen ve kontrol eden yönetim organizasyonu alanındaki profesyoneller tarafından hazırlanır ve geliştirilir.

ekonomik faaliyet altında Yönetimin tanımı, firmanın faaliyetlerini ifade eder:

Ekonominin herhangi bir sektöründe: sanayi, ticaret, inşaat, ulaşım, bankacılık, sigorta vb.;

Şirketin faaliyetinin herhangi bir alanında: Ar-Ge, üretim, satış, finans, şirketin belirli hedeflerine bağlı olarak, sonuçta kâr elde etmeyi veya girişimci gelir elde etmeyi hedefliyorsa.

Bu nedenle, "yönetim", bu tür faaliyetlerin niteliğine bakılmaksızın, yalnızca faaliyetlerini kâr (girişimcilik geliri) için yürüten firma veya girişim kategorilerini ifade eder. Yönetim sadece endüstriyel firmaların faaliyetlerini değil, aynı zamanda bankaların, sigorta şirketlerinin, seyahat acentelerinin, otellerin, nakliye şirketleri ve piyasada bağımsız ekonomik varlıklar olarak hareket eden diğer ekonomik birimler.

Tanım

Hedef dönem ödevi- İletişimin özü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceği üzerine bir çalışma.
Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:
1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını incelemek
2) "Ticaret Ustası" şirketine dayalı iletişim sistemini analiz edin
3) İşletmenin iletişim politikasını geliştirmek için öneri ve önerilerde bulunmak

Giriş 3
1. teorik temel modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin özellikleri ve özellikleri 5
1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5
1.2 İletişim türleri 13
1.3 İletişim engelleri 17
1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23
2. Trade Master şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28
2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28
2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31
2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33
3. İşletmenin iletişim politikasının geliştirilmesine yönelik öneri ve öneriler 39
Sonuç 42
Referanslar 45

Çalışma 1 dosyadan oluşmaktadır.

Rusya Federasyonu Federal Eğitim Ajansı

Devlet eğitim kurumu

Yüksek mesleki eğitim

"Kazan Devlet Teknoloji Üniversitesi"

Nizhnekamsk Kimyager-Teknolojik Enstitüsü

İktisat ve Yönetim Fakültesi

ders çalışması

DİSİPLİN "YÖNETİM"

Konu: "Kuruluşun yönetiminde bilgi ve iletişim"

Grup öğrencisi __________________________ / /

(imza)

Bilimsel danışman ______________/E.S. Andreeva/

(imza)

Eser, _____________ tarafından _______________ değerlendirmesiyle korunmaktadır.

Nijnekamsk 2013

Giriş 3

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri 5

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri 5

1.2 İletişim türleri 13

1.3 İletişim engelleri 17

1.4 Kişilerarası iletişimin etkinliğini arttırma 23

2. Trade Master şirketinin yönetim iletişim sisteminin analizi 28

2.1 İşletmenin örgütsel ve ekonomik özellikleri 28

2.2 İşletmenin teknik ve ekonomik göstergelerinin analizi 31

2.3 Şirketin iletişim politikasının analizi 33

Sonuç 42

Referanslar 45

giriiş

Kuşkusuz, iletişim, işletmelerin başarısı için büyük önem taşır ve yönetimin en zor sorunlarından birini temsil eder. Özünde, bu, şirketin tek bir organizmasının bir tür "dolaşım sistemi" dir. Etkili liderler, iletişimde etkili olanlardır. Yöneticiler iletişim sanatında ustalaşmalıdır, çünkü mecazi olarak konuşursak, işi "yabancı eller" yaparlar.

İletişimin rolü hem küçük firmalarda hem de güçlü şirketlerde ve şirketlerde açıktır. Piyasada sadece ekonomik bir varlık olarak işletmenin değil, aynı zamanda bu işletmede çalışan kişilerin ve küresel düzeyde bir bütün olarak tüm ülkenin refahı, iletişim bağlantılarının ve etkileşimlerinin etkinliğine bağlıdır. .

Hem Rus hem de yabancı şirketlerin deneyimi, iletişimin etkinliğinin her şeyden önce ekibin psikolojik ruh haline bağlı olduğunu gösteriyor. Yöneticinin “sopa ve sopa” yöntemini kullandığı yerde, ekipte gerginlik ve parçalanma vardır ve bunun sonucu düşük emek verimliliği, yüksek personel devir hızı, inisiyatif eksikliği, sürekli dedikodu, kıskançlık vb. Bütün bu gerçekler, işletmenin zayıflamasından ve nihayetinde iflastan başka bir şeye yol açmaz.

Ancak lider, belirli gelişim sorunlarının tartışıldığı bir ekipte toplantılar yaparsa, inisiyatif, çalışma vb. yönetim, daha sonra bu durumda personel bu şirkette çalışmak kolay. Bu durumda insanlar öneminin farkına varır ve örgütün refahını sağlamak için tüm potansiyellerini ve zekalarını kullanmaya çalışırlar. Böyle bir işletmede, çalışanlar geleceklerine, sorunlarının bir toplantıda açıkça tartışılabileceğine, ahlaki ve finansal olarak ödüllendirilecekleri bazı fikirlerin sunulabileceğine güvenirler. Bu tür işletmelerin ülkedeki ekonomik ve politik krizlere dayanması daha kolaydır, çünkü sıkı sıkıya bağlı bir ekipte çalışanlar zorluklara karşı birbirlerine yardımcı olacaktır.

Bütün bunlar uzun zamandır yabancı ve birçok yerli yönetici tarafından tanınmaktadır. Ancak etkili iletişimi nasıl sağlarsınız? İletişim süreçlerini yönetme beceri ve becerisi nasıl kazanılır? - bunlar modern Rus liderlerini endişelendiren ana sorular.

Yukarıdakiler çerçevesinde, seçilen konunun uygunluğu, yabancı ve yerli liderlerin deneyimleri, iletişim bağlantılarını inceleme konusundaki ilgileri ve etkili gelişmeleri ile vurgulanmaktadır, çünkü yönetimin entegrasyonundaki en önemli faktörlerden biri iletişimdir.

Ülkemizde iletişimin (ve tüm yönetimin) ortaya çıkışı ve oluşumu çok uzun zaman önce olmadığı için (10 yıl kısa bir dönemdir), yabancı şirketlerin ve modern Rus girişimcilerin deneyimlerini incelemek için doğru yaklaşım, gelişmede büyük rol oynamaktadır. onların daha da geliştirilmesi.

Rusya'da iletişim köklü bir değişim geçirdi. İdari-komuta sisteminden, ülke aniden piyasa ilişkileri. Daha önceki işletme yönetimi temel olarak, yönetimden astlara netleştirilemeyen, tartışılmayan, inisiyatifin cezalandırıldığı ve hızlı zekalı çalışanların terfi ettirilemediği emirlerin alınmasından ibaretse, bugün yöneticiler, işleri organize etmek için farklı bir yaklaşımı tercih ediyor. astlar. Girişim artık memnuniyetle karşılanıyor, şirketin gelişim sorunlarının tartışıldığı, astların istek ve önerilerinin dinlendiği, sadece manevi değil, aynı zamanda maddi teşviklerin de uygulandığı genel toplu toplantılar yapılıyor. Bu nedenle, komuta-idari sistem altında, köklü iletişimleri olan, ancak esas olarak dağınık iletişim akışlarıyla, geri bildirim olmadan vb. Yani şimdi yönetim organizasyonunun düşük seviyede olduğu, iletişimin hatalı kurulduğu firmalar var.

Ders çalışmasının amacı, iletişimin özünü ve hem yöneticiler arasında hem de çevreleri dışında daha etkin bilgi alışverişi için neler yapılabileceğini keşfetmektir.

Bu hedefe ulaşmak için bir dizi görevi çözmek gerekir:

1) Modern bir işletmede iletişim sürecinin özünü, unsurlarını ve aşamalarını incelemek

2) "Ticaret Ustası" şirketine dayalı iletişim sistemini analiz edin

Bu dersin amacı, öznelerin davranışsal bir faaliyeti olarak iletişimdir ve konu, yöneticiler tarafından organizasyonun hedeflerine ulaşmak için etkili iletişimin ustaca kullanılmasıdır.

1. Modern bir yöneticinin faaliyetlerinde iletişimin teorik temelleri ve özellikleri

1.1 İletişim süreci: kavram, ana unsurlar, aşamalar, özellikleri

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli bilgileri aldığı ve alınan kararları kuruluşun çalışanlarına getirdiği bilgi alışverişidir. İletişim zayıfsa, kararlar yanlış olabilir, insanlar yönetimin onlardan ne yapmasını istediğini yanlış anlayabilir veya son olarak kişilerarası ilişkiler bundan zarar görebilir. İletişimin etkinliği genellikle kararların kalitesini ve bunların gerçekte nasıl uygulanacağını belirler.

Bilgi, iletişimin yalnızca dışsal bir tezahürüdür, sonucudur. Bilgi, insanın iletişimsel varlığında merkezi bir rol oynar ve bir iletişim aracı olarak hareket eder.

İletişim sürecinde bilgi bir konudan diğerine aktarılır. Bireyler, gruplar ve hatta tüm organizasyonlar özne olarak hareket edebilir.

İlk durumda, iletişim doğası gereği kişilerarasıdır ve fikirleri, gerçekleri, görüşleri, ipuçlarını, duyumları veya algıları, duyguları ve tutumları bir kişiden diğerine sözlü veya başka herhangi bir biçimde (yazılı, jest, duruş, yanıt olarak istenen tepkiyi elde etmek için ses tonu, zaman aktarımı, yetersiz ifade vb.)

İletişim ve bilgi farklı ancak ilişkili kavramlardır. İletişim, hem neyin iletildiğini hem de bu "ne"nin nasıl iletildiğini içerir. İletişimin gerçekleşmesi için en az iki kişinin olması gerekir.

İletişim, yönetimsel etkileşimdeki katılımcıların her birine gereksinimler getirir. Bu nedenle, katılımcıların her birinin yeteneklerin tümüne veya bir kısmına sahip olması gerekir: görme, duyma, dokunma, koklama ve tat alma. Etkili iletişim, tarafların her birinin belirli beceri ve yeteneklerin yanı sıra belirli bir derecede karşılıklı anlayışa sahip olmasını gerektirir.

"İletişim" terimi, "genel" anlamına gelen Latince "communis" kelimesinden gelir: bilgiyi gönderen, bilgiyi alan kişiyle bir "topluluk" kurmaya çalışır. Buradan iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimde başarı için çok önemlidir. Birincisi, birçok yönetsel görevin çözümü, çeşitli olaylar çerçevesinde insanların (patron ile astlar, astlar birbirleriyle) doğrudan etkileşimine dayanır.

İkinci olarak, kişilerarası iletişim, belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen sorunları tartışmanın ve çözmenin belki de en iyi yoludur.

Yöneticiler zamanlarının %50-90'ını iletişim için harcarlar. İnanılmaz görünebilir, ancak bir yöneticinin kişilerarası rollerde, bilgilendirici ve karar verici rollerde iletişim kurması ve tüm yönetim işlevlerini yerine getirmesi gerektiğini düşündüğünüzde her şey yerine oturur. Tam olarak iletişim, bir yöneticinin tüm ana faaliyetlerinin ayrılmaz bir parçası olduğu için, bunlara bağlantı süreci denir.

Yöneticilerin üç ana rolü ve dört ana yönetim işlevinin tümü, örgütsel hedeflerin formüle edilmesini ve bunların gerçekleştirilmesini amaçlar ve bu hedeflerin uygulanma derecesi, kural olarak, doğrudan iletişimin kalitesine bağlıdır. Bu nedenle, etkili iletişim, hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun başarısı için basitçe gereklidir.

Bununla birlikte, iletişimin kuruluşların başarısındaki kritik rolü herkes tarafından kabul edilse de, anketler, Amerikalıların %73'üne, İngilizlerin %63'üne ve Japon yöneticilerin %85'ine göre, bugün ana engelin etkisiz iletişim olduğunu gösteriyor. örgütsel hedeflere ulaşmak için. 2.000 şirkette yaklaşık 250.000 çalışanın katıldığı bir başka araştırma, iletişimin kuruluşların karşılaştığı en büyük sorunlardan biri olduğunu ortaya koydu. Kişisel ve kurumsal düzeyde iletişimin özünü anlayarak, etkisiz iletişim olasılığını azaltmayı öğrenebilir ve daha etkili bir yönetici olabilirsiniz. Etkili bir yönetici, iletişim alanında etkili olan bir yöneticidir. Böyle bir yönetici, iletişim sürecinin doğasına aşinadır, mükemmel sözlü ve yazılı iletişim becerilerine sahiptir ve iletişim kalitesinin çevreden nasıl etkilendiğini anlar.

Yönetimin ana görevi, doğrudan yöneticinin işleri yönetme yeteneğine bağlı olan bir kar elde etmektir. İletişim, bilgi ve yöneticinin çalışma yeteneği arasındaki bağlantıyı görebilirsiniz. Örgütlerde bilgi alışverişinin her zaman olması gerektiği kadar etkili olmadığı bilinmektedir. Aslında insanlar birbirleriyle düşündüklerinden daha az etkili iletişim kurarlar.

Bu gerçek, ustabaşıların ve kamu hizmetlerinden birinin astlarının faaliyetlerini analiz eden R. Likert'in çalışmasıyla mükemmel bir şekilde gösterildi.

Ustabaşıların %85'i astlarının önemli iş konularını tartışmak için özgür olduklarına inanırken, sadece %5'i gerçekten tartıştıklarını kabul etti. Başka bir çalışmada, bir departman yöneticisi, 165 spesifik noktada talimat verdiğini ve kararları astlarına ilettiğini bildirmiştir. Ancak, astlarına göre, emirlerinin sadece 84'ünü biliyorlardı. Başka bir araştırmacı, bir California sağlık şirketinin performansını analiz etti ve üst, orta ve alt yönetim tarafından iletişim etkinliğinin değerlendirilmesinde büyük farklılıklar buldu.

Ek olarak, iletilen mesaj genellikle alıcısı tarafından yanlış anlaşılır ve bu da etkisiz iletişimin bir işaretidir. Yönetim alanında seçkin bir araştırmacı olan J. Miner, bir organizasyondaki temasların sadece %50'sinin tarafların karşılıklı anlayışıyla sonuçlandığına inanmaktadır. Ve kural olarak, bunun nedeni, insanların iletişimin bir alışveriş olduğu gerçeğini hesaba katamamasıdır.

Mübadelede her iki taraf da aktif rol oynamaktadır. Örneğin, bir yönetici olarak, bir astınıza iş atamasında bir değişiklik olduğunu söylerseniz, bu değişim sürecinin yalnızca başlangıcıdır. İletişimin etkili olması için muhatabınız görevini anladığını ve ondan ne gibi sonuçlar beklediğinizi göstermelidir. İletişim ancak bir taraf bilgiyi sunduğunda ve diğer taraf onu doğru algıladığında etkilidir ve bunun için bu sürece büyük özen gösterilmelidir.

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu

Yüksek ve profesyonel eğitim

"Magnitogorsk Devlet Teknik Üniversitesi

onlara. GI Nosov"

Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

ve personel yönetimi

DERS ÇALIŞMASI

Disipline göre: Yönetim teorisinin temelleri

Konuyla ilgili: Yönetimde iletişimin rolü

Sanatçı: Kerimova Alina Ildarovna

Kafa: Ritter Irina Vladimirovna

Magnitogorsk, 2014

GİRİİŞ

İletişim, yönetim sürecinde büyük rol oynar. Yöneticinin yönetsel eylemleri gerçekleştirmesi için gerekli olan bir bağlantı süreci olarak hareket ederler. Yöneticilerin kişilerarası rollerde, bilgilendirici ve karar verici rollerde iletişim kurmaları ve tüm yönetsel işlevleri yerine getirmeleri gerektiğinden, çalışma zamanlarının yaklaşık %80'i iletişimde harcanmaktadır. Bilgi alışverişinin kalitesi, kuruluşun hedeflerinin uygulanma derecesini doğrudan etkiler. Bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyetlerinde yerleşiktir, bu nedenle bu konu bugün en alakalı olanıdır.

Çoğu zaman mantıksız bir şekilde varsayılır ki verimli sistem iletişim, bir grup sanatçıya ortak bir görev atanır atanmaz “kendi kendine” oluşur. Çoğu durumda, iletişim için uygun bir ortam yaratmaya yönelik aktif, amaçlı girişimler bile istenen sonucu vermez. Kamuoyu yoklamalarına göre, Amerikalıların %73'ü, İngilizlerin %63'ü, Japon liderlerin %85'i zayıf iletişimi örgütlerinin etkinliğini sağlamanın önündeki en büyük engel olarak görüyor. Etkili olmayan iletişim, yönetim sorunlarının ana nedenlerinden biridir. Buna karşılık, iletişimin etkinliği tamamen çalışan yöneticinin etkililiğine, yönetim becerilerine bağlıdır.

Bunu yapmak için lider şunları yapmalıdır:

İletişim süreçlerinin gelişim mekanizmasını, dış koşulların elde edilen sonuçlar üzerindeki etkisinin doğasını bilir.

Etkili iletişim kurmak için gerekli becerilere sahip olmak.

Zor durumlarda, organizasyondaki iletişim sistemlerini inceleme ve geliştirme sorumluluğu verilmesi gereken organizasyonda özel bir kişiye bile ihtiyaç duyulabilir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır.

Çalışmanın amacı, JSC "Bashkirenergo" şirketinin iletişim sisteminin analizidir. Çalışmanın konusu, JSC "Bashkirenergo" da yönetimde iletişimdir. Ders çalışmasının amacı, yönetim alanındaki iletişimi incelemektir.

Bu hedefe ulaşmak için, işte aşağıdaki görevleri çözmek gerekir:

˗ iletişimi tanımlayın, doğasını ve karmaşıklığını gösterin;

˗ bir organizasyonda iletişimin önemini göz önünde bulundurun;

˗ iletişim sürecinin içeriğini ifşa edin ve iletişimin önündeki engelleri göz önünde bulundurun;

˗ çeşitli düşünün mevcut türler iletişim;

˗ kuruluştaki iletişimi iyileştirmenin yollarını belirlemek;

˗ JSC "Bashkirenergo" girişiminin faaliyetlerini karakterize etmek;

˗ JSC "Bashkirenergo" kuruluşundaki iletişimin iyileştirilmesinin bir analizini belirlemek.

Derste şu yöntemler kullanılmaktadır: analiz, açıklama, tahmin, karşılaştırma.

Dolayısıyla iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

1. ORGANİZASYON İÇİ İLETİŞİM

1 İletişimin özü, sorunları ve rolü

Bir kişi günlük yaşamının çoğunu kuruluşlarda geçirir: okullar, firmalar vb. Örgütlerden oluşan bir toplumda yaşıyoruz. Hemen hemen her birimiz, organizasyon yapısını canlandıran iletişimin olduğu bir veya birden fazla organizasyona üyeyiz.

İletişim:

kişiden kişiye bilgi aktarımı (fikirler, görüntüler, değerlendirmeler, tutumlar);

bilginin iletildiği ve alındığı etkileşim; bilgi iletme ve alma süreci;

bilgi alışverişinde katılımcıları birbirine bağlayan bir hat veya kanal.

Organizasyonda yönetim insanlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bir yöneticinin elindeki en önemli yönetim araçlarından biri de elindeki bilgidir. Bu bilgileri kullanarak ve ileterek ve geri bildirim alarak astlarını organize eder, yönlendirir ve motive eder. Çok şey, bilgiyi, amaçlananlar tarafından en uygun şekilde algılanacak şekilde iletme yeteneğine bağlıdır.

İnsanlar arasındaki iletişimin aşağıdaki özellikleri ayırt edilir:

ortakların bir işaret sistemi (sözlü ve sözlü olmayan iletişim) aracılığıyla birbirleri üzerinde karşılıklı etki olasılığı;

iletişimsel etki, yalnızca iletişimci (bilgiyi gönderen kişi) ve alıcı (bilgiyi alan kişi) için tek veya benzer bir kodlama ve kod çözme sistemi varsa;

iletişim engelleri için potansiyel.

Vikhansky O.S.'ye göre. "İletişim" terimi Latince'den gelir. "ortak" anlamına gelen "communis": bilgiyi gönderen, bilgiyi alan kişiyle "topluluk" kurmaya çalışır. Buradan iletişim, sadece bilginin değil, anlamın veya anlamın semboller aracılığıyla aktarılması olarak tanımlanabilir.

"İletişim" terimi hızla genel kabul gördü, ancak yaygınlaşması iletişimin sosyal araştırmanın önemli bileşenlerinden biri haline geldiği anlamına gelmiyordu. Sadece çeşitli organizasyon kavramlarının gelişimi, iletişim ağlarının inşası ve işletilmesi ile ilgili sorunlara ilgi göstermiştir.

Etkili kişilerarası iletişim, bir dizi nedenden dolayı yönetimde başarı için önemlidir. İlk olarak, birçok çözümü yönetim görevleriçeşitli olaylar çerçevesinde insanların (bir patronun bir astı, bir astın başka bir astla) doğrudan etkileşimi üzerine kuruludur. İkinci olarak, kişilerarası iletişim, en iyi yol Belirsizlik ve muğlaklıkla karakterize edilen konuları tartışmak ve çözmek.

Bir organizasyonda iletişimin rolü hakkında konuşurken, bir organizasyonda iletişim ağlarının oluşturulması ve iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının, yönetimin en önemli görevlerinden birini oluşturduğuna dikkat edilmelidir. Gerçekten de, bilgi alışverişi şu şekilde dahil edilmiştir: temel bağlantı kuruluşun tüm ana faaliyetlerinde, bu nedenle, iletişim bağlantıları (hem iç hem de dış) yoksa veya çalışmıyorsa, bu, tüm kuruluşun işleyişini olumsuz etkiler.

Bu birkaç nedenden kaynaklanmaktadır:

organizasyonun bölüm başkanları, gerekli bilgileri aramak ve işlemek için çok zaman harcamak zorundadır;

aynı bilgi kuruluşun alt bölümüne ve yönetimine farklı kaynaklardan girdiği için bilgilerin tekrarı meydana gelir;

bazı departmanlarda ve bazı yöneticilerde bilgi eksikliği varken, diğer departmanlarda aşırı bilgi yükü olabiliyor;

örgütün çalışanları örgütün faaliyetleri, planları, yönelimi ve içinde bulunduğu durum hakkında çok az bilgi sahibidir. dış ortam entegrasyon süreçlerini olumsuz etkileyen, yönetim emirlerinin tam olarak uygulanması vb.

Bu bağlamda, bir organizasyondaki yönetimin ana hedeflerinden biri, bir iletişim sistemi oluşturmak, başlatmak ve normal işleyişini kontrol etmektir. Bazı durumlarda iletişimin uygulanması önemli zorluklarla doludur:

Herhangi bir konuda iki kişi arasında önemli bir fikir ayrılığı varsa, ancak iki yönlü iletişimin kurulması bunu netleştirecektir. Farklı bakış açılarının yayınlanması, taraflar aşırı pozisyon aldığında çoğu zaman kutupsal görüşlerin oluşmasına yol açar. Kaybetme durumunda kaçınılmaz olan potansiyel sorunların tehdidinin etkisi altında, tartışmaya katılanlar genellikle mantığı ve rasyonaliteyi “atlar” ve savunmacı argümantasyona geçerler: seçici olarak “düşmanın” kişisel niteliklerine odaklanırlar. sahip oldukları gerçekleri kullanırlar, kendilerini kontrol etmeye çalışırlar ve olumsuz duyguları bastırırlar. Savunmacı akıl yürütme, risk ve yetersizlikten kaçınmanıza izin verir, ancak kullanımının ana nedeni, durumu kontrol etme arzusu ve üstünlük kazanma arzusudur, bu da iletişimin etkinliğinin azalmasına yol açar. İkinci olası sorun bilişsel (bilişsel) uyumsuzluktur, yani. İnsanlar kendi değer sistemleriyle, önceki kararlarıyla veya bildikleri diğer verilerle tutarsız bilgiler aldıklarında ortaya çıkan iç çatışma ve kaygı. Oluşması bir rahatsızlık hissine neden olduğundan, kişi ondan kurtulmaya veya en azından azaltmaya çalışır. Belki de yeni iletişim girdileri almaya çalışacak, alınan verilerin yorumunu değiştirecek veya değer sisteminde ayarlamalar yapıp yapmamaya karar verecek. Belki de kişi, çelişkili bilgilere inanmayı reddediyor ya da görmezden geliyor. İletişim kurarken, gönderici özellikle dikkatli olmalıdır, çünkü iletişimler hem diğer insanlara kendini açıklamanın güçlü bir biçimidir hem de iletişimcinin başkaları tarafından olası bir değerlendirmesinin kaynağıdır. İletişim sırasında sadece başkalarına bir şey ifşa etmiyoruz (içerik), aynı zamanda bir mesaj iletirken (konuşma) alıcılar bize belirli bir değerlendirme yapıyor. İletişimin bu yönü, göndereni yüzünü kurtarmayı düşünmeye teşvik eder, yani. başkalarının kendini eleştirmesini engellemeye çalışır. Olumsuz değerlendirmeler, her şeyden önce bireyin benlik saygısını tehlikeye atar. Bazen “eleştirmen”, kendimiz hakkındaki fikrimize aykırı bir şey ifade ettiğinden pişmanlık duyar. Bu tür "üzücü" mesajlar genellikle istemeden iletilse de, genellikle alıcıda sert duygulara neden olur, ilişkide gerginlik yaratır ve bazen onların ayrılmasına neden olur. Örneğin, "talihsiz" mesajlar içerir. Ağır sözlü hatalar, kişisel saldırılar, küçük düşürücü kalıplaşmış ifadeler, alaycı eleştiri veya tehlikeli bilgiler. Çoğu zaman, bu tür mesajlar duygusal bir yüzleşme sırasında iletilir. Etkili iletişimin yaratılmasıyla ilgili sorunlar iki ana gruba ayrılabilir: yapısal iletişim sorunları ve kişilerarası iletişim sırasında ortaya çıkan sorunlar.

Bu nedenle, bir organizasyonda iletişimin rolü hakkında konuşurken, bir organizasyonda iletişim ağlarının oluşturulmasının ve iletişimin başarılı bir şekilde işlemesi için koşulların yaratılmasının, yönetimin en önemli görevlerinden biri olduğu belirtilmelidir, ancak aynı zamanda karşılaştığımız da unutulmamalıdır. ortaya çıkan ve iletişim sürecini engelleyen sorunlar.

2 Bir organizasyonda iletişim süreci

Organizasyon - ortak hedeflere ulaşmak için bir rütbe hiyerarşisi ve iş bölümü temelinde birlikte çalışan istikrarlı bir bireyler sistemi. İletişim hayati önem taşır önemli sistem organizasyon: organizasyondaki mesaj akışını bir şekilde ortadan kaldırırsanız, var olmayı bırakacaktır. İletişim, bir organizasyondaki tüm faaliyetlere nüfuz eder, bireylerin organizasyonel rollerini algılamalarını sağlamak ve organizasyonel birimlerin entegrasyonu için önemli bir çalışma aracıdır. Açık sistemler teorisi açısından, organizasyon, dış çevre hakkındaki bilgileri toplamak, sistemleştirmek ve analiz etmek ve ayrıca işlenmiş mesajları çevreye geri iletmek için tasarlanmış gelişmiş bir iletişim kanalları ağı ile temsil edilir. İletişim, bir organizasyonun birbirine bağlı kısımlarını birbirine bağlayan bağlantı hatlarıdır. İletişim durur durmaz, organizasyonel faaliyet Varlığını sona erdirir. Bunun yerine, bireylerin koordine olmayan faaliyetleri yeniden ortaya çıkar. İletişim sadece bir organizasyonun iç işleyişinin temel bir unsuru değildir, aynı zamanda organizasyon ve çevre arasındaki bilgi alışverişinde hayati bir rol oynar. İletişim sistemi, örgütleri dış çevrelerine dahil etmenin bir aracı olarak hizmet eder. Örgütler içindeki ve bir örgüt ile çevresi arasındaki iletişim, birlikte örgütsel iletişim denilen şeyi oluşturur. Unutulmamalıdır ki, organizasyondaki iletişim süreci, kural olarak, belirli bir düzenleme ve öngörülebilirlik tarafından sıralanır ve koşullandırılır. Yönetim sürecinin temeli, yönetim yapısının unsurları - birimler, pozisyonlar, bireyler, kişisel temaslar sürecinde oluşturulan, onları birbirine bağlayan iletişim kanalları, belge alışverişi, elektronik araçların işleyişi, iletişim vb. İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. Bununla birlikte, yalnızca bilgi alışverişi gerçeği, iletişimin etkinliğini garanti etmez. Bilgi alışverişi sürecini ve etkinliğinin koşullarını daha iyi anlamak için iletişim sürecinin ana unsurlarını ve aşamalarını ele alacağız. İletişim modelinin dört ana bileşeni vardır: kaynak, mesaj, kanal ve alıcı. Bu bileşenler hemen hemen her iletişim eyleminde mevcut olduğundan, bu basit iletişim modeli genellikle ISPC olarak adlandırılır.

Kaynak, mesajın yaratıcısıdır. Mesajın hazırlanmasında ana sorumluluktur. Bunlar bireyler veya birlikte çalışan birey grupları olabileceği gibi, kamu kurumu veya organizasyon.

Mesaj, kaynağın alıcıya ilettiği bir uyarıcıdır. Bunun için iletişim eylemi gerçekleştirilir ve bu eylemde belirli bir fikir iletilir. Mesajlar, kaynak ve alıcı için özel anlamı olan karakterlerden oluşur. Mesajlar ya kodlanır ya da kodu çözülür.

Kodlama, halihazırda anlamlı bir fikrin iletilmek üzere uyarlanmış bir mesaja çevrilmesidir; fikrin anlamını sembollere dönüştürmektir ve kod çözme, alınan uyaranların iletilen mesajın belirli bir yorumuna çevrilmesidir. Böylece alıcılar, karakterleri değerlere dönüştürerek mesajın kodunu çözer. Sembollere anlam vermek için bireyler olayları kategorilere ayırır ve onlara isim - kodlar verir.

Birçok mesaj dil karakterleri şeklinde iletilir. Bununla birlikte, semboller sözsüz de olabilir: jestler, yüz ifadeleri, diğer vücut hareketleri veya grafik görüntüler.

Kanal, bir mesajın bir kaynaktan bir alıcıya iletildiği araçtır, bir mesajın fiziksel olarak iletildiği yoldur. Kanallar ayrılabilir:

Medya kanalları, bir kaynağın birçok alıcıya bilgi iletmesine izin veren gazete, dergi, radyo ve televizyon gibi iletişim araçlarıdır.

Kişilerarası kanallar, bir kaynak ve bir alıcı arasında doğrudan mesaj alışverişinde kullanılan kanallardır.

Alıcı, iletişim sürecinin en önemli unsurudur. Gösterildiği gibi (Şekil 1), iletişim kaynaktan alıcıya tek yönlü bir mesaj akışı değildir. Alıcı ayrıca kaynak için bilgi ve mesajlar üretir ve bu etkileşim gerekli kondisyon Başarılı iletişim için.

Geri bildirim, alıcının kaynağın mesajına verdiği tepkidir. Kaynak, sonraki mesajları değiştirirken geri bildirimi dikkate alabilir. Böylece geribildirim, iletişimi dinamik iki yönlü bir süreç haline getirir. Geri bildirim, önceki iletişim eyleminin etkinliği hakkında veri içeren kaynağa iletiler olarak görülebilir. Olumlu geribildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edildiğini bildirir. Olumsuz geri bildirim, kaynağa mesajın istenen sonucunun elde edilmediğini bildirir. Bu anlamda olumsuz geribildirim, kaynak ve alıcı arasındaki ilişkiyi kötü etkiler ve aralarında çatışma yaratabilir.

İletişim verimliliğini artırma açısından olumsuz geri bildirim, daha büyük değer daha olumlu. Kişilerarası iletişimin önündeki engeller olarak adlandırılan, iletişimin etkinliğini azaltan bir dizi faktör vardır. İletişim engelleri, iletişim ortakları arasında yeterli bilgi aktarımının önündeki psikolojik engellerdir. İletişim sırasında çeşitli engeller ortaya çıkabilir. Kuruluşlarda iyi işleyen iletişimin varlığı, birçok sorunun çözümüne, özellikle kuruluştaki bireysel yapısal birimlerin faaliyetlerinin ortak bir hedefe göre koordinasyonuna katkıda bulunur.

Örgütsel yapının unsurları arasındaki temel iletişim sorunu, örgütün bireysel yapısal birimleri arasındaki ilişkideki belirsizlikten kaynaklanmaktadır. Belirsizlik koşullarında, iletişim süreçlerinde aşağıdaki ana engel türleri artabilir:

Mesajların çarpıtılması, organizasyonun yapısal birimlerinin gerçek duruma uygun olmayan bilgileri aldığı bir olgudur. İletişim ağlarındaki bozulma, organizasyondaki çalışma hızında önemli bir yavaşlamaya neden olur. Karar verme ve uygulama aynı anda başlamalıdır: işin nasıl yapılacağını anlamak, ne yapılacağına karar vermek kadar önemlidir. Ancak bilginin çarpıtılması, yanlış öncüllere dayandığından, çözümün hemen uygulanmasına izin vermez. Bu bakımdan bu duruma dönmek, mesajları tekrarlamak durumundayız. Ek olarak, bilgilerin çarpıtılması, organizasyonun geri kalanını hemen etkileyen yanlış hedef belirlemeye yol açar.

Bilgi eksikliği, durumun belirsizliği veya kişilerarası ilişkilerdeki zorluklar nedeniyle ortaya çıkan kasıtsız çarpıtmalar.

Organizasyonda karar vermede ve hedef belirlemede büyük tehlike oluşturan bilinçli çarpıtmalar: Bu durumda iletişim zincirindeki ara halka, mesajın içeriği ile tutarsız olup, etkisinin doğasını değiştirmeye çalışır.

Mesajdaki filtreleme bilgisi, o anda ihtiyaç duyulmayan bilgiler kesildiğinde sadece özü kalır. Kuruluş üyelerinin ihtiyaç duydukları tüm bilgilere etkili bir şekilde yanıt veremedikleri ve kendilerine göre en az önemli olan belirli bir bölümünü ayıkladıkları durumlarda aşırı bilgi yüklemesi mümkündür. Bununla birlikte, bu belirli bilgi parçasının, kuruluşun veya bölümlerinin normal işleyişini sağlamak için özellikle gerekli olacağı bir durum mümkündür.

Organizasyon yapısındaki eksiklikler, iletişim ağlarının işleyişi üzerinde önemli bir olumsuz etkiye sahiptir. Bu eksikliklerin en yaygın olanı başarısız bir konfigürasyon olarak kabul edilmelidir - seviyeden seviyeye geçerken bilgi kaybolduğunda veya bozulduğunda çok sayıda kontrol seviyesinin varlığı. Bu özellikle yukarı doğru iletişim akışları için geçerlidir (aşağıdan yukarıya, astlardan yöneticilere).

Bir diğer önemli yapısal dezavantaj, örneğin, kuruluşun yönetimi yalnızca dikey bağlantılara izin verdiğinde ve aynı düzeydeki bölümler arasındaki iletişimin önemsiz ve gereksiz olduğu düşünüldüğünde, kuruluşun bireysel bölümleri arasında istikrarlı yatay bağlantıların olmamasıdır.

Bir diğer önemli dezavantaj, bireysel gruplar ve organizasyonun bölümleri arasındaki çatışmaların varlığıdır. Çatışmalar çoğu zaman örgütün yapısında bulunur. Bir çatışma durumundaki departmanlar veya bireysel liderler, yalnızca organizasyon içindeki iletişim bağlarının kopmasına yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda diğer departmanlarla mücadelede kendi hedeflerine ulaşmak için iletişim ağlarını kullanır.

Yüksek derecede mekansal farklılaşma, örgütsel birimlerin bireysel yapılarının uzaklığı nedeniyle, belirli iletişim kanallarından bilginin geçişine engel teşkil eder. Her şeyden önce, bu, kontrol ve geri bildirim kanalları ile basılı bilgilerin iletildiği kanallar (belgeler, bilimsel veya teknolojik literatür vb.) ile ilgilidir. Sonuç olarak, kuruluş üyeleri arasında karşılıklı güvensizlik ortaya çıkabilir ve etkileşimin etkinliği azalır.

Kişilerarası iletişim yolunda engeller de vardır. İletişim, iletişim sürecinin üyeleri tarafından birbirlerini yanlış anlamaları nedeniyle sıklıkla engellenir. Yanlış anlaşılmadan kaynaklanan iletişim sorunlarının nedenleri şunlardır:

Mesajın algılanmasındaki farklılıklar ve ana fikri ve konsepti, gerçekte ne olduğu:

örgütün üyelerinin kültür ve tutumlarını dikkate almadan yöneticiler tarafından mesajın yanlış kodlanması (mesaj anlaşılmaz bir dilde yazılmış veya iletilmiş, başka bir alt kültüre ait çok sayıda kelime veya özel terimler, bir faaliyet alanı veya örgüt üyelerinin çok az bildiği bilgiler seçilir, vb.);

yetki alanları arasındaki çatışma, bilgiyi gönderen ve alan kişinin yargılarının temeli (bu tür bir yapısal çatışma, alıcı tarafından kendi çıkarlarına ve ihtiyaçlarına bağlı olarak bilginin seçici olarak algılanmasına ve bilgi sahibinin çıkarlarının göz ardı edilmesine yol açabilir). gönderen);

örgüt üyelerinin farklı sosyal tutumları, farklı değer yapıları.

Alıcı tarafından iletildiğinde bilgi kaybına yol açabilecek kötü ifadeli mesajlar nedeniyle anlamsal engeller, özellikle bu sorunların çoğu çok uluslu bir ortamda üretilir.

Anlambilim, kelimelerin kullanılma biçimlerini ve onlara verilen anlamları inceleyen bilimdir. Kelimeler (semboller) farklı insanlar için farklı anlamlara sahip olabileceğinden Farklı anlamlar, gönderenin iletmek istediği şey, alıcı tarafından her zaman aynı şekilde yorumlanmaz ve anlaşılmaz. Semantik varyasyonlar genellikle yanlış anlamalara yol açar, çünkü çoğu durumda gönderen karaktere hangi anlamın atfedildiğini anlamak oldukça zordur. Sembollerin orijinal sabit anlamları yoktur. Bir kişi, deneyimlerine dayanarak anlamlarını anlar ve bağlama göre değişir, yani. sembolün kullanıldığı durum. Ve herkesin farklı bir deneyimi olduğundan ve her iletişim teması şu veya bu şekilde farklı olduğundan, alıcının bu sembole sizinle aynı anlamı yüklediğinden asla emin olamazsınız.

Sözel olmayan kişilerarası engeller. Bunlar, kelimeler dışındaki tüm karakterleri içerir. Çoğu zaman sözel olmayan aktarım sözlü ile aynı anda gerçekleştirilir ve kelimelerin anlamlarını geliştirebilir veya değiştirebilir. Göz teması, bir gülümseme veya kaşlarını çatma, gergin bir ifade sözsüz iletişimin örnekleridir.

Tatmin edici olmayan geri bildirim (örneğin, dinleyememe nedeniyle).

Kişilerarası iletişimin eksikliklerinden kaynaklanan kayıpları önlemek için aşağıdaki teknikleri kullanabilirsiniz:

mesajın iletilmesi için ön hazırlık; örneğin, ana hükümlerin açıklığa kavuşturulması, mesajın içeriği;

belirsizliği, kavramların belirsizliğini ortadan kaldırarak anlamsal engellerin kaldırılması;

sözlü olmayan sembolik iletişime sürekli dikkat - mesajın tonu, jestler, yüz ifadeleri vb.;

iletişimde ve mesajların iletilmesinde ilgisizlik ve açıklığın tezahürü;

Geri bildirimin oluşturulması, bunun için aşağıdakiler yapılmalıdır: mesajın içeriği ve algılanma derecesi hakkında bilgiyi alan kişiye sorular sormak; mesajın alıcılarının sözlü olmayan tepkilerini değerlendirin, karışıklık veya yanlış anlama gösteren jestlere, duruşa ve yüz ifadelerine özellikle dikkat edin; Bilgi mesajlarının alıcısının ilgi ve ihtiyaçlarını dikkate alarak, ortaya çıkan sorunları tartışmak için bir güven, iyi niyet ve hazır olma atmosferi yaratın.

Sonuç olarak, genel olarak, iletişimin en etkili kullanımının, yöneticilerin profesyonelliği, örgütün yapısı ve özellikleri, örgüt üyeleri arasında istikrarlı kişilerarası ilişkilerin varlığı, kültür gibi önemli faktörlere bağlı olduğunu söyleyebiliriz. astların sayısı, kuruluşun dış ortamdaki konumu (yakınlık ve açıklık), çalışanların yetkinliği.

3 Bir organizasyondaki iletişim türleri

Örgütlerde gerçekleştirilen iletişimler bir takım kriterlere göre sınıflandırılabilir (Tablo 1).

Tablo 1. Kuruluştaki iletişimlerin sınıflandırılması

Sınıflandırma işaretiİletişim türleriKonu ve iletişim araçlarıTeknik araçlar, bilgi teknolojileri kullanan iletişim Kişiler arası iletişim biçimiSözlü Sözsüz İletişim KanallarıResmi Gayri Resmi Örgütsel işaret ( konumsal düzenleme kanallar) Dikey Yatay Çapraz İletişim Yönü Aşağı Yukarı Yukarı Konulara ve iletişim araçlarına göre, ayırt etmek gelenekseldir:

Bilgi teknolojisinin teknik araçlarının yardımıyla modern koşullarda gerçekleştirilen iletişim büyük önem taşımaktadır. E-posta, telekomünikasyon sistemleri, yönetim bilgi teknolojileri (MIS) kullanılarak gerçekleştirilirler.

Kişilerarası iletişim - insanlar arasında "yüz yüze" durumlarda ve kelimeler ve sözlü olmayan iletişim araçları kullanılarak gruplar halinde gerçekleştirilen iletişim. Örgütsel davranış çalışması için büyük önem taşırlar.

Kişiler arası iletişim etkilenir Çeşitli faktörler(Şek. 1).

Şekil 1 - Kişilerarası iletişimi etkileyen faktörler

iletişim yönetimi sözlü

İletişim şeklinde iletişim:

Sözlü iletişim, bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılarak gerçekleştirilen iletişimlerdir.

Yöneticiler, çalışma zamanlarının çoğunu diğer bireylerle kişisel iletişim içinde geçirirler. Sözlü iletişimin avantajları, hız, kendiliğindenlik ve sözel olmayan sinyallerin kelimelerle aynı anda yaygın olarak kullanılması olasılığıdır.

Sözsüz iletişim - gönderici tarafından bir kodlama sistemi olarak sözlü konuşma kullanılmadan, örneğin jestler, yüz ifadeleri, duruşlar, bakışlar, görgü kuralları kullanılarak gönderilen mesajlar. İçeriklerinin başkaları tarafından yorumlanabileceği ölçüde iletişim aracı görevi görürler.

Bilgi sözlü iletişim yoluyla iletilir. Sözsüz iletişim, mesajdaki ortağa yönelik tutumu iletir.

Resmi iletişim, bilgi akışlarını düzene koymanıza ve sınırlamanıza olanak tanır.

Mevcut düzenlemelerle belirlenir:

Organizasyonel (örneğin, organizasyon şeması);

İşlevsel (örneğin, "Bölümler arasındaki ilişkiler" bölümünü içeren bölümler ve hizmetler hakkındaki yönetmelik).

Hiyerarşik bir yönetim yapısına sahip kuruluşlarda resmi iletişim kanalları yaygın olarak kullanılmaktadır.

Gayri resmi iletişim, insanların iletişim ihtiyacının ifadesini yansıtan insanlar arasındaki sosyal etkileşimlerdir. Resmi iletişimi tamamlarlar.

Kanalların mekansal düzenine ve iletişim yönüne bağlı olarak, aşağıdakilere bölünmek gelenekseldir:

Aşağı doğru kurumsal iletişim - gelen bilgi akışını temsil eder. yüksek seviyeler dibe liderlik (lider - astlar). Bu, örgütsel iletişimin en belirgin türüdür. Lider ve astlar arasındaki iletişim, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların netleştirilmesi ile ilgilidir; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularını tartışmak; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplanmasıyla; bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmek; fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almanın yanı sıra.

Yukarı doğru organizasyonel iletişim, yöneticilere alt seviyelerde neler olduğu hakkında bilgi sağlama işlevine de sahiptir. Onlar sayesinde yöneticiler mevcut ve olası sorunları öğrenir ve düzeltici eylemler önerir. Yukarıya doğru iletişim genellikle raporlar, teklifler ve açıklayıcı notlar şeklinde gerçekleştirilir.

Yatay iletişim - organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çeşitli departman ve bölümlerin çalışanlarının faaliyetlerini hiyerarşinin aynı seviyelerinde koordine etmeyi ve entegre etmeyi amaçlayan iletişim; kuruluşun her türlü kaynağının kullanım verimliliğinin artmasına yardımcı olur.

Çapraz iletişim - hiyerarşinin çeşitli seviyelerinin bölümleri ve alt bölümleri çalışanları tarafından gerçekleştirilen iletişim. Kuruluş çalışanlarının iletişiminin başka şekillerde zor olduğu durumlarda kullanılırlar.

Elektronik iletişim. Elektronik posta (e˗mail) iletişimsel bir bilgisayar sistemidir.

2. İLETİŞİM SİSTEMİNİN JSC "BASHKIRENERGO" ÖRNEĞİNDE İYİLEŞTİRİLMESİ

1 JSC "Bashkirenergo" kuruluşunun sosyo-ekonomik özellikleri

Başkurt açık anonim şirket Bashkirenergo'nun (JSC Bashkirenergo) Enerji ve Elektrifikasyonu Kuruldu Devlet Komitesi Devlet mülkiyetinin yönetimi için Başkurdistan Cumhuriyeti 30 Ekim 1992. Faaliyetlerinin kapsamı - elektrik ve termal enerji üretimi; tamir ve Bakım onarım güç ekipmanı.

OJSC "Bashkirenergo", Rusya'daki en büyük bölgesel enerji sistemlerinden biridir. Kurulu elektrik kapasitesi 4.295 MW, kurulu termik kapasitesi 13.141 Gcal/h'dir.

Başkurdistan Cumhuriyeti enerji sisteminin üretim kapasitelerinin bir parçası olarak - bir eyalet bölgesi elektrik istasyonu(GRES), on kombine ısı ve enerji santrali (CHP), gaz pistonlu Zauralskaya CHPP, iki hidroelektrik santrali (HES), beş gaz türbini tesisleri, altı gaz piston ünitesi, bir rüzgar santrali ve yedi küçük hidroelektrik santrali.

01.07.2010 tarihi itibariyle toplam hanehalkı tüketicisi sayısı 1.191.452'dir.

Bu işletmedeki iletişim sistemi hakkında daha spesifik olarak konuşursak, araştırmaya göre yöneticinin tüm zamanlarının %50 ila %90'ını iletişime harcadığını belirtmekte fayda var. Bu pek olası görünmüyor, ancak liderin bunu kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar verme süreçlerindeki rollerini gerçekleştirmek için yaptığını düşünürsek, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetsel işlevlerden bahsetmek yerine, açıkça ortaya çıkıyor. Tam olarak bilgi alışverişi tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişim bir bağlantı sürecidir.

İletişim süreci, bilgi alışverişi sürecinin gerçekleştirildiği çeşitli iletişim konuları arasındaki etkileşim sürecidir.

İletişim sürecinin temel amacı, iletişime konu olan bilginin, yani bilginin anlaşılmasını sağlamaktır. mesajlar. Bilgi alışverişi sürecinde, dört bağlantı bileşeni ayırt edilebilir:

gönderen, fikir üreten veya bilgi toplayan ve ileten kişi;

mesaj, uygun sembollerle kodlanmış bilgiler;

kanal, bilgi aktarım araçları;

alıcı, bilginin amaçlandığı kişi.

Organizasyon yapılarının türüne göre, JSC "Bashkirenergo" doğrusal bir yönetim yapısıdır (Şekil 2.).

2 - Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının şeması

Bu, en basit organizasyonel yönetim yapılarından biridir. Her birinin başında yapısal birim bir lider var - tüm yetkilere sahip olan ve alt çalışanların tek liderliğini uygulayan ve tüm yönetim işlevlerini elinde toplayan tek kişilik bir patron.

Her ast, tüm yönetim komutlarının tek bir kanaldan geçtiği bir lidere sahiptir, bu durumda, yönetilen nesnelerin tüm faaliyetlerinin sonuçlarından yönetim bağlantıları sorumludur.

İncelenen işletmedeki iletişim kanallarının işleyişini analiz etmek için, bunun içinde hangi avantajların ve dezavantajların bulunduğunu bilmek gerekir. örgütsel yapı yönetmek.

Avantajlar:

komuta birliği ve netliği;

eylemlerin ve uygulamaların koordinasyonu;

net sorumluluk;

karar vermede verimlilik;

birimlerinin nihai sonuçları için yöneticilerin kişisel sorumluluğu.

Kusurlar:

sağlamak için kapsamlı bir şekilde hazırlanması gereken liderden yüksek talepler Etkili liderlik tüm yönetim seviyelerinde;

kararların planlanması ve hazırlanması için bağlantı eksikliği;

aşırı bilgi yüklemesi, astların, üstlerin ve vardiya yapılarının birçok teması;

yetkililer arasında zor bağlantılar;

güç konsantrasyonu zirvede.

Bu iletişim yapısında, bir uçtan diğerine iletilen karar, tüm icracılar tarafından bilinir ve herkes tarafından tartışılır. Bu tür iletişimdeki tüm bağlantılar aynıdır ve komuta liderlik tarzı yoktur. İletişimdeki iki katılımcı arasındaki bağlantı koparsa, böyle bir ilişki yapısı hızla dağılır.

2 JSC "Bashkirenergo" iletişimlerinin analizi

LLC "Bashkir Distribution Electric Networks", OJSC "Bashkirenergo" da kurulan en iyi gelenekleri sürdürüyor. Özellikle, çok dikkat edilir beden Eğitimi ve spor. Güç mühendislerinin sağlıklı bir yaşam tarzına katılımı, hem kurumsal etkinlikler ve Başkurdistan Cumhuriyeti Cumhurbaşkanı Kararnamelerinin imzası altında gerçekleşenler: Sağlık Yılı, Spor ve Sağlıklı Yaşam Yılı, Uyuşturucu Bağımlılığı, Alkolizm ve Sigarayı Önleme Yılı, Yıl Müreffeh Çocukluk ve Aile Değerlerinin Güçlendirilmesi, Gençlik Girişimlerinin Desteklenmesi ve Geliştirilmesi Yılı, Koruma Yılı ortamı. Bütün bunlar şirketteki iletişim sürecini iyileştirir. Çalışanlar bu tür etkinlikler sayesinde birbirlerini daha iyi tanırlar ve ortak çalışmalarında gerekli olan ilişkiler gelişir. Piyasa ekonomisinde, bir işletmenin (OJSC "Bashkirenergo") verimliliği ve rekabet gücündeki belirleyici faktörlerden biri, yüksek bir insan kaynakları potansiyeli sağlamaktır. Bunu sağlamanın en verimli yolu ise geliştirmek ve uygulamaktır. personel politikası organizasyonun stratejik odaklı politikasının ayrılmaz bir parçası olan . İnsanlarla çalışmaya yatırım yapmanın uzun vadede işimize yapılan en etkili yatırım olduğunu anlıyoruz.

Şirketin personel politikasının temel amacı, profesyonel ve profesyonel yöntemlerle işin değerini artırabilen yüksek nitelikli ve verimli yönetici ve uzmanları çekmek, geliştirmek ve elde tutmaktır. Etkili yönetimşirket varlıkları. Şirketin personel politikasının ana ilkesi, görevleri çözmek için gerekli olan, uyumlu, sorumlu, yüksek performanslı, yüksek performanslı bir ekip, optimal kadroyu koruyarak ve geliştirerek etkin işleyiş ve gelişim dinamiklerini sürdürmektir.

Şirketin personel politikası kavramı aşağıdaki çalışma alanlarını içerir:

inşaat verimli yapı iş süreçlerinin optimizasyonuna ve iş işlevselliğinin departmanlara ve yönetim seviyelerine göre rasyonel dağılımına dayalı şirket yönetimi;

şirketin, iş problemlerini çözmek için gerekli niteliklere sahip personel ile zamanında sağlanması;

personelin yüksek performansa odaklanmasını sağlamak, hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunmak;

sosyal ve çalışma ilişkilerinin iyileştirilmesi;

Kuruluş sosyal garantiler ve bunların gözetilmesi üzerinde kontrol;

İş sorunlarının başarılı bir şekilde çözülmesi için gerekli personelin mesleki becerilerinin kazanılması için koşulların oluşturulması, bir mesleki eğitim sistemi ve çalışanların ileri eğitimi yoluyla çalışanların mesleki gelişim ve kendini gerçekleştirme koşullarının yaratılması;

Malzeme sistemini geliştirerek emek verimliliğinin artması ve mali olmayan teşvikler ve sosyal Güvenlik sağlamanın yanı sıra çalışanların güvenli koşullar iş gücü.

Tüm ekibin profesyonel ve koordineli çalışması olmadan şirketin sürdürülebilir büyümesini sağlamak imkansızdır, bu nedenle enerji sisteminin geliştirilmesi stratejisinde personele büyük önem verilir.

Yönetim, çalışanların yüksek düzeyde sorumluluğunu ve çalışmalarının verimliliğini sağlama görevlerini başarıyla çözer. JSC "Bashkirenergo" kayıt konusunda amaçlı çalışmalar yürütüyor optimal yapı aşağıdaki ana alanlarda yürütülen personel ve gelişimi:

topluma nitelikli personel sağlamak;

iş motivasyonu, tüm personel kategorileri için artan iş tatmini;

kurumsal bilincin oluşumu;

çalışanların becerilerinin, bilgilerinin ve deneyimlerinin etkin kullanımı için koşulların yaratılması;

çalışanların mesleki eğitimi ve ileri düzeyde eğitimi.

Şirketin faaliyetlerini, işletmenin güvenliği açısından analiz edelim. emek kaynakları, hareket iş gücü, niteliksel kompozisyon ve işletmede işgücü kaynaklarının kullanımı.

Analize, kategorilere ve mesleklere göre gerçek çalışan sayısını planlanan ihtiyaçla karşılaştırarak hesaplanan işgücü kaynakları ile başlayalım, bunu tablo 2'de çizeceğiz.

Tablo 2 - 2011 - 2012 için toplumun işgücü kaynakları ile sağlanması

Çalışan kategorileri

Tablo 2'nin gösterdiği gibi, planla karşılaştırıldığında uzmanların mevcudiyeti 46 kişi artmaktadır ( spesifik yer çekimi plana göre = %17, aslında = %18), mühendislik ve teknik işçi ve çalışanların temini 134 kişi arttı (plana göre pay %66, aslında %67 idi). 2011 yılında enerji sistemi işletmesindeki çalışan sayısındaki artış, belediye enerji tesislerinin enerji sistemine aktarılmasından kaynaklanmıştır. Yönetici sayısı biraz azaldı (1 kişi); bu, işletmenin çalışmasını etkilemedi.

Gerekli katsayıları hesaplayarak işgücünün hareketini analiz edeceğiz. Dinamik analiz, personel stabilite indeksine göre yapılır; istihdam dinamikleri; personel sayısının dinamikleri, personel devir hızı, çalışanların işten çıkarılma nedenleri. Analiz bir dizi gösterge kullanır. En yaygın kullanılanlar şunlardır: çalışan sayısı dinamiklerinin katsayısı, işe alım için ciro katsayısı, personel devir katsayısı, sabit kompozisyon katsayısı (Tablo 3).

Tablo 3. - İşletmede emeğin hareketi

Göstergeler20112012 Sapma Yıl başında sanayi ve üretim personeli sayısı Kendi iradesi 6753˗14˗ ihlal nedeniyle kovuldu iş disiplini 141119˗22Yıl sonundaki personel sayısı18958205421584Ortalama çalışan sayısı15801712132İşe alım ciro oranı1.491.03˗0.46Kilise oranı0.130.1˗0.03Kadrolu personel oranı12120Çalışan sayısındaki dinamik katsayısı0.05.130

K pr.0 \u003d 2360 / 1580 \u003d 1.49 (1)

K pr. - 2011 yılında çalışanları işe almak için ciro katsayısı

pr.1 \u003d 1756 / 1712 \u003d 1.03'e (2)

pr.1'e. - 2012 yılında işe alınan personel devir oranı

Kmk.0 ​​= 208 / 1580 = 0.13 (3)

K mk.0 ​​​​- 2011 yılında personel devir hızı

K mk.1 \u003d 172 / 1712 \u003d 0.10 (4)

K TC.1 - 2012'deki personel devir hızı

Kps.0 = 18958/1580 = 12 (5)

K ps.0 - 2011 yılında JSC "Bashkirenergo" personelinin kompozisyonunun sabitlik katsayısı.

Kps.1 = 20542/1712 = 12 (6)

Ps.1'e - 2012'de JSC "Bashkirenergo" personelinin kompozisyonunun sabitlik katsayısı

K chz.0 = 2360 ˗ 208 / 16806 = 0.13 (7)

K chz.0 - 2011 yılında istihdam edilen işçi sayısının dinamiklerinin katsayısı

K ch.1 = 1756 ˗ 172/18958 = 0.08 (8)

K ch.1 - 2012'de istihdam edilen işçi sayısının dinamikleri katsayısı

Tablo 3'te görüldüğü gibi, incelenen dönemde işe alınanların sayısı (604 kişi), kendi isteğiyle ayrılanlar (14 kişi) ve iş disiplini ihlali (22 kişi) azalmıştır. Bu, işletmenin mevcut personeldeki memnuniyetini ve çalışanların işgücü faaliyeti koşullarındaki memnuniyetini gösterir. Tablonun göstergelerine dayanarak, işe alım için devir oranları (˗0.46) hesaplandı, bunun sonucu olarak yeni çalışanların kabulünde bir düşüş, personel devir hızı (˗0.03), bu katsayıda bir düşüş tarafların olduğunu gösteriyor. gerçekleştirilen görevlerin kalitesi, çalışan sayısının dinamikleri (˗0.05) hakkında iddia ve anlaşmazlık yaşama olasılıkları daha düşüktür. Sabit kompozisyon katsayısı değişmedi, bunun iş üzerinde faydalı bir etkisi olacak. Böylece işgücünün hareketi ve katsayıların sonuçları normaldir.

JSC "Bashkirenergo" nun faaliyetleri öncelikle elektrik ve termal enerjinin üretim ve dağıtımının verimliliğini, Başkurdistan Cumhuriyeti'nin tüm tüketicilerine güvenilir ve kesintisiz enerji tedarikini geliştirmeye odaklanmıştır. Aynı zamanda, enerji şirketi yaratmayı amaçlayan aktif bir sosyal politika izlemektedir. uygun koşullar personelin verimliliğini ve üretkenliğini artırmak, çalışanlar ve aileleri için iyi dinlenmeler.

verimli sistem sosyal koruma JSC "Bashkirenergo" da uygulanan , yüksek nitelikli uzmanların enerji şirketine çekilmesinde önemli bir rol oynar, personel devir hızının azaltılmasına yardımcı olur ve başarılı üretim ve iş faaliyetlerinin bileşenlerinden biridir.

Personelin kalitesini artırmak için OJSC Bashkirenergo, enerji sektörünün önde gelen firmaları ile yakın işbirliğini sürdürmektedir. Eğitim Kurumlarıülkeler. 2011 yılında, üniversitelerden enerji uzmanlık alanlarından mezun olan 110 genç profesyonelin yanı sıra Ufa Yakıt ve Enerji Koleji'nden 78 mezun hedef bölgeye kabul edildi.

18 yönetici ve uzman, enerji uzmanlıklarında eğitim için hedef yönde eğitimin yazışma formu (bütçe) için Kazan Devlet Enerji Mühendisliği Üniversitesi'ne gönderildi. 10 ortaokul mezunu, gündüz bütçeli bir eğitim biçimi için KSEU'ya, 17 ortaokul mezunu ise Ufa Devlet Havacılık Teknik Üniversitesi'ne gönderildi.

Ek mesleki eğitim kurumlarında, Moskova'daki memurların İleri Araştırmalar Enstitüsü'nde (IPK), St. Petersburg Enerji IPK'sinde ve şubelerinde 165 kişi, NNOU UTK Bashkirenergo'da 4144 kişi eğitildi. 2011 yılında 226 operasyonel personele eğitim verilmiştir. 1371 uzman ve yönetici, TTC'de sınav öncesi hazırlık ve sertifikasyondan geçti. 2206'da NNOU UTK için personelin eğitim, yeniden eğitim ve ileri eğitim maliyeti 13 milyon 541 bin ruble olarak gerçekleşti.

3. JSC BASHKIRENERGO'DA İLETİŞİMİ İYİLEŞTİRME İÇİN ANA YÖNERGELER

1 Enerji şirketi sorunları

JSC "Bashkirenergo"nun bu organizasyonunda var olan iki önemli iletişim sorununu not ediyoruz.

Çalışanlar, kendi amirlerini kendileri için ana bilgi kaynağı olarak görürler. Kendisinden yeterli bilgi alamayınca başka kaynaklar ararlar ki bu da gerçek durumu çarpıtan söylentilerin doğmasına yol açar;

Bir ekipte işbirliği ve etkileşim koşulları şu şekilde karakterize edilmelidir:

yönetici ve çalışan arasında birbirine güven ve güven;

bilginin hiyerarşik yapıda yukarı ve aşağı serbest dolaşımının yanı sıra iyi kurulmuş yatay iletişim kanalları;

Ekip üyelerinin şirket faaliyetlerine aktif katılımlarını sağlayan statülerinden memnuniyetleri;

mücadele ve entrika olmadan işte sürekli işbirliği;

iyi psikolojik iklim;

işletmenin pazardaki olumlu başarıları;

Şirketin geleceğine ilişkin iyimser tahminler.

İç ilişkiler için ana PR ilkeleri bir dizi temel hükümle belirlenir:

çalışanların işletmenin başarısına olumlu katkısının tanınması;

teşvik, onay. İletişim yönetimi alanında yapılan tüm araştırmalar, çalışanlara sağlanan çeşitli ayrıcalıkların yanı sıra en önemli uyarıcının para olduğunu kanıtlamaktadır. Bunlara ek olarak, basit bir övgü gibi önemli bir faktör var;

yönetimin haklı eleştirisi de dahil olmak üzere tüm yönetim konularında çalışanların kendi görüşlerini ifade etme özgürlüğü;

ayrıcalıklar açısından yönetim ve sıradan çalışanlar arasındaki çizgileri bulanıklaştırmak;

iç iletişimin dış iletişimlere göre önceliği. Bir şirketin başına gelebilecek en kötü şey, çalışanlarının televizyondaki bir haber programından kötü haberler duymasıdır;

çalışanların yönetim sürecine doğrudan ve dolaylı katılımı, görüşlerini, pozisyonlarını ve sundukları fikirleri belirlemek ve dikkate almak;

organizasyonun planlarının farkındalığı. Herhangi bir şirketin çalışanları her zaman kuruluşlarının hangi yönde hareket ettiğini ve bu süreçteki gerçek rollerinin ne olduğunu bilmek için çaba gösterirler;

şirket yönetimi tarafından verilen sözlerin zorunlu olarak yerine getirilmesi;

çalışanların kişisel ilgi ihtiyaçlarını karşılamak; rozetler, birbirlerine adlarıyla hitap etmelerini sağlar. Meslektaşların birbirlerini daha hızlı tanımaları, şirkette olumlu bir psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunur.

Böylece, JSC "Bashkirenergo" organizasyonunda iki önemli sorunu gözden kaçırdık. Bir sonraki paragrafta, bu sorunları ortadan kaldırmanın yollarını bulmaya çalışacağız.

Var Farklı yollar organizasyondaki iletişim süreçlerinin iyileştirilmesi. Bilgi akışlarının düzenlenmesi. Kuruluşun her seviyesindeki yöneticiler, üstlerinin, meslektaşlarının ve astlarının bilgi ihtiyaçlarını temsil etmelidir. Bunu yapmak için, organizasyondaki bilgi ihtiyaçlarının niteliksel ve niceliksel yönlerini değerlendirmek gerekir. Yönetici, bilgi alışverişinde neyin "fazla" neyin "az" olduğunu tanımlamalıdır. Bilgi ihtiyaçları büyük ölçüde yöneticinin hedeflerine, aldığı kararlara ve çalışmalarının sonuçlarını değerlendirmek için göstergelerin yanı sıra departmanına ve astlarına bağlıdır. yönetim eylemleri. Kuruluşlarda üst düzey yöneticiler, yeni planların, strateji seçeneklerinin, hedeflerin ve hedeflerin yanı sıra ara sonuçların tartışıldığı ve netleştirildiği haftalık toplantılar (toplantılar, planlama toplantıları, toplantılar vb.) Geri bildirim sistemleri. Geri bildirim, kuruluşun kontrol ve yönetim bilgi tabanının ayrılmaz bir parçasıdır. Çalışanların anketi - yöneticilerden ve işçilerden geniş bir konu listesi hakkında bilgi almak için gerçekleştirilen geri bildirim sistemi seçeneklerinden: faaliyetlerinin hedefleri onlara açıkça iletilmekte midir; karşılaşabilecekleri veya karşılaşabilecekleri potansiyel veya gerçek sorunlar; işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgileri doğru ve zamanında alıp almadıkları; liderlerinin önerilere açık olup olmadığı vb.

Teklif toplama sistemi. Teklif toplamanın amacı, en üste bilgi akışını kolaylaştırmaktır. Aynı zamanda tüm çalışanlar, organizasyonun faaliyetlerinin herhangi bir yönünün iyileştirilmesi ile ilgili fikir üretme fırsatına sahip olurlar. Bu da, aşağıdan yukarıya giden yolda filtreleme düzeyini düşürme veya fikirleri görmezden gelme eğilimindedir. Sistemi organize etmenin yolları çeşitlidir - ayrı bir telefon hattı, çalışanların anonim olarak arayıp randevular ve terfiler hakkında soru sorabileceği. Bazen yöneticiler hatta çalışır ve soruları hemen yanıtlar. Yanıtlar ya doğrudan çalışanlara gönderilir (soru anonim değilse) ya da firmanın haber bülteninde basılır.

Bilgi Teknolojisi. E-posta sistemi, kuruluşlarda bilgi alışverişinin geliştirilmesine katkıda bulunur. E-posta, çalışanlara kuruluştaki herhangi birine yazılı mesaj gönderme yeteneği verir. Bu, telefon görüşmelerinin akışını önemli ölçüde azaltır.

Resmi iletişim kanallarının kullanılmasının yanı sıra, kurum çalışanları tavsiye ve destek ihtiyaçlarını karşılıklı istişare yoluyla karşılar. Aynı seviyedeki bireyler arasında yapılan istişarenin genellikle organizasyon için önemli sonuçları vardır; tavsiye için sürekli birbirlerine başvurmak, kendi kararlarına olan güveni arttırır. Deneyimler, bilgi ve tavsiye için yöneticilere tam bağımlılığın bir sınırlama olduğunu ve çoğu durumda bundan kaçınılabileceğini göstermiştir. Görünüşe göre, her lider bilgi akışının üç yönde - yukarı, aşağı ve yatay olarak dolaşımıyla ilgilenmelidir. Üç yönün her birinde iletişim (elbette farklı hacimlerde) aynı anda gerçekleştirilir.

Çalışanların herhangi bir iletişim algısı, birçok örgütsel ve kişisel faktörler. Bir çalışanın algısındaki bir değişiklik, alınan bilgilerdeki veya çalışma ortamındaki bir değişiklikten kaynaklanabilir. Algı, geçmiş deneyimlerden de etkilenir. AT işletme organizasyonuüst yöneticiden gelen emirler filtrelenir ve kabul edilir.

ÇÖZÜM

Gelişimin bu aşamasında iş dünyasında iletişimin önemi sürekli artmaktadır. Bunun nedeni, işletmelerin, kuruluşların, yöneticilerinin ve çalışanlarının, ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almaları ve bunlara hakim olmaları gerektiğidir.

Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. İletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir.

İletişim, yöneticinin karar vermek için gerekli bilgileri aldığı bilgi alışverişidir. etkili çözümler, alınan kararları örgütün çalışanlarına getirir.

İletişim süreci aşamalardan oluşur: mesaj gönderme, mesaj iletme, mesaj alma ve geri bildirim. İletişim sürecinin en önemli unsurları gönderici, mesaj, iletim kanalları, alıcı ve geri bildirimdir. İletişim sürecini iki yönlü yapan geri bildirimin varlığıdır. Tüm bu unsurların varlığı etkili iletişim için esastır.

İletişimlerin sınıflandırılması, sonraki analiz ve iyileştirme amacıyla çeşitli türlerini tanımlamak için gereklidir. Bir organizasyondaki iletişim bir dizi kritere göre sınıflandırılabilir: iletişim konusuna ve araçlarına, iletişim biçimine, iletişim kanalına, mekansal konumlarına, iletişim yönüne göre.

Etkili iletişimin önünde çeşitli engeller vardır. Yöneticiler, olası engelleri bilerek, bunların oluşmasını engellemeye çalışmalı veya bunları aşmanın etkili yollarını aramalı ve planlamalıdır.

Aktif dinleme, etkili iletişimin en önemli aracıdır, bu nedenle yöneticiler bu önemli sanatta ustalaşmayı öğrenmelidir.

Bir grupta, bir organizasyonda etkili iletişimi organize etmek için iletişim ağlarını doğru bir şekilde oluşturmak ve kullanmak gerekir.

Geliştirmenin ana yollarına bilgi değişimi organizasyonda şunları içerir: bilgi akışlarının düzenlenmesi, yönetim eylemleri, geri bildirim sistemlerinin tanıtılması, teklif toplama sistemlerinin tanıtılması, haber bültenlerinin kullanılması, modern bilgi teknolojilerinin ve dünya bilgi kaynaklarının kullanımı.

Şu anda, bir organizasyonun hem küresel hem de yerel bir ağının işlevlerini yerine getirecek yeni sistemlerin tanıtılmasına ihtiyaç vardır.

İlerleme hızlı bir şekilde hızlanıyor, bu yüzden yakın gelecekte ne olacağını hayal etmek zor. Ama gerçek şu ki: eski iş yapma biçimi sona erdi. Birçok türde rapor, terazi, dahili belgelerşu anda oluşturuldu kağıt formu sadece elektronik formu çoğaltmak için.

Bilgi güvenliği sorunu kesin olarak çözülene kadar bu uygulanmaya devam edilecektir. Ama zaten ofisten çıkmadan birçok işlem yapılıyor, hesaplar tutuluyor, sözleşmeler yapılıyor.

İletişim, yönetimin en önemli bileşenlerinden biri olduğundan, bilgi aktarımı ve algılamanın etkinliğini artırmak için yönetici, iletişim sürecini izlemeye çalışmalı, her aşamada sorunları tespit etmeli ve bunları gidermeye çalışmalıdır.

İncelenen şirket hakkında bir sonuca varılırsa, son yıllarda pazarlamanın rolünün artmasıyla birlikte pazarlama iletişiminin rolünün arttığını belirtmekte fayda var. Bu iki kavram artık birbirinden ayrılamaz hale gelmiştir. modern pazarlama müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan bir ürün yaratmaktan, uygun şekilde fiyatlandırmaktan ve müşterilere sunmaktan çok daha fazlasını gerektirir. hedef tüketiciler. Firmaların müşterileriyle iletişim kurması, ürünleri hakkında bilgi vermesi, satın almalarını karlı hale getirmesi gerekiyor.

İşin pratik onurunda, JSC "Bashkirenergo" girişiminde iletişimi iyileştirme seçenekleri göz önünde bulunduruldu. JSC "Bashkirenergo" örneğinde bir iletişim analizi yapıldı, nesnenin özellikleri incelendi ve iletişim sistemini iyileştirmenin yolları belirlendi. Bu işletmenin avantajları ve dezavantajları sunulmaktadır.

KULLANILAN KAYNAKLARIN LİSTESİ

1.Albastova L.M., Ignatov V.G. Yönetim Teorisi: Ders Kitabı//.˗Rostov˗on˗Donu: Yayınevi: Mart, 2006.

.Romanov A.A., Panko A.V. Pazarlama iletişimi. - E.: Eksmo, 2006 2. Arzhanykh E.V. Bilimsel çalışma: bir örnek üzerinde bir pazarlama iletişimi kompleksinin geliştirilmesi otel kompleksi Holiday˗Inn˗Moskova - s.54˗63, Moskova, 2005

.Abchuk, V.A. Yönetim: Ders Kitabı / A.V. Abchuk//.˗ St. Petersburg: Soyuz, 2002. ˗ 348s.

.Basovsky, L.E. Yönetim: ders kitabı / ed. Basovsky L.E.// - M.: INFRA˗M, 2003.˗216s.

.Buligin, A.V. Etkili yönetim: Ders Kitabı / A.V. Bulygin//. - M.: Finpress, 2000. - 1056 s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. Gadariki, 2001.˗ 528s.

.Vikhansky, Ö.S. Yönetim: üniversiteler için bir ders kitabı. / Ed. Vikhansky O.S., Naumov A.I. ˗ M., ed. "Gadariki", 2004. - 530'lar.

.Volkov, Yu.G., Dobrenkov V.I., Nechipurenko V.N., Popov A.V. Sosyoloji: Ders Kitabı / Ed. Prof. GÜNEY. Volkov. - Ed. 2., devir. ve ek - E.: Gardariki, 2000. - 512 s.

.Gibson, J.L. vb. Organizasyonlar: davranış, yapı, süreçler: Per. İngilizceden. ///8. baskı. - M., 2000˗ 280'ler.

.Glukhov, V.V. Yönetim: ders kitabı - 2. baskı, düzeltildi. ve ek / altında. ed. Glukhov V.V. St. Petersburg: ed. Lan, 2002. - 528'ler.

.Dobrotvorsky, I.L. Yönetmek. Verimli Teknolojiler: Bilimsel el kitabı. - M., 2002˗ 401'ler.

.Ivanov, A.P. Yönetim: ders kitabı / ed. Ivanov A.P. St. Petersburg: Mihaylov, 2002, 320'ler.

.Kibanov, A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. etik iş ilişkileri: Ders Kitabı / Ed. VE BEN. Kibanova. - M.: INFRA˗M, 2004. - 328 s. - (Diziler " Yüksek öğretim»)

.Kabushkin, N.I. Yönetimin Temelleri: Ders Kitabı / ed. Kabushkin N.I.˗ 5. baskı, klişe. Mn.: Yeni bilgi, 2002˗ 336s

.Korgova, M.A. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Korgova M.A. Rostov - Don'da: Phoenix, 2008. - 378'ler.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Yu.B., Mozloev V.Z., Mefed A.V. - M.: Kolos, 2002˗376s.

.Korolev Yu.B. Tarım-sanayi kompleksinde yönetim: ders kitabı / ed. Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. - M.: Kolos, 2003˗304'ler.

.Kroshelev A.N. Yönetimin temelleri: ders kitabı / ed. Kroshelev A.N., Shvannikov N.N. - M.: Sınav, 2007 - 365'ler.

.Kryshova E.N. Yönetim: Ders kitabı / altında. ed. Kryshova E.N.M.: FORUM: INFRA˗M, 2005 - 258s.

.Latfullina G.R. Örgütsel davranış: Üniversiteler için ders kitabı. 2. baskı, ekleyin. Ve revize / Ed. G.R.Latfullina, O.N.Gromova. - St. Petersburg: Peter, 2008 - 464 s.: hasta.

.Mescon, Albert, Hedouri. Yönetimin temelleri. 3. baskı, ek. Ve bir yeniden çalışan. M., 2008.

.NewstromDzh.V., Davis K. Örgütsel Davranış: İngilizce'den çevrildi / ed. Yu.N.Kapturevsky. - St.Petersburg, 2000.

.Litvinov F.I. Bir işletmenin yönetim yapılarının modellenmesi / ed. Litvinov F.I.//Rusya ve yurtdışında yönetim.˗2008.˗№2˗p.91˗96.

Sosyo-ekonomik doğadaki değişiklikler, mühendislik ve teknoloji alanındaki en son başarıların ortaya çıkmasıyla ilişkili olarak, mevcut aşamada insan faaliyetinin tüm alanlarında bilgi ve iletişimin öneminin sürekli arttığı iyi bilinmektedir. ve bilimsel araştırma sonuçları.

Herkesin bilgiye ihtiyacı vardır: yönetim yapıları, işletme ekipleri, kamu kuruluşları vb. Yalnızca sezgiye, kişinin kendi yaşamına ve pratik deneyimine güvenmek imkansızdır. Ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olan sürekli genişleyen bilgileri almak ve bunlara hakim olmak gereklidir.

Bu çalışma bilgi ve iletişimle ilgilidir - herkesin günlük olarak katıldığı, ancak yalnızca birkaçının bunu yeterince tutarlı bir şekilde yaptığı bir şeydir. Yönetimde iletişimin önemini abartmak neredeyse imkansızdır. Liderlerin bir kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için yaptığı hemen hemen her şey etkili iletişim gerektirir. İnsanlar bilgi paylaşamazlarsa, birlikte çalışamayacakları, hedefler oluşturamayacakları ve bu hedeflere ulaşamayacakları açıktır. Ancak daha sonra netleşeceği gibi iletişim, birbirine bağlı adımlardan oluşan karmaşık bir süreçtir. Bu adımların her biri, düşüncelerimizi başka bir kişi için anlaşılır kılmak için gereklidir. Her adım, dikkatsiz olursak ve ne yaptığımızı düşünmezsek anlamın kaybolabileceği bir noktadır.

Bilgi - sadece iletişimin dışsal bir tezahürüdür, sonucudur. Bilgi, insanın iletişimsel varlığında merkezi bir rol oynar ve bir iletişim aracı olarak hareket eder.

Telefon, daktilo ve telgraf yüzyıllardır değişmedi. Kurumların mekanizasyonu 19. yüzyılın ikinci yarısında başladı. Ancak, o zaman, kalem ve kağıt, büro işinin ana araçları olarak kaldı. 20. yüzyılın gelişiyle birlikte, bir dizi mekanize cihaz kurumlarda güçlü yerlerini aldı: Mors telgraf kodu, Bell'in telefonu, ses kaydedicisi ve Edison'un daktilosu.

Geçen yüzyılın ilk 50 yılı, dünyaya bir daktilo, bir ankesörlü telefon, bir telgraf makinesi, bir elektrikli daktilo, bir fotokopi makinesi, bir toplama makinesi, bir hesap makinesi, bir teyp, küçük boyutlu bir matbaa, işleme ekipmanı verdi. delikli kartlar hakkında bilgi ve çok daha fazlası.

Tüm bu icatlar kurumlar arası iletişimi artırdığı gibi ofislerde çalışan "beyaz yakalı" kişilerin sayısını da artırmıştır.

1960'ların ortalarına gelindiğinde, bordro verilerinin işlenmesi, çeklerin düzenlenmesi, envanter alınması ve faturaların kontrol edilmesi gibi rutin işleri kolaylaştırmak için çoğu, büyük şirketler bilgisayarlar kullanılmaya başlandı. Ayrılmaz bir parçası klavye veya teletip olan uzak terminaller görünmeye başladı.

1960'ların sonlarında ve 1970'lerin başlarında, piyasada çok sayıda düşük maliyetli fotokopi makineleri, mini bilgisayarlar, elektronik anahtarlar ve kelime işlemciler ortaya çıktı ve 1970'lerin sonlarında mikrobilgisayar ortaya çıktı.

1980'lerde bilgi teknolojisinin yükselişi, kişisel bilgisayarlar (PC'ler), faks makineleri (fakslar), gelişmiş fotokopi makineleri (fotokopi makineleri), e-posta ve özel telefon sistemleri olmadan daha az ofisin çalışmaya devam etmesi anlamına geliyordu.

Temelde ofis değişmedi.

Modern bir ofisi ziyaret eden bir antropolog, kabaca 50 yıl öncekiyle aynı resmi görecektir. İnsanların meşgul olduğuna dikkat çekerdi:

Okuyarak;

Kağıda bir şeyler yazın;

Postayı ayrıştırın ve sıralayın;

Birbirinizle iletişim kurun - şahsen veya telefonla;

Yazdır;

Hesap makinelerinde hesaplamalar yapın;

Dikte;

Belgeleri dosyalıyorlar, büyük metal dolaplardan klasörler çıkarıyorlar.

Ancak, 70'lerde okullarda bilgisayarların ortaya çıkmasıyla, çoğu insan klavyeyi araçlardan biri olarak görüyor. Ofis işi, sadece sekreterler, daktilolar ve idari çalışanlar tarafından kullanılmaz.

Günümüzde bilgisayarlar, daktilolar ve kelime işlemciler hem kadınlar hem de erkekler tarafından kullanılmaktadır. Artık bir ofiste veya evde bir bilgisayar, otuz yıl önce bir telefon kadar normal. Birçok bilgisayar, mühendisler, bilim adamları ve şirket yöneticileri için programlarla dolu güçlü cihazlardır. Herhangi bir kurum veya kuruluş, hesaplamalar, veri işleme, planlama, iç iletişim için bilgisayarlara ihtiyaç duyar.

Bilgisayarların ilk zamanlarında çoğu tek bir amaç için tasarlanmıştı. Şimdi çok fonksiyonlular. Metin bilgilerini işlemeye ek olarak, bir bilgisayar kullanarak borsadaki durumu inceleyebilir, uçak bileti rezervasyonu yapabilirsiniz. Broker terminali telgrafın yerini aldı, metin editörü daktilonun yerini aldı.

Daktilonun evrimi yüz yıldan fazla sürdü. Evrim kişisel bilgisayar on yıldan az sürdü.

sanayi öncesi

Sanayi

bilgilendirici

Artık bilgi çağında yaşıyoruz. Sanayi öncesi ve endüstriyel dönemler, sistemli planlama yöntemleri veya karmaşık teknoloji kullanılmadan, tamamen çalışanların çalışmalarının kalitesine bağlıydı. Sanayi döneminin ofisinde, insanlar sıkı bir şekilde hizmet etti. üretim sistemi ve arabaları. Günümüz bilgi çağında ofis işleri, hem çalışanların hem de müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sistem ve ekipmanı bir araya getiriyor.

için bilgi büyük önem taşımaktadır. iç yönetim firma ve onun dış bağlantıları ve özellikle karar verme için, firmanın üretken faaliyeti için sınırlı ve pahalı bir kaynaktır.

Bilgilerin hedefler ve kararlarla ilişkisi Tablo'da gösterilmektedir. bir .

tablo 1

Bilginin doğası ile çözümün eksiksizliği arasındaki ilişki

İşbölümü olan sistemlerde bireyler aynı bilgiye sahip değildir ve bu nedenle bilgi alışverişi veya iletişimi gereklidir. İdealleştirilmiş bir bilgi süreci, Şek. bir

Pirinç. 1. Şema bilgi süreci

Ana görev, karar vericilerin farkındalığını arttırmaktır. Farkındalık derecesi, gerçek bilgi seviyesinin gerekli olana oranıdır. Bilgi ihtiyacı, ikisi arasındaki farktır. Bilgi sağlanması için yardımcı kriterler şunlardır:

Bilgi miktarı (tamlık);

Onun önemi;

Kesinlik;

Güvenilirlik;

Netlik (örneğin anlamsal hataların olmaması);

alaka;

Esneklik;

Bilgi sürecinin ekonomik etkinliği (bilgiden elde edilen kârın oranı ve maliyeti);

Bilgi güvenliği için muhasebe.

Bilgi teknolojisi oldukça çeşitlidir. Bunları seçerken şunları göz önünde bulundurmalısınız:

Bağlantının ne zaman, ne sıklıkla, ne kadar süre ile yapıldığı;

Kim kiminle iletişim kuruyor;

Katılımcıların nasıl bağlandığı ("yıldız", "daire", "tekerlek", "zincir", "seçici");

Konu nedir ve nasıl yapılır.

Bilgi teknolojilerinin sınıflandırılması, Şek. 2.

Bilgisayar bilgi sistemlerinin tüm bolluğundan iki tür ayrıca dikkate alınır:

Yönetim bilgi sistemleri (MIS - yönetim bilgi sistemi),

Karar destek sistemleri (DSS - karar destek sistemi).

MIS'de veriler toplanıp işlenmekte ve yöneticiye sunulmaktadır. operasyonel yönetim. MIS'in ana bileşenleri, veri tabanı, bilgisayar sistemi ve verilerin dağıtıldığı formdur.

İncir. 2. Bilgi teknolojisi sınıflandırması

Veritabanlarında oluşturulan bilgilere örnekler, fiyatlar, çıktı, hız, sipariş sayısı, kaynakların mevcudiyeti ve işgücü akışlarıdır. Veritabanlarının doğru miktarda ve doğru tipte doğru, yüksek kaliteli bilgi içermesi MIS için esastır. Bu bilgiler dikkatli bir şekilde organize edilmelidir.

MIS'deki bilgisayar, verileri işler ve firmanın farklı departmanları için bilgi üretir. Yönetim kararları modellerinin ve kararların kendisinin oluşturulmasının temelidir. Model oluşturma yaratıcı bir süreç olmaya devam ediyor.

DSS, MIS'de olduğu gibi yöneticinin genellikle DSS'nin harici bir bileşeninden ziyade dahili bir bileşeni olması bakımından MIS'den farklıdır. Başka bir deyişle, yönetici bilgisayar bilgi sistemi ile yinelemeli bir süreçte kararlar alacak şekilde etkileşime girer. Sonuç olarak, KDS genellikle ekonomik ve matematiksel modelleri, karar vericinin etkileşimde bulunduğu sistemin temel unsurları olarak bütünleştirir (Tablo 2).

Şek. Şekil 3, yönetici ile KDS bilgisayar sistemi arasındaki etkileşimin bilgi akışlarını gösterir ve genellikle "eğer....?" analizi olarak adlandırılır. Bilgisayar ekonomik-matematiksel model üzerinde sonuçlar üretir ve yönetici ona sorar: "Modelde bir şey değişirse ne olur?" (örneğin, hedefler, maliyetler, yapıları vb.). Yönetici ayrıca olası çözümleri modelleyebilir ve olası sonuçları değerlendirebilir.

MIS ve DSS arasındaki farklar

YBS	KDS
Önceden tanımlanmış standart prosedürler, çözüm kuralları ve bilgi akışları ile görevlerin yapılandırılmasına vurgu yapılır.	Çözümler üzerinde duruluyor Bilgisayar yapısı ve analitik yardım önemlidir, ancak yöneticinin tahminleri daha önemlidir.
Fayda, maliyetlerin, gereken zamanın, bakım personelinin sayısının vb. azaltılmasında yatmaktadır.	Fayda, yöneticinin verimliliğini artırmasına yardımcı olmak için karar süreçlerinin bilgisayarlaştırılması olasılığını ve kapsamını genişletmede yatmaktadır.
Yöneticinin karar vermesi üzerindeki etkisi dolaylıdır, çünkü gerekli verilere erişim sağlar	Yönetici üzerindeki etki, karar sürecini otomatikleştirme, hedefleri önceden belirleme ve karar üzerinde baskı oluşturma girişimi olmayan, doğrudan kontrolü altında gerekli araçları oluşturmaktır.

DSS'nin ek bir yönü, kendisini oluşturan parçalar arasındaki etkileşimdir. Örneğin, stok kararları sadece üretimi değil, aynı zamanda pazarlama, dağıtım ve maliyetleri de etkiler. Bilgi akışları, "işbirlikçi" bir çözümün geliştirilmesini sağlar.

Yöneticinin kararları KDS operasyonlarının sonu anlamına gelmez. Onlar ve geri bildirim biçimindeki sonuçları, veritabanında ek veriler sağlar. Böylece ideal DSS, sürekli veri güncellemeleri olan dinamik bir sistemdir.

Bu tür sistemlerin geliştirilmesi uzman sistemlerdir. Bunlar, belirli sorunlara ilişkin bilgi temellerini ve bu temellerin unsurlarının etkileşimi için mekanizmaları - aslında, akıllı DSS'yi içeren bilgisayar programlarıdır.

KDS ve uzman sistemlerin karşılaştırması Tablo'da verilmiştir. 3.

DSS ve Uzman Sistemin Karşılaştırılması

karakteristik	KDS	Uzman sistem
Hedefler	Karar vericiye yardım edin	İpuçlarını Oynat
Kararları Kim Veriyor	karar verici ve/veya sistem	sistem
Birincil Oryantasyon	Karar vermek	Uzmanlık ve tavsiye sunumu
Röportajın ana yönü	Karar verici arabayla görüşüyor	Makine karar vericiyle görüşür
Hükmün niteliği	Bireysel, grup, organizasyonlar	Bireysel veya grup
Veri Yönetim Yöntemleri	Sayısal	Sembolik (çoğunlukla)
Sorunlu alanların özellikleri	karmaşık, geniş	Dar
İncelenen Sorun Türleri	Özel, benzersiz	yinelenen
Veritabanı içeriği	Gerçek Bilgi	Prosedürler ve kanıtlar
Nedenler hakkında sonuç çıkarma yeteneği	Eksik	kısıtlamalar var
Açıklama Yeteneği	Sınırlı	var

Bilgi tabanı, sistemde depolanan problemler hakkında büyük miktarda bilgi içerir. Araştırmacılar, bu bilgi birikimini kullanmanın özel karar prosedürlerini kullanmaktan daha verimli olduğunu bulmuşlardır. Uzman sistemler, bir problem alanında etkileşime giren gerçekleri, bilgileri ve kuralları içerdikleri için karar verme danışmanlarıdır.

Örnek Genel yapı Kurallara dayalı uzman sınıflandırma sistemi şekil 2'de gösterilmektedir. dört.

Pirinç. 4. Uzman sınıflandırma sistemindeki bilgilerin yapısı

Gerçek bilgi ve uzman sistemlerin yeteneği ile çalışmanın faydaları, yapay zekaya sahip sistemlerin oluşturulmasına ve kullanılmasına yol açar.

Yapay zekanın merkezi noktası, bilgi işleme algoritmalarından daha fazla buluşsal yöntemin (veya numaralandırma kurallarının) kullanılmasıdır. Sezgisel yöntemler, karar vermek için talimatları, makul argümanları veya numaralandırma kurallarını içerir ve bu nedenle insan davranışını algoritmalardan daha doğru bir şekilde yansıtır.

Yapay zeka sistemlerinin bir diğer önemli özelliği de sayılar kadar semboller üzerinde de çalışmasıdır.

Planlama, üretim yönetimi, ekipman bakımında yani yönetim kararlarının tamamen algoritmalara dayandırılamadığı alanlarda yapay zekaya sahip uzman sistemler kullanılmaktadır.

İletişim, iki veya daha fazla kişi arasındaki bilgi alışverişini ifade eder. Yöneticiler zamanlarının %50 ila %90'ını iletişim için harcarlar. Bu inanılmaz görünüyor, ancak yöneticinin bunu kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve karar verme süreçlerindeki rollerini yerine getirmek için yaptığını düşündüğünüzde, planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme gibi yönetimsel işlevlerden bahsetmeye gerek yok. Tam olarak bilgi alışverişi, tüm ana yönetim faaliyet türlerinde yerleşik olduğundan, iletişimi bir bağlantı süreci olarak adlandırıyoruz.

İletişimin kuruluşların başarısı için kritik olduğu yaygın olarak kabul edilse de, anketler Amerikalıların %73'ünün, İngilizlerin %63'ünün ve Japon yöneticilerin %85'inin iletişimi kuruluşlarının etkinliğinin önündeki en büyük engel olarak gördüğünü göstermiştir. Bu anketler, etkisiz iletişimin ana endişe alanlarından biri olduğunu göstermektedir.

Yönetici, aralarında yönetim sürecini etkilemeyen bilgilerin de bulunduğu büyük miktarda bilgiyi kavramak zorundadır. Yönetim sürecini etkileyen bilgi alışverişine etkin iletişim denir. Etkili bir yönetici, genel iletişim akışından etkili olanları hızlı bir şekilde seçebilen, yani. yönetim süreci için yararlıdır.

Örgütlerdeki iletişim sürecinin bir analiziyle başlayalım.

Mevcut ve potansiyel müşterilerle reklam ve diğer promosyon programları aracılığıyla iletişim kurarlar. Halkla ilişkiler alanında, yerel, ulusal veya uluslararası düzeyde örgütün belirli bir imajını, "imajını" oluşturmaya öncelik verilir. Kurumlar uymak zorunda devlet düzenlemesi ve bu konuda uzun yazılı raporları tamamlamak. Herhangi bir şirket, yıllık raporlarında finans ve pazarlama ile konumu, kariyer fırsatları, faydaları vb. hakkında bilgi sağlar. Bunlar, bir organizasyonun kendi dış ortamındaki olaylara ve faktörlere yanıt verme yollarının çeşitliliğine sadece birkaç örnektir. Bir kuruluş içinde dolaşan tartışmalar, toplantılar, telefon görüşmeleri, notlar, video kasetler, raporlar vb. genellikle dış çevre tarafından yaratılan fırsatlara veya sorunlara bir yanıttır.

Bilgi, dikey iletişim içinde organizasyon içinde seviyeden seviyeye hareket eder. Aşağı yönde iletilebilir, yani. daha yüksek seviyelerden daha düşük seviyelere. Böylece, alt yönetim seviyeleri mevcut görevler, önceliklerdeki değişiklikler, belirli görevler, önerilen prosedürler vb. hakkında bilgilendirilir. Aşağı yönlü değişime ek olarak, kuruluşun yukarı doğru iletişime ihtiyacı vardır. Alt seviyelerden üst seviyelere bilgi aktarımı, performans üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.

Birden fazla organizasyon birimi arasındaki görevleri ve etkinlikleri koordine etmek, aralarında bilgi alışverişini gerektirir. Bu nedenle departmanlar arasında yatay olarak bilgi akışları kurulur. Çalışma gruplarının maliyet kontrolü, kaynak tahsisi, yeni üretim yöntemleri ve ürün pazarlaması faaliyetleri bu şekilde koordine edilmektedir. Farklı departmanların başkanları, uygulamadaki ilerleme hakkında birbirlerini bilgilendirir yeni teknoloji. Eylemleri koordine etmenin yanı sıra, yatay iletişim, tüm organizasyonun çalışması üzerinde olumlu bir etkisi olan departmanlar arasında eşit ilişkilerin kurulmasına katkıda bulunur.

Bir organizasyondaki iletişimin belki de en belirgin bileşeni lider ve ast arasındaki ilişkidir. Yapılan araştırmalar bu aktivitenin 2/3'ünün yöneticiler ve yönetilenler arasında gerçekleştirildiğini göstermiştir.

Bir lider ve bir ast arasındaki birçok bilgi alışverişi türünden bazıları, görevlerin, önceliklerin ve beklenen sonuçların açıklığa kavuşturulmasıyla ilgilidir; bölümün görevlerini çözmede katılımın sağlanması; performans konularını tartışmak; motivasyon amacıyla tanınma ve ödüller kazanma; astların yeteneklerini geliştirmek ve geliştirmek; ortaya çıkan veya gerçek hayattaki bir sorun hakkında bilgi toplanmasıyla; bir astı yaklaşan bir değişiklik hakkında bilgilendirmek; fikirler, iyileştirmeler ve öneriler hakkında bilgi almanın yanı sıra.

Astlar çalışma gruplarında birleştiğinden, yöneticinin onlarla iletişimi, yönetimin etkinliğini sağlamak için önemli bir bileşendir. Çalışma grubunun her bir üyesinin bilgi alışverişine katılım, daha fazla gelişmenizi sağlar. doğru ilişki lider ve lider ile gruplar - astları organizasyonun işlerine daha aktif olarak dahil etmek.

Örgütler resmi ve gayri resmi bileşenlerden oluşur. Gayri resmi iletişim kanalı, söylentileri yaymak için bir kanal olarak adlandırılabilir. Söylentiler "soğutulmuş su makinelerinin etrafında, koridorlarda, kantinlerde ve insanların gruplar halinde toplandığı diğer her yerde dolaşıyor." Bilgi, resmi iletişim kanallarından ziyade söylenti kanalları aracılığıyla çok daha hızlı iletildiğinden, yöneticiler ilkini belirli bilgilerin planlı sızması ve yayılması veya “sadece aramızda” bilgiler için kullanır. Gayri resmi iletişim kanalları aracılığıyla iletilen bilgiler, yani. Söylentiler çarpıtılmak yerine genellikle doğrudur. Davis'in araştırmasına göre, şirketin kendisi hakkında tutarlı bilgiler açısından söylentilerin %80-99'u doğru. Bununla birlikte, kişisel veya duygusal olarak yüklü bilgiler söz konusu olduğunda doğruluk seviyesinin bu kadar yüksek olamayacağına inanıyor. Ayrıca, doğruluğundan bağımsız olarak, "etkisi olumlu ya da olumsuz olsun, her şey söylentilerin gücüne işaret ediyor."

Söylenti kanalları aracılığıyla iletilen tipik bilgiler:

Üretim işçilerinin yaklaşan azalması;

Geç bildirimler için yeni önlemler;

Organizasyon yapısındaki değişiklikler;

Yaklaşan hamleler ve promosyonlar;

Son görüşmede iki lider arasındaki anlaşmazlığın ayrıntılı bir açıklaması;

İşten sonra kim kiminle çıkıyor?

Daktilo, katip, bilgi kayıt, sayım gibi işlerden sorumlu meslek günleri ücretler, fatura verme, sayma. Değişiklikler birkaç alanı etkiler:

Tek görevi kelime işlem olan bir sekreterin işi (yani, kişinin stenografi alabilmesi, metni bir kasette "okuması" ve ardından bir daktiloya veya bilgisayara yazarak deşifre etmesi gerekiyordu).

Bir asır önce tam zamanlı bir sekreteri dolduran üç bileşen (stenografi, kayıt tutma, yazma) hızla yok oluyor. Yazar kendi metnini yazar ve belgelerin elektronik olarak saklanabilmesi bu üç beceriyi gereksiz kılmıştır.

Tek işi bilgileri kağıt raporlara girmek olan idari işçiler fiilen ortadan kayboldu. Makineler devraldı mekanik iş ofis hayatının her alanında

Şirketlerin yapısı biraz basitleştirildi. Bilgi yöneticilerinin pozisyonları tamamen ortadan kalktı. Sadece birkaç yıl önce olmasına rağmen, bir CEO en son ihracat veya ithalat rakamlarını veya şirket tarafından istihdam edilen üniversite mezunlarının sayısını öğrenmek istediğinde, ofisi birkaç kat aşağıda bulunan bilgi müdürüyle iletişime geçmek zorunda kaldı. Şimdi en son verileri görüntülemek için birkaç tuşa basmak yeterlidir.

Ancak yönetici çalışma süresini en verimli şekilde değerlendirmek istiyorsa yine de bir yardımcıya ihtiyacı vardır. Yöneticinin birçok rutin görev için harcadığı zaman azaltılmış veya başka kişilere devredilmiş olmasına rağmen, yüksek nitelikler ve özel yönetim becerileri gerektirmeyen monoton işler hala devam etmektedir. Bu nedenle, uzun belgelerin yazılması veya derlenmesi, bu tür belgelerin daha sonra dağıtılmasının yanı sıra sekretere emanet edilebilir.

Yeni teknoloji, sekreterlerin ve idari çalışanların yöneticilerin bazı sorumluluklarını üstlenmelerine olanak tanır. Sekreter veya yönetici, yönetici ile sistemin diğer bölümleri arasında daha da önemli bir bağlantı haline gelir - bu, kuruluşların manuel sistemlerinde zaten her yerde mevcuttur. Bilgisayarların gelişmesiyle ve yazılım sekreter veya yönetici, modern ofislerde sıklıkla olduğu gibi, yavaş yavaş yeni sistemlerin karmaşıklıklarına ve özelliklerine yöneticilerden daha hızlı hakim olan ilk kişi haline gelir.

Daha fazla idari çalışan, yeni ve sürekli gelişen teknolojileri benimsedikçe rolleri değişiyor. Bilginin genişlemesiyle bilgisayar sistemleri yöneticiler için yeni iş ufukları açılıyor.

İdari çalışanların bilgisayar grafik paketleri, muhasebe programları, yeni programlar yükleme ve veritabanlarını güncelleme becerileri hakkında bilgi sahibi olmaları gerekir.

Sunum materyalinin bilgisayar tasarımı, ekrandaki metinle grafiklerin kombinasyonu, yöneticiler için programların yürütülmesinden sorumluluk, veritabanında bilgi kontrolü ve arama - tüm bu görevler ofiste yönetici veya sekreterin rolünü değiştirir.

Bazı büyük kuruluşlar, bir sekreterin işini karmaşık bir orta yöneticinin işi ile aynı seviyeye getirir. Modern teknoloji, büyük miktarda geleneksel sekreterlik veya idari görevlerin yerini alıyor.

Modern ekipmanların yardımıyla, yöneticilerin günlük tutmaları (iş toplantılarının not edildiği ve etkinliklerin planlandığı), şirket çalışanları ile iletişim kurmaları (teşekkürler sayesinde) çok daha kolaydır. e-posta), notlar, mektuplar ve raporlar hazırlayın.

Öyleyse neden bir sekretere ihtiyacınız var - gerçekten sadece telefon çağrılarını cevaplamak için mi?

Çoğumuz için ofis, kendimiz için seçtiğimiz bir yerde sona erecek. Modern bir yönetici, ofisini mobil hale getirerek her yerde çalışma yeteneğine sahiptir. Taşınabilir iş istasyonları, bilgisayarlar, "dizüstü bilgisayarlar" - tüm bunlar, ofis bilgi sistemlerini neredeyse her yerden çalışmak için daha erişilebilir, daha ucuz ve daha verimli hale getirdi.

Taşınabilir bilgisayar iş istasyonları, mobilite sınırlamasının üstesinden geldi. Artık tüm çalışanları aynı anda tek bir yerde toplamaya gerek yok. Ofis herhangi bir yerde olabilir - evde ( uzaktan çalışma), müşteride, otelde, trende ve hatta uçakta - çalışan nerede olursa olsun.

Şirket çalışanlarının merkez ofis ile iletişime geçebileceği elektronik iletişim araçları, ofis alanının hareketliliğini artırarak, kişilerin ihtiyaç duydukları bilgileri toplayarak, depolayarak ve ileterek neredeyse her yerde bulunmalarına olanak tanır.

En son elektron-optik iletişim araçları, metin ve görüntüyü birleştirmeyi ve iş toplantıları ve konferanslar düzenlemeyi mümkün kıldı.

Telekonferans, iş gezilerine veya pahalı bina ve tesislerin bakımına harcanan zamandan ve paradan tasarruf anlamına gelir. Bu nedenle hala geleneksel olarak yapılan konferans ve toplantıların etkinliği büyük ölçüde artmaktadır.

Hepimiz telefonu nasıl kullanacağımızı biliyoruz ve artık bir mektup yazmak veya dikte etmek, yazışmaları okumak veya bir klasörde bir şey bulmak için başka bir ofise gitmeye gerek olmadığını biliyoruz. İş artık bir masadan geçen kağıt akışıyla değil, yalnızca belirli bir çalışanla ilişkilendiriliyor. Bu nedenle, zamanını kendine uygun şekilde düzenleyebilir, şu veya bu işi ne zaman ve nerede yapacağını belirleyebilir.

Tüm bu faktörler, şirketin genel merkezinde "kuşatmayı sürdürecek" bir sekreter veya yöneticiye olan ihtiyacı açıklar - 60'larda bir yönetici veya sekreter, 90'larda ofisin tüm ofisleriyle iç iletişim yoluyla iletişim kurabilseydi yöneticinin ofisten kilometrelerce uzakta olamayacağını ve organizasyonun çalışmalarını yönetmeye devam edemeyeceğini iddia eder mi?

Modern teknolojilerin kullanımı, "kağıtsız" çalışma yöntemlerinin tanıtılmasını amaçlamaktadır. Yöneticilerin çalışma zamanlarının çoğunu iş toplantılarında ve telefon konuşmalarında geçirdiğine dair yaygın bir yanılgı vardır.

geliştirme ile modern teknoloji ve ofis çalışmalarında uygulanması, bilgileri yalnızca elektronik veya dijital biçimde değil, aynı zamanda kağıt kopyalarını da saklıyoruz. Böylece saklanan bilgi miktarı iki katına çıkar, büyük klasörlere sahip metal dolap aynı yerde! "Kağıtsız" çalışma dönemi henüz gelmedi. Halkın %100 elektronik ofis ortamının benimsenmesine karşı direnişi devam ediyor. Gerçekten de, tüm bilgileri sabit sürücüye kaydetmek sizi gelen evrak işlerinden kurtarmaz. Teknoloji henüz istediğimiz seviyeye gelmedi. Ne istediğimizi bildiğimizi düşünüyoruz, ancak teknoloji henüz ihtiyaçlarımızı tam olarak karşılayamıyor.

Bilgi teknolojisi, aşağıdaki hedeflere ulaşmamızı sağlar:

1. Bilgi edinme süresini azaltın (yani, posta nedeniyle, bilgi gönderme nedeniyle olası kullanılamaması nedeniyle bilgi edinmedeki gecikmeleri en aza indirmek için yanlış adres ya da sadece şirkette bir gün izinli olduğu için).

2. Gereksiz ve tekrar eden işleri ortadan kaldırın (yeniden yazma ve sıkıcı sıralama ve belgeleri arama gibi gereksiz görevler).

İnsan kaynaklarının kullanımını optimize edin (muhakeme, inisiyatif, değerlendirme gerektiren görevler için).

Bu nedenle, bu çalışmadan aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

İçinde bulunduğumuz aşamada bilgi ve iletişimin önemi sürekli artmaktadır. zaman ve teknik ilerleme kabul edilmesi gereken kendi kurallarını belirler. Bilimsel ve teknik gelişmeler, sürekli değişim Siyasi ve ekonomik ortamda yöneticilerin bilgi ve iletişimle ilgili çalışmalarında giderek daha fazla yeni ve gelişmiş teknikler uygulamalarına neden olmaktadır.

Her gün bilgi akışları ve iletişim süreçleriyle karşı karşıya kalıyoruz ve daha önce de belirtildiği gibi sadece birkaçı bunu koordineli bir şekilde yaptığından, bu sorunu incelemenin önemi her geçen gün artıyor.

Tüm iletişim tekniklerini büyük ölçüde doğru kullanma bilgisi ve yeteneği, yöneticinin yönetimin ana görevini çözmeye - kar elde etmeye - yaklaşmasına yardımcı olur.

Ayrıca aşağıdaki sonuçları da çıkarabilirsiniz:

1. İletişimin uygulanması, herhangi bir önemli yönetim eylemi için gerekli olan bir bağlantı sürecidir.

2. İletişim, insanlar arasındaki bilgi alışverişidir.

3. Kuruluş ve çevresi arasında, yer alan üst ve alt düzeyler arasında, kuruluşun bölümleri arasında bilgi alışverişi gereklidir. Yöneticiler, ister bireyler ister gruplar olsun, astlarıyla doğrudan iletişim kurar. Gayri resmi bir bilgi sistemi olarak söylentiler de var.

4. İletişim sürecinin ana unsurları gönderici, mesaj, kanal ve alıcıdır.

5. Süreç adımları - fikir geliştirme, kodlama ve kanal seçimi, iletim ve kod çözme.

6. Geri bildirim, yani alıcının iletilen bilginin anlaşılıp anlaşılmadığını gösteren tepkisi, gürültünün üstesinden gelinmesine yardımcı olur.

7. Bir bilgi sistemindeki gürültü, dildeki farklılıklar, algıdaki farklılıklar ve fiziksel etkileşimler nedeniyle anlamı bozan şeydir.

8. Algıdaki farklılıklar bilgi paylaşımının önündeki yaygın bir engeldir çünkü insanlar yalnızca algıladıklarına tepki verirler. Farklı değer sistemleri ve tercihleri ​​varsa, bilgiyi farklı algılama ve yorumlama olasılıkları daha yüksektir.

9. Semantik tutarsızlıklar, yani. kelimelerin kullanılma biçimleri ve anlamları arasındaki uyumsuzluk, kelimeleri sembol olarak kullanan bilgi alışverişinde yaygın bir engeldir.

10. Sözsüz ipuçları, kelimelerin anlamlarıyla çeliştiğinde iletişimi zorlaştırabilir.

Kötü geribildirim ve kötü dinleme, etkili iletişimi engeller.

Lider, olası farklılıkları - semantik ve algıları - hesaba katarak - duruşların, jestlerin ve tonlamaların dilinin anlamını tanıtarak, geri bildirim oluşumunu teşvik ederek, bunların nasıl iletileceğine ilişkin fikirleri netleştirerek kişilerarası alışverişlerin etkinliğini artırabilir.

Kuruluşlarda iletişimin önündeki ortak engeller, kötü haberlerin akran filtrelemesidir. bilgi ağı ve yetersiz organizasyon yapısı.

Bir kuruluş içindeki iletişim, geri bildirim sistemleri kurarak, bilgi akışlarını yöneterek, yukarı ve aşağı yönde iletişimi teşvik etmek için yönetimsel eylemler gerçekleştirerek, öneri toplama sistemlerini konuşlandırarak, kuruluş içinde kullanılmak üzere bilgilendirici materyalleri yazdırarak ve modern bilgi teknolojisindeki gelişmeleri uygulayarak geliştirilebilir.

Bilgi teknolojisinin hem olumlu hem de olumsuz taraflar. Bunun ışığında, önümüzdeki on yıllarda bir yöneticinin işi ya daha basit ya da daha karmaşık hale gelebilir.

Şirketin örnek bir "yüzü" olmak için, iletişim süreçlerindeki davranışlarını ve bilgiyi analiz etme yeteneğini geliştirmesi, en uygun iletişim yöntemlerini kullanması gerekir. İletişim süreçlerinde kullanılan her bir tekniğin tüm güçlü ve zayıf yönlerini bilir.

1. Antanovskiy T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: kişi, strateji, organizasyon, süreç. M., 2005

3. Glukhov V.V. Yönetimin temelleri. M., 2000.

4. JD Daniels, Lee H. Radeba Uluslararası İşletme. M., "Vaka LTD", 2000

5. Douglas Coulter “Kültürel Farklılıklar ve Yönetim”// Yönetim Teorisi ve Uygulaması Sorunları 1999 No. 3

6. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002. - s. 165-193.

7. Naribaev KN, Dzhumambaev S. Yönetim: Ders Kitabı. –Almatı. 1999

8. Pocheptsov G. Halkla ilişkiler veya nasıl başarılı bir şekilde yönetilir kamuoyu. M., 2003.

9. Yöneticiler için pratik psikoloji. M.: Bilgilendir. - ed. ev "Filin", 2006

10. Rozanova V.A. Yönetim psikolojisi. - M.: CJSC İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2004

11. Philip Kotler "Pazarlamanın Temelleri". M., "İş kitabı", 2003

12. Yakovleva O.N. Sosyal yönetimde - ekonomik sistemler. öğretici. GAÜ, 2005

Glukhov V.V. Yönetimin temelleri. M., 2000. s.6

Yöneticiler için pratik psikoloji. M.: Bilgilendir. - ed. ev "Filin", 2006 s.124

Antanovsky T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002, sayfa 243

Antanovsky T.R., Baldin L.V. vb. Girişimciliğin temelleri. Sözlük referansı. M., 2002, sayfa 204

Philip Kotler Pazarlamanın Temelleri. M., "İş kitabı", 2003, s. 301

Yakovleva O.N. Sosyo-ekonomik sistemlerde yönetim. öğretici. GAÜ, 2005, sayfa 74

Philip Kotler Pazarlamanın Temelleri. M., "İş kitabı", 2003, s. 398

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002, 168 sayfa.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: “Delo”, 2002, 172 s.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri: Per. English-M.'den: "Case", 2002, 175 sayfa

Rozanova V.A. Yönetim psikolojisi. - M.: CJSC İşletme Okulu "Intel-Sintez", 2004, s.38