Maaşta kpi ne anlama geliyor? KPI nedir. KPI nedir

Öğreneceksiniz:

• KPI sisteminin artıları ve eksileri nelerdir?
• Hangi çalışanların KPI'ları uygulamaması gerektiği.
• Yönetici için ayarlanacak KPI'lar.
• Çalışanlar KPI uygulamasını sabote ederse ne yapmalı.
• KPI sistemi nasıl gözden geçirilir.

KPI sistemi nedir

KPI, işverenlerin astlarının performansını değerlendirebileceği özel bir gösterge sistemidir. Aynı zamanda, KPI'lar temel göstergeler her çalışan genel iş göstergelerine bağlıdır (karlılık düzeyi, karlılık, büyük harf kullanımı).

İndirilenler:

Farklı KPI hedefleri vardır, ancak asıl olan şirkette farklı departmanlardan çalışanların iş hareketlerini birbiriyle çelişmeden birlikte hareket edebilecekleri bir durum yaratmaktır. Bir uzmanın faaliyetleri, diğerinin çalışmasına müdahale etmemeli veya yavaşlatmamalıdır. Tüm çalışanlar ortak bir amaç için çaba göstermeli ve etkin bir şekilde çalışmalı, bunun için ikramiye almalıdır.

KPI'ların doğrudan BSC (Balanced Scorecard - Balanced Scorecard) ile ilgili olduğuna inanılmaktadır, ancak bu böyle değildir. BSC'nin yaratıcıları KPI terimini kullanmadı. "Ölçü", "metre" veya ölçü kavramlarını kullandılar.

KPI ve BSC dolaylı olarak ilişkilidir. BSC, ilgili hedeflerin mevcut olduğu iş süreçleri perspektifiyle donatılmıştır. Bu hedeflere nasıl ulaşıldığını ölçmek için uzmanlar iş süreci KPI göstergelerini kullanır.

İndirilenler:

Peki KPI nedir basit terimlerle? Bunlar, verimliliği artırmak için hangi eylemlerin yapılması gerektiğini anlamanın çok daha kolay hale geldiği belirli göstergelerdir. Aynı zamanda verimlilik, yalnızca belirli bir süre boyunca gerçekleştirilen manipülasyonların sayısı değil, aynı zamanda şirketin tek bir uzmanın çalışmasından elde ettiği faydadır.

Şirket KPI'ları paylaşılır. Ancak, bölümlerde kişisel olarak adlandırılan küçüklere ayrılırlar. Birçoğu olamaz. 3-5 açıkça tanımlanmış ve anlaşılır gösterge yeterlidir. Ana gereksinim, bunları basit ve hızlı bir şekilde ölçebilme yeteneğidir.

İşte bazı KPI örnekleri . Bir satış müdürü için olası KPI'lar şu şekildedir: “Satış hacmi…” den az değil, “Yeni müşteri sayısı…” dan az değil, “Müşteri başına ortalama sözleşme tutarı yaklaşık…”, “İngilizce yeterliliği düşük değil… ”.

KPI'lara başka bir örnek. Büyük bir satış noktasının sahibisiniz Ev aletleri. 12 yönetici sizin için çalışıyor. Her birinin ay boyunca ne kadar etkili çalıştığı aşağıdaki göstergelere göre değerlendirilir:

• yöneticinin ekipmanı satın almak için konuştuğu kişi sayısı (yüzde);
• ortalama çek miktarı;
• satış planının ne ölçüde yerine getirildiği (örneğin, asgari çubuğun miktarı ayda 350 bin ruble; planın yüzde olarak aşırı doldurulma düzeyi yöneticinin maaşını etkileyecektir).

Örneğin, belirli bir marka ve üreticinin mikserlerini satmanız gerekiyor. Bu durumda, her yönetici için minimum 5 mikser ile bir plan yapmak mantıklı olacaktır. Yönetici planlanan sayıdan daha fazla ekipman satarsa, her bir "ekstra" mikserden maliyetin %3'ünü alır. Uzmanlar için bu harika bir motivasyon, bu tür KPI ürünleri başarılı bir şekilde satmanıza izin veriyor. Deneyimler, bir uzman için en uygun KPI kriterinin 5 ila 8 arasında olduğunu göstermektedir.

3 ilginç gerçekler KPI hakkında

• Temel Performans Göstergeleri sistemi Batı'da 40 yılı aşkın bir süredir kullanılmaktadır. BDT ülkelerinde ve Rusya'da yaklaşık 15 yıldır kullanılmaktadır.
• Bazı eyaletlerde (Kore, Singapur, Hong Kong, Japonya, Malezya, Almanya ve ABD), Temel Performans Göstergeleri sistemi ulusal bir fikirdir. KPI orada sadece bir kavram değil, tüm şirketlerin çalışmalarının temelidir.
• Rusya Devlet Başkanı Vladimir Putin, yetkililerin nasıl çalıştığını değerlendirmek için bir Temel Performans Göstergeleri sistemi oluşturmayı önerdi.

KPI'ları uygularken hatalardan nasıl kaçınılır?

"Genel Müdür" dergisinin editörleri, KPI sistemindeki 6 popüler hatayı değerlendirdi ve bunlardan nasıl kaçınılacağı konusunda tavsiyelerde bulundu.

KPI geliştirme nerede başlar?

KPI'lar, şirketin büyük ölçekli hedeflerinden başlayarak, bireysel çalışanın karşı karşıya olduğu görevlere kadar yukarıdan aşağıya doğru oluşturulmalıdır. Sorunları tam olarak çözmek için tüm personelin KPI sisteminin hazırlanmasına dahil olması gerekir. Planlama, ekonomi, finans, organizasyon yönetimi uzmanlarında çalışan çalışanlardan bahsediyoruz. emek faaliyeti, personel departmanları, satış, teknoloji departmanından oluşan bir ekip.

Başlamak için kuruluşun hangi KPI'lara öncelik vereceğini bulması gerekir. Bunu yapmak için işletme, stratejik ve operasyonel nitelikteki hedefleri belirler ve kontrol eder. Hedefin formülasyonu, ideal olarak, ana gösterge olarak finansal bileşenin net bir tanımına sahip olmayacak şekilde olmalıdır. Daha iyi eğer mali gösterge ana görevden takip edecek. Bu yaklaşımla şirket, kriz döneminde kendini güvende hissedebilecektir.

Hedefin pazar ortamı, pazardaki değişiklikler ile bağlantısını gerektirir. Örneğin, bir şirket, ürünleri için pazarda İLK 3'ten biri olma hedefini belirleyebilir veya belirli bir bölgede liderlik pozisyonu alabilir. Ana hedef formüle edildikten sonra alt hedefler vurgulanır.

Hedefleri belirledikten sonra, şirketin şu anda ne kadar etkin çalıştığını ve mevcut sorunları nasıl çözdüğünü analiz etmelisiniz. Aynı zamanda çalışanların ücretlerinin nasıl hesaplanacağının da belirlenmesi gerekmektedir.

Bir işletmede KPI'lar oluştururken, personel maliyetleri için bütçe ayırmak önemlidir. AT bu durumödeme türlerine göre bölünür. Ayrıca ücretlerin endekslenmesinin de dikkate alınması gerekmektedir. kariyer uzmanlar.

Geliştirmenin son aşamasında, provizyonlar oluşturulur, KPI haritaları hazırlanır, her bir kilit göstergenin hesaplanması için metodoloji belirlenir ve sistem, şirketteki tüm bağımsız birimlerin yönetimi ile koordine edilir.

KPI ile ilgili düzenleme, sistem tarafından izlenen amaç ve hedefler hakkında bilgi içermelidir:

• Sonuçları iyileştirmek ve uzmanların verimliliğini artırmak. Çalışan motivasyonunun geliştirilmesi ve uygulanması.
• Şirketin karlılığını artırmak. Şirketin departmanlarında ve bölümlerinde her pozisyon için hedef ve performans göstergelerinin geliştirilmesi.
• Doğru yönetim kararları vermenizi sağlayacak bir bilgi tabanı oluşturmak. Hızlı bilgi toplama ve sistemin işleyişi üzerinde kontrol sağlama.

Temel performans göstergeleri ve türleri

Anahtar KPI'lar:

• gecikmeli, dönem sonunda çalışmanın sonuçlarını yansıtan. Şirketin potansiyeline tanıklık eden finansal KPI'lardan bahsediyoruz. Ancak bu katsayılar, departmanların ve organizasyonun bir bütün olarak ne kadar verimli çalıştığını gösteremez;
• sonunda hedeflere ulaşmak için raporlama döneminde işlerin durumunu yönetmenize izin veren operasyonel (öncü). Operasyonel performans göstergeleri, işletmede işlerin şu anda nasıl olduğunu anlamaya yardımcı olur ve aynı zamanda finansal sonuçlar daha öte. Operasyonel KPI'lara dayanarak, süreçlerin ne kadar iyi yürüdüğü, ürünlerin iyi olup olmadığı, müşterilerin (tüketicilerin) onlardan ne kadar memnun olduğu da değerlendirilebilir.

Ana koşullar, göstergelerin ara ve nihai hedeflerin uygulanmasına katkıda bulunması ve tüm göstergelerin hızlı ve kolay bir şekilde hesaplanabilmesidir. Katsayılar farklıdır - niteliksel (derecelendirme veya puan şeklinde) ve niceliksel (zaman, para, üretim hacmi, insan sayısı vb. şeklinde).

KPI örnekleri

Teknik destek çalışanı için KPI. Bu profilin bir uzmanı, gerçek alıcılara tavsiyelerde bulunmalı ve potansiyel müşterilere yardımcı olmalıdır. Bu durumda KPI kümesi küçüktür. Bir çalışanın işi, istişareleri ne kadar iyi yürüttüğü, hangi miktarda, müşterilerin hizmetten memnun olup olmadığı temelinde değerlendirilir.

Bir satış yöneticisi için temel performans göstergeleri. Yeni alıcı sayısı belirli bir işaretin altında olmamalı, satış hacmi belirlenen limitten az olmamalı, müşteri başına ortalama sözleşmenin büyüklüğü belirtilen sınırlar içinde, mülkiyet ingilizce dili bir seviyede veya başka bir seviyede.

KPI sistemi bir dizi göstergeden oluşur, ancak evrensel olanlar:

• Sürecin nasıl bir sonuç getirdiğini, tüketicilerden gelen taleplerin nasıl işlendiğini, yeni ürünlerin nasıl yaratıldığını ve pazar ortamına sunulduğunu gösteren süreç.
• Müşteri: Müşteriler ne kadar memnun, satış pazarlarıyla etkileşim nasıl, kaç alıcı çekildi.
• Finansal, işletmenin dış ekonomik durumunu değerlendirmenize izin verir. Burada Konuşuyoruz karlılık, ciro, ürünlerin piyasa değeri, finansal akış düzeyinde.
• Geliştirme kriterleri, şirketin ne kadar dinamik bir şekilde geliştiğini gösterir. Bu, uzmanların verimlilik derecesi, personel devir hızı, çalışan başına maliyet, çalışan motivasyonudur.
• Göstergeler dış ortam: fiyat nasıl dalgalanıyor, rekabet seviyesi nedir, piyasadaki fiyat politikası nedir. KPI'lar oluşturulurken bu göstergeler kesinlikle dikkate alınmalıdır.

KPI nasıl hesaplanır

1. Aşama.Üç temel gösterge seçimi etkili operasyon uzman:

• siteye ilgi duyan kullanıcı sayısı;
• mevcut müşterilerden gelen tekrar siparişlerinin sayısı;
• tavsiye sayısı ve olumlu geribildirim bir ticaret kuruluşunun web sitesinde ve sosyal ağlarında bir ürün satın aldıktan veya bir hizmet sipariş ettikten sonra ortaya çıkan.

2. aşama. Her göstergenin ağırlığının belirlenmesi. Toplamdaki ağırlık 1'e eşittir. Aynı zamanda en büyük pay öncelik göstergesine aittir. Sonuç olarak:

• yeni müşteri sayısı 0,5 olarak verilir;
• tekrar sipariş sayısı - 0.25;
• yorumlar - 0.25.

Sahne 3. Her bir KPI için son altı aya ait istatistiksel verilerin analizi ve bir planın geliştirilmesi:

4. Aşama KPI hesaplaması. Bu tabloda bir örnek sunulmuştur:

KPI hesaplama formülü: KPI Endeksi = KPI Ağırlığı * Gerçek / Hedef

Bu durumda amaç, pazarlamacının planlanan göstergesidir. Gerçek, gerçek sonuçtur.

Uzmanın hedeflerine sonuna kadar ulaşmadığı anlaşılıyor. Ancak %113,7'lik genel orana göre gerçek sonucun oldukça iyi olduğunu söylemek yanlış olmaz.

Aşama 5. Hesaplama ücretler.

Toplamda, pazarlamacıya 800$ borcu vardır, bunun 560$'ı sabit kısım ve 240$'ı değişken kısımdır. Bir uzmanın tam maaşı, 1'e (veya %100'e) eşit bir endeks için ödenir. Bu nedenle, % 113.7'lik gösterge, planın gereğinden fazla yerine getirildiğini gösterir; bu, pazarlamacıya ek bir ikramiye ile bir maaş verildiği anlamına gelir.

Sonuç:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

KPI endeksi %99'un altındaysa, bonus miktarı azaltılır.

Böyle bir tablo, bir pazarlamacının çalışmalarındaki sorunları, baş edemediği zorlukları görmenizi sağlar. Muhtemelen yeterli değil güzel sonuçlar faaliyetler, müşteri sadakatini artırmaya yönelik yanlış stratejilerden kaynaklanabilir. Bununla birlikte, başlangıçta planın kendisinin okuma yazma bilmeden hazırlanmış olması mümkündür. Her durumda, durum kontrol edilmelidir. Gelecekte işler düzelmezse, performans göstergeleri için gereksinimleri yeniden gözden geçirin.

Böyle bir politikaya bağlı kalırsanız üretim, satış vb. süreçte KPI'ların neler olduğunu öğreneceksiniz. Göstergelerin hesaplanmasının ve bunların uygulanma sürecinin nasıl olması gerektiğini daha iyi anlayacaksınız.

Hesaplama, yeni değerlerle desteklenen planlanan sonuçlar dikkate alınarak değiştirilebilir: çözülmüş ve çözülmemiş görevlerin sayısının bir göstergesi, plandaki ana noktalarda düşük performans için bir ceza sistemi.

Bu nedenle, planın% 70'ten daha az uygulanması için, çalışan hiç ikramiye almayabilir.

Satış planını yerine getiren bir uzmanın maaşının ikramiye kısmını hesaplamak için aşağıdaki şema da vardır:

KPI'nın şirkette uygulanması

Şirkette oluşturulan KPI sisteminin uygulanması sürecinden hem çalışanlar hem de üçüncü taraf danışmanlar sorumlu olabilir. Aynı zamanda, işletmenin özelliklerini, içinde iş süreçlerinin nasıl aktığını, şirketin kendisi için hangi amaç ve hedefleri belirlediğini dikkate almalıdır. Astsubayların bordro sisteminin nasıl değişeceğinin farkında olması gerekir. Ana göstergenin etkinlik düzeyi olacağını çalışanlara iletin. Bir KPI sistemi tanıtılırken uzmanlar eğitilmelidir. Personel, değişikliklerin esas olarak kendileri için faydalı olduğunu anlamalıdır. Sistemin uygulanması, özel belgelerin geliştirilmesini içerir: iş sözleşmeleri, personel, toplu iş sözleşmesi ve çalışanların faaliyetleri için ödeme ile ilgili diğer belgeler.

Bir KPI sistemini tanıtmadan önce bir pilot proje ile test edin. 1-2 departman alın ve pilot modda yeni süreçler ve ücret oluşumu üzerinde çalışın. Ücretin sabit ve ikramiye bileşenlerinin oranı, belirli personel grupları için hedef göstergeler dikkate alınarak gerçek zamanlı olarak ayarlanabilir.

Ne zaman yeni sipariş Firmada test edilip tamamen ayarlanmıştır, diğer departmanlara tanıtabilirsiniz. Test etmeden bir KPI sistemini uygulamamanın daha iyi olduğunu unutmayın. Pilot proje kapsamında sistemin personel için ne gibi zorluklar yarattığını net bir şekilde anlamak, olası eksiklikleri öğrenmek ve hızlı bir şekilde ortadan kaldırmak mümkün olacaktır. İşletmenin tüm çalışanları ortak bir amaç için çalışmalıdır. Aksi takdirde, çalışanlar yalnızca rahatsızlık yaşayacak ve tüm eylemler ve özlemler boşuna olacaktır.

Şirkette KPI'ların tanıtılması sürecinde, gerektiğinde göstergelerin ayarlanabildiğinden emin olun. Göstergelerin sürekli izlenmesi sayesinde, piyasa ortamındaki değişikliklere zamanında uyum sağlamak ve düzenlemek mümkün olacaktır. çalışma stratejisi. Ek olarak, her yıl prim oluşumu modelini iyileştirmek, yani optimize etmek gerekir. Optimizasyonun bir parçası olarak, değerlendirilen göstergeler, belirli çalışanlar ve departmanlar için daha alakalı olan diğer göstergelerle değiştirilir.

Yönetici için ayarlanacak KPI'lar

KPI personeli ve yönetimi, işletmenin ana hedefleriyle ilgili olmalıdır. Belirli bir süre sonra ne elde etmek istediğinizi tam olarak bilmeniz gerekir. Rekabette öne geçmek ve sektörünüzde lider olmak için çabalayabilirsiniz. Başka bir seçenek - şirketin başkanı işi satmak istiyor uygun fiyat. İlk durum için KPI, müşteri bazında ve satış hacimlerinde bir artış, ikincisi için - şirketin sermayesinde bir artış ve maksimum satış değerine ulaşılması.

Ana hedef yazılmalı ve resmileştirilmeli ve ardından alt hedeflere ayrılmalıdır. Uzmanlar, alt hedefleri başarıyla yerine getirdiklerinde, işletmenin ana görevinin çözümüne yaklaşırlar.

Büyük bir organizasyon veya holdingden bahsediyorsak, her bölüm ve şube için direktörün KPI'sı gereklidir. Büyük bir işletme sahibi, coğrafi olarak birbirinden uzak olan Genel Müdürlerin performans göstergelerini karşılaştırmayı planlıyorsa, birleşik sistem tahminler. Aynı zamanda, büyük bölgelerde elde edilmesi kolay olan KPI'ların küçük bölgelerde her zaman kolay elde edilemediğini de unutmamak gerekir. Bu bağlamda, sistem yaklaşık olarak aynı şekilde formüle edilebilir, ancak farklı bölgelerdeki yöneticiler için gösterge sayıları farklı olmalıdır.

KPI'ları hazırlarken, çalışanın iş performansını kolayca izleyebilmesi için göstergeleri optimal miktarda belirlemeye çalışın. Beş KPI olması daha iyidir. Daha fazla gösterge kurarken, yönetmen ana olanlara dikkat etmeyebilir ve küçük olanlara odaklanabilir.

Yönetim için bir KPI sistemi oluştururken, genel ve kişisel göstergelerin bir kombinasyonu en uygunudur. Genel göstergelere uzmana bağlı bölümün faaliyetlerinin sonuçları denir. Genel göstergelere dayanarak, ekibin nasıl çalıştığı, yöneticinin görevleri çözmekle ne kadar ilgilendiği netleşir. Kişisel göstergelere bireysel olarak ulaşılan hedefler ve faaliyetlerin sonuçları denir.

KPI sistemi iyi oluşturulmuşsa, oranlar her bir yöneticinin nasıl çalıştığını gösterir ve bu bilgi şirket için faydalıdır.

Anahtar performans göstergeleri, gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini değerlendirmenize olanak tanır. Hem tüm şirketin, bireysel bölümlerinin hem de belirli çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için kullanılabilirler. KPI sistemini kullanarak, yalnızca gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini izlemek ve değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda inşa edebilirsiniz. etkili sistemücretler. Göstergenin çalışması için koşul, ölçüm olasılığıdır.

Genellikle şirketin çalışması çok fazla kelime ve az sayıda rakam içerir. Dahası, bazen hiç sayı yoktur - bunların yerini duygular, kişisel görüşler ve öznel değerlendirmeler alır. Şirketin sonuca yönelik bir motivasyon sistemi yoksa, yöneticilerle yapılan görüşmeler ikna edici nitelikte olacaktır. Şirketin hedeflerini karşılıyorsa bu formatta çalışmaya devam edebilirsiniz.

Görev belirli bir sonuç elde etmekse, gerekli göstergeleri elde etmek ve bunları günlük uygulamada uygulamak için araçlar geliştirmenin yanı sıra belirli rakamlara ve göstergelere “bağlı” bir personel motivasyon sistemi geliştirmeniz ve uygulamanız önerilir.

KPI(ana performans göstergesi) bir temel performans göstergesidir. Gerçekleştirilen eylemlerin etkinliğini değerlendirmenize izin verir. KPI, hem şirketin tamamının, bireysel departmanlarının ve belirli çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için kullanılabilir. KPI sistemi sayesinde sadece gerçekleştirilen aksiyonların etkinliğini izlemek ve değerlendirmekle kalmaz, aynı zamanda etkin bir ücretlendirme sistemi de oluşturabilirsiniz. Göstergenin çalışması için koşul, ölçüm olasılığıdır ( sekme. bir).

Sekme. 1. En yaygın KPI'lar ve bunların ölçüm/hesaplama sistemi

Anahtar Performans Göstergeleri	Ölçüm/hesaplama sistemi
Ticari göstergeler
Hasılat	Plan/gerçek (gerçek gelirin gelir planına oranı)
Kâr	Plan / gerçek (kar gerçeğinin kâr planına oranı)
Alacak hesapları (AR)	Plan / olgu (uzaktan algılama olgusunun uzaktan algılama planıyla ilişkisi)
Diğer göstergeler	plan gerçeği
Ticari olmayan (nitel) göstergeler
Raporlamanın zamanlaması	Plan / fiili (bir raporun teslim edilmesi için fiili son tarihin, bir raporun teslim edilmesi için planlanan son teslim tarihine oranı)
Müşteri ziyaret planının yürütülmesi	Plan/gerçek (müşteri ziyaretleri gerçeğinin müşteri ziyaretleri planına oranı)
personel devri	Plan / fiili ("ciro" fiili yüzdesinin planlanan "ciro" yüzdesine oranı)
Çektiği yeni müşteri sayısı	Plan / gerçek (çekilen müşterilerin gerçek sayısının, planlanan müşteri sayısına oranı)
Diğer göstergeler	plan gerçeği

Gereksinimler KPI sistemine:

• her gösterge açıkça tanımlanmalıdır;
• göstergeler ve standartlar ulaşılabilir olmalıdır: hedef gerçekçi olmalı, ancak aynı zamanda teşvik edici olmalıdır;
• gösterge, değerlendirilen kişilerin sorumluluk alanında olmalıdır;
• gösterge anlamlı olmalıdır;
• göstergeler tüm şirket için genel olabilir, yani şirketin hedefine "bağlı" ve her bölüm için özel, yani bölümün hedeflerine "bağlı" olabilir.

I. Motivasyon sisteminin bir parçası olarak bordro sistemi

Personel yönetim sistemi, personelin şirkete bağlılık hissetmemesi durumunda maliyetli ve etkisiz olma riskini taşır. Çalışan bağlılığını oluşturmak için, onları görevlerini en etkin şekilde yerine getirmeleri için neyin motive ettiği, yani motivasyonları hakkında bir fikre sahip olmak faydalıdır. Motivasyonun birçok tanımı vardır, ancak bizim durumumuzda motivasyon ile çalışanları amaç ve görevlerine ulaşmaları için teşvik etme sürecini kastediyoruz.

Personel motivasyon sisteminin materyal ve materyal içermesi arzu edilir. maddi olmayan motivasyon. Aşağıda, maddi bileşene ana dikkat gösterilmektedir - bu, herhangi bir kuruluşun çalışanlarının en hassas olduğu bordro sistemidir (motivasyon şeması).

KPI tabanlı bordro sistemi izin verir:

• kuruluşun mevcut ve uzun vadeli performansı üzerinde kontrol sağlamak;
• her çalışanın, birimin ve organizasyonun kişisel etkinliğini bir bütün olarak değerlendirmek;
• gerekli sonuçları elde etmek için personeli yönlendirmek;
• ücret fonunun bütçesini yönetin ve hesaplama süresini kısaltın.

II. Ücret sisteminin oluşumu için metodoloji

1. Aşağıdaki motivasyon şemasının oluşturulacağı şirket yapısındaki pozisyonların (pozisyon) listesini belirleyin (temel performans göstergelerinin organizasyonel yapı düzeyine uygunluğu ilkesi):

• seviye " CEO» (işletme sahibi) - Birinci seviye hedefe ulaşılması (plan / gerçek)
• Seviye "yönetim" (departman başkanları) - İkinci seviye hedeflerine ulaşma + planlı çalışma organizasyonunun göstergeleri (plan / gerçek)
• "Sıradan personel" seviyesi - Belirlenen hedeflere ulaşılması + mevcut görevlerin uygulanması (plan / gerçek)

2. Organizasyon yapısının bu seviyesi için belirlenen hedeflere dayalı olarak, pozisyon ve her birinin ağırlığı için temel performans göstergelerini (KPI'lar) belirleyin.

3. Göstergelerin hesaplanma sırasını belirleyin ( sekme. 2):

Sekme. 2. Hedefleri temel performans göstergeleriyle ilişkilendirmek

№ p/n	Şirket hedefleri	Olası temel performans göstergeleri ve hesaplama prosedürü (ölçümler)
1	Ticari hedef, A ürünü için 350.000 ruble tutarında aylık satış planını gerçekleştirmektir. 01/01/11 ile 31/12/11 tarihleri ​​arasında B bölgesinde ayda bir	1. Anahtar performans göstergesi - satış planı. Ölçüm sistemi: (satış gerçeği) / (satış planı). 2. Temel performans göstergesi - %20'lik bir artış. Ölçüm sistemi: (gerçek artış) / (planlanan artış).
2	Ortalama gönderi miktarını %15 artırmayı hedefleyen işletme hedefi	Temel performans göstergesi, ortalama gönderi miktarıdır. Ölçüm sistemi: (gerçek ortalama sevkiyat tutarı) / (tarihte planlanan ortalama sevkiyat tutarı).
3	B bölgesinde 01/01/11 ile 07/01/11 arasındaki dönemde müşteri sayısını %10 artırmaya yönelik nitel hedef	KPI, şirketin veritabanındaki müşteri sayısıdır. Ölçüm sistemi: (veritabanındaki gerçek müşteri sayısı) / (veritabanında planlanan müşteri sayısı).
4	01/01/11 - 03/01/11 döneminde 50 müşteriye (%30 anahtar ve %70 potansiyel) yönelik bir etkinlik geliştirmek ve düzenlemek için nitel hedef	1. Anahtar performans göstergesi - etkinliğe müşteri katılımı. Ölçüm sistemi: (gerçek ziyaretçi sayısı) / (planlanan ziyaretçi sayısı). 2. Temel performans göstergesi - etkinlik bütçesi. Ölçüm sistemi: (gerçek bütçe) / (planlanan bütçe).

4. Göstergenin performans yüzdesinin yayılmasını, göstergenin katsayısının değerini ve değerinin anlamını belirleyin ( sekme. 3):

Sekme. 3. Performans göstergesi ve katsayı yüzdesi (örnek)(*)

	katsayı	katsayının anlamı
Planın uygulanması %50'den az		Kabul edilemez
Planın uygulanması %51-89	0,5	Düşük seviye
Planın %90-100 oranında uygulanması	1	Hedef değere ulaşılması (planın uygulanması)
Planın uygulanması %101–120	1,2	Liderlik
%120'den fazla planın uygulanması	1.5, 2 veya 1(**)	Agresif liderlik veya planlama hassas kontrolü**
(*) Bu masa- örneklem. Katsayılar olası bir seçenek olarak verilmiştir. (**) Katsayı, planın gereğinden fazla yerine getirilmesine ilişkin şirkette hangi politikanın mevcut olduğuna bağlı olarak belirlenir. 1.5 veya 2 katsayısı, çalışanın planı önemli ölçüde yerine getirmek için motive olduğu anlamına gelir. Böyle bir görev yoksa, katsayının değeri = 1 çalışan için bir sınırlama görevi görecektir - daha sonra yerine getirmek için planı küçümsemeyecek, çünkü bu durumda yerine getirilmesine karşılık gelen bir katsayı alacaktır. planın% 100'ü ve daha fazlası değil.

5. Ücretlerin hesaplanacağı bir motivasyon formülü oluşturun. Ücretlerdeki "sabit kısım", "değişken kısım" ve "bonus" oranını belirleyin.

6. Ücretlerin değişken kısmını hesaplamak için formülü belirleyin.

7. Kontrol Et: Tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini hesaplayın.

8. Bir çalışan motivasyon şeması hazırlayın.

1. maddeden de görebileceğiniz gibi, temel performans göstergeleri (KPI'ler) içindeki pozisyonun seviyesine bağlı olarak farklılık gösterir. örgütsel yapı ve bu seviyenin hedeflerini karşılayın. İkinci düzey hedefler örneğini kullanan bu bağlantı, yukarıda şu bölümde tartışılmıştır: sekme. 2.

Anahtar an göstergenin ölçümünde - gerçek sonucun planlanan sonuca oranı.

"Aylık satış planı" göstergesinin hesaplanmasına bir örnek

Göstergenin aylık planlanan değeri: 350.000 ruble.
Ay sonunda göstergenin gerçek değeri: 330.000 ruble.
Tamamlanan plan yüzdesinin hesaplanması = 330.000: 350.000 x %100 = %94,3.

***
Planın tamamlanma yüzdesi belirlendikten sonra, sonucun şirket için ne anlama geldiğini belirlemeniz gerekir. Başka bir deyişle, yürütme aylık plan%94,3 satış - iyi mi kötü mü? Bu anlam katsayının değerine yansır ve çalışanın maaşını doğrudan etkiler.

Planın yüzdelerinin dağılımı ve katsayıların değerleri (anlamı) şirket tarafından bağımsız olarak belirlenir (bunlardan etkilenirler: belirli bir pozisyon için maaş miktarı, elde edilecek sonuç, piyasanın özellikleri ve şirketin ürünü, hedefleri, bordro standartlarının matematiksel hesaplamaları).

Motivasyon şemasında, 3-5 KPI kullanmak en uygunudur.

III. Motivasyonel bir formül oluşturma ilkeleri

Standart motivasyon formülü:

Maaş = Sabit kısım (maaş) + Değişken (değişken) kısım.

Bonuslar verilirse, o zaman:

Maaş = Sabit kısım + Değişken kısım + Bonus.

Sabit ve değişken parçalar arasındaki oran, hedeflere, şirketteki duruma ve şirketin faaliyet gösterdiği pazarın özelliklerine bağlı olarak farklılık gösterecektir. Örneğin, piyasaya yeni bir ürün çıkarıyorsanız, sabit kısmın planlanan gelirin %30'u ve değişken kısmın sırasıyla %70'i olabileceği agresif bir şemaya ihtiyacınız vardır.

Örnek

"Satış müdürü" pozisyonu için piyasadaki ortalama maaşın 30.000 ruble olduğunu varsayalım. her ay. Farklı şekillerde katlanabilir. Örneğin, sabit kısmın %30'u, yani 9.000 ruble ve değişkenin %70'i, yani. - 21.000 ruble. Toplam: 30.000 = 9.000 (sabit kısım) + 21.000 (planlanan değişken kısım). Bu, örneğin pazara bir ürün tanıtırken kullanılabilecek agresif bir şemadır.

Şirket zaten istenen pazar payını işgal ediyorsa ve görev bunu korumaksa, şirketteki ve pazardaki durum istikrarlıysa, sabit kısım %70'e ve değişken kısım %30'a eşit olabilir. Bu durumda 30.000 = 21.000 (sabit kısım) + 9.000 (planlanan değişken kısım).

Bu, terimlerin yerlerindeki bir değişiklik nedeniyle toplamın değişmediği nadir bir durumdur,çünkü değişken kısmının toplam toplamı farklı değerlere sahip olabilir.

Daha fazla örnek için, ücretlerdeki sabit ve değişken kısımların oranını "50 ila 50", yani 30.000 = 15.000 (sabit kısım) + 15.000 (değişken kısmın planlanan miktarı) alalım.

IV. Temel performans göstergelerinin (KPI) ücretlerin değişken kısmı üzerindeki etkisi

Gerekli pozisyon için temel performans göstergelerini tanımlayın, örneğin:

1. KPI1 - satış planı uygulamasının yüzdesi;
2. KPI2 - tamamlanan iş planının yüzdesi.

Seçilen KPI'ların her birinin değişken kısmı ne ölçüde etkileyeceğini belirlemek için her birinin katkısını (ağırlığını) belirleriz ( sekme. dört):

Sekme. 4. Göstergenin ücretlerin değişken kısmı üzerindeki etkisi (örnek)

Görüldüğü gibi sekme. dört, her iki gösterge de maaşın değişken kısmını eşit olarak etkiler. Bu, her birine ulaşmanın eşit derecede önemli olduğu anlamına gelir.

Sekme. 5. Planın yüzdesine bağlı olarak göstergenin katsayıları

Daha fazla hesaplamayı basitleştirmek için, KPI1 "satış planının uygulanması" ve KPI2 "iş planının uygulanması" için katsayıların aynı değerlerini ayarlayacağız ( sekme. 5 göstergelerin her birinin hesaplanması için uygun olacaktır).

V. Ücretlerin değişken kısmını (PV) hesaplamak için olası şema

PV = Değişken kısmın planlanan miktarı x (KPI1 Ağırlığı x KPI1 Faktörü + KPI2 Ağırlığı x KPI2 Faktörü)

Sekme. 6. Tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini kontrol etme
(bazı değerlerin ayrıntılı bir dökümü ile)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (seçenek 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (seçenek 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (seçenek 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (seçenek 2)

seçenek 1

Satış planının %90-100 yerine getirilmesi (KPI1 katsayısının değeri = 1). İş planının uygulanması %90-100 (KPI2 katsayısının değeri = 1). Değişken kısım (FC) %50'dir ve 15.000 rubleye eşittir.

EĞER \u003d 15.000 ruble. x (1 x %50 + 1 x %50) = 15.000 ruble.

Aylık maaş \u003d 15.000 (sabit kısım) + 15.000 (değişken kısım) \u003d 30.000 ruble.

Çözüm : çalışan, bordro standardına göre belirlenmiş planlı bir maaş alır.

seçenek 2

Satış planının %100'den fazla yerine getirilmesi (KPI1 katsayısının değeri = 1.5).

İş planının %100'den fazla yerine getirilmesi (KPI2 katsayısının değeri = 1.5).

EĞER \u003d 15.000 ruble. x (1,5 x %50 + 1,5 x %50) = 22,500 ruble.

Aylık maaş \u003d 15.000 (sabit kısım) + 22.500 (değişken kısım) \u003d 37.500 ruble.

Çözüm : çalışan 7500'den fazla ruble alıyor. planlanmış ücretler, ancak göstergelerin her biri için planın uygulanması %100'den fazladır.

Seçenek 3

Satış planının yerine getirilmesi %51-89 (KPI1 katsayısının değeri = 0,5). İş planının uygulanması %51–89 (KPI2 katsayısının değeri = 0,5).

EĞER \u003d 15.000 ruble. x (0,5 x %50 + 0,5 x %50) = 7500 ruble.

Aylık maaş \u003d 15.000 (sabit kısım) + 7.500 (değişken kısım) \u003d 22.500 ruble.

Çözüm : çalışan 7500 ruble daha az alır. planlı maaş

Seçenek 4

Satış planının uygulanması %50'den azdır (KPI1 katsayısının değeri = 0). İş planının uygulanması %50'den azdır (KPI2 katsayısının değeri = 0).

EĞER \u003d 15.000 ruble. x (0 x %50 + 0 x %50) = 0 ovmak.

Aylık maaş \u003d 15.000 (sabit kısım) + 0 (değişken kısım) \u003d 15.000 ruble.

Çözüm : çalışan, her gösterge için planın uygulanması nedeniyle değişken kısım 0 olduğundan, 15.000 ruble'den az alır.

Satış planının uygulanması %101 ve iş planının uygulanması %49 ise ne kadar ücret tahakkuk edeceğini hesaplayın (doğru cevap 26.250 ruble)

Sekme. 7. Bir motivasyon şeması oluşturma metodolojisini gösteren doldurulmuş form

№ p/n	metodik prosedür	gerçek değer
	Şirket yapısındaki pozisyonu belirlemek	Satış müdürü (satış departmanı)
	Bu düzeydeki organizasyon yapısı için belirlenen hedeflere dayalı olarak pozisyon ve her birinin ağırlığı için temel performans göstergelerini (KPI'lar) belirleyin	KPI1 - satış planının yerine getirilmesi. Ağırlık - %50 KPI2 - iş planının uygulanması. Ağırlık - %50
	Göstergelerin hesaplanma sırasını belirleyin	Gerçek: plan x %100
	Göstergenin performans yüzdesinin yayılmasını, göstergenin katsayısının değerini ve değerinin anlamını belirleyin	Performans göstergesi yüzdesi	katsayı
	Ücretlerin hesaplanacağı bir motivasyon formülü oluşturun. Ücretlerdeki "sabit kısım", "değişken kısım" ve "bonus" oranını belirleyin	30 000 = 15 000 + 15 000
	Ücretlerin değişken kısmını hesaplama formülünü belirleyin	PV = değişken parçanın planlanan miktarı x (KPI1 ağırlığı x KPI1 faktörü + KPI2 ağırlığı x KPI2 faktörü)
	Kontrol edin: Tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini hesaplayın	Yukarıya bakın “Tüm olası KPI değerleri için olası tüm maaş seçeneklerini kontrol etme (bazı değerlerin ayrıntılı bir dökümü ile)” ( sekme. 6)
	"Çalışan motivasyon şeması" belgesini yürütün

• Motivasyon, Teşvikler ve Ücretlendirme

Anahtar Kelimeler:

1 -1

Andrey

Önsöz: “Dinleyin, burada çok güzel bir şey öğrendim! Fırlatalım!" dedi kurucumuz, başka bir yurtdışı gezisinden distribütör forumuna dönerken.

Böylece yeni bir ücret sistemine geçişle birlikte iki yıllık bir destan başladı. 2010 yılında ne KPIşirketimizde kimse bilmiyordu. Pek çok farklı literatür okumak zorunda kaldım, elbette İnternet kaynakları incelendi ve ana hatlarıyla belirtildi.

Bazı nedenlerden dolayı, birçok kaynak başlangıçta temel göstergeler sisteminin özünü yanlış yorumladı. Şimdi bile, internette, sistemin en başından beri bir personel değerlendirme sistemi olarak tanımlandığı makaleleri sık sık görebilirsiniz.

Planlama toplantılarındaki o tartışmaları hatırlıyorum - departman başkanları bunları nasıl doğru anlayıp hesaplayacaklarını tartışıyorlar. KPI. En karmaşık formüller, çalışanların göstergelerinin yöneticilerin vb. göstergeleriyle orantılı olarak bağlandığı Excel'de oluşturulmuştur. Sonuç olarak, liderlik eğitimi almaya karar verildi.

Şanslıydık. Şirket işinde yeterli ve bilgili olduğundan, eğitimden sonra her şey yerine oturdu.

KPI (Anahtar Performans Göstergesi)— İşletmenin temel göstergeleri. Bu, belirli hedeflere ulaşmadaki durumun bir göstergesidir. Denilebilir ki KPI elde edilen gerçek sonuçların ölçülebilir bir göstergesidir. Bu, seçilen göstergelerin gerçek dilimini (şu anda) gösteren bir rakamdır. Puan kartının kendisinin motivasyon ve maaşla hiçbir ilgisi yoktur. Rusça'ya KPI genellikle "anahtar performans göstergesi" olarak çevrilir ve bu da doğru değildir. Verimlilik, sonuçların maliyetlere oranıdır ve KPI diğer seçenekler görüntülenebilir. Bir işletmenin “Anahtar performans göstergesi” benim için daha uygun bir çeviri.

Öyleyse ne KPI eğer çözersen?

Her işletmenin, her biri birinin sürekli olarak izlemesi gereken veya yalnızca birinin ilgisini çeken birçok göstergesi vardır. Örneğin, bir şirketin kurucusu büyük olasılıkla kârla ve işletmenin değerindeki büyümeyle ilgilenir. Yöneticiler - ciro, marjinallik, maliyetler. Satış departmanı başkanı - alacak hesapları. Baş Muhasebeci - uygun şekilde yürütülen belgeler. Tedarik bölümünün başkanı likit değil, ciro. Ve benzeri.

Bütün bunlar işletmenin temel göstergeleridir. Her şirketin kendi şirketi vardır. Herkes muhtemelen üst düzey bir yöneticinin oturduğu, puro içtiği, grafiklerin yüzdüğü büyük ekrana baktığı yabancı filmleri izlemiştir? Genellikle bunlar borsa komisyoncularıdır. Ancak benim hayalimde, tüm göstergeleri girişiminin iş süreçlerinin çalışmalarının sonuçlarıyla aynı şekilde izleyen bir yönetmenin görüntüsü çizilir ve grafikler “kızardığında” sorumlu bir kişiyi işe alır, durumu düzeltmeye dahil olmak.

Ayrıca sık sık karıştırılıyor KPI ve BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPI ve BSC elbette bir şekilde ilişkilidir, ancak bu aynı şeyden çok uzaktır. BSC, hedeflerin yer aldığı "iş süreçlerinin" bir dilimidir. Bu hedeflere ulaşmanın göstergeleri olarak, bu iş süreçlerinin göstergeleri sıklıkla kullanılır - KPI. Biraz kaotik ama yazı DSC ile ilgili değil ve her yazılana inanmayasınız diye yazdım.

kendimize dönelim KPI. Örneğin, şimdi 1C Volgasoft'a dayalı göstergelerin izlenmesini uyguladık (2012 tarihi için bu buggy olayı hakkında ayrı bir konuşma, ancak daha iyisini bulamadık) Sonra ne olacak?

Diyelim ki %1 yeniden stoklama oranımız var ve bu bir sorun (bu arada, şirket sorunlarını belirlemek için iyi yöntemler var), çünkü müşteriler deponun iyi çalışmadığından şikayet ediyor. Durumu nasıl iyileştirebiliriz? İşte bu noktada, motivasyon sisteminin temeli olarak göstergeler sisteminin alınabileceği akla gelmektedir. Ve bu sayede göstergelerin değerlerini yönetme fırsatını yakalayın. Buradaki pek çok kişi için bir plan yapma hatasına düşüyor. KPI tatil köyü deposu için =0. 2012'de büyük bir boya şirketi bence bunu abarttı. KPI motivasyon sisteminde, anlaşılmasını zorlaştıran ve mümkün olmayan, sonuç olarak, çalışanlar tüm yıl ikramiye almadığı için satış ekibi imha edildi. Ve, bir retro bonus sistemi inşa etme mekanizmasını uygulayarak (motivasyon üzerine inşa edilmiştir). KPI alıcı için 🙂) da büyük müşterilerinin birçoğunun sadakatini kaybetti.

Bu nedenle, göstergeler tarafından yapılandırılmış izleme, bu göstergeleri etkilemeyi mümkün kılar. Onları kademeli olarak hareket ettirin, personelin buna alışmasına izin verin, mevcut durumdan mümkün olan maksimum sonuca. Bunun %100 hizmet garantisi veren bir derde deva olmadığını anlamak önemlidir. Bu, çalışanların ücretlerine bağlı olduğu için faaliyetlerinin sonuçlarına dikkat etmeye başladıkları bir araçtır. Ve plan fiziksel olası değere yaklaştığında, aynı personel durumu iyileştirmelerini engelleyen sorunları aramaya başlar, bu da nihayetinde bir artı verir.

Nereden başlamalı?

Öncelikle, kontrol etmek istediğimiz kuruluştaki tüm ana iş süreçlerini tanımlamanız gerekir. Her süreç (zaman, miktar) için kontrol noktalarını bulun.

Aşağıdaki temel gösterge türleri genellikle ayırt edilir:
Sonucun KPI'sı - ne kadar ve hangi sonucun üretildiği;
Maliyet KPI - hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğu;
KPI işleyişi - BP'nin performansı (tüm algoritmaların hatasız yürütüldüğünü izlemenizi sağlar);
Performans KPI - genellikle süreçlere harcanan zaman;
KPI verimliliği - sonuçların maliyetlere oranı.

Süreç göstergeleri geliştirilirken aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

• Gösterge seti, tam teşekküllü iş süreci yönetimini sağlamak için gereken minimum sayıyı içermelidir;
• Her gösterge ölçülebilir olmalıdır;
• Bir göstergeyi ölçmenin maliyeti, bu göstergeyi kullanmanın yönetimsel etkisini aşmamalıdır.

KPI, faaliyetleri izlemek, kurumsal planlar hazırlamak ve personeli motive etmek için kullanılabilir. Ayrıca bu sistem üzerine inşa edilen motivasyon, kendi çalışma alanını gerçekleştiren her çalışanın sorumluluğunun bilincini vermektedir.

Aslında, izleme ve planlarla her şey açık, motivasyon sistemi üzerinde daha ayrıntılı olarak duracağım.

Standart motivasyon sistemleri genellikle 1 gösterge + bir ceza sistemi içerir. Örneğin, yöneticinin % kârı + cezaları \ ikramiyeleri vardır. Ve çoğu zaman, birçok pozisyonun sonuç için hiçbir motivasyonu yoktur. Örneğin, bir dükkâncının prim = 10.000 + para cezası - kıtlığı vardır.

KPI üzerine inşa edilen motivasyon, eski şemalardan temel olarak farklıdır. Temel olarak, hiçbir şey değişemez. Yani, yöneticide olduğu gibi kâr yüzdesi aynı kaldı. Ancak daha sonra ortaya çıkan miktar, her biri yerleşik standartları değerlendirmek için temel oluşturan birkaç bölüme ayrılır. Yani, tüm prim %100'dür. Prim sabit veya değişken olabilir. Motivasyon örneği vereceğim

Mağaza görevlisi:

1%Sevkiyat sapması, tüketiciye ulaşması 30%
2 Depo sahibinin malları bilmesi %15
3 Barkod veya terminal kullanımı %25
4 Depoda konaklama %15
5 Mal kabul oranı %15

Kıdemli depo görevlisi:

1 Envanterlerin yürütülmesi %15
2 Depolama sırasında mal kaybı %20
3 Malların depolama yerlerinin işaretlenmesi %15
4 bordro deposu %40
5 Tespit edilen eksikliklerin işleme hızı %10

müdür:

1 Satış hacmi
2 Alacak hesabı10%
3 Brüt kar %10
4 Başarılı müşteri %20
5 Ürün gruplarına göre satışlar B2B %50

Yüzde, primin ne kadarının değerlendirileceğidir. Ayarlayarak, RFP'deki göstergenin değerini düşürür veya tam tersine anlamlı hale getiririz. Bu yüzden buna - "AĞIRLIK" denir. Fark ettiğiniz gibi, farklı pozisyonların sorumluluğa göre bölünmüş farklı göstergeleri vardır. Bir sistem geliştirirken, göstergelere ulaşmak için bir dizi faktörü dikkate almak gerekir:

• otomatik olarak hesaplanmıştır ve öznel değildir.
• çalışanların işlerini gerçekçi bir şekilde değerlendirebilmeleri için anlaşılması kolaydı.
• Göstergeler ulaşılabilir olmalı, ancak aynı zamanda çalışanların planlanan sonuca ulaşmak için biraz çaba sarf etmesi gerekiyor. Plan fazla tahmin edilirse, planların gerçek olmadığını gören çalışanlar bunu başarmaya bile çalışmayacaktır. Zaten fazla tahmin edilen bir plan belirlediysek, uygulanması için bir araç sağlamalıyız - promosyonlar, indirimler vb.
• Her gösterge anlamlı bir yük taşımalı ve şirket için önemli olmalıdır. Örneğin, “çağrı sayısı” veya “satış sayısı” göstergesi sıklıkla bulunur. Nasıl yardımcı olacaklar? Örneğin, kaynaklar üzerindeki yükü hesaplamak için KPI nasıl gerçekleşebilir, ancak motivasyonda!? Ben bir yönetici olarak, müşterilerle kolayca pazarlık eder ve 1 yerine 10 fatura keserdim, sevkıyat miktarı ve kar değişmezdi.

Böyle bir sistemi uygulamaya koyarken, çalışanların öncelikle bu görevleri yerine getireceklerinin ve çabalarını maaşlarının bağlı olduğu alanlara yönlendireceklerinin bilincinde olmalıyız. Ve aşırıya kaçarsanız, gerisi işe yaramaz. Bazı özellikle önemli göstergeler farklı pozisyonlar için çoğaltılabilir, ancak bununla kendimi fazla kaptırmayacağım, çünkü ücretlere bağlı toplam gösterge sayısını bu şekilde azaltıyoruz.

Ayrıca, çalışanları planı aşmaya motive etmek gereksiz olmayacaktır. Bu arada, planın nasıl aynı olduğu hakkında konuşalım mı?

Başlangıç ​​olarak, standartlar belirlenir. Onları oluşturmadan önce, mevcut seviyenin istatistiklerini toplamanız gerekir.

Burada ne soruyoruz? Bir çalışanın planı% 84 oranında yerine getirmesi durumunda, bu gösterge için hiçbir şey almayacağı gerçeği. %90 ise %60 prim. Aşırı doldurursa, ek %20 ile ödüllendirilebilir.

Ardından, yönetici her gösterge için planlar ekler. Köle herhangi bir zamanda tamamlanan %'yi görmelidir. Dönem sonunda ücretler, ağırlık, planın yüzdesi ve belirlenen standart üzerinden hesaplanır.

Sonunda şöyle bir şey almalısın:

Gerçekten işe yarıyor, sistemi pratikte test etmiş biri olarak konuşuyorum.

KPI'lar, şirketin çeşitli bölümlerindeki çalışanların çalışmalarının sonuçlarını değerlendirebileceğiniz temel performans göstergeleridir. Onlara dayanarak, çalışanlar kariyer basamaklarını yükseltir veya onlara ikramiye ödenir.

Nispeten yakın zamanda, şirket liderleri aktif olarak KPI gibi bir konsepti çalışmalarına dahil etmeye başladılar. Şimdi çalışanların çalıştığı en değerli şey buna bağlı - ücretler. Ayrıca, KPI göstergesi sadece yönetim, yöneticiler veya ofis çalışanları - bölüm yöneticileri için değil, aynı zamanda çalışma uzmanlıklarının temsilcileri için de önem kazanmaktadır.

KPI'nın (Anahtar Performans Göstergesi - genellikle "anahtar performans göstergesi" olarak tercüme edilir) ana fikri, herhangi bir çalışanın, bir grup insanın, departmanın, projenin ve şirketin çalışmasını ve performansını açık ve objektif bir şekilde değerlendirmek için kullanılabilmesidir. bir bütün. Gösterge, şirkette gerçekleşen süreçlerin tüm resmini sayılar kullanarak yansıtacaktır.

En önemli şey, her pozisyon için doğru KPI'yı geliştirmek ve gerçek göstergeleri girmektir. Bu kavramla karşılaşan, bir şirkette işe giren bir çalışanın, kişisel KPI'larına (işini değerlendirme kriterleri) tam olarak neyin dahil olduğunu hemen anlaması ve anlaması çok önemlidir. Göstergelerin listesi, yeni başlayanların işverenin tam olarak ne almak istediğini, çalışandan ne gibi sonuçlar beklediğini hızlı bir şekilde anlamasını sağlayacaktır. KPI aralığı, istenen ücret düzeyine ulaşmak için ne kadar çaba gösterilmesi gerektiğini, bu işin başvuru sahibine bağlı olup olmayacağını veya tersine, yetenekleri gereksinimleri ve buna bağlı olarak ücretleri önemli ölçüde artıracağını hemen gösterecektir.

puan kartı

KPI sistemi, uzmanlara net çalışma hedefleri ve şeffaf ikramiyeler sağlar. Ancak göstergeler ulaşılmaz olabilir ve böyle bir sisteme geçiş sancılı olabilir.

Her şeyin maksimum düzeyde ayrıntılı olarak açıklandığı büyük yabancı şirketlerde, KPI sistemi üzerinde çalışmak bir çalışan için harika bir seçenektir. Maaştan fazla ne kadar, ne için ve ne zaman alacağını anlar. Bunların uygulanması için kişisel görevleri ve son tarihleri ​​vardır ve şirket, değerlendirme yardımıyla çalışmalarını düzenli olarak izleyebilir.

Birçok kuruluşta, aylık rapora ek olarak, şirket personelinin performansının yıllık değerlendirmesine temel teşkil eden tüm çalışanların KPI sonuçlarıdır. Yıllık değerlendirmeden sonra, İK Müdürlüğü, şirketin personel rezervine ve terfisine kaydolmak için en umut verici uzmanların listelerini hazırlar.

Ancak yabancı şirketlerde merkez ofis hedef ve göstergelerin geliştirilmesine yardımcı oluyorsa, Rus işverenler biraz farklı davranıyor. Bazıları danışmanları davet eder, diğerleri bunu kendi başlarına yapar: KPI, İK Direktörlüğü tarafından belirlenir. Ne biri ne de diğeri, her bir uzmanın çalışmasının özelliklerini tam olarak bilmediğinden, göstergelerin yanlış formüle edildiği görülür. KPI'nın geliştirilmesi için en gelişmiş, tırnak içinde, organizasyonların, değerlendirilen birimlerin yöneticilerini ve çalışanlarını içerdiği bile bizimle olur.

Gösterge türleri

KPI değerlendirme sisteminde bazı temel performans göstergeleri vardır: finansal, müşteri, süreç ve geliştirme kriterleri.

Finansal göstergeler, örneğin, piyasa değeri, yatırım getirisi - ROI, ciro, nakit akışı, iç getiri oranı - IRR, hisse fiyatı, toplam varlıklar ve diğerlerini içerir. Bu göstergeler, bir bütün olarak şirketin dış ekonomik durumunu yansıtır.

Müşteri göstergeleri, müşterilerle ilgilenen ve şirketin pazardaki dış imajını oluşturan bireysel çalışanları karakterize eder. Bu kriterler pazar payı, yeni pazar sayısı, müşteri memnuniyeti, kalite, imaj göstergeleri ve daha fazlasını içerir.

Süreç göstergeleri, şirketteki çeşitli süreçlerin hızıyla birlikte büyüyen göstergeleri içerir: bir müşterinin talebini işleme alarak yeni ürünler geliştirme ve piyasaya sürme zamanı; lojistik ve mal teslimatı vb. için harcanan zaman.

Geliştirme kriterleri - Şirketin kendisinin gelişim derecesini ve seviyesini karakterize eden KPI göstergeleri (şirketin pazardaki gelişiminin dış süreçleri ve insan kaynaklarının gelişimi için iç süreçler): personel verimliliği, çalışan başına kar veya idari maliyetler, personel memnuniyeti seviyesi ve "akışkanlığı".

Çalışan, satış departmanında danışman olarak çalışıyor ve potansiyel alıcılardan gelen soruları telefonla yanıtlıyor. Onun için aşağıdaki temel performans göstergeleri (KPI'lar) tanımlanmıştır: müşteri memnuniyeti ve insanların bir çalışana telefonla danıştıktan sonra yaptığı satın alma sayısı.

Lehte ve aleyhte olanlar

KPI sistemi, iş sonuçları işletmenin finansal ve ekonomik performansını etkileyen çalışanlar için iyidir. Ticaret firmalarında bunlar, her şeyden önce, işe alım şirketlerinde - işe alım danışmanlarında üst düzey yöneticiler ve satış yöneticileridir.

Bazı şirketlerde, bir çalışanın KPI'sinin performansı, yıllık maaş incelemesinin bireysel boyutunu da etkiler: puan ne kadar yüksekse, maaş artış yüzdesi de o kadar yüksek olur. Örneğin, yöneticiler için yıllık ikramiye, bireysel hedeflere ulaşma sonuçlarına ve şirketin performansına bağlı olan iki değişkenden oluşabilir. Bu yaklaşım, işlevsel görevlerin daha iyi yerine getirilmesini teşvik eder.

Farklı departmanlardan çalışanlar için, KPI'dan etkilenen ikramiyenin boyutu maaşın yüzde 20 ila 100'ü arasında değişebilir. Aynı zamanda, bonusun tahakkuk etme formülü oldukça karmaşıktır: KPI sayısını, her birinin tamamlanma katsayısını ve etki katsayısı olarak adlandırılan “ağırlığını” hesaba katar.

KPI ölçeği yanlış derlenirse, bundan çok az faydası olacaktır. Çok fazla KPI varsa, her birinin toplam bonus miktarı üzerindeki etkisi küçük olacaktır. Örneğin, başlangıçta KPI'ların yaklaşık yüzde 20'si vardı, ancak bir yıl sonra bunlar beşe düşürüldü. Göstergelerin çoğu, ikramiyenin küçük bir payını oluşturuyor ve yüzde 5'lik kayıp özellikle önemli değil. %20'lik bir KPI ağırlığı çok daha etkili bir şekilde motive eder.

KPI sisteminin ana dezavantajlarından biri, bireysel bir çalışanın çalışma kalitesine ve tüm departmanın performansına bağlı olmasıdır. Birim, genel planı yerine getirmeden işi kötü veya niteliksel olarak yapmadıysa, bölümün tüm çalışanları bir kerede maaşlarını kaybedebilir. Sonuçta, kişisel KPI'lar tüm departmanın temel göstergeleri ile ilişkilidir. Planlanan göstergelerin sistematik olarak yerine getirilmemesi durumunda, bir çalışan indirilebilir veya işten çıkarılabilir. Bu nedenle, KPI sizi her zaman "şekli ve tonda" olmaya zorlar. Bu ritme dayanamayan kendini bırakır.

Diğer bir dezavantaj, tüm çalışanların şirketin stratejik KPI'larını doğrudan etkileyememesidir. Bonus net gelire ve satışlara bağlı olduğunda, sekreter veya ekonomist onu etkileyemez.

Deneyimden, Rus şirketlerinde KPI motivasyon sisteminin çok sık tek taraflı olduğunu söyleyebiliriz: bir çalışanın aşırı yerine getirdiği her şey, sadece iyi yapılmış bir iştir, bunun için maaş alır ve eksik yerine getirme için yoksun bırakılır. maaşın bir kısmı.

Uluslararası şirketlerin pek çok yöneticisi, teknik uzmanların (muhasebeciler, mühendisler, programcılar) çalışmalarını bir iş tanımıyla tanımlamanın, onlar için KPI'ları reçete etmekten daha kolay olduğuna inanmaktadır. Bu sistemin planlanması ve hesaplanmasının zaman aldığını unutmamalıyız. Her ayın sonunda alan veya departman başkanları, tüm astları için KPI'ları belirlemek ve hesaplamak için zaman harcar. Göstergelerin İK departmanı ile koordine edilmesi gerekiyor ve yöneticilerin ana işi yoldan geçiyor ve sonuçta patronların kendi KPI'ları var.

Kural olarak, bir KPI sistemine geçişe genellikle ekipte huzursuzluk eşlik eder: bazıları sessizce sabote eder, diğerleri tamamen kabul etmez ve şirketten ayrılır. Alışkanlıklarınızı, işlevlerin gerçekleştirilme sırasını hemen değiştirmek ve yeni ücretlendirme koşullarına alışmak zordur. İK yöneticisi onlara şirketin ne için ikramiye ödediğini erişilebilir bir şekilde açıklarsa, yeni çalışanlar için daha kolaydır ve yeni gelenler büyük olasılıkla işi bu tür kurallara göre algılayacaktır.

Görüş 1:

BDO'nun dış kaynak kullanımı bölümünün Genel Müdür Yardımcısı Ludmila Shusterova

Orijinal KPI'lar

KPI'lar genellikle ya şirketin karlılığında ve cirosunda bir artışla ya da sermaye varlıklarının kullanımında verimlilik ve verimlilikte bir artışla ilişkilendirilir. Bu koşullara dayanarak, bazı temelde yeni ve orijinal KPI'lar hazırlamak mümkün olmayacaktır. Tabii ki, iş çok standart dışı bir şeyle bağlantılı değilse. Örneğin, bir biyolojik istasyonun başkanı için KPI'da koala sayısında yüzde n'lik bir artış koyabilirsiniz. Ancak tipik bir yönetici için geliri, marjları artırmak, müşteri memnuniyetini artırmak veya personel devrini azaltmaktan daha iyi bir şey icat etmek pek mümkün değildir. Birkaç KPI'nın olması arzu edilir, ancak çok fazla değildir. Gerçekten de, iş ve kâr artışı peşinde, hem müşterilerin hem de personelin acı çekmemesi önemlidir - ve bu hiç de önemsiz bir iş değildir.

Ancak göstergelerin asıl görevi orijinal olmak değil, etkili olmaktır.

Görüş 2:

Dmitry Pelah, Finansal Danışmanlık Ajansı Direktörü

KPI Yönetmeliği

KPI sistemini şirketinizde uygulamaya başlamak için dahili belgelerde düzeltmeniz gerekir. Şirket başkanı tarafından onaylanacak bir KPI düzenlemesi geliştirilmelidir. Bu pozisyonda, göstergeler sisteminin oluşturulduğu formüller ve hesaplamalar sağlanması arzu edilir. Şirket uluslararası standartları kullanıyorsa, göstergeleri muhasebe verilerine veya UFRS göstergelerine bağlamak da önemlidir.

KPI sistemine ilişkin düzenleme, göstergelerin şirketin ana hedefleri ile nedensel bir ilişkisini kurmalı ve bu sistemin uygulanacağı çalışanların göstergelerinin değerleri için sorumluluk düzeyini belirlemelidir.

Bir KPI beyanı için standart bir form yoktur, bu nedenle bir şirket bunu kendi başına geliştirebilir veya uzman danışmanlık firmalarından yardım isteyebilir.

Görüş 3:

Federal Çalışma ve İstihdam Dairesi Başkan Yardımcısı Ivan Shklovets

Düşük performans nedeniyle işten çıkarma

İş mevzuatı, düşük bir verimlilik göstergesi olarak işten çıkarılma gerekçelerini içermemektedir. Bu nedenle, işverenin böyle bir ifadeyle bir çalışanı işten çıkarma hakkı yoktur.

Bir çalışanı, yalnızca yerel bir düzenleyici yasa şeklinde işveren tarafından belirlenen şekilde gerçekleştirilmesi gereken çalışanın tasdik sonuçlarına dayanarak tutulan pozisyonla tutarsızlık nedeniyle işten çıkarmak mümkündür. Bu durumda, tasdik komisyonunun bir protokolü olmalıdır. Ancak bu durumda bile, işten çıkarılmadan önce işveren, çalışana sağlık durumunu göz önünde bulundurarak yapabileceği diğer boş pozisyonları veya yapabileceği işleri sunmakla yükümlü olacaktır.

Bir çalışanın belirlenmiş çalışma standartlarına veya nicel (nitel) göstergelere uymaması, ücret miktarını etkileyebilir. Örneğin, teşvik ödemeleri azaltılabilir veya iptal edilebilir. Bununla birlikte, belirlenmiş çalışma saatleri normunu uygularken, her durumda çalışan, kendisi için belirlenen maaşı (tarife oranı) alma konusunda garantili bir hakka sahip olacaktır. İşveren yine de çalışanı yukarıdaki gerekçelerle işten çıkardıysa, mahkemede bu tür işten çıkarmalara itiraz etme hakkı vardır.

Çalışan performansını değerlendirmek için KPI kullanmanın artıları ve eksileri

profesyoneller	eksiler
Bir çalışanın ikramiyesinin miktarı doğrudan kişisel KPI'sinin yerine getirilmesine bağlıdır.	Toplam bonusta çok fazla KPI olduğundan, her birinin payı küçüktür
Her çalışana belirli bir çalışma alanı için sorumluluk verilir.	Göstergelerden birinin çok fazla ağırlığı işte bozulmalara yol açar (çalışan KPI sisteminde en az ağırlığa sahip olan işlevselliğe yeterince dikkat etmez)
Çalışan, şirketin genel hedefine ulaşılmasına katkısını görür	Gerçekten ulaşılamaz KPI'lar çalışanların motivasyonunu düşürür

Bu bölümdeki makaleler

• Çalışanlar için uygun teşvikler

  Çalışanların çalışmalarını motive etme ve teşvik etme konusu, herhangi bir organizasyonda personel yönetiminin temel konularından biridir. Çalışanların çalışmalarını teşvik etmek için bir sistem kurarken, yerel kanunlarda gerekli tüm hükümlerin belirtilmesi önemlidir. Aksi takdirde müfettişlerin iddiaları mümkündür.

• motivasyonlar

  Şirketinizde çalışanları ödüllendirme ve tanıma uygulamaları nelerdir? Çalışanların inisiyatifi için birleşik bir yaklaşım/genel şükran ve destek kültürü var mı, yoksa hepsi yöneticilerin bireysel tarzına mı bağlı?

• Personel motivasyonu. Verimlilik için savaşın. Harekete geçme zamanı!

  İç veya dış bir kriz, insanları öğrenmeye ve şirketleri değişmeye zorlar. Şirket kârlı olduğu ve herhangi bir sorun belirtisi olmadığı sürece, şirket sahibi ve yöneticinin büyük değişikliklere hazır olması pek olası değildir. İş dünyasında düşük performans (örneğin…

• Çalışanların bireysel tanıtımı. Nasıl?

  Bireysel çalışan teşvik sistemi, bir İK yöneticisinin çalışmasının ayrılmaz bir parçasıdır. Ne de olsa üretken bir çalışan, her şeyden önce memnun bir çalışandır!

• Muhasebecileri motive ediyoruz

  Tüm kilit performans gösterge sistemleri, muhasebecilerin görevlerini daha verimli ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlama yeteneğine sahip değildir. Ancak, oyunu motivasyona bağlarsanız her şey değişebilir.

• Maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşumu

  Şu anda, işletmelerde olası tüm maddi teşvik sistemleri oldukça iyi gelişiyor. Bunun nedeni, işverenlerin, çalışana ne için, hangi özel iş için ödediğini açıkça tanımlamaya ve daha sonra bilmeye çalışmasıdır ...

• Çalışan Motivasyonu: Eşitlik Modeli

  Çalışanlar, ücreti adil olarak algılarlarsa, emek katkıları yaklaşık olarak aynı seviyede kalır. Yönetimin taraflı tutumu, adaletsizliğin derecesini azaltmaya yönelik gerilim ve motivasyonun ortaya çıkmasını başlatır. Çalışanlar, ücretleri çok yüksek olarak algılarsa, eşitlik teorisi, işverenle ilişkilerinde bir dengesizlik hissedeceklerini ve dengeyi yeniden sağlamaya çalışacaklarını belirtir.

• Motivasyonel Faktörler Nasıl Çalışır?

  Motivasyon teorisine dayalı olarak şirketinizde personel yönetimi uygulaması nasıl oluşturulur, makaleyi okuyun.

• İş piyasasında bir karşı teklif, bir uzmanı bir şirkette tutmanın bir yolu mu?

  İşverenler, işverenlerin, yeni bir işe karar vermiş ve işten ayrılan iyi bir çalışanı elde tutmak için giderek daha fazla karşı teklife (yani, yeni bir işverenden daha iyi koşullar sunmaya) başvurduğunu söylüyor. Karşı öneri bugün ne kadar alakalı? Birçok şirket sadece çalışanları elde tutmakla kalmıyor, tam tersine personel azaltıyor. Bununla birlikte, karşı teklif konusu bugün için geçerliliğini koruyor, çünkü iyi uzmanlara veya liderlere her zaman ve her yerde ihtiyaç vardır. Buna göre, bir karşı teklifi kabul etmek veya etmemek, bir kişinin kariyerindeki belirleyici seçeneklerden biridir. Sonuçta, bir uzman veya lider olarak gelecekteki kaderiniz, hangi teklifi seçtiğinize bağlı olacaktır. Makaleden şimdi işgücü piyasasında neler olduğunu öğreneceksiniz.

• Adayın motivasyon profili

Makale, çalışanların iş değiştirmesine en sık neden olan motivasyon faktörlerini tartışıyor. Bu faktörlerin olumsuz etkilerinin nasıl ortadan kaldırılacağı ve/veya azaltılacağı veya oluşma riskinin nasıl azaltılacağı konusunda pratik öneriler ve tavsiyeler verilmektedir.

• Zaten her şeye sahip olan TOP'lar ne istiyor?

  "Zaten her şeye sahip olan biri nasıl motive edilir?" sorusu benim açımdan bir destandır. Gerçek bir hikaye ile bir destan arasındaki fark nedir? Gerçek bir hikaye, bir kez yaşanmış bir hikayedir ve bir destan, bu hikayenin efsanelerde ve mitlerde çarpıtmalarla birçok kez tekrarıdır. Zaten her şeye sahip olan o üst düzey yönetici hayatımda hiç tanışmadı, bu bir destan.

• Personel motivasyonunun en etkili yöntemleri

  Çalışanlar, büyük başarılar elde etmek zor ve nispeten nadir olduğundan, tüm çalışmaların tamamlanmasını beklemeden ara başarılar konusunda teşvik edilmelidir. Bu nedenle, çok geniş olmayan zaman aralıklarıyla olumlu motivasyonu güçlendirmek arzu edilir. Çalışanların kendilerini güvende hissetmelerini sağlamak önemlidir, çünkü bu, kendini ifade etmeye yönelik içsel ihtiyaç tarafından gereklidir. Başarı başarıyı getirir. Genel olarak çalışanların etkin motivasyonu için bir takım kurallar formüle etmek mümkündür.

• Motivasyon teşhisi

  Makale, yöneticilerin ve uzmanların işgücü faaliyetinin motivasyonunu yönetmek için sistemin stratejik gelişiminin yanı sıra Penza bölgesindeki inşaat kompleksi işletmelerindeki ücretlerinin incelenmesi ve değerlendirilmesine ayrılmıştır. Stratejik işgücü motivasyonu sisteminde kullanılmayan yönetim rezervlerinin varlığı olasılığı doğrulanmıştır.

• tokluk eşiği.

  Yöneticiler, bölgesel hareketlilik, işgücü piyasasındaki değişikliklere karşı yüksek hassasiyet ile karakterize edilir ve belirli bir coğrafi alanla sınırlı değildir. Rusya Federasyonu genelinde yaşıyor ve çalışıyorlar. Aynı zamanda, örneğin Voronezh şehrinden bir bilgi teknolojisi yöneticisini Yekaterinburg şehrinden aynı uzmandan önemli ölçüde ayıran belirgin yerel özellikler vardır. Farklılıklar üç ana parametreye iner: "doyma eşiğinin" boyutu, boş zaman etkinliklerinin formatı ve benlik saygısı.

• Etkili Örgütsel Davranışın Bir Bileşeni Olarak İş Tatmini

  Modern Rus iş dünyasının karşılaştığı en önemli görev, bir çalışanın örgütsel davranışını yönetmek için mekanizmaların geliştirilmesidir. Örgütsel davranış, örgütün stratejik hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunuyorsa, yani. tüm çalışanların ana davranış vektörü, organizasyonun stratejik hedeflerine ulaşma hareketiyle örtüşür. Ancak bu hedeflere ulaşmak ancak bu hareketin sürdürülebilir olması durumunda mümkün olacaktır. İş tatmini (iş tatmini), çalışanların davranışlarına böyle bir istikrar kazandırabilir.

• Kurum kültürünün motivasyon mekanizması

  Belki de kurumsal yönetimin iç bölümünün verimliliğini arttırmanın kilit koşulu, hiyerarşinin tüm seviyelerindeki personeli harekete geçirmek için yeterli yöntemlerin seçimi olmaya devam ediyor: sıradan bir icracıdan bir üst yöneticiye.

  Neden, bütçe kesintileri ve personel kesintileri atmosferinde, bazı çalışanlar yüksek sesle öfkelenirken, diğerleri sessiz kalıyor? Bu, eskinin daha kötü çalışmaya başladığı anlamına mı geliyor? Tamamen kendi içine kapanan “sessizler” ne kadar demode? Bu makale, az bilinen ancak kişilik farklılıkları iş modeli için çok etkili olan W. Marston'un DISC'ini kısaca açıklamakta, farklı insanların bir krizde neden farklı tepki ve davranmalarını açıklamakta ve farklı kişilik tiplerinin temsilcileri için bireysel motivasyon konusunda önerilerde bulunmaktadır.

• Tam olarak aynısına sahip değil misin, sadece kanatsız mı?

  İş ilanlarında genellikle şu ifadeler okunabilir: "Sosyallik, inisiyatif, disiplin ve yaratıcı düşünme gerekli koşullardır." Elbette, bazı gereksinimlerin uyumsuz olabileceğini varsaymadan, hepimiz "her şey ve çok şey" istiyoruz.

  Çalışan teşvik programları geliştirirken şirketin stratejik hedeflerine odaklanmak neden gereklidir?
  Motivasyon sistemi nasıl mümkün olduğunca şeffaf hale getirilir?

• Bir krizde personel nasıl motive edilir?

  Kriz durumu, şirketi sadece finansal sorunlar ve piyasadaki pozisyon kaybıyla değil, aynı zamanda krizden çıkmanın imkansız olduğu kalifiye personel kaybıyla da tehdit ediyor. Kilit çalışanları elde tutmak, kriz aşamasında yönetimin temel görevlerinden biridir ve bu amaca, personelin zamanında bilgilendirilmesi ve yeterli motivasyon sisteminin uygulanması ile ulaşılabilir. Bunun hakkında daha ayrıntılı konuşalım.

KPI sisteminin uygulanması, şirket için her bir çalışanın ve bir bütün olarak işletmenin verimliliğini artırmaya yönelik önemli bir adımdır.

Batılı şirketler, çalışanları motive etmek için uzun süredir bir temel göstergeler sistemi kullanırken, ülkemizde yalnızca büyük kuruluşlar yavaş yavaş böyle bir yaklaşımı uygulamaya başlıyor ve her zaman doğru değil.

İyi yapılandırılmış bir KPI sistemi, kuruluşun çalışmalarını, tüm departmanlarını ve her bir çalışanını bireysel olarak en iyi şekilde özelleştirmenize olanak tanır. İzin veriyor:

• şirketin hedeflerini öğrenmek ve bunları çalışanlara iletmek;
• ekibi hedeflere ulaşmak ve verilen görevleri niteliksel olarak yerine getirmek için motive etmek;
• sonunda şirketin performansının büyümesini artırmak.

Ancak KPI'yi her derde deva olarak almayın. Her çalışan için basitçe “bir çıta koymak”, iş ücretini bu bara bağlamak ve çalışanların ikramiye peşinde nasıl başlarının üstünde zıpladığını izlemek yeterli değildir. KPI'nın uygulanması, hem yönetici hem de çalışanlar için çok fazla zaman ve çaba gerektiren karmaşık ve uzun bir süreçtir. Tüm şirket, bir temel göstergeler sistemi geliştirme sürecine dahil edilmelidir - bu, "yeniliğin reddedilmesi" etkisinden ve yeni çalışma planının en uygun algılanmasından kaçınmanın tek yoludur.

KPI'lar en iyisidir yavaş yavaş tanıtmak. Çalışanlarınızın tepkisini izleyin - bu fikir hakkında olumsuzlarsa, acele etmemek, ancak önce kapsamlı sosyal yardım ve eğitim yapmak daha iyidir. Ancak personel değişikliklere olumlu bakarsa ve neden ihtiyaç duyulduğunu anlarsa, iyi bir sonuç getirecektir.

Temel göstergelerin tanımı

Bu tür geliştirmeler çok önemli. KPI şirketinizin ana hedefleriyle ilişkilendirilecek ve gerçekçi bir şekilde ulaşılabilir olacaktır. Yani, çalışanın kendisinin etkileyebileceği kişiler. Bir kişinin hiçbir şekilde etkileyemeyeceğine dair göstergeler belirlemenin bir anlamı yoktur - örneğin, siteden satış departmanı için yapılan aramaların sayısı (izleme için). BTBir pazarlamacı için KPI veya SEO uzmanı.

Çalışanın şirketinizde nasıl bir rol oynadığını ve neyi daha iyi yapmalarını istediğinizi düşünün. Bu bir seçenek olabilir KPI'lar. Şirketteki her çalışanın kendi performans göstergeleri olmalıdır.

Bir satış çalışanı için bunlar: giden aramaların sayısı, ortalama kontrolün boyutu, yapılan anlaşmalar, gönderilen CP'lerin sayısı.

Avukatın KPI'sı– kazanılan ve böylece şirket için tasarruf edilen davaların sayısı.

Pazarlamacının işi işletme tarafından işgal edilen pazar payı, cezbeden müşteri sayısı ve yatırım getirisi ile değerlendirilebilir.

İçinSEO Uzmanı temel göstergeler sitenin konumu, siteden yapılan başvuru sayısı olabilir.

gelişmekte KPI, hesaplama formüllerini doğru bir şekilde yazmak, açıklamak ve her çalışanla anlaşmak çok önemlidir. Her bir çalışanın ücretinin tam olarak ne ve nasıl hesaplanacağını anlamak önemlidir. Bir kişi, neyi etkileyebileceğini ve nasıl daha fazla kazanacağını ve şirketteki işlerin durumunu nasıl iyileştireceğini anlamalıdır.

Temel göstergeler sisteminin uygulanması birkaç aşamada gerçekleşir.

1. Şirketin hedefleri ve genel stratejisi ile ilgili olarak KPI'nın geliştirilmesi.

Bu aşamada, öncelikle şirketin genel hedeflerini belirlemeniz gerekir. Bu, bölgedeki nişlerinde ilk 10 şirkete giriş, belirli bir satış cirosu, uluslararası pazara giriş ve diğerleri olabilir. Hedeflerinizi belirledikten sonra, onları önemli (öncelikli) ve öncelikli olmayan olarak sınıflandırmanız gerekir. Aksi takdirde çalışanların çabalarını yanlış yöne yönlendirebilirsiniz.

Departman başkanlarını ve çalışanları hedefler piramidinin oluşturulmasına dahil edin. Sürece ne kadar çok insan katılırsa o kadar iyidir. Ne kadar çok bilgi toplarsanız ve çalışanların görüşlerini dinlerseniz, hedeflerin gerçek ve ulaşılabilir olması o kadar olasıdır.

Örnek olarak şirketinizdeki satış departmanını ele alalım. Satışları yüzde X artırmanın ne kadar gerçekçi olduğunu departman başkanı ve çalışanlarla tartışın. Bunu yapmak için, her çalışanın ortalama kontrolü X ile ve müşterilere yapılan arama sayısını artırması gerekir. Gerçeklikten ayrılmayan belirli sayıları belirleyin - bu, bu departmanın çalışanları için bir KPI olabilir.

2. Sürece giriş, çalışanlara açıklama.

Sistemin tanıtımı, çalışanlara neden ihtiyaç duyulduğunun açıklanmasıyla başlamalıdır. Yukarıdan yönlendirildiği gibi temel göstergeleri basitçe tanıtırsanız, bu sistemin yanlış anlaşılması ve reddedilmesiyle karşılaşabilirsiniz. Çalışanların görüşleri dikkate alınmazsa ve sadece bir gerçekle karşı karşıya kalırlarsa, güçlü bir ekip oluşturmak ve hedeflerine ulaşmak işe yaramaz.

Bir strateji geliştirirken, çalışanların isteklerini zaten dikkate almalısınız. Şimdi yavaş yavaş yeni bir çalışma planı sunmaya devam ediyor.

İşe alırken, her yeni çalışan, çalışmasının etkinliğini değerlendirmek için her göstergenin arkasında ne olduğunu açıklayan sisteme aşina olmalıdır.

3. Kontrol.

Şimdi şu soru ortaya çıkıyor: bir şekilde çalışanların çalışmalarının etkinliğini belirlemeniz, temel göstergelerin kayıtlarını kontrol etmeniz ve tutmanız gerekiyor. Ancak bu şekilde, yaptıkları iş için adil bir şekilde ödeme yapabilirsiniz. Belirli temel göstergeleri saymanız ve dikkate almanız gerekecektir: örneğin, satış departmanı için günlük çağrı sayısı, üretim departmanı için birim sayısı vb. Bu nedenle, bir raporlama sistemi üzerinde düşünmek ve tanıtmak ve göstergeler için muhasebe sürecini otomatikleştirmek gerekir.

İyi bir BT departmanınız varsa, Excel tabanlı kendi raporlama çözümünüzü geliştirebilirsiniz.

Takım çalışması için iyi bir izleyici seçebilirsiniz - piyasada birçoğu var.

İdeal çözüm şunları sağlamalıdır:

• her çalışanın işi üzerinde kontrol sağlamak;
• verileri tek bir formatta toplayın ve bunları tek bir veritabanında toplayın;
• maaş bordrosunda yardım.

4. Verimlilik ve iyileştirme analizi.

Her şeyi doğru yaptıysanız, her çalışan performanslarını ve kendileriyle ücretler arasındaki ilişkiyi izleyebilecektir.

Astların etkinliğini analiz edin. Ana göstergeleri değerlendirmek için doğru bir şekilde tanıtılan bir sistem, sonuçları yalnızca ay veya üç aylık dönemin sonunda özetlemenize izin vermeyecek, aynı zamanda iş yapma sürecinde bile tutarsızlıkları görebileceksiniz. Bir lider olarak göreviniz bu tür sorunları zamanında tespit etmek ve ortadan kaldırmaktır.

Bir çalışan kötü sonuçlar gösteriyorsa, bu onu işten çıkarmak veya ikramiyeden mahrum etmek için bir neden değildir. Gelişmiş eğitim, eğitim, şirketteki çalışma sisteminin ek açıklama olasılığını düşünün.

Ayrıca, her çalışan için temel göstergeleri periyodik olarak gözden geçirmeniz gerekecektir. Bunu her ay ücret hesaplarken yapabilirsiniz. Bazıları alakasız hale gelebilir, bazıları kilo verebilir veya nicel göstergelerin revize edilmesi gerekebilir. Bu görevi İnsan Kaynakları departmanının bir üyesine atayabilirsiniz.

Geri bildirimde bulunduğunuzdan emin olun. Çalışan, hangi eylemlerin olumlu bir sonuca yol açtığını ve hangilerinin olmadığını anlamalıdır. Belki de her bir çalışan için bir geliştirme sistemi geliştirmek mümkün olacaktır.

Zamanla tam olarak ne ortaya çıkacak - kimin terfi için hazır olduğunu ve kimin şirketinize ait olmadığını göreceksiniz.

KPI'ya dayalı bordro

Bir KPI sisteminin getirilmesi, mutlaka bordro prosedürünü etkilemelidir. Aşağıdaki şema genellikle kullanılır: ücretler maaş ve ikramiyelere bölünür. Bir çalışan, temel göstergelere ulaşıp ulaşmadığına bakılmaksızın her durumda maaş alır. Ancak bonustaki para miktarı, bonus kısmı doğrudan çalışanın çabalarına, kaç göstergeye ulaşıp ulaşamadığına bağlıdır.

KPI'ları Girerken ve Bordro Değiştirirken Sık Yapılan Hatalar:

• KPI'nın devreye girmesiyle maaş kesintisi yapılıyor. Bir çalışan 15.000 ruble aldıysa ve bir temel göstergeler sisteminin getirilmesinden sonra maaşı 10.000'e düştü ve geri kalanının hala kazanılması gerekiyorsa, bu bir kişiyi yalnızca çalışmak için değil, aynı zamanda şirketinizde kalmaya da zayıf bir şekilde motive eder. Genel olarak. Bu nedenle, bir KPI sistemini tanıtmadan önce bütçeyi düşünmeniz gerekir - çalışan ikramiyeleri için ek fonlarınız olmalıdır;
• önemsiz miktarda ikramiye veya tam tersi, çok küçük bir maaş. İlk durumda, çalışanın oldukça iyi çalışmak için küçük bir maddi motivasyonu vardır, ikinci durumda da, çünkü göstergelere ulaşılmazsa, kişi hiçbir şey bırakmaz. Ve yeni potansiyel çalışanları şirketinizde çalışmaktan korkutacak. İdeal oran %75 maaş ve %25 ikramiyedir.

Hesaplamak için formülü kullanabilirsiniz:

Ve her zaman sözlerini tut. Bir kişi bir bonus kazandıysa, yine de almalıdır.

Bir KPI sisteminin uygulanması uzun ve özenli bir süreçtir. Sadece zaman değil, aynı zamanda kaynaklar da gerektirir - ahlaki, maddi. Ancak kısa bir süre sonra, belirli bir adaptasyon döneminden sonra şirketinizin niteliksel ve niceliksel büyümesini göreceksiniz. Hangi çalışanların balast olduğu hemen belli olacak ve işini iyi yapanlar liyakatlerine göre ödüllendirilecektir. Ve en önemlisi, herkes şirketin genel hedefini anlayacak ve başarısına katkıda bulunacaktır.