Kui palju põhilisi juhtimisfunktsioone. Haridusportaal. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon

30.09.2022 Sularahata

Funktsioon (lat. fundio- jõudlus, teostus). Iga nähtuse olemus väljendub selle funktsioonides, s.t. ülesanded, milleks see on ette nähtud. Iga juhtimisfunktsiooni sisu määrab selle funktsiooni raames täidetavate ülesannete eripära. Seetõttu määrab tootmise ja selle ülesannete keerukus juhtimise ja selle funktsioonide keerukuse.

Sellel sättel on suur metoodiline tähtsus üksikute juhtimisfunktsioonide olemuse ja rolli paljastamisel, mis tänapäeva tingimustes on majandustegevuse mastaabi kasvu, tootmise mitmekesistumise ja rahvusvahelistumise tõttu laienenud, muutunud keerukamaks ja diferentseeritumaks.

Ettevõtte tegevuse juhtimise funktsioonid ja vastavalt ka nende teostamise meetodid ei ole muutumatud, neid muudetakse ja süvendatakse pidevalt ning seetõttu muutub nende nõuete kohaselt tehtava töö sisu keerulisemaks. Iga juhtimisfunktsiooni arendamine ja süvendamine ei toimu mitte ainult nende täiustamise sisemiste seaduste mõjul, vaid ka teiste funktsioonide arendamise nõuete mõjul. Olles osa üldisest juhtimissüsteemist, tuleks iga funktsiooni täiustada suunas, mille määravad kindlaks ettevõtte toimimise ja arengu üldised eesmärgid ja eesmärgid konkreetsetes tingimustes. See toob kaasa muutuse iga funktsiooni sisus.

Esimest korda sõnastati juhtimisfunktsioonid A. Fayoli raamatus "Üldine ja tööstuslik juhtimine", mis ilmus 1916. A. Fayol käsitles juhtimist kui järjestikust toimingute või funktsioonide jada, mis jagunevad kuue rühma:

1. Tehnilised toimingud - tootmine, valmistamine, töötlemine.
2. Äritehingud - ost, müük, vahetus.
3. Finantstehingud – kapitali kaasamine ja juhtimine.
4. Turvatoimingud - vara ja isiku kaitse.
5. Raamatupidamistehingud - saldo, kulud, statistika.
6. Haldustoimingud – ettenägemine, organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll.

Administreerimine on vaid üks kuuest toimingust-funktsioonist, millega juhtkond on kohustatud tagama normaalse tootmise. A. Fayol uskus, et haldusel on juhtimises eriline koht.

Vaatame lähemalt haldusfunktsioone.

Ettenägelikkus on tuleviku uurimine, tegevusprogrammi määratlemine, see hõlmab viit eelmist operatsiooni. A. Fayol juhtis siin tähelepanu asjaolule, et tõhusa tegevusprogrammi väljatöötamiseks peab juhil olema: inimeste juhtimise oskus, aktiivsus, moraalne julgus, piisav vastupidavus, vajalik kompetents selles tegevusvaldkonnas.

Organisatsioon - ettevõtte varustamine materjalide, kapitali, personaliga. Siin eristatakse kahte aspekti - materiaalne ja sotsiaalne, st personal, kes on varustatud kõigi vajalike materiaalsete ressurssidega, peab olema sotsiaalselt suuteline ülesannet täitma.

Juhtimine - rakendab ettevõtte personali pärast sotsiaalse organismi loomist. See on juhtimise ülesanne. Juhtkonna eesmärk on saada töötajatelt võimalikult palju kasu. Kõigis tootmistegevuse valdkondades on juhtimine teatud omadusi nõudva töö kõige olulisem element.

Koordineerimise eesmärk on anda igale sotsiaalse organismi elemendile võimalus täita oma osa tööst koostoimes teiste elementidega, s.t. siduda ja ühendada kõik tegevused ja kõik jõupingutused.

Kontroll – on vaja jälgida, et kõik toimuks vastavalt kehtestatud reeglitele ja antud korraldustele. Puudused ja vead tuleb üles märkida, et neid saaks parandada ja vältida nende kordumist tulevikus. Vastutav töötleja peab olema: pädev, kohusetundega, omama sõltumatut positsiooni kontrollitava objekti suhtes, olema mõistlik ja taktitundeline.

Kontroll peab olema tõhus, s.t. viiakse läbi õigeaegselt ja sellel on praktilised tagajärjed; kui rikkumistega ei tegeleta, on selline kontroll ebatõhus.

Seega olid ülalloetletud viis funktsiooni A. Fayoli haldusdoktriini aluseks ja kõigi järgnevate juhtimisprotsessi probleemide autorite jaoks. M. Meskon usub, et "juhtimisprotsess on kõigi protsesside summa."

Kirjanduse ülevaade toob esile järgmised funktsioonid: planeerimine, organiseerimine, juhtimine, motivatsioon, juhtimine, koordineerimine, kontroll, suhtlemine, uurimine, hindamine, otsuste tegemine, värbamine, esindamine ja läbirääkimised, tehingute tegemine.

M. Meskon toob välja neli esmast juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll. Neil funktsioonidel on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsustamist ja kõik nõuavad teabevahetust, s.t. need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, tagades nende vastastikuse sõltuvuse.

Planeerimisfunktsioon teeb M. Mesconi sõnul ettepaneku otsustada, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed tegema, et neid eesmärke väidetavalt saavutada. Planeerimisfunktsioon vastab kolmele järgmisele küsimusele: kus me praegu oleme? kuhu me minna tahame? ja kuidas me seda teeme?

Organisatsiooni funktsioon hõlmab organisatsiooni struktuuri kujundamist, esmalt töötajate töö jaotamist ja koordineerimist ning seejärel organisatsiooni kui terviku struktuuri kujundamist.

Motivatsioonifunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond julgustab töötajaid tegutsema plaanipäraselt ja organiseeritult.

Kontrollifunktsioon on protsess, mille käigus juhtkond teeb kindlaks, kas organisatsioon saavutab oma eesmärgid, tõstab esile probleemid ja võtab enne tõsise kahju tekkimist parandusmeetmeid. Kontroll võimaldab juhtkonnal otsustada, kas plaanid tuleks üle vaadata, kuna need ei ole teostatavad või on juba täidetud. See seos planeerimise ja kontrolli vahel lõpetab tsükli, mis muudab protsessijuhtimise omavahel seotud funktsioonid.

IN Gerchikova läheneb juhtimisfunktsioonide sisule ja arendamisele seoses TNC-de tegevusega. Iga funktsioon on suunatud ettevõtte üksikute osakondade vahelise suhtlemise spetsiifiliste ja keerukate probleemide lahendamisele, mis nõuavad suure hulga konkreetsete tegevuste rakendamist.

Iga juhtimisfunktsiooni määrab objektiivsete nõuete mõju. Olles osa üldisest juhtimissüsteemist, tuleks iga funktsiooni täiustada suunas, mille määravad kindlaks ettevõtte toimimise ja arengu üldised eesmärgid ja eesmärgid konkreetsetes tingimustes. See toob kaasa muutuse iga funktsiooni sisus.

I. N. Gerchikova eristab kolme juhtimisfunktsiooni: ettevõttesisest planeerimist, turundust ja kontrolli. Huvipakkuv on turunduse funktsioon, mille eesmärk on tagada ettevõtte tegevus põhjaliku, põhjaliku uuringu ja turunõudluse, konkreetsete tarbijate vajaduste ja nõudmiste hoolika kaalumise alusel tootele, et on tõesti võimalik saavutada kõrgeimaid tulemusi: maksimaalset ja jätkusuutlikku kasumit.

Selle juhtimisfunktsiooni olemuse sügavamaks mõistmiseks tuleb rõhutada, et turunduse kõige olulisem lahutamatu omadus on teatud mõtteviis, lähenemine disaini-, tootmis- ja turundusotsuste langetamisele, lähtudes tarbijate võimalikult täielikust rahulolust. tarbijate nõuded, turunõudlus. Siit ka turundus – mitte ainult organisatsiooni põhimõtted, funktsioonid, meetodid, struktuurid, vaid ka kohustuslik turunduslik mõtlemine. Ilma selleta on võimatu saavutada toodete kvaliteetset konkurentsivõimet, kindlustada positsioone turgudel. Seetõttu nõuab turundus kui teooria, mõtteviis, ettevõtluse filosoofia teaduslikku uurimist ja realistlikku lähenemist juhtimispraktikas kasutamiseks.

Organisatsiooni siseelu koosneb suurest hulgast erinevatest tegevustest ja protsessidest. Olenevalt organisatsiooni tüübist, suurusest ja tegevuse tüübist võivad teatud protsessid ja tegevused selles juhtival kohal olla, samas kui mõned, teistes organisatsioonides laialdaselt rakendatud, võivad puududa või olla teostatud minimaalselt. Vaatamata tegevuste ja protsesside tohutule mitmekesisusele saab siiski eristada teatud arvu rühmi. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov pakuvad välja viis funktsionaalsete protsesside rühma, mis nende arvates hõlmavad mis tahes organisatsiooni tegevusi ja mis on juhtkonna juhtimise objektiks. Need funktsioonid on; tootmine, turundus, finants, töö personaliga, raamatupidamine ja majandustegevuse analüüs.

Tootmisfunktsioon eeldab, et vastavad talitused, teatud taseme juhid juhivad tooraine, materjalide ja pooltoodete töötlemise protsessi tooteks, mida organisatsioon pakub väliskeskkonnale.

Turundusfunktsiooni kutsutakse üles turundustegevuste kaudu loodud toote juurutamiseks siduma ühtseks protsessiks organisatsiooni klientide vajaduste rahuldamine ja organisatsiooni eesmärkide saavutamine.

Finantsfunktsioon on juhtida rahaliste vahendite liikumise protsessi organisatsioonis.

Personalijuhtimise funktsioon on seotud töötajate võimete kasutamisega organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Majandustegevuse raamatupidamise ja analüüsi funktsioon hõlmab organisatsiooni tööd puudutava teabe töötlemise ja analüüsimise protsessi juhtimist, et võrrelda organisatsiooni tegelikku tegevust selle võimekusega, aga ka teiste organisatsioonide tegevusega. See võimaldab organisatsioonil avastada probleeme, millele ta peab pöörama suurt tähelepanu, ja valida parimad viisid oma tegevuste läbiviimiseks.

Mõned autorid toovad välja ka viis üldist juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, kontrollimine ja motiveerimine. Siin pakub huvi korraldav funktsioon, mille ülesandeks on kujundada organisatsiooni struktuur, samuti tagada kõik normaalseks tööks vajalik - personal, materjalid, seadmed, hooned, fondid jne aastal koostatud plaanis. organisatsioon, alati on organisatsiooni etapp, st . reaalsete tingimuste loomine kavandatud eesmärkide saavutamiseks.

Korraldusfunktsiooni teine, mitte vähem oluline ülesanne on luua tingimused organisatsioonis sellise kultuuri kujunemiseks, mida iseloomustab kõrge tundlikkus muutuste suhtes, teaduse ja tehnika areng ning kogu organisatsiooni ühised väärtused. Peamine on siin töö personaliga, strateegilise ja majandusliku mõtlemise arendamine juhtide peas, toetus ettevõtliku lao töötajatele, kes on altid loovusele, uuendusmeelsusele ning ei karda võtta riske ja võtta vastutust teatud probleemide lahendamisel.

Juhtimisprotsessi keskseks funktsiooniks peavad autorid koordineerimist, mis tagab selle katkematu ja pideva toimimise. Koordineerimise põhiülesanne on saavutada järjepidevus organisatsiooni kõigi osade töös, luues nende vahel ratsionaalsed sidemed. Nende linkide olemus võib olla väga erinev, kuna see sõltub koordineeritud protsessidest.

B. R. Vesnin toob välja ka viis juhtimisfunktsiooni – planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, motiveerimine ja kontroll. Kõik need funktsioonid ei moodusta lihtsalt ühtset tervikut, nad on üksteisega läbi põimunud, tungivad üksteisesse nii, et mõnikord on neid raske eraldada.

S. U. Oleyniki ja teised eristavad 4 juhtimisfunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.

Mõnevõrra erinevat lähenemist juhtimisfunktsioonidele esitab S. G. Popov. Mis tahes juhtimisfunktsiooni täitmisel viiakse püstitatud ülesannete täitmiseks läbi töötajate süntees (liitmine) ja nende tegevust koordineeritakse. Just see juhtimistegevuse sünteesi element eristab juhtimisfunktsioone täidesaatvatest funktsioonidest. Tootmisjuhtimise funktsioonid on suhteliselt iseseisev sünteesimistegevuse liik, kuna tootmisjuhtimises on tööjaotus. Selle sõltumatuse suhtelisus seisneb selles, et kõik juhtimisotsused ja tegevused on allutatud juhtimise lõppeesmärgile.

Juhtimisfunktsioonid jagunevad üld- ja erijuhtimisfunktsioonideks.

Üldjuhtimise funktsioonide eesmärk on tagada tootmise toimimise põhikord, samuti selle ettevõtte suhtlemine väliste organisatsioonide ja institutsioonidega. Neid funktsioone täidavad tootmisjuhtimisorganid, kellel on lineaarse juhtimise õigused.

Erijuhtimise funktsioonid jagunevad kolme rühma: tehnoloogiline, pakkuv, koordineeriv.

Tehnoloogilised funktsioonid hõlmavad ratsionaalsete süsteemide väljatöötamist toodete tootmiseks, nende loomise, töötlemise, ladustamise ja transportimise tehnoloogiaid.

Funktsioonide pakkumine tagab tootmistehnoloogia nõuete täitmise, varustades seda kõige vajalikuga. See hõlmab inseneri-, logistika-, kultuuri- ning majapidamis- ja majandusteenuseid.

Koordineerimisfunktsioonid võimaldavad prognoosida ettevõtte arengut; tootmis-majanduslik ja tegevus-tehniline planeerimine; tootmisprotsesside ja inimeste tööjõu organiseerimine; tootmisprotsessi kontroll ja reguleerimine.

Turundusfunktsiooni käsitletakse eraldi. See hõlmab turutingimuste (nõudlus, konkurents, tarbijad) uurimist, kaupade väljatöötamist, turundust, hinnakujundust ja turgudel käitumise kommunikatsioonistrateegiaid. Turundus võimaldab ühendada toodete tootjate ja tarbijate huvid. Kuna kõik on tarbijad, võimaldab turundus otsustada ainult nende kaupade vabastamise üle, mis on ühiskonnale vajalikud.

Omapärast lähenemist tootmisjuhtimise funktsioonidele tutvustab VV Gluhhov. Selles tehakse ettepanek funktsioonide jaotamiseks järgmistes valdkondades. Hallatava objekti alusel - ettevõte, töökoda, objekt, meeskond, üksus (tööline); tegevuse alusel - majanduslik, organisatsiooniline, sotsiaalne; homogeensuse alusel - üldine, spetsiifiline; vastavalt töö sisule - teadusuuringud, tootmise ettevalmistamine, operatiivjuhtimine, tarne ja turundus, tehniline ja majanduslik planeerimine ja analüüs, raamatupidamine, personalijuhtimine, tööjõu ja töötasu planeerimine ja arvestus, finantside planeerimine ja arvestus; ülesannete olemuse järgi - planeerimine, korraldamine, reguleerimine, kontroll, arvestus ja analüüs, stimuleerimine.

Kirjeldatud ettevõttesisese juhtimise funktsioonid lubavad järeldada, et puudub ühtne skeem, funktsioonide ühtne sisu. Sellest hoolimata on kõigil üheksal funktsioonivalikul palju ühist. Kõikide variantide iseloomulik tunnus on see, et selliseid funktsioone nagu planeerimine, organiseerimine ja juhtimine leidub peaaegu kõikjal. Motivatsiooni funktsioon on laialt levinud, mõnel juhul on sellel veidi erinev nimi. S. G. Popovi pakutud funktsioonid eristuvad, kuigi konkreetsete nimede taga on tavaline sisu.

1. Põhilised juhtimisfunktsioonid.

Planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll on juhtimisprotsessi omavahel seotud funktsioonid (vt küsimust 1).

2. Organisatsiooni eesmärgid, strateegiline planeerimine.

Oluline samm planeerimisel on eesmärkide valik.

Organisatsiooni eesmärgid – tulemused, mida organisatsioon püüab saavutada ja milleni tema tegevus on suunatud.

Määrake peamine sihtfunktsioon ehk organisatsiooni missioon, mis määrab ettevõtte põhitegevused.

Missioon - organisatsiooni peamine eesmärk, mille jaoks see loodi.

Organisatsiooni missiooni määratlemisel kaaluge:

Organisatsiooni missiooni kirjeldus seoses kaupade või teenuste tootmisega, samuti peamised turud ja organisatsioonis kasutatavad võtmetehnoloogiad;
- ettevõtte positsioon väliskeskkonna suhtes;
- organisatsiooni kultuur: milline töökliima selles organisatsioonis valitseb; millist tüüpi töötajaid see kliima köidab; millised on ettevõtte juhtide ja tavatöötajate suhete põhialused;
- kes on kliendid (tarbijad), milliseid klientide (tarbijate) vajadusi suudab ettevõte edukalt rahuldada.

Organisatsiooni missioon on selle eesmärkide sõnastamise aluseks. Eesmärgid on planeerimise lähtepunktiks.

Eesmärgid on:
1. Tegevuse skaala järgi: globaalne või üldine; kohalik või era.
2. Asjakohasuse järgi: asjakohane (prioriteetne) ja ebaoluline.
3. Auastme järgi: major ja moll.
4. Ajateguri järgi: strateegiline ja taktikaline.
5. Juhtimisfunktsioonide järgi: organisatsiooni eesmärgid, planeerimine, kontroll ja koordineerimine.
6. Organisatsiooni allsüsteemide järgi: majanduslik, tehniline, tehnoloogiline, sotsiaalne, tööstuslik, kaubanduslik jne.
7. Õppeainete kaupa: isiklik ja rühm.
8. Teadlikkuse järgi: tegelik ja kujuteldav.
9. Kättesaadavuse järgi: tõeline ja fantastiline.
10. Hierarhia järgi: kõrgem, keskmine, madalam.
11. Suhete järgi: suhtlevad, ükskõiksed (neutraalsed) ja võistlevad.
12. Vastavalt interaktsiooni objektile: väline ja sisemine.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab ettevõtte juhtkonnal teha õigeid strateegilisi otsuseid ja kohandada organisatsiooni igapäevaelu nende järgi.

Strateegiline planeerimine - see on otsuste ja tegevuste kogum, mida ettevõtte juhtkond teeb organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Strateegiline planeerimine hõlmab nelja peamist juhtimistegevuse tüüpi:
1. Ressursside jaotus: olemasolevate vahendite, kõrgelt kvalifitseeritud personali, samuti organisatsioonis olemasoleva tehnoloogilise ja teadusliku kogemuse jaotamine.
2. Kohanemine väliskeskkonnaga: tegevused, mis parandavad ettevõtte suhet väliskeskkonnaga, s.o. suhted avalikkusega, valitsusega, erinevate valitsusasutustega.
3. Kõigi osakondade ja allasutuste töö sisemine koordineerimine. See etapp hõlmab ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamist, et saavutada tõhus toimingute integreerimine organisatsiooni sees.
4. Organisatsioonistrateegiate teadvustamine. See võtab arvesse minevikus tehtud strateegiliste otsuste kogemust, mis võimaldab ennustada organisatsiooni tulevikku.

Strateegilise planeerimise skeem koosneb järgmistest etappidest:

3. Strateegilise plaani elluviimine, juhtimine eesmärkide järgi.

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist algab selle elluviimise etapp.

Strateegia elluviimise peamised etapid on: taktika, poliitika, protseduurid ja reeglid.

Taktika on lühiajaline tegevuskava, mis on kooskõlas strateegilise plaaniga. Erinevalt strateegiast, mida töötab sagedamini välja tippjuhtkond, töötavad taktika välja keskastmejuhid; taktika on pigem lühiajaline kui strateegia; taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika väljatöötamine on järgmine samm strateegilise plaani elluviimisel. See sisaldab üldisi tegevus- ja otsustusjuhiseid, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika kujundatakse selleks, et vältida kõrvalekaldeid igapäevaste juhtimisotsuste tegemisel organisatsiooni põhieesmärkidest. See näitab vastuvõetavaid viise nende eesmärkide saavutamiseks.

Pärast organisatsiooni poliitika väljatöötamist töötab juhtkond välja protseduurid, võttes arvesse varasemat otsustuskogemust. Protseduuri kasutatakse olukorra sagedase kordumise korral. See sisaldab konkreetses olukorras tehtavate konkreetsete toimingute kirjeldust.

Seal, kus valikuvabaduse täielik puudumine on otstarbekas, töötab juhtkond välja reeglid. Neid kasutatakse tagamaks, et töötajad täidavad oma tööülesandeid konkreetses olukorras täpselt. Erinevalt korduvate olukordade jada kirjeldavast protseduurist rakendatakse reegleid konkreetsele üksikule olukorrale.

Planeerimise oluline etapp on eelarve väljatöötamine. See on ressursside kõige tõhusama jaotamise viis, mis väljendub numbrilises vormis ja on suunatud teatud eesmärkide saavutamisele.

Tõhus juhtimismeetod on eesmärkide järgi juhtimise meetod.

See koosneb neljast etapist:
1. Selgete ja sisutihedate eesmärkide sõnastamine.
2. Nende eesmärkide saavutamiseks parimate plaanide väljatöötamine.
3. Töö tulemuste kontroll, analüüs ja hindamine.
4. Tulemuste korrigeerimine vastavalt planeeritule.

Eesmärkide väljatöötamine toimub kahanevas järjestuses piki hierarhiat tippjuhtkonnalt järgmistele juhtimistasanditele. Alluva juhi eesmärgid peaksid tagama tema ülemuse eesmärkide saavutamise. Selles eesmärkide väljatöötamise etapis on kohustuslik tagasiside ehk kahepoolne infovahetus, mis on vajalik nende kooskõlastamiseks ja järjepidevuse tagamiseks.

Planeerimine määrab, mida on vaja etteantud eesmärgi saavutamiseks teha. Planeerimisel on mitu etappi:

Eesmärkide saavutamiseks lahendamist vajavate ülesannete määramine.
- toimingute järjestuse kehtestamine, ajakava koostamine.
- töötajate volituste selgitamine igat liiki tegevuste läbiviimiseks.
- Ajakulude hinnang.
- Toimingute teostamiseks vajalike ressursside maksumuse määramine eelarve koostamise kaudu.
- tegevuskavade kohandamine.

4. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur.

Otsuse organisatsiooni struktuuri valiku kohta teeb organisatsiooni tippjuhtkond. Juhtkonna keskmine ja alumine tase annavad esmast teavet ja mõnikord pakuvad oma alluvate üksuste struktuuri jaoks oma valikuid. Organisatsiooni parimaks struktuuriks peetakse sellist struktuuri, mis võimaldab optimaalselt suhelda välis- ja sisekeskkonnaga, rahuldada organisatsiooni vajadusi ja saavutada selle eesmärke kõige tõhusamalt. Organisatsiooni strateegia peaks alati määratlema organisatsiooni struktuuri, mitte vastupidi.

Organisatsioonistruktuuri valimise protsess koosneb kolmest etapist:

Organisatsiooni jagamine suurendatud plokkideks horisontaalselt, vastavalt läbiviidud tegevustele;
- ametikohtade volituste vahekorra kehtestamine;
- ametiülesannete määratlemine ja nende täitmise määramine konkreetsetele isikutele.

Organisatsioonistruktuuride tüübid:
1. Funktsionaalne (klassikaline). Selline struktuur hõlmab organisatsiooni jagamist eraldi funktsionaalseteks elementideks, millest igaühel on selge konkreetne ülesanne ja vastutus. Selline struktuur on tüüpiline keskmise suurusega ettevõtetele või organisatsioonidele, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas ja kus enamasti piisab standardsetest juhtimisotsustest.
2. Divisional. See on organisatsiooni jaotus elementideks ja plokkideks kaupade või teenuste liikide või tarbijarühmade või piirkondade kaupa, kus kaupu müüakse.
3. Toidukaubad. Selle struktuuriga antakse mis tahes toote tootmise ja turustamise volitused üle ühele juhile. See struktuur on kõige tõhusam uute toodete väljatöötamisel, tootmise arendamisel ja müügi korraldamisel.
4. Piirkondlik. Selline struktuur annab parima lahenduse probleemidele, mis on seotud kohaliku seadusandluse iseärasuste, aga ka tarbijate traditsioonide, tavade ja vajadustega arvestamisega. Struktuur on mõeldud peamiselt kaupade reklaamimiseks riigi kaugematesse piirkondadesse.
5. Tarbijale keskendunud struktuur. Sellise struktuuriga on kõik osakonnad ühendatud teatud tarbijarühmade ümber, kellel on sarnased või spetsiifilised vajadused. Sellise struktuuri eesmärk on need vajadused võimalikult täielikult rahuldada.
6. Disain. See on ajutiselt loodud struktuur konkreetse probleemi lahendamiseks või keeruka projekti elluviimiseks.
7. Maatriks. See on struktuur, mis tuleneb disainistruktuuri pealesurumisest funktsionaalsele struktuurile ja eeldab põhimõtet<двойного>alluvus (nii funktsionaaljuhile kui projektijuhile).
8. Konglomeraat. See hõlmab erinevate osakondade ja osakondade ühendamist, mis töötavad funktsionaalselt, kuid on keskendunud konglomeraadi teiste organisatsiooniliste struktuuride eesmärkide saavutamisele. Kõige sagedamini kasutatakse sellist struktuuri suurtes riiklikes ja rahvusvahelistes korporatsioonides.

Olulist rolli mängib organisatsioonilise struktuuri tsentraliseerituse aste. Tsentraliseeritud organisatsioonis on kõik juhtimisfunktsioonid koondunud tippjuhtkonda. Selle struktuuri eeliseks on organisatsiooni tegevuse kõrge kontroll ja koordineerimine. Detsentraliseeritud organisatsioonis antakse osa juhtimisfunktsioone üle selle filiaalidele, osakondadele jne. Seda struktuuri kasutatakse siis, kui väliskeskkonda iseloomustab tugev konkurents, dünaamilised turud ja kiiresti muutuv tehnoloogia.

5. Personali motivatsioon.

Personali tõhusamaks tööks organisatsioonis on selle motiveerimine kohustuslik.

Motivatsioon on protsess, mille käigus kutsutakse teisi inimesi tegutsema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Kaasaegsed motivatsiooniteooriad jagunevad kahte kategooriasse: sisu ja protsess.

Motivatsiooni sisuteooriad põhinevad vajaduse definitsioonil. Vajadus on inimese puudustunne, millegi puudumine. Töötaja tegevuse motiveerimiseks kasutavad juhid hüvesid: väliseid (rahaline, karjääri edendamine) ja sisemisi (edutunne). Motivatsiooni protsessiteooriad põhinevad inimkäitumise psühholoogia elementidel.

6. Kontroll.

Kontroll on protsess, mis tagab, et ettevõte saavutab oma eesmärgid. Juhtimise võib jagada: eeljuhtimine, voolujuhtimine, lõppjuhtimine.

Üldjuhul seisneb kontroll standardite kehtestamises, saavutatud tulemuste mõõtmises, korrigeerimiste tegemises, kui saavutatakse kehtestatud standarditest erinevad tulemused.

Eelkontroll viiakse läbi enne organisatsiooni töö algust. Seda kasutatakse kolmes tööstusharus: inimressursside valdkonnas (värbamine); materiaalsed ressursid (tooraine tarnijate valik); rahalised vahendid (firma eelarve moodustamine).

Jooksev kontroll toimub vahetult organisatsiooni töö ja igapäevategevuse käigus ning hõlmab regulaarset alluva personali kontrolli, aga ka esilekerkivate probleemide arutamist. Samas on ettevõtte eduka toimimise tagamiseks vajalik tagasiside osakondade ja kõrgema juhtkonna vahel.

Lõplik kontroll tehakse peale töö tegemist. See annab teavet ettevõtte juhile sarnaste ülesannete paremaks planeerimiseks ja elluviimiseks tulevikus.

Kontrollile orienteeritud töötajate käitumine annab tõhusamaid tulemusi. Siiski peavad olema premeerimise ja karistamise mehhanismid. Samas tuleb vältida liigset kontrolli, mis võib töötajaid ja personali häirida. Tõhus kontroll peab olema strateegiline, kajastama ettevõtte üldisi prioriteete ja toetama organisatsiooni tulemuslikkust. Kontrolli lõppeesmärk pole mitte ainult probleemi tuvastamise oskus, vaid ka organisatsioonile pandud ülesannete edukas lahendamine. Kontroll peab olema õigeaegne ja paindlik. Kontrolli lihtsus ja tõhusus ning kuluefektiivsus on väga olulised. Infohaldussüsteemi olemasolu organisatsioonis aitab tõsta ettevõtte tegevuse kontrolli ja planeerimise efektiivsust. Infohaldussüsteem peaks sisaldama teavet organisatsiooni mineviku, oleviku ja tuleviku kohta. See teave võimaldab ettevõtte juhtkonnal teha optimaalseid otsuseid.

Võtmehaldusfunktsioonid

Jablokova Ljubov Vasilievna

vanemhooldaja

riigieelarveline koolieelne õppeasutus lasteaed nr 28 VO rajoon Peterburi

1 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

1 Tempuse käsiraamat. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408

Juhtimisprotsessi uurimine selle funktsioonide osas võimaldab teil määrata iga funktsiooni töö ulatuse, määrata tööjõuvajaduse ja selle tulemusena kujundada juhtimissüsteemi struktuuri ja korralduse.

Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.

1 Mõistel "organisatsioon" on kahekordne tähendus. Organisatsioon kui juhtimisfunktsioon tagab hallatava süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja juriidiliste aspektide korrastatuse kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine tähendus meeskond, mille jõupingutused on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on ühised kõigile selle meeskonna liikmetele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerulistest muutuvatest keskkonnateguritest.

Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud, et saavutada kõigi jaoks ühine eesmärk või eesmärgid.

2 Planeerimise kõige olulisem ülesanne on prognoosimine või, nagu Ameerika spetsialistid seda sageli nimetavad, strateegiline planeerimine. Prognoosimine peaks tagama püstitatud strateegilise ülesande lahendamise, saavutama organisatsiooni sise- ja välissuhete analüüsil põhineva teadusliku ettenägelikkuse ning majandussuundumuste uurimisel põhineva teadusliku ettenägelikkuse abil kindla eesmärgi. Klassikud ütlevad selle kohta järgmiselt: "Ettenägemine on juhtimine" (B. Pascal); “Teada, et näha ette, ette näha, et juhtida” (O. Comte). Prognoosimine on kõige olulisem vahend strateegiliste otsuste tegemiseks.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1. Kus me praegu oleme? Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.
2. Kuhu me minna tahame? Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.
3. Kuidas me seda teeme? Juhid peavad nii laiemalt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine See on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutused on suunatud selle üldiste eesmärkide saavutamisele.
Planeerimine organisatsioonis ei kujuta endast eraldi ühekordset sündmust kahel olulisel põhjusel. Esiteks, kuigi mõned organisatsioonid lakkavad eksisteerimast pärast algselt loodud eesmärgi saavutamist, püüavad paljud eksisteerida nii kaua kui võimalik. Seetõttu määratlevad nad uuesti või muudavad oma eesmärke, kui algsete eesmärkide täielik saavutamine on peaaegu lõpule viidud. Teine põhjus, miks planeerimine peaks toimuma pidevalt on pidev tuleviku ebakindlus. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

3 Motivatsioon - inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juht peab alati meeles pidama, et isegi parimad plaanid ja kõige täiuslikum organisatsiooni struktuur on kasutud, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Iga konkreetse ülesande saanud rühmaliige reageerib sellele väga erinevalt, mõnikord ettearvamatult. Inimeste tegevus ei sõltu ainult vajadusest või nende selgesõnalistest soovidest, vaid ka paljudest alateadvuses peidetud või hariduse tulemusena omandatud keerukatest subjektiivsetest teguritest. Ülesanne motivatsioonifunktsioonid on see, et organisatsiooni liikmed teevad tööd vastavalt neile delegeeritud ülesannetele ja vastavalt plaanile.
Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. Iidsetel aegadel teenisid selle eest piits ja ähvardused, vähestele väljavalitutele autasusid. 18. sajandi lõpust 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed alati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.
Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame seda selleks, et motiveerima oma töötajate tõhusaks täitmiseks peab juht kindlaks tegema, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimaluse neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.

4 Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas keskkonnas ja seda iseloomustab erinev määramatus. Kas kontrolltegevus saavutas oma eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid on vaja korrigeerida? Nendele küsimustele annab vastuse kontroll, mis toimub kontrollsüsteemis tagasiside abil.

Juhtfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid.

Peaaegu kõik, mida juht teeb, on suunatud tulevikku. Juht plaanib eesmärgi saavutada mingil ajal, fikseerituna päeva, nädala või kuu, aasta või kaugema punktina tulevikus. Sel perioodil võib juhtuda palju, sealhulgas palju ebasoodsaid muutusi. Töötajad võivad keelduda oma tööülesannete täitmisest vastavalt plaanile. Juhtkonna valitud lähenemisviisi keelamiseks võidakse vastu võtta seadusi. Turule võib tulla tugev uus konkurent, mis muudab organisatsiooni eesmärkide saavutamise palju raskemaks või inimesed lihtsalt eksivad oma tööülesannete täitmisel.
Sellised ettenägematud asjaolud võivad põhjustada organisatsiooni kõrvalekaldumise juhtkonna poolt algselt seatud põhikursusest. Ja kui juhtkonnal ei õnnestu neid kõrvalekaldeid esialgsetest plaanidest leida ja parandada enne, kui organisatsioonile tehakse tõsist kahju, on eesmärkide saavutamine, võib-olla isegi ellujäämine, ohus.
Kontroll on protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab tegelikult oma eesmärgid. Juhtkonna kontrollil on kolm aspekti. Standardite kehtestamine- see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on mõõtmine mida konkreetsel perioodil tegelikult saavutati ja võrdlus saavutatud oodatud tulemustega. Kui mõlemad need faasid on õigesti sooritatud, siis ei tea organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka selle probleemi allikast. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt selle etapi, kus meetmeid võetakse, vajadusel korrigeerida suuremaid kõrvalekaldeid esialgsest plaanist. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorraga seotud. Teie õpetaja nägi näiteks testide süsteemi kaudu, mille abil saate jälgida teie õppimise edusamme võrreldes kehtestatud normidega, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali, kui algselt ette nähtud. Selle tulemusena võib ta õppekavasid üle vaadata, et mahutada rohkem materjali.
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: nad kõik nõuavad otsuste tegemist ja suhtlemine on vajalik kõigile, teabevahetus, et saada teavet õige otsuse tegemiseks. ja teha see otsus teistele organisatsiooni liikmetele arusaadavaks. Tänu sellele ja ka asjaolule, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse sageli nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist. ühendavad protsessid.

Bibliograafia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edu saavutamise kogemus / Per. inglise keelest. Minsk, LLC "Uued teadmised", 1998.

2 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse õppeasutuse juhtimine: Kontseptuaalne, tarkvaraline ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, Õpetajate kirjastus, 2002.

4 Panova N.V. Juhtiv juhendamine: õpik. Peterburi, Peterburi IVESEP, 2011.a.

5 Losev P.N. Metoodilise töö juhtimine kaasaegses koolieelses õppeasutuses.Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2005. a.

6 Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine wa DOW: Metoodiline juhend. Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2008

7 Troyan A.N. Alushariduse juhtimine. M, kaubanduskeskus "Sfäär", 2006

8 Falyushina L.I. Õppeprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: Juhend koolieelsete lasteasutuste juhtidele. M., "Arkti", 2003.

Kasutatud Interneti-ressursse

1. Tempuse kasu. http/tempus.novsu.ru/mog/resource/vigw.php?id=1408

2. www.km spb. people.ru; mon.gov.ru

Võtmehaldusfunktsioonid

Juhtimisprotsess koosneb neljast omavahel seotud funktsioonist:planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll.

1. Organisatsioon juhtimisfunktsioonina tagab kontrollitava süsteemi tegevuse tehniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja juriidiliste aspektide korrastatuse kõigil selle hierarhilistel tasanditel. Samal ajal on selle sõna teine tähendus meeskond, mille jõupingutused on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele, mis on ühised kõigile selle meeskonna liikmetele. Kuid igal organisatsioonil peavad olema sellised olulised ressursid nagu kapital, teave, materjalid, seadmed ja tehnoloogia. Selle toimimise edukus sõltub keerulistest muutuvatest keskkonnateguritest. Organisatsioon - inimeste rühm, kelle tegevus on teadlikult koordineeritud, et saavutada kõigi jaoks ühine eesmärk või eesmärgid.

2. Kõige tähtsam ülesanne planeerimine on prognoosimine või, nagu seda sageli nimetatakse strateegiliseks planeerimiseks. Prognoosimine peaks tagama püstitatud strateegilise ülesande lahendamise, saavutama organisatsiooni sise- ja välissuhete analüüsil põhineva teadusliku ettenägelikkuse ning majandussuundumuste uurimisel põhineva teadusliku ettenägelikkuse abil kindla eesmärgi. Prognoosimine on kõige olulisem vahend strateegiliste otsuste tegemiseks.

Planeerimisfunktsioonhõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Põhimõtteliselt vastab planeerimisfunktsioon kolmele põhiküsimusele:
1) Kus me praegu oleme?Juhid peavad hindama organisatsiooni tugevaid ja nõrku külgi sellistes olulistes valdkondades nagu rahandus, turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus ning inimressursid. Kõik tehakse eesmärgiga kindlaks teha, mida organisatsioon suudab reaalselt saavutada.
2) Kuhu me minna tahame?Hinnates organisatsiooni keskkonnas olevaid võimalusi ja ohte, nagu konkurents, kliendid, seadused, majandustingimused, tehnoloogia, pakkumine, sotsiaalsed ja kultuurilised muutused, määrab juhtkond, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mis võib takistada organisatsioonil nende eesmärkide saavutamist.

3) Kuidas me seda teeme?Juhid peavad nii laiemalt kui konkreetselt otsustama, mida organisatsiooni liikmed peavad tegema organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimine - see on üks viise, kuidas juhtkond annab ühtse suuna kõigi organisatsiooni liikmete jõupingutustele oma ühiste eesmärkide saavutamiseks. Keskkonnamuutuste või otsustusvigade tõttu ei pruugi sündmused areneda nii, nagu juhtkond plaanides eeldas. Seetõttu tuleb plaanid üle vaadata, et need oleksid tegelikkusega kooskõlas.

3. Motivatsioon - inimese või meeskonna tegevuse stimuleerimise protsess, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni individuaalsed või üldised eesmärgid.

Juhid on alati täitnud oma töötajate motiveerimise funktsiooni, olenemata sellest, kas nad ise on sellest aru saanud või mitte. 18. sajandi lõpust 20. sajandini oli levinud arvamus, et inimesed alati töötavad rohkem, kui neil on võimalus rohkem teenida. Seega arvati, et motivatsioon on lihtne asi, mis pakub pingutuse eest asjakohast rahalist tasu. See oli teadusjuhtimise koolkonna motivatsioonikäsitluse aluseks.

Käitumisteaduste alased uuringud on näidanud puhtalt majandusliku lähenemisviisi läbikukkumist. Juhid on õppinud, et motivatsioon, s.o. sisemise motivatsiooni loomine tegutsemiseks on pidevalt muutuvate keerukate vajaduste tulemus. Nüüd mõistame seda selleks, et motiveerima oma töötajate tõhusaks täitmiseks peab juht tuvastama, millised need vajadused tegelikult on, ja pakkuma töötajatele võimalust neid vajadusi heade töötulemuste kaudu rahuldada. Tegevuse tõhusaks stimuleerimiseks on vaja teada inimese soove, tema lootusi, hirme. Kui juht ei tunne vajadusi, on tema katse pakkuda motivatsiooni inimtegevuseks, määratud läbikukkumisele. Samas on oluline mõista, et inimest ei juhi mitte üks isoleeritud vajadus, vaid nende kombinatsioon ning prioriteedid võivad muutuda.

Juhtimisprotsess toimub pidevalt muutuvas keskkonnas ja seda iseloomustab erinev määramatus. Kas kontrolltegevus saavutas oma eesmärgi? Kas juhtimisotsuseid on vaja korrigeerida? Nendele küsimustele annab vastuse kontroll, mis toimub kontrollsüsteemis tagasiside abil.

4. Juhtimisfunktsioon on üks peamisi mõjuhoobasid.

Kontroll on protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Juhtkonna kontrollil on kolm aspekti.Standardite kehtestamine- see on eesmärkide täpne määratlus, mis tuleb kindlaksmääratud aja jooksul saavutada. See põhineb planeerimisprotsessi käigus välja töötatud plaanidel. Teine aspekt on mõõtmine mida konkreetsel perioodil tegelikult saavutati ja võrdlus saavutatud oodatud tulemustega. Kui mõlemad need faasid on õigesti sooritatud, siis ei tea organisatsiooni juhtkond mitte ainult seda, et organisatsioonis on probleem, vaid ka selle probleemi allikast. Need teadmised on vajalikud kolmanda etapi edukaks elluviimiseks, nimelt selle etapi, kusmeetmeid võetakse, vajadusel korrigeerida suuremaid kõrvalekaldeid esialgsest plaanist. Üks võimalik tegevus on eesmärkide ülevaatamine, et muuta need realistlikumaks ja olukorraga seotud. Teie õpetaja nägi näiteks testide süsteemi kaudu, mille abil saate jälgida teie õppimise edusamme võrreldes kehtestatud normidega, et teie rühm suudab omastada rohkem materjali, kui algselt ette nähtud. Selle tulemusena võib ta õppekavasid üle vaadata, et mahutada rohkem materjali.
Juhtimise neljal funktsioonil – planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel – on kaks ühist tunnust: need kõik nõuavad otsustamist ja suhtlemine on vajalik kõigile, infovahetus, et saada teavet õige otsuse tegemiseks ja selle tegemiseks. teistele organisatsiooni liikmetele mõistetav otsus. Tänu sellele ja ka asjaolule, et need kaks omadust seovad kõik neli juhtimisfunktsiooni, nimetatakse sageli nende vastastikuse sõltuvuse tagamist, suhtlemist ja otsuste tegemist.ühendavad protsessid.

Bibliograafia

1 Volmyanskaya O.A., Volmyansky E.I. Juhtimise praktiline juhend: rahvusvaheline edu saavutamise kogemus / Per. inglise keelest. Minsk, LLC "Uued teadmised", 1998.

2 Knoring V.I. Juhtimiskunst: M.: Kirjastus "BEK", 1997.

3 Kolodjažnaja T.P. Kaasaegse koolieelse õppeasutuse juhtimine: Kontseptuaalne, tarkvaraline ja metoodiline tugi. Rostov-n / D, Õpetajate kirjastus, 2002.

4 Panova N.V. Juhtiv juhendamine: õpik. Peterburi, Peterburi IVESEP, 2011.a.

5 Losev P.N. Metoodilise töö juhtimine kaasaegses koolieelses õppeasutuses.Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2005. a.

6 Mayer A.A. Innovatsiooniprotsesside juhtimine koolieelsetes lasteasutustes: Metoodiline juhend. Moskva, kaubanduskeskus "Sphere", 2008

7 Troyan A.N. Alushariduse juhtimine. M, kaubanduskeskus "Sfäär", 2006

8 Falyushina L.I. Õppeprotsessi kvaliteedijuhtimine koolieelses lasteasutuses: Juhend koolieelsete lasteasutuste juhtidele. M., "Arkti", 2003.

JUHTIMINE

1 Juhtimise asjakohasus turumajanduses. Juhataja roll.

Juhtimine on turumajanduses väga asjakohane. Juhtimine- see on võime saavutada eesmärke, kasutades organisatsioonis töötavate inimeste tööjõudu, intelligentsust, käitumismotiive - see on iseseisev professionaalselt läbiviidud tegevuse tüüp, mille eesmärk on saavutada turutingimustes kavandatud eesmärgid materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kaudu kasutades majandusmehhanismi juhtimise põhimõtteid, funktsioone ja meetodeid. Juhtimine – juhtimine turutingimustes.

Juht on juhtimistegevusega professionaalselt tegelev isik, kellel on õigus teha juhtimisotsuseid ja neid ellu viia.

Juhi töö eesmärk on tagada ettevõtte stabiilne konkurentsivõime. (juhtkonna otsuste tegemisel)

Juhi tegevuses peetakse kõige väärtuslikumaks oskust muutusi ette näha ja õigeaegselt tegutseda.

Peamised juhirollid:

1. Otsustav roll- juht määrab organisatsiooni liikumise suuna, otsustab ressursside jaotamise ja teeb jooksvaid kohandusi.

2. Teabe roll- teabe kogumine sise- ja väliskeskkonna kohta, selle teabe levitamine faktide ja määruste kujul.

3. Juhi roll– suhete loomine organisatsiooni sees ja väljaspool, organisatsiooni liikmete motiveerimine eesmärkide saavutamiseks, nende jõupingutuste koordineerimine.

2 Juhtimistegevuse põhijooned ja sisu.

Juhataja juhtimistegevus tagab erinevate organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide organisatsiooni, majandusprotsesside, tootmise ja sotsiaalse infrastruktuuri tõhusa juhtimise. Ta korraldab ja täiustab juhtimissüsteemi, töötab välja optimaalseid juhtimisotsuseid ja -projekte. Juht teostab oma ametialast tegevust juhtimise ja ettevõtluse vallas riigiettevõtetes, aktsiaseltsides ja erafirmades. Tema tegevus laieneb teadus- ja tootmisühendustele, teadus- ja disainiorganisatsioonidele, valitsusasutustele.

Spetsialistide professionaalse juhtimistegevuse objektid on mitmesugused majandus-, tööstus- ja sotsiaalvaldkonna organisatsioonid, valitsusasutused ja rahvamajanduse sotsiaalne infrastruktuur, erineva organisatsioonilise ja juriidilise vormiga riigi- ja eraettevõtete juhtimissüsteemide üksused.

Kogu juhtimistegevuse protsessi saab jagada mitmeks omavahel seotud komponendiks ehk etapiks, mille arendamine tagab kogu protsessi kui terviku efektiivsuse.

Analüüs on iga juhtimistegevuse esimene samm. Selle raames kogutakse, töödeldakse, klassifitseeritakse, süstematiseeritakse, säilitatakse ja analüüsitakse informatsiooni juhtimiseesmärkidel. Probleem jagatakse paljudeks eraldiseisvateks osadeks, seejärel tehakse kindlaks võimalikud vastastikused sõltuvused ja nendevahelised seosed, tuvastatakse kogu põhjuste ja tagajärgede kogum, määratakse süsteemi tekkimise ja olemasolu mustrid. Analüütilise tegevuse osana peaks iga juht püüdma täpsustada tema ees seisvat probleemi, olles töödelnud võimalikult palju sellega seotud teavet.

3 Juhtimise kontseptsioon ja olemus.

Juhtimine - juhtimine turu, turumajanduse tingimustes.

Juhtimine on võime saavutada eesmärke, kasutades organisatsioonis töötavate inimeste tööjõudu, intelligentsust, käitumismotiive - see on iseseisev professionaalselt läbiviidud tegevuse tüüp, mille eesmärk on saavutada turutingimustes kavandatud eesmärgid materiaalsete ja tööjõuressursside ratsionaalse kasutamise kaudu. majandusjuhtimismehhanismi põhimõtted, funktsioonid ja meetodid.

Tähendab:

1. Ettevõtte orienteerumine turu nõudlusele ja vajadustele, konkreetsete tarbijate nõudmistele ning seda tüüpi kaupade (toodete) tootmise korraldus, mille järele on nõudlus ja mis võib tuua ettevõttele suure planeeritud kasumi.

2. Püüame pidevalt parandada tootmise efektiivsust, et saavutada optimaalsed tulemused väiksemate kuludega

3. Majanduslik sõltumatus, andes otsustusvabaduse neile, kes vastutavad ettevõtte või selle allüksuste lõpptulemuste eest.

4. Pidev eesmärkide ja programmide kohandamine sõltuvalt turu olukorrast

5. Ettevõtte või selle majanduslikult sõltumatute üksuste tegevuse lõpptulemuse tuvastamine turul vahetusprotsessis.

4 Juhtimine kui omamoodi tegevus.

Juhtida tähendab otsustada.

Selleks, et organisatsioon saaks oma eesmärke saavutada, peavad selle ülesanded olema kooskõlastatud. Seetõttu on juhtimine organisatsiooni jaoks hädavajalik tegevus. See on iga inimtegevuse lahutamatu osa, mis ühel või teisel määral vajab koordineerimist. Juhtida ei pea mitte ainult tööstust, vaid ka osariike, linnu ja territooriume, tööstusi, haiglaid ja ülikoole, kirikuid ja hoolekandeasutusi.

Juhtimist käsitletakse kui inimtegevuse liiki, mille eesmärk on konkreetse eesmärgi või eesmärkide saavutamine. Juhtkond peab määrama juhitava ettevõtte suuna. Ta peab läbi mõtlema ettevõtte missiooni, seadma selle eesmärgid ja organiseerima ressursse, et toota tulemusi, mida ettevõte peab ühiskonnale andma.

Organisatsioonide kõige ilmsem omadus on tööjaotus. Niipea, kui organisatsioonis on horisontaalne ja vertikaalne tööjaotus, tekib vajadus juhtimise järele.

Juhtimist kui tegevusliiki rakendatakse mitmete juhtimistoimingute, mida nimetatakse juhtimisfunktsioonideks, rakendamise kaudu. Olulisemate juhtimisfunktsioonide hulka kuuluvad: prognoosimine, planeerimine, organiseerimine, koordineerimine ja reguleerimine, aktiveerimine ja stimuleerimine, arvestus ja kontroll. Juhtimise kui funktsiooni käsitlemine on seotud igat tüüpi juhtimistegevuste koosseisu, sisu ja nende suhtega ruumis ja ajas. Juhtimine on see, mis loob majanduslikku ja sotsiaalset arengut.

5 Mõiste "juhtimine" ja mõiste "juhtimine".

Üldiselt tuleks juhtimist /juhtimist/ kujutada kui võimet saavutada eesmärke kasutades tööjõudu, käitumismotiive ja inimeste intellekti. Me räägime suunatud mõjust inimestele, et muuta organiseerimata elemendid tõhusaks ja tootlikuks jõuks. Teisisõnu, juhtimine on inimvõimed, mille abil juhid kasutavad ressursse organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamiseks.

Võõrsõnade sõnastikus on "juhtimine" vene keelde tõlgitud kui tootmisjuhtimine ning tootmisjuhtimise põhimõtete, meetodite, vahendite ja vormide kogum, et tõsta tootmise efektiivsust ja kasumlikkust.

Kaasaegses teoorias ja praktikas mõistetakse juhtimist kui üksiku töötaja, töörühma ja organisatsiooni kui terviku juhtimise (juhtimise) protsessi. Peaaegu kõik tuntud välismaised entsüklopeediad tõlgendavad mõistet "juhtimine" kui organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessi teiste inimeste käe läbi. Selle protsessi subjektiks on juht.

Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, koordineerimise, motiveerimise ja kontrollimise integreeritud protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

6 Juhtimise põhiprintsiibid.

Juhtimise põhiprintsiibid Need on üldised rusikareeglid. Need kuuluvad universaalsuse kategooriasse, mille järgimine peaks viima meeskonna ühise eesmärgini: ettevõtte, ettevõtte, organisatsiooni või muu struktuuri õitseng. Need on juhtidele mõeldud juhend, mis soovitab neil valida eesmärkide saavutamiseks kõige universaalsem strateegia.

Strateegilise juhtimise põhimõtted Siin on kirjas põhireeglid, mida organisatsiooni töötajad peavad oma eesmärkide saavutamiseks järgima.

Üks suund. See tähendab, et töötajate rühmal peab olema selge ettekujutus ühisest eesmärgist ja huvidest.

arengu domineeriv. Kasvuperspektiivi esitamine on veel üks oluline punkt strateegilises juhtimises. Siin näevad töötajad tootlust ja tehnoloogiat ning esindavad selle põhjal kõige olulisemaid juhtimisvaldkondi

Teaduslik. Siinkohal rakendatakse situatsioonilist ja süsteemset lähenemist. Teaduslikele teadmistele tuginedes valitakse välja ülesannete täitmiseks kõige optimaalsemad viisid.

Isiklike huvide esitamine kindralile. Siin on näha huvide hierarhiat: ühe töötaja või grupi püüdlused ja huvid ei tohiks olla olulisemad kui organisatsioonilised.

Kasumlikkus. Siin toimub probleemide lahendamine olemasolevate ressursside hinnangu alusel ja sellest sõltuvalt valitakse nende lahendamise meetod.

Tööjaotus. Juht peab seadma organisatsioonile kahte tüüpi ülesandeid: lühiajalised (nende täitmine võtab veidi aega) ja strateegilised (mille elluviimine viib lõpuks kasumlikkuseni). Üks rühm inimesi töötab esimese ja teine teise kategooriaga.

7 Vene juhtimise tunnused

Nagu igal teisel tegevusel, on ka juhtimisel oma eripärad. Venemaa valitsemissüsteem erineb kahtlemata Euroopa omast. See on tingitud paljudest teguritest. Venemaal ilmus juhtimine suhteliselt hiljuti, turusuhete tekkimise ja ettevõtluse arenguga. Selle aluseks on inimressurss (töötajad) ja ettevõtlusaktiivsus. - Loe lähemalt FB.ru-st:

Venemaa juhtimise omadused on järgmised:

1. poliitiliste ja sotsiaalmajanduslike protsesside ülikiire kiirus riigis, mis ei saa muud kui oluliselt mõjutada kõiki inimtegevuse valdkondi;

2. tegurite kombinatsioon, mis aitavad kaasa juhtimissüsteemi arengule ja tugevdamisele või vastupidi, takistavad seda;

3. vene rahva mentaliteedi eripärad.

Vene juhtimise iseärasused seisnevad ka selles, et meie riigis on "juhi" mõiste väga ebamäärane. Selle sõna kitsamas tähenduses on juht juht, ettevõtte, suurettevõtte juht. Meie riigis tähistab see termin tänapäeval teist tüüpi tegevust. Venemaa ettevõtetes kutsutakse sekretäri, pisipaberimajanduse eest vastutavat administraatorit ka juhiks, mis pole päris tõsi.

Peamine tunnus on venelaste mentaliteet, mis on peamine takistus Venemaa amerikaniseerumisel. Ta on Jeltsini majanduslike ja sotsiaalpoliitiliste reformide läbikukkumise põhjus. Kõik katsed tuua Venemaal muutusi, kui see eirab vene mentaliteeti, on määratud läbikukkumisele.

Turusuhete arengutasemelt jääb Venemaa lääneriikidest maha vähemalt poole sajandiga. Meie riik on täna läbimas turusuhete arenguetappi, mille Euroopa läbis mitu aastakümmet tagasi. Venemaal ei ole nii rikkalikku kogemust ettevõtete juhtimisel vaba konkurentsi tingimustes, mis on saadaval läänes, millega seoses märgitakse selliseid Venemaa juhtimise probleeme nagu:

ebapiisavad teadmised nõudlusest. Nõudlus konkreetse toote järele määratakse alles pärast tegevuse lõpptulemuse saavutamist;

pikaajaliste ettevõtluse arendamise eesmärkide puudumine;

Venemaa juhtide tegevuse sõltumatu hinnangu puudumine;

juhtimisreservkooli puudumine, korruptsioon, suutmatus saavutada oma ettevõtlustegevuse soovitud tulemust ilma sidemeteta kõrgetes ringkondades, raha jne.

Kaasaegse Venemaa juhtimise tunnused avalduvad kõige enam neljas peamises teguris:

juhtimisinfrastruktuur, selle olemasolu poliitilised ja sotsiaal-majanduslikud tingimused;

prioriteetsete ülesannete seadmine ja jõupingutuste suunamine nende elluviimisele;

meetmete kogum, mille eesmärk on arendada juhtimissfääri Venemaal;

avaliku teadvuse tunnus, mille muutmine nõuab väga pikka aega.

Tänapäeval üritavad paljud Venemaa ettevõtete juhid omaks võtta lääne firmade juhtimise kogemust, mis ei lõpe alati hästi. Tuleb mõista, et mõned Euroopas edukalt toimivad seadused ja juhtimisreeglid on Venemaa tingimustes töötamiseks täiesti sobimatud. Venemaa juhtimise tunnuseid peetakse peamiseks eristavaks tunnuseks ettevõtte juhtimisel Venemaal ja läänes. Meie riigis üles kasvanud ja vene hariduse saanud inimesel on oma lähenemine konkreetse probleemi lahendamisele, ta reageerib isemoodi erinevatele olukordadele, mis tekitab teatud raskusi lääne juhtimismudeli järgimisel. See ei tähenda sugugi, et peaksime täielikult loobuma arenenud riikide kogemusest valitsemise vallas ja otsima selle uusi teid nullist. Võttes arvesse kõiki Venemaa juhtimise põhijooni, uurides põhjalikult juhtimisvaldkonnas kaugele jõudnud riigi kogemusi, võib olla väga edukas paljudes Venemaa ettevõtja ja juhi käsutuses olevates tegevusvaldkondades.

8 Juhtimise kontseptsiooni kujunemine Venemaal.

Juhtimise spetsiifikat mõjutav kõige olulisem tegur on rahvuse mentaliteet. Praegu on Venemaa juhtimise kujunemise põhikontseptsioonides mentaliteedile antud erinevad tähendused. Turule üleminek seadis ülesandeks moodustada Venemaa juhtkond.

1.Lääne juhtimisteooria kopeerimise kontseptsioon. See ei võta arvesse vene mentaliteedi iseärasusi. Venemaa “peab võtma valmis juhtimismudeli ja kasutama seda majanduse juhtimisel...”. Teooria omandamiseks on vaja ainult läänekeelsed õpikud ja monograafiad vene keelde tõlkida. Seejärel kasutage neid sätteid praktikas ilma midagi muutmata. Selle kontseptsiooni rakendamise tõenäosus on selle lihtsuse ja lääne kogemusi mõtlematult kopeerimise harjumuse tõttu väga suur. Kuid sellega kaasneb ka suur oht. Piisab, kui meenutada Venemaa oludele kohandamata “monetarismi” teooria kasutamist, “šokiteraapia”, vaucheriseerimise jms mõisteid. Selle kontseptsiooni elluviimisel on võimalik ennustada uusi vapustusi, mis Venemaad ootavad.

2. Lääne juhtimisteooria kohandamise kontseptsioon. See eeldab vene mentaliteedi iseärasuste osalist arvestamist, s.o. mitte pimekopeerimine, vaid lääne teooria kohandamine tänapäeva Venemaa oludele. See tõstatab olulise probleemi, millist lääne juhtimisteooriat me kohandame? Jaapani, USA, Lääne-Euroopa juhtimissüsteemid on üksteisest väga erinevad. Millist neist variantidest tuleks võtta analoogina? Kuid iga valiku puhul riskime kasutada teooriat, mis võtab arvesse spetsiifilisi iseärasusi, majanduse toimimise tingimusi, nende riikide sotsiaal-majandusliku arengu taset, nende elanike mentaliteeti. Siinkohal on soovitav meenutada M. Weberi sõnu: “Lääne tüüpi kapitalism saab tekkida ainult lääne tsivilisatsioonis”

3.Vene juhtimisteooria loomise kontseptsioon. See lähtub vene mentaliteedi iseärasuste täielikust arvestamisest, kasutades maailma juhtimiskogemuse aspekte. Samas pole võimalik ei lääne ja ida kogemuse pime kopeerimine ega ka lääne ja ida juhtimiskoolkonna saavutuste täielik eitamine. Nii esimene kui ka teine on võrdselt kohaldamatud. Tuleb märkida, et isegi A. Marshall väitis, et: “Majandusteadus ei ole konkreetsete tõdede kogum, vaid ainult tööriist konkreetsete tõdede avastamiseks” 3. Meie arvates saab selle väite täielikult üle kanda juhtimisteadusesse. Seetõttu peab Venemaa juhtimisel olema oma spetsiifiline sisu, juhtimisvormid ja -meetodid, mis vastavad vene mentaliteedi spetsiifikale.

Juhtimise objekt, on selle põhikategooriaks organisatsioon (ettevõte).

Organisatsiooni kui juhtimisobjekti olemus, omadused ja formaalne struktuur sõltuvad selle tüübist, hierarhilisest tasemest ja tegevusvaldkonnast.

Juhid (õppeained juhtkond) - erinevate tasandite juhid, kellel on organisatsioonis alaline ametikoht ja kellel on õigus teha otsuseid organisatsiooni teatud tegevusvaldkondades.

* organisatsiooni juhid;

* Struktuuriüksuste juht;

* teatud tüüpi tööde korraldajad (administraatorid).

Juhtimise tüübid- juhtimistegevuse erivaldkonnad, mis on seotud teatud juhtimisülesannete lahendamisega.

üldine või üldine juhtimine seisneb organisatsiooni kui terviku või selle iseseisvate majandusüksuste tegevuse juhtimises.

funktsionaalne või eriline juhtimine seisneb organisatsiooni teatud tegevusvaldkondade või selle lülide juhtimises, näiteks innovatsiooni, personali, turunduse, finantside jms juhtimine.

Sisu põhjal Seal on normatiivne, strateegiline ja operatiivjuhtimine.

Regulatiivne juhtimine näeb ette organisatsiooni filosoofia, selle ettevõtluspoliitika väljatöötamise ja elluviimise, organisatsiooni positsiooni kindlaksmääramise konkurentsituru nišis ning ühiste strateegiliste kavatsuste kujundamise.

Strateegiline juhtimine hõlmab strateegiate komplekti väljatöötamist, nende jaotamist ajas, organisatsiooni edupotentsiaali kujundamist ja strateegilise kontrolli pakkumist nende rakendamise üle.

Operatiivjuhtimine näeb ette taktikaliste ja operatiivmeetmete väljatöötamise, mille eesmärk on vastuvõetud organisatsiooni arendamise strateegiate praktiline elluviimine.

Saab eristada juhtimise peamised kategooriad mis määravad juhtimise tõhususe.

Juhtimisfunktsioonid. Organisatsiooni igas tegevuse etapis on vajalik, et juhtimisfunktsioonide koosseis vastaks organisatsiooni töö kompleksidele. Vastavalt juhtimisfunktsioonidele tuleks teostada minimaalne, kuid vajalik ressursside koosseis.

Juhtimisstruktuurid. Organisatsiooni juhtimisstruktuuris peaks olema mõistlik arv juhtimistasandeid ja struktuuriüksusi. Juhtimisstruktuurid peaksid olema paindlikud (vajadusel kiiresti ümber ehitada). Neid tuleks perioodiliselt üle vaadata. Lisaks on vaja läbi viia eraldi lineaarse ja funktsionaalse juhtimise analüüs. Lineaarset juhtimist analüüsides on soovitav välja tuua lineaarne juhtimisstruktuur, mis välistab funktsionaalsed seosed (planeerimisosakond, raamatupidamine jne) ning võtta arvesse kõiki selles kujunenud seoseid erinevatel tasanditel juhtkonna töötajate vahel ressursside, tulemuste osas. ja kaotatud hüved.

Juhtimismeetodid. Neid tuleks rakendada ühtses süsteemis: majanduslikus, sotsiaal-psühholoogilises ja administratiivses ning korrelatsioonis organisatsiooni konkreetsete eesmärkide (ülesannetega).

Juhtimisprotsessid ja juhtimisotsused. Juhtimise efektiivsuse allikateks nendes kategooriates on juhtimisotsuste tegemise etappide rakendamise efektiivsus ja üksikute juhtimisfunktsioonide täitmise kvaliteet üksikutel etappidel. Juhtimisteenuste kvaliteet ja efektiivsus sõltub paljuski juhtkonna töötajate kvalifikatsioonist, töökogemusest, aktiivsusest ja loovusest.

Töötajate (juhtorganite) vastutus. Vajalik on välja töötada vastutussüsteem ning töötajate ametijuhendites selgelt reguleerida töökohustused, suhted, õigused ja vastutuse mõõt töö üldiste ja individuaalsete tulemuste eest.

Juhtkonna personal. Uutes tingimustes on vaja muuta personali valiku meetodeid nende organisatsiooni vastuvõtmisel, täiustada nende tulemuslikkuse hindamise süsteemi, juhtimisstiili ja juhtide tasustamise meetodeid.

10 Juhtimisfunktsioonid: eesmärk, mitmekesisus, koosseis.

Juhtimisfunktsioon - juhtimistegevuse liik, mille abil juhtimise subjekt mõjutab hallatavat objekti

Kõik juhtimisfunktsioonid saab jagada kahte rühma järgmiste kriteeriumide järgi: juhtimisprotsessi sisu (põhifunktsioonid) ja juhtimisobjektidele avaldatava mõju suuna järgi (spetsiifilised või spetsiifilised funktsioonid).

Üldised (põhi)juhtimisfunktsioonid.

Need sisaldavad:

1) planeerimine;

2) korraldus;

3) eestvedamine;

4) motivatsioon;

Kontroll.

Konkreetsete juhtimisfunktsioonide arv ettevõttes on sama palju kui tootmis- ja majandustegevuse valdkondi (tüüpe), mis on juhtimisobjektidena. Konkreetse tegevusvaldkonna juhtimiseks luuakse juhtorgan (osakond, talitus, büroo). Konkreetse juhtimisfunktsiooni sõnastus algab sõnaga "juhtimine". Konkreetsete juhtimisfunktsioonide hulka kuuluvad: tootmise teadusliku ja tehnilise ettevalmistamise juhtimine; põhitootmise juhtimine; abi- ja teenindustootmise juhtimine; toote kvaliteedi juhtimine; tööjõu- ja palgaarvestuse juhtimine; personali juhtimine; logistika juhtimine; finants- ja krediidihaldus; tooteturunduse juhtimine; kapitaalehituse juhtimine; meeskonna sotsiaalse arengu juhtimine. Konkreetne funktsioon määratakse juhtorganile (raamatupidamine, personaliosakond, finantsosakond, planeerimis- ja majandusosakond jne), kelle meeskond tegeleb selle funktsiooni täitmisega koos osalemisega kõigi viie üldise (põhiosa) täitmises. juhtimisfunktsioonid. Iga konkreetne funktsioon ettevõttes on sisult keeruline ja sisaldab viit üldist juhtimisfunktsiooni (planeerimine, organiseerimine, juhtimine, motiveerimine ja kontroll), et mõjutada organisatsiooniliselt eraldiseisvaid juhtimisobjekte.

Üldiste (põhi)juhtimisfunktsioonide kandjaks on kogu juhtimissüsteem ja konkreetsete (konkreetsete) juhtimisfunktsioonide kandjaks on juhtimissüsteemi osad (osakonnad, talitused).

Kõik ühised (põhi)funktsioonid tungivad vastastikku üksteisesse. Nii on näiteks planeerimine organiseeritud, motiveeritud, kontrollitud ja juhitud. Organisatsioon on planeeritud, motiveeritud, kontrollitud jne. Iga konkreetne funktsioon sisaldab kõiki üldfunktsioone. Selgub, et igas juhtimisüksuses täidetakse kõiki kolme juhtimisfunktsioonide rühma (üldised, spetsiifilised ja erilised), mis ajas ja ruumis üksteisega tihedalt suhtlevad ning moodustavad juhtimissubjekti poolt mõjutamisel läbiviidavate tegevuste kompleksi. juhtimise objekt. Juhtimisprotsessi sisu moodustab kõigi juhtide, spetsialistide ja tehniliste juhtide poolt juhtimissüsteemis täidetavate juhtimisfunktsioonide kogum, millest tuleb juttu eraldi teemas.

Planeerimine on protsess, mille käigus valmistatakse ette tulevasi otsuseid selle kohta, mida, kes, kuidas, millal peaks tegema.

Organisatsiooni ülesanne on ette valmistada kõik, mis on plaani elluviimiseks vajalik.

Motivatsioon on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike ja organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Kontroll on tegelike saavutatud tulemuste mõõtmise (võrdlemise) kavandatud tulemustega.

Juhtimisotsused on kõigi funktsioonide ühendav lüli. Peale analüüsi kontrolli käigus planeeringut korrigeeritakse – see on tagasiside.

11 Kommunikatsiooni liigid ja nende klassifitseerimise kriteeriumid.

Suhtlemine on teabe edastamise protsess.

Suhtlemisprotsessi põhieesmärk on teabevahetus kahe või enama inimese vahel, tagades teabest arusaamise.

Peamised suhtlusviisid:

1. Inimestevahelise suhtluse meetodid.

2. Teabe kogumise, töötlemise ja edastamise meetodid.

3. Juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise meetodid.

Organisatsiooni suhtluse tüübid:

A) Väline organisatsiooniline:

1. Tarbijatega.

2. Avalikkusega.

3. Aruandlus riigiasutustele.

B) Organisatsioonisisene:

1. Suhtlemine organisatsiooni ja keskkonna vahel.

2. Tasandite ja jaotuste vaheline suhtlus.

Allalingi side.

Teabevoogude juhtimise tõhustamiseks nõuab organisatsiooniline kommunikatsioon, et igal juhil oleks ettekujutus tekkivatest takistustest teabevahetusel organisatsioonides ja meetoditest sellise teabevahetuse parandamiseks.

Peamised takistused organisatsioonilises suhtluses:

1. Sõnumite moonutamine:

tahtmatu;

teadlik valeandmete esitamine;

Filtreerimine

organisatsiooni tasandite staatuste mittevastavus;

Hirm karistuse ees ja väärtusetuse tunne.

2. Info üleküllus.

3. Organisatsiooni ebarahuldav struktuur.

4. Tõkete parandamine ja vähendamine:

* kommunikatsioonide sisestruktuuri kvalitatiivsele ja kvantitatiivsele määramisele, s.o. teabeedastuse süstematiseerimine juhtimissüsteemi struktuurielementide vahel;

*põhjendada side välisstruktuuri, s.o. kanalite süsteem, mille kaudu toimub teabe edastamine juhtimissüsteemi elementide ja väliskeskkonna vahel;

* määrata iga teabeedastuskanali jaoks kindlaks selle kaudu edastatavate sõnumite koostis ja maht ning nende konfidentsiaalsustase;

*parandada juhtimistegevust, lühikohtumisi alluvatega, operatiivnõupidamisi.

Suhtlusprotsessi saab kujutada põhielementide kogumina, mis tagavad komponentsõnumite edastamise:

1. Saatja (suhtleja) - isik, kes genereerib ideid või kogub informatsiooni, valib edastamiseks kanali, kodeerib sõnumi ja edastab.

2. Sõnum on teave, mille saatja saadab adressaadile. Sel juhul saab sõnumit edastada vertikaalselt, s.t. verbaalne vorm, mittevertikaalne (žestid, näoilmed või graafilised kujutised) ja võib olla ka kodeeritud, s.t. moondunud märkide, impulsside süsteemiks.

3. Kanal on teabe edastamise vahend. Tavaliselt on need meedia (trükk, raadio, televisioon) ja inimestevahelised kanalid – otsene isiklik sõnumivahetus teabe saatja ja saaja vahel.

4. Vastuvõtja (recipient) - isik, kellele teave on mõeldud.

Teabe vahetamisel läbivad saatja ja vastuvõtja mitu omavahel seotud etappi:

1. Idee sünd.

2. Info kodeerimine ja sõnumi moodustamine. Sõnastatud idee edasiandmiseks peab saatja selle kodeerima, kasutades saajale arusaadavaid sümboleid, andes sellele teatud vormi. Kõige sagedamini kasutatavad sümbolid on sõnad, žestid, graafika jne, mis muudavad idee sõnumiks.

3. Suhtluskanali valik ja info edastamine. Sõnumi saatmiseks peab saatja valima sidekanali, mis ühildub kodeerimiseks kasutatavate märkide tüübiga. Kõige sagedamini kasutatavad kanalid on: telefon, faks, kõne- ja kirjalikud materjalid, elektroonilised sidevahendid, sh arvutisuhtlus, e-post jne.

4. Dekodeerimine. Pärast sõnumi edastamist saatja poolt dekodeerib vastuvõtja selle, st. tõlgib saatja tegelased saaja mõteteks.

Erinevate häirete ja moonutuste (müra) tulemusena võib saaja aga anda sõnumile veidi teistsuguse tähenduse kui saatja peas. Infovahetuse tõhustamiseks, negatiivsete moonutuste kompenseerimiseks kasutatakse suhtluses tagasisidet.

4. Tagasiside on saaja vastus sõnumile. Teisisõnu, tagasiside on reaktsioon kuuldule, loetule ja nähtule.

12 Juhtimise teaduslikud lähenemised: süsteemne, situatsiooniline, protseduuriline, eesmärgipärane, tulemuspõhine juhtimine.

Üldteaduslikud juhtimismeetodid.

Protsessi lähenemine- tegevus mingi funktsiooni täitmiseks on protsess, mis nõuab teatud kulusid, ressursse ja aega. – juhtimisprotsess peegeldab peamiste juhtimisfunktsioonide täitmise järjestust. Juhtimisfunktsioon on teatud tüüpi juhtimistegevus, mida viib läbi spetsialist. Tehnikad ja meetodid, samuti asjakohane töökorraldus ja tegevuste kontroll (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll)

1960. aasta Juhtimine on protsessikäsitluse järgi omavahel seotud ja universaalsete juhtimisprotsesside jada (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine, kontroll ja ühendamise protsessid - kommunikatsiooniprotsess ja otsustusprotsess). Juhtimine nimetab neid protsesse juhtimisfunktsioonideks ja juhtimisprotsess on loetletud juhtimisfunktsioonide summa (joonis 1.

Protsessi lähenemisviisi "isa" - Henri Fayol - väitis, et "juhtimine tähendab ennustamist ja planeerimist, korraldamist, käsutamist, koordineerimist ja kontrolli".

Süsteemne lähenemine- selle lähenemisviisi raames käsitletakse ettevõtet omavahel seotud elementide (jaotused, funktsioonid, protsessid, meetodid) kogumina - süsteemiteooria põhiidee on see, et igal otsusel on tagajärjed kogu riigile.

Süstemaatilise lähenemise korral käsitletakse mis tahes süsteemi (objekti) omavahel seotud elementide kogumina, millel on väljund (eesmärk), sisend, seos väliskeskkonnaga, tagasiside. Süsteemis töödeldakse "sisend" "väljundiks". Kõige olulisemad põhimõtted:

otsustusprotsess peaks algama konkreetsete eesmärkide kindlaksmääramise ja selge sõnastamisega;

on vaja välja selgitada ja analüüsida võimalikke alternatiivseid viise eesmärgi saavutamiseks;

üksikute alamsüsteemide eesmärgid ei tohiks olla vastuolus kogu süsteemi eesmärkidega;

tõus abstraktsest konkreetseni;

loogilise ja ajaloolise analüüsi ja sünteesi ühtsus;

erineva kvaliteediga seoste ja interaktsioonide objektis avaldumine.

situatsiooniline lähenemine– keskendub olukordade erinevustele ettevõtete vahel ja ettevõtete sees. - püüab tuvastada olulisi, muutuvaid olukordi ja nende mõju ettevõtete tulemustele.

20. sajandil. Situatsioonipõhine lähenemine ütleb, et sõltuvalt konkreetsest olukorrast tuleks rakendada erinevaid juhtimismeetodeid, kuna organisatsioon on avatud süsteem, mis suhtleb pidevalt välismaailmaga (väliskeskkonnaga), seega on organisatsiooni sees (sisekeskkonnas) toimuva peamised põhjused. keskkond) tuleks otsida olukorras, kus see organisatsioon on sunnitud tegutsema.

Lähenemise keskne punkt on olukord – konkreetne asjaolude kogum, mis mõjutavad organisatsiooni tegevust praegusel ajal. Situatsioonipõhine lähenemine on seotud süsteemse lähenemisega ja püüab siduda konkreetseid juhtimisvõtteid ja kontseptsioone konkreetsete olukordadega.

Selle lähenemisviisi eesmärk on uute teaduslike meetodite otsene rakendamine konkreetsetes olukordades ja tingimustes.

Programmipõhine lähenemine põhineb organisatsiooni eesmärkide selgel määratlemisel ja programmide väljatöötamisel nende eesmärkide optimaalseks saavutamiseks, arvestades programmide elluviimiseks vajalikke ressursse.

Tulemuspõhine lähenemine. Juba soovitud eesmärkide sõnastamise etapis tekib organisatsiooni üldistatud mudel. Seejärel kaalutakse juhtimisotsuste alternatiivseid võimalusi, valitakse neist üks ja alustatakse programmide väljatöötamisega. Igas programmi etapis jagatakse organisatsiooni strateegiline eesmärk alaeesmärkideks, selgitatakse välja peamised ülesanded ja prioriteedid nende lahendamiseks, mis on seotud materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressurssidega. Etapi elluviimise tulemuste hindamine toimub järgmiste näitajate järgi: põhitulemus, maht ja tähtaeg.

Tulemuspõhise juhtimisprotsessi uued sammud on tulemuste määramise protsess, ad-hoc juhtimisprotsess ja tulemuste jälgimise protsess.

Tulemuste määratlemise protsess algab püüdluste süvaanalüüsiga, mille põhjal määratakse erinevatele tasemetele soovitud tulemused. See protsess lõpeb tegevusstrateegia määratlemisega ja praktiliste ideedega selle elluviimiseks. Organisatsiooni püüdlustega kooskõlas olevad tulemused väljenduvad konkreetsete eesmärkide, strateegiate, tulemuste ja vahe-eesmärkide kujul. Kohaliku omavalitsuse peamiste ametnike püüdlustele vastavad tulemused avalduvad lõpptulemuste, eesmärkide ja tööaja kasutamise kalenderplaanide kujul. Iga vallatöötaja püüdlused avalduvad kordamööda karjääri edenemise plaanides ja üldse elus.

Olukorra järgi juhtimise protsessi võib nimetada ka päevajuhtimiseks. Selle protsessi aluseks on asjaajamise, personali tegevuse ja keskkonna korraldamine selliselt, et plaanidest saaks soovitud tulemus. Eriti keeruline on personali ja keskkonna juhtimine, seda on võimatu kõigis detailides ette näha. Olukorra juhtimise kunsti valdamine eeldab, et juhtidel on võime analüüsida ja arvestada olulisi väliseid ja sisemisi situatsioonitegureid. Samuti on vaja valdada erinevaid juhtimis- ja mõjutamisstiile, et neid vastavalt hetkeolukorra nõuetele kasutada. Lisaks on olukorrale vastavalt majandamisel vaja pealehakkamist ja loovust.

Kontrolli käigus selgub, millised tulemused saavutatakse plaani järgi ja millised on juhuslikud. Lisaks määratakse kindlaks, kuidas viiakse ellu personali plaane iga vallatöötaja edutamise ja eluplaanide osas. Kontrolliprotsessi oluline osa on kontrolli tulemuste põhjal otsuste vastuvõtmine asjakohaste meetmete rakendamiseks. Neid meetmeid saab planeerida osana igapäevasest juhtimisest või järgmise aastaplaani osana. Kui need meetmed on suuremahulised, võetakse neid strateegilises planeerimises arvesse. Olulisemad järeldused karjääri planeerimisel ja elus teenivad töö- ja elumotivatsiooni säilitamise eesmärki.

Tulemuspõhine juhtimine on protsess, mille eesmärk on saavutada olulisi ja toetavaid tulemusi, mille käigus:

a) planeerimisprotsessi kasutades määratakse kohalike omavalitsuste ja valla töötajate tegevus erinevate ajavahemike järel (ehk siis nõuded tulemustele ja oodatavatele tulemustele);

b) plaanide järjekindlat elluviimist toetab igapäevane teadlik asjaajamine, personali ja keskkonna juhtimine;

c) tulemusi hinnatakse, et teha otsuseid, mis viivad järeltegevusteni.

Tulemuspõhise juhtimise sisus on kõige olulisem just tulemuste rõhutamine, millel on nii fundamentaalne kui ka funktsionaalne tähendus. Tulemuspõhises juhtimises kasutatakse kohalike omavalitsuste võimekust selliselt, et tegevuskavad ulatuvad nende strateegiliselt tasemelt iga vallatöötaja individuaalse tööaja kasutamise plaanideni. Juba planeerimisetapis aktiveerub kõigi vallatöötajate soovi ja võimekuse kasutamine.

Tulemuspõhises juhtimises on plaanide elluviimine (operatiivjuhtimine) ja kontroll kõrgelt hinnatud juhtimisprotsessi võrdsete etappidena koos planeerimisega. Loovus, pühendumus ja enesekehtestamine on ka tulemuspõhise juhtimise olulised tunnused. Üheks oluliseks kohalike omavalitsusorganite tegevust määravaks teguriks on nn olukorrataju.

Saadud tulemuste põhjal on vaja teha asjakohased järeldused.

13 Juhtimisotsuste olemus ja liigid.

Juhtida tähendab otsustada

Põhimõisted:

Otsus on alternatiivi valik

Otsuste tegemine on mis tahes organisatsiooni juhtimise lahutamatu osa.

Probleem on olukord, kus seatud eesmärke ei saavutata.

1. Skaalatase

6. Unikaalsus

Lahenduse tüübid:

1. Organisatsiooniline otsus: programmeeritud, programmeerimata

2. Kompromissid

3. Intuitiivne lahendus

4. Kohtuotsuse põhjal tehtud otsus

5. Ratsionaalne otsus

Organisatsioonilised otsused- valik, mille juht peab tegema oma ametikohast tulenevate ülesannete täitmiseks. Organisatsiooniotsuse eesmärk on tagada organisatsioonile seatud ülesannete täitmine. Organisatsioonilisi otsuseid võib liigitada programmeeritud ja programmeerimata otsusteks.

Programmeeritud otsused on teatud sammude või toimingute jada rakendamise tulemus, mis sarnaneb matemaatiliste võrrandite lahendamisel tehtavatega. Reeglina on võimalike alternatiivide hulk piiratud ning valik tuleb teha organisatsiooni antud juhiste piires.

Programmeerimata otsused nõutav olukordades, mis on mõnevõrra uued, sisemiselt struktureerimata või hõlmavad tundmatuid fakte. Programmeerimata lahendused hõlmavad järgmist tüüpi lahendusi:

millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid?

kuidas tooteid täiustada?

Kompromissid. Tõhus juht mõistab ja aktsepteerib faktina, et tema valitud alternatiivil võib olla puudusi, võib-olla olulisi. Ta teeb selle otsuse, sest kõike arvesse võttes tundub see lõpptulemuse seisukohalt palju soovitavam.

Intuitiivne lahendus- valik, mis on tehtud tunde põhjal, et see on õige. Otsustaja ei pea olukorrast aru saama, inimene teeb lihtsalt valiku.

Kohtuotsustel põhinevad otsused Valik teadmiste või kogemuste põhjal.

Ratsionaalsed otsused

14 Juhtimisotsuste väljatöötamise meetodite klassifikatsioon.

JUHTIMISE OTSUSE TEGEMISE PROTSESSI SKEEM

1. Olukorra analüüs, probleemi tuvastamine

2. Probleemi hindamine

3. Valikukriteeriumide määratlemine

4. Lahenduste väljatöötamine

5. Parima tulemuse valimine

6. Koordineerimine ja otsuste tegemine

7. Otsuse täitmise korraldamine

8. Tulemuste seire ja hindamine --------mine punkti 1 juurde.

Juhtimisotsused kvalifitseeritakse järgmiste kriteeriumide alusel:

1. Skaalatase

2. Tegevusala (näiteks sobivat töötajat ei pea palgama)

3. Tegevusaeg (otsuse tegemiseks on vähe aega)

4. Otsus vormis (tagajärgede võimalus otsuses)

5. Struktuuri aste (korduv probleem)

6 Unikaalsus

Juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsessis saab otsustaja kasutada erinevaid meetodeid, mis aitavad otseselt või kaudselt kaasa optimaalsete otsuste langetamisele.

Nende meetodite uurimise ja kasutamise mugavuse huvides on nende kogum jagatud rühmadesse vastavalt juhtimisotsuste väljatöötamise ja tegemise protsessi etappidele. Muidugi on mõned meetodid universaalsed ja neid saab kasutada mitmel või isegi kõigil arendus- ja otsustusprotsessi etapil. Seetõttu kuuluvad meetodid ühte või teise rühma lähtuvalt nende sagedasemast kasutamisest konkreetse arendus- ja otsustusprotsessi etapi raames.

Tuleb märkida, et enamik meetoditest on universaalse iseloomuga, kuid nende rühmitamine viidi läbi autorite aastatepikkuse uurimistöö põhjal ja on suunatud meetodite kogumi süstematiseerimisele, tundmaõppimise protsessi lihtsustamisele. neid uurides ja ka praktilise rakendamise mugavuse huvides.

Kui palju põhilisi juhtimisfunktsioone. Haridusportaal. Planeerimine kui juhtimisfunktsioon

Peamised seotud artiklid