Kuidas kirjutada ettevõtte arengukava. Ettevõtte arendamise strateegiline plaan. ettevõtte strateegilise plaani näidis

Laeva jaoks, millel pole kursi

tuul ei ole soodne.

Vana-Rooma filosoof

ja riigimees Seneca

Kuidas alustada strateegilise plaani väljatöötamist?

Millised lõigud peavad strateegilises plaanis olema?

Milliste meetoditega strateegilise arengukava õigsust kontrollida?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missiooni ja töötada välja strateegiad organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas koostada äriplaani organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas tagada strateegilise arengukava täitmine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete suhe?

Ettevõte, kellel ei ole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on määratud jälgima hetkesündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Õige strateegilise arengukava väljatöötamine nõuab aga juhtkonnalt kõrgeid pädevusi ja oskusi, kuna see ei hõlma mitte niivõrd äritegevuse tulemusnäitajate arvutamist, kuivõrd äridünaamika prognoosi, võttes arvesse nii välise kui ka ettevõttesisesega seotud riske ja võimalusi. organisatsiooni kontekst.

Tihti võib kohata arvamust, et strateegiline planeerimine on vajalik suurettevõtetele, kes on end juba oma turusegmendis liidriks kuulutanud ja vaatavad enesekindlalt tulevikku.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuse konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja see on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks hindavad ka algajad ettevõtjad turu suurust, kuhu nad tööle hakkavad, konkurentsikeskkonda ja oma suutlikkust sellele turule siseneda. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda mittesüsteemselt ja mitte täies mahus.

Ja suurettevõtetes juhtub nii, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Selleni võivad viia paljud välised ja sisemised tegurid, neist levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Pakume välja metoodikat efektiivseima strateegilise arengukava koostamiseks ja soovitusi, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime strateegilise arengukava koostamise järjekorrast, paljastame konteksti, eesmärkide ja ressursside seosed. mis peaks kajastuma strateegilises arengukavas.

Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete arendamise strateegilised plaanid majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika, organisatsioonilise struktuuri ja äriprotsesside keerukuse tõttu.

Kuid igal juhul koostatakse hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide põhjal:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Iga ettevõtte tegevust mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju määra mõistmata on võimatu välja töötada õiget strateegilist suunda ettevõtte arenguks.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - toote müügiturgu, tarnijaid, ostjaid, koostööpartnereid, reguleerivaid asutusi jne.

Märge!

See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viiakse, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, tootmisstruktuuri ja tehnoloogiaid, aga ka ettevõtte kultuuri ja põhimõtteid.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kogum määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välis- ja sisekonteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas.

Kolm kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

maatriksite ehitamine "Tõenäosus/Mõju";

riskide ja võimaluste registri moodustamine.

SWOT-analüüsi (Strength - tugevus, Nõrk - nõrkus, Opportunity - võimalused ja Threat - ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, luua nende suhe väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtte strateegiad võimaluste kasutamiseks ja ohtude kõrvaldamiseks arenguks.

Ettevõtte väliskeskkonna võimaluste positsioneerimiseks ja ettevõtte väliskeskkonna ohtude positsioneerimiseks on eraldi üles ehitatud tõenäosus/mõju maatriksid.

Igas maatriksis on võimalused ja ohud jaotatud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja ettevõttele avaldatava mõju tugevusele.

Maatriksid aitavad kontrollida väliseid tegureid ja arendada äritegevuse arendamise strateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri moodustamine hõlmab kahe eelneva meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks nii ettevõtte välise kui ka sisemise konteksti riskid ja võimalused. Lisaks hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi nende realiseerumise tõenäosuse ja ettevõtte äritegevusele avaldatava mõju astme järgi. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste kumulatiivset mõjuastet (“Kõrge”, “Keskmine”, “Madal”). Viimane etapp on riskide ja võimaluste registri koostamine. See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (tegelikult on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse vastutajad (omanikud).

Järeldus

Arengustrateegia valikul peaks ettevõte keskenduma oma tugevatele külgedele (kõrge tootekvaliteet, klienditeenindus, positiivne ärimaine), et kasutada ära äritegevuse laiendamise võimalusi (käibe suurendamine, uut tüüpi toote turule toomine, klientidele lisateenuste pakkumine) .

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (vahendite amortisatsioon, töötajate ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida välisohtude ohtu (toorainehinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijanõudluse vähenemine). ).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Et mõista, millises suunas liikuda, areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni ehk oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevusvaldkonda ja selle lõppeesmärki. Vastuvõetud missiooni alusel töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei täida ettevõtte missiooni.

Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende elluviimine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ja ettevõtte üldstrateegia elluviimise eesmärgid.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine osakondade strateegiateks strateegia jaoks õigete tulemuslikkuse eesmärkide seadmise. Nõus, kui ettevõttel on kõigi jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on võimatu aru saada, milline neist jäi oma tööosa lõpetamata ja kes täpselt süüdi on üldeesmärgi saavutamata jätmise eest.

Sellise ülekande näide ettevõtte Volga jaoks on järgmine (joonis 2).

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid

Ettevõtte arengu strateegilise plaani koostamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul võite olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni täitmiseks olemas selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvestus.

Strateegilised eesmärgid (või põhieesmärgid) peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika.

Näiteks kui strateegia eesmärki, näiteks müügimahtude suurendamist, saab väljendada protsendina eelmise perioodi mahtude kasvust või konkreetses summas. Ja kui eesmärgiks on mingi tegevuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle tegevuse eeldatav lõpetamise kuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja seejärel korrigeeritakse neid vastavalt ettevõtte tegelikele töötulemustele.

Arengustrateegiate elluviimise näitajate visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, mis näitab:

ettevõtte üldised strateegiad;

jagunemisstrateegiad;

strateegiate rakendamise võtmevaldkonnad;

iga strateegia sihtnäitaja;

sihtindikaatori omanik (strateegia elluviimise eest vastutav üksus).

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. üks.

Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Muudab strateegilised arengueesmärgid ettevõtte prognoosiperioodi finants- ja majandustegevuse näitajateks.

See toimib väljatöötatud strateegiate teostatavuse kontrollimise allikana (prognoosinäitajate võrdlemisel ettevõtte ressursivõimalustega).

See on aluseks ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste aastaeelarvete väljatöötamisele.

Toimib juhisena ettevõtte järgnevate perioodide arengustrateegiate kohandamisel.

Tavaliselt tehakse äriplaane perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turusituatsioon on piisavalt stabiilne ja ettevõte on sellel juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada "edustrateegia" alusel tulemuste pikaajalist ennustamist.

Kui turg on palavikus ja ettevõte tunneb end ebapiisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” järgi, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Volga ettevõtte äriplaan kolmeks aastaks on tabelis. 2.

Äriplaani andmetest nähtub, et ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid on realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga tegeleb kasumliku äriga, tema tegevustulu on üsna tasakaalus ja võimaldab säilitada etteantud tulumäära, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Puhastulu suurendamisega saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides kasumi äritegevuseks kasutatava käibekapitali täiendamisse.

Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja osakondade strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahel. Selline suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Seetõttu toob eelarveülesannete täitmine kaasa ka ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise. Visuaalselt on see seos näidatud joonisel fig. 3.

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas ülaltoodud plaanide vahel on seoseid.

Ettevõtte arengu strateegilise plaani lõppossa lisage riskijuhtimise meetodite kirjeldus, kuna pikaajalisel planeerimisel suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimishorisondi suurenemisega.

Kui üheaastane prognoos võib saavutada andmete kõrge täpsuse ja tagada, et kõik planeerimise elemendid on omavahel seotud, siis viieaastane strateegiline plaan sisaldab märkimisväärsel hulgal eeldusi ja eeldusi olukorra edasise arengu kohta. Seetõttu ei ole üleliigne, et kõik huvitatud osapooled (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistma strateegilise plaani kokkuleppimisel, millised riskid võivad selle elluviimist segada ja mida saab ettevõte teha nende esinemise minimeerimiseks.

Järeldus

Ettevõtte arendamise täielik strateegiline plaan sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava väljatöötamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab efektiivselt jaotada ja kasutada ettevõtte ressursse valitud missiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: kinnitatud plaani on vaja süstemaatiliselt jälgida, et see ei kaotaks oma olulisust, ja ettevõtte strateegiad üle vaadata, kuna turuolukord ja ettevõtte sisemised protsessid võivad oluliselt muutuda tegurite mõjul, mis seda tegid. ei avaldunud strateegilise plaani koostamise ajal. Parem on õigeaegselt tuvastada valitud tee ebaefektiivsus, kui jätkata kangekaelselt aja ja ettevõtte ressursside raiskamist aktuaalsuse kaotanud eesmärgi saavutamisele.

Sisuliselt on strateegiline planeerimine pidev protsess, mille käigus ettevõte peab leidma lühima ja tõhusaima tee eduni.

Ettevõtluse arengu planeerimine- turumajanduse tingimustes püsimajäämise kõige olulisem tingimus. Kuidas ühiskonnas suhete süsteem ka ei muutuks, jääb alles ettevõtete arengu planeerimine, teine ​​asi on see, et muutuvad dokumentatsiooni vormid, sisu, otsuste põhjendamise meetodid, nende vastuvõtmise kord jne. Kui võtta kokku ettevõtete töö äriplaanide koostamise kogemus, võib nende arendamise kavandamisel eristada järgmisi valdkondi:

Uute toodete loomine ja arendamine, toodete kvaliteedi parandamine;

Uute tehnoloogiate juurutamine, tootmise mehhaniseerimine ja automatiseerimine;

Tootmise juhtimise ja organiseerimise täiustamine;

Töökorralduse parandamine;

Toodete materjalikulu ja energiakulu vähendamine;

Meeskonna sotsiaalne areng;

Looduskaitse ja loodusvarade ratsionaalne kasutamine.

On ilmne, et ettevõtte arengukava on keeruline ja koosneb mitmest plaanist näidatud töövaldkondades. Vaatame nende kokkuvõtet.

1. Plaan uute toodete loomiseks ja arendamiseks, toodete kvaliteedi parandamiseks. See hõlmab tegevusi järgmistes valdkondades:

Uut tüüpi toodete loomine ja nende arendamine tootmises;

Litsentsi alusel tootmise korraldamine;

Valmistatud toodete moderniseerimine;

Uute progressiivsete standardite ja spetsifikatsioonide väljatöötamine ja rakendamine;

Vananenud toodete kasutuselt kõrvaldamine.

2. Uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, tootmise mehhaniseerimise ja automatiseerimise plaan.

Kavas on sellised tegevused nagu

Täiustatud tehnoloogiliste protsesside tutvustamine;

Üleminek voolule, üksikute toimingute automatiseerimine;

Tootmisprotsesside mehhaniseerimine, sh kompleksne mehhaniseerimine;

Raske füüsilise töö mehhaniseerimine - töökohtade varustamine seadmetega, peale- ja mahalaadimise ning muude raskete tööde mehhaniseerimine;

Tootmise automatiseerimine;

Taglaseadmete, tööriistade moderniseerimine.

Need meetmed suurendavad tööviljakust, võimaldavad säästa toorainet ning tõhusamalt kasutada tehnoloogilisi seadmeid, tööriistu ja tööriistu. Siin on kavandatud meetmed tootmise kitsaskohtade kõrvaldamiseks.

3. Tootmise juhtimise ja korraldamise täiustamise plaan. Plaan sisaldab tegevusi järgmiste näitajate osas:

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine;

Uute vormide ja juhtimissüsteemide loomine;

Tootmisstruktuuri parandamine;

Abi- ja teeninduspoodide arendamine;

Majandus- ja tegevus-tootmisplaneerimise tehnikate süsteemide täiustamine:

Sisekuluarvestuse vormide ja meetodite täiustamine;

Logistika täiustamine jne.

4. Töökorralduse parendamise plaan. Kavas on ette nähtud meetmed, mille eesmärk on saavutada inimtöö optimaalne kombinatsioon töövahendite ja -objektidega, sealhulgas meetmed, mis hõlmavad:

Tööjaotuse ja koostöö vormide täiustamine, mitme masinateenistuse laiendamine, kollektiivsete töökorralduse vormide juurutamine, ametite laiem kombineerimine;

Töökohtade korralduse ja korrashoiu parandamine;

Täiustatud tehnikate ja töömeetodite õppimine;

Tööjõu normeerimise parandamine.

5. Tooraine, materjalide, kütuse ja energia säästmise tegevuskava. See hõlmab tegevusi järgmistes valdkondades:

Mittejäätmetehnoloogiate juurutamine;

Nappide ja kallite materjalide asendamine;

Säästurežiimi igakülgne järgimine jne.

Siiski tuleb meeles pidada, et suurem osa tooraine, materjalide, kütuse ja energia kokkuhoiust saavutatakse uute, arenenumate tooteliikide väljatöötamise meetmete tulemusena, samuti uute, täiustatud tootetüüpide väljatöötamise tulemusena. arenenud tehnoloogia, tootmise mehhaniseerimine ja automatiseerimine.

6. Plaan meeskonna sotsiaalseks arenguks. Plaan on tegevuste süsteem, mis sisaldab:

Meeskonna sotsiaaldemograafilise struktuuri parandamine (töötajate koosseis ja struktuur vanuse, soo, kvalifikatsiooni, hariduse, töökogemuse, sotsiaalse staatuse järgi);

Töötingimuste ja töökaitse parandamine, töötajate tervise tugevdamine;

Töötajate sotsiaal-kultuuriliste ja elutingimuste parandamine;

Töötajate tööaktiivsuse suurendamine, nende osalemise laiendamine tootmisjuhtimises.

7. Looduskaitse ja loodusvarade ratsionaalse kasutamise tegevuskava. Välja töötatud järgmistes valdkondades:

Veevarude kaitse ja ratsionaalne kasutamine;

Õhubasseini kaitse;

Maade kaitse ja ratsionaalne kasutamine.

Kaevandustööstuse ettevõtetes on ette nähtud meetmed ka maavarade kaitseks ja ratsionaalseks kasutamiseks (maavarade kaevandamine soolestikust kaevandamise käigus, kaevandatavast toorainest, seonduvatest komponentidest, tootmisjäätmete kasutamine jne).

Igal neist arengukavadest on tegevuste iseloomust tulenevalt oma arengule iseloomulikud tunnused. Samas eeldab tehniliste, organisatsiooniliste ja keskkonnameetmete üldine sihiorienteeritus ja omavaheline seotus, integreeritud lähenemine nende väljatöötamisele ühtset süsteemi nende protsesside juhtimiseks. Kõige tõhusam näib olevat järgmine planeerimistehnoloogia. Jagame planeeringu väljatöötamise tinglikult kolme etappi:

1. Algandmete koostamine.

2. Plaani koostamine.

3. Planeeringu eskiisi arutamine, täpsustamine, lõplik täitmine ja kinnitamine.

Plaani väljatöötamiseks luuakse üle tehase komisjon ja komisjonid ettevõtte struktuuriüksustes. Tehase üldkomisjoni juhib peainsener ning struktuuriüksuste komisjonide tööd töökodade ja osakondade juhatajad.

Tehast hõlmavasse komisjoni kuuluvad ettevõtte funktsionaalteenistuste juhid, töökodade juhid ja avalike organisatsioonide esindajad. See täidab järgmisi funktsioone:

Üldine metoodiline juhend kogu ettevõtte plaani väljatöötamiseks;

Ettevõtte arengu seisukohalt lahendamist vajavate olulisemate tehniliste, organisatsiooniliste ja keskkonnaalaste küsimuste loetelu kindlaksmääramine;

Töökodadele ja osakondadele sihtarvude kehtestamine, et vähendada materjalikulu, töömahukust, säästa kütust, energiat jne;

Taimse iseloomuga ürituse arendamine.

Töökodade (osakondade) tootmise efektiivsuse tõstmise plaanide koostamist juhivad struktuuriüksuste komisjonid, kuhu kuuluvad büroode juhid (töökodades on sellesse komisjoni ka meistrid), juhtivad spetsialistid, avalikkuse esindajad jne.

Planeeringu väljatöötamiseks vajaliku info koostamises osalevad kõik tehase osakonnad ja talitused (FEE, HSE, CDP, BRIZ, WGC jne). Ettevõtte kõige keerukamate teaduslike ja tehniliste probleemide lahendamiseks luuakse spetsiaalsed loomingulised meeskonnad.

Kava eelnõu väljatöötamiseks saavad ettevõtte töökojad ja osakonnad eelülesanded tootmise efektiivsuse tõstmiseks, tööviljakuse tõstmiseks ja kulude vähendamiseks, mis peaksid tagama ettevõtte teiste plaanide näitajate täitmise. Need ülesanded määravad kindlaks kavandatud tegevuste elluviimisel nõutava efekti minimaalse väärtuse.

Plaani koostamisel tuleks eelistada tegevusi, millel on oluline mõju tootmise efektiivsuse parandamisele. Väiksemaid tegevusi, mille elluviimine ei nõua suuri aja- ja rahakulutusi, viivad ettevõtte töötajad ellu igapäevategevuse käigus.

Iga töötoa kavand sisaldab tegevusi, mis mõjutavad töötoa tulemuslikkust ja seetõttu tuleks neid selles ellu viia. Kui ürituse tulemused mõjutavad mitme töökoja või kogu ettevõtte tulemuslikkust, arvestab selliseid sündmusi üle tehase komisjon ja lisab need tehaseplaani projekti. Ettevõtlusplaan sisaldab ka olulisi ühekordseid kulutusi nõudvaid tegevusi ja mitme struktuuriüksuse osalemist nende elluviimisel.

Sealhulgas nii töökoja enda kui ka ettevõtte funktsionaalsete struktuuriüksuste poolt välja töötatud meetmed selles töötoas rakendamiseks.

Täpsustatakse iga planeeringu eskiisis sisalduvat sündmust (märgitakse elluviimise koht, teostajad, väljatöötamise ja elluviimise tähtajad, teostuskulud, majanduslik efekt). Keerukate sündmuste jaoks, mis nõuavad pikka ettevalmistust ja märkimisväärset arvu esinejaid, töötatakse välja ja kinnitatakse etapiviisilised ajakavad, mis hõlmavad kogu tööde teostamist.

Tsehhikomisjonide poolt kinnitatud tsehhiplaanide kavandid arutatakse läbi tsehhide tootmiskoosolekutel, misjärel esitatakse need tehaste juhtimisosakondadele (erinevate osakondade töö koordineerimiseks ja täidetud ülesannete täitmise jälgimiseks). Tehasemajandusosakonnad saavad teha ettepanekuid üksikute meetmete täiustamiseks, nende rakendamise aja muutmiseks jne. Pärast asjaomaste osakondade sõlmimist vaadatakse töökodade kavandid koos tehase üldise eskiisplaaniga läbi tehasekomisjonis ja ettevõtte tehnilises nõukogus. Ettevõtte arengukava kinnitab peainsener. See on kohustuslik kõikidele töökodadele, osakondadele, talitustele ning on aluseks üksikute tegevuste elluviimise kvartali- ja kuuplaanide koostamisel.

Kõik rakendamiseks kavandatud tehnilised ja korralduslikud meetmed peavad olema majanduslikult põhjendatud. Selle majandusliku põhjenduse keskmes on nende majandusliku efektiivsuse arvutamine. On vaja valida kõige tõhusamad meetmed, määrata nende mõju ettevõtte tegevusele planeerimisperioodil. Aastase majandusliku efekti arvutamisel määratakse ka looduslikud näitajad, nagu töömahukuse vähendamine, tooraine, materjalide, kütuse, energia jne kokkuhoid. Saadud andmed liidetakse seejärel võimsusarvutustesse, logistikaplaani, tööjõu- ja palgaplaani jne.

Ettevõtte arengukava koostamisel määratakse kindlaks tegevuste elluviimiseks vajalike kulude suurused (kalkulatsiooni koostades), samuti nende rahastamise allikad.

Ettevõtte arengukava eduka elluviimise üheks olulisemaks tingimuseks on tootmises rakendamiseks võetud meetmete arvestus, kontroll ja analüüs.

Kontrolli meetmete rakendamise üle teostab ettevõtte, kaupluse juhtkond. Iga meetme rakendamine vormistatakse aktiga, millele kirjutavad alla vastutavad täitjad ja vastavad ametiisikud. Aktis näidatakse ära tehtud tööde sisu, tegelik kokkuhoid ja elluviimise kulude suurus, see võimaldab vajadusel teostada plaani elluviimise detailset analüüsi tegevuste arvu, suundade, majandusliku mõju osas. , jne.

Olulisi finantskulusid nõudvate suurürituste jaoks on võimalik välja töötada investeerimisprojektide äriplaanid.

Palju. Veelgi enam, strateegia väljatöötamiseks võib vaja minna täpsemat infot nii väliskeskkonna (turud, konkurendid, tarnijad jne) kui ka ettevõtte (tooted, äriprotsessid, juhtimine, ressursid jne) kohta. Kahjuks puudub analüüsimeetodite kogum, mis garanteeriks ettevõttele õige kvaliteediga ja õiges koguses info kättesaamise tõhusa strateegia väljatöötamiseks.

Teine oluline punkt on selge arusaam sellest, mis on analüüs ja mis on selle lõppeesmärk. Analüüs pole ju eesmärk omaette. Iga analüüsi lõppeesmärk on otsuste eelnõud, antud juhul ettevõtte strateegiline plaan. Seega peavad ettevõtted seda tegema. Alustuseks valige mõned (mida vähem, seda parem) strateegilise analüüsi tehnikad ja hakake neid regulaarselt praktikas rakendama. Peamine on siin tagada, et ettevõte ei vajuks liigsest analüüsist, vaid liiguks strateegia väljatöötamise ja töö viimise enam-vähem vastuvõetava lahenduseni.

Ühes ettevõttes läksid nad näiteks strateegilisest analüüsist nii hinge, et poole aasta jooksul jõudsid nad järeldusele, et seda on vaja veel laiendada ja süvendada ning seetõttu ei jõutudki strateegiani. See ajakaotus võib ettevõttele palju maksma minna.

Ettevõte peaks alustama mingist minimaalsest meetodite komplektist ja kui praktikas mõistab, et infot ei ole piisavalt, on vaja kaasata uusi meetodeid ja välistada juba kasutatud, mis praktikas ebaefektiivseks osutusid (ka nii võib juhtuda) . Eelmistes artiklites mainitud strateegilise analüüsi tehnikate kogum ei ole muidugi ammendav, kuid soovitav on alustada neist, isegi mitte kõigist, vaid ainult kahe esimese või isegi ainult esimese tehnikaga (strateegiline SWOT analüüs).

Seega, pärast strateegilise analüüsi läbiviimist ja strateegia väljatöötamiseks vajaliku teabe koostamist, seisab ettevõte silmitsi teise strateegilise juhtimise põhimõttelise probleemiga - strateegia formuleerimisega.

Strateegilise plaani väljatöötamise põhietapid on välja toodud aastal Joonis 1. See näitab seost strateegilise analüüsi ja strateegia elluviimise mehhanismiga (arengujuhtimismehhanism). Strateegilise plaani väljatöötamise etapid määratakse vastavalt strateegilise kava vormingule ja koostamise loogikale.

Joonis 1. Ettevõtte strateegilise plaani väljatöötamise põhietapid

Strateegilise plaani vormingut saab valida järgmiselt:

Nimekirja iga nelja osa saab täiendada nende välis- ja sisekeskkonna tunnustega, mis peegeldavad konkreetset olukorda, milles organisatsioon asub. Pärast organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste konkreetse loetelu koostamist algab nendevaheliste sidemete loomise etapp. Maatriksi vasakus servas eristatakse kahte jaotist (tugevused, nõrkused), millesse mahuvad vastavalt kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks jaotist (võimalused ja ohud), kuhu mahuvad kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Ettevõtte arendamise strateegilise plaani väljatöötamine

See on tehases tootemüügi osas suur pluss, kuna klient eelistab üldiselt klassikat ja ka gooti klassika on šikk. Tehas omakorda laiendab usinalt toodete müügiturgu. Mööbel on selline toode, mida praeguste tehnoloogiate abil saate kuhjata erinevate arendustega.

Tähelepanu

Iga uus toode on uuenduslik idee, mis vajab majanduslikku ja tehnoloogilist lähenemist. 1. Konkurentsianalüüs 1.1 Väliskeskkonna analüüs, SWOT-analüüs Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse uurimiseks on vaja peatuda sellistel mõistetel nagu ettevõtte sise- ja väliskeskkond. Ettevõtte sisekeskkonnaks on inimesed, tootmisvahendid, informatsioon ja raha.

Ettevõtte arengukava väljatöötamine ja elluviimine

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välis- ja sisekonteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas. SWOT-analüüsi (Strength - tugevus, Nõrk - nõrkus, Opportunity - võimalused ja Threat - ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, luua nende suhe väliste võimaluste ja ohtudega. Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtte strateegiad võimaluste kasutamiseks ja ohtude kõrvaldamiseks arenguks.
Ettevõtte väliskeskkonna võimaluste positsioneerimiseks ja ettevõtte väliskeskkonna ohtude positsioneerimiseks on eraldi üles ehitatud tõenäosus/mõju maatriksid.

Ettevõtte iga-aastase arengukava väljatöötamine

Arengueesmärkide ja -strateegiate kujundamine………………………………………22 3.1 Ettevõtte (ettevõtte) missioon………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………22 3.2 Ettevõtte peamised eesmärgid……… … ………………………………………..24 3.3 Üldine strateegia…………………………………………………………………..27 Järeldus… …… ………………………………………………………………….30 Kasutatud kirjanduse loetelu………………………………………………… ..31 1. liide ………………………………………………………………………… 32 Sissejuhatussüsteemid. Hetkel on kodumaiste ettevõtete strateegilise planeerimise ja tootmismahtude kasvu olulisimaks eelduseks saanud vabaturusuhete arendamine, nende pidev ja pidev täiustamine.

Näide ettevõtte arendamise strateegilise plaani väljatöötamisest

Näiteks kui turusituatsioon on piisavalt stabiilne ja ettevõte on sellel juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada "edustrateegia" alusel tulemuste pikaajalist ennustamist. Kui turg on palavikus ja ettevõte tunneb end ebapiisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” järgi, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Volga ettevõtte äriplaan kolmeks aastaks on tabelis. 2. Äriplaani andmetest nähtuvalt on ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga tegeleb kasumliku äriga, tema tegevustulu on üsna tasakaalus ja võimaldab säilitada etteantud tulumäära, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Näide ettevõtte arendamise äriplaani koostamise kohta

Seda seletati sellega, et esiteks töötati peamiselt välisturgudel ja teiseks võttis lennuki ehitamine aega mitu aastat. Välisturge peeti Venemaa omadest stabiilsemaks ja pealegi oli nende turgude kohta infot lihtsam koguda. Ettevõte leidis, et saab endale lubada viieaastase perioodi planeerimist, kuid ei julgenud pikemat perioodi planeerida.

Altpoolt oli strateegilise planeerimise perioodi valik piiratud lennukiehitusperioodiga. Üks satelliitsideteenuseid pakkuv ettevõte pidi strateegilise planeerimisperioodi valikul valima 15 aastat. Nad ei teinud seda mitte sellepärast, et nad oleksid pikaajalise planeerimise armastajad. Fakt on see, et nad kavatsesid ellu viia arendusprojekti, mis on seotud uue satelliidi loomise ja orbiidile saatmisega. See projekt pidi end ära tasuma umbes 15 aastaga.

Ettevõtte strateegiline plaan

Organisatsioon:

• organisatsiooniline plaan;
• ettevõtte äritegevuse juriidiline toetamine;
• riski hindamine ja kindlustamine.5. Personal
• töökoha nõuded;
• personali arengukava.6. Majandus ja rahandus:
• finantsplaan;
• rahastamisstrateegia.

  Ettevõtte strateegiliste ja finantsplaanide kooskõlastamiseks koostatakse äriplaan, mille koostamise käigus toimub ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse kavandatavate näitajate esialgne kooskõlastamine. Äriplaneerimisel ehitatakse juba formaliseeritumalt üles ettevõtte finantsmudel, mille alusel finantstulemuse planeeritud väärtused (tulu- ja kulude eelarves - BDR), finantsvoog ( rahavoogude eelarves - BDDS) ja finantsseisundis (bilansieelarve - BBL) ettevõtted.

Kuidas koostada iga-aastast äriplaani

Kas see on seda väärt? Kas oled osanud kõike arvestada ja ette näha? Millistest allikatest te oma projekti rahastate? Koostage turundusplaan Iga laienemine hõlmab kas tootmise suurendamist või uute turgude arendamist või toote täiustamist. Kas olete kindel, et teie toodet vajavad teie kliendid? Kas nad ostavad selle? Kas olete turuanalüüsi teinud? Kas saate tagada, et teie toodete järele on nõudlus? Kuidas kavatsete nõudlust stimuleerida ja kliente meelitada? Kuidas teie toode teie kliendi ukseni jõuab? Olge järjekindel Suurim viga, mida paljud ettevõtjad teevad, on hajutamine. Seetõttu ärge püüdke mõõtmatust katta. Ärge planeerige liiga palju.

Teil on vaja ainult ühte kasvusuunda, ühte projekti, ühte äri, ühte pingutuspunkti. Olge järjekindel ja tehke ühte asja korraga.

Ettevõtte strateegilise plaani väljatöötamine OÜ "Usolye" näitel

Tähtis

Seetõttu peaks praegu ettevõtete strateegiline planeerimine olema suunatud nende pikaajalisele arengule, erinevate tootmis- ja tehniliste tegurite ning organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuride järkjärgulise täiustamise alusel kõrgema majanduskasvu saavutamisele, et tagada personalitöö kõrge kvaliteet ja oma töötajate elatustaset. Eelnev määrab selle töö asjakohasuse. Lähtudes teema aktuaalsusest ja selle väljatöötamise astmest käesolevas töös püstitati järgmine eesmärk: käsitleda strateegilise arengukava kujunemise mehhanismi UTA ettevõtete grupi näitel.

Ettevõtluse arengukava näide

Ilma nende mõju määra mõistmata on võimatu välja töötada õiget strateegilist suunda ettevõtte arenguks. Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - toote müügiturg, tarnijad, kliendid, partnerid, reguleerivad asutused jne. Tähelepanu! See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viiakse, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, tootmisstruktuuri ja tehnoloogiaid, aga ka ettevõtte kultuuri ja põhimõtteid. Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kogum määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Ettevõtluse arengukava näidis

Selleks, et ettevõtte arendusprotsess oleks pidev ja tõhus, tuleb see protsess planeerida. Teil on vaja iga-aastast ettevõtte arenguplaani. Äriplaani meenutamine Ettevõtte aastaplaan on äriplaan.

Seda saab suunata erinevatele põhieesmärkidele. Kaupade täiustamine või tootmise moderniseerimine, sisenemine uuele müügiturule või sügavam konsolideerumine olemasolevatele ametikohtadele. Nagu uue ettevõtmise äriplaani kirjutamise protsess, algab ka iga-aastase äriarenguplaani töö ideest. Edasi kogutakse ja analüüsitakse infot, analüüsitakse erinevaid võimalusi projekti elluviimiseks. See protsess võib kesta mitu kuud, nii et kogu töö algab ette. Juba septembris, peale suvepuhkust, saab hakata koostama ettevõtte arenguplaani. Kust saada idee Strateegiast.

Ettevõtluse näite arendamise perspektiivplaan

Kõigi selliste projektide puhul on soovitav koostada täisväärtuslikud äriplaanid ning tüüpiliste arendusprojektide juhtimisel saab piirduda lihtsamate äriplaani formaatidega. Praegu räägime ettevõtte kui terviku äriplaneerimise süsteemist. Samal ajal tähendab mõiste "äriplaan" täpselt ettevõtte kui terviku äriplaani, mitte arendusprojekti. Niisiis, äriplaneerimise peamised eesmärgid:

• hinnata ettevõtte valitud strateegilise plaani finants- ja majanduslikku efektiivsust;
• täpsustada ja laiendada planeerimisformaate;
• planeerima ettevõtte äritegevust lähimateks ja pikemateks perioodideks vastavalt turu vajadustele ja vajalike ressursside hankimise võimalustele;

• Mida sisaldab strateegilise planeerimise kaart.
• Kuidas mitte teha vigu finantseesmärkide valikul.
• Kuidas luua oma plaanidele vastavat personalipoliitikat.

Paljud juhid usuvad ekslikult, et pikaajaline äritegevuse strateegilised arenguplaanid saab edukalt asendada müügiplaanidega.

Selliste juhtide juhitud ettevõtete arengut pärsib tippjuhtkonna väärarusaam ärieesmärkidest ja sellest tulenevalt rahaliste vahendite mittekasutamine nende eesmärkide saavutamiseks.

Selleks, et ettevõte ei takerduks rutiini, vajab see kindlasti strateegilist äriarenguplaani.

Strateegilise planeerimise struktuur

Kõige mugavam ja taskukohasem planeerimistööriist - ettevõtluse arendamise strateegia kaart. See sisaldab nelja taset.

1. Finantseesmärgid - teisisõnu rahasumma, mida ettevõte soovib teenida näiteks viie aasta jooksul (kasumiks saab valida puhaskasumi summa, EBITDA kasumi, kapitalisatsiooni taseme või mõne muu ettevõtte jaoks olulise finantsparameetri). sihtnäitaja).
2. Ettevõtlus ja kliendid on need tegevusvaldkonnad ja projektid, millega ettevõte plaaniperioodil tegelema hakkab.
3. Sisemised protsessid - äriprotsessid, mida on vaja ettevõtte edukaks toimimiseks juurutada.
4. Personali arendamine ja koolitamine - ettevõtte strateegilise plaani elluviimiseks vajalike teadmiste ja oskuste omandamine töötajate poolt.

Planeerimisetapis tuleb liikuda ülalt alla: esmalt seada finantseesmärgid, seejärel määrata ärisuunad, seejärel mõista, millised protsessid tuleb paika panna ja lõpuks planeerida personali koolitus. Strateegiat on vaja ellu viia alt üles – personalist finantsnäitajateni.

Kuidas valida õigeid finantseesmärke

Kui mina juhtisin Strobi ettevõtete gruppi, siis esialgu nappis seal nii finantsidest kui ka vajalikest teadmistest projektide elluviimiseks. Ja nii, et kõik võimalused ja ohud ette arvutada, tegelesime strateegilise planeerimisega .

Soovitud finantsnäitajana oleme määranud viiest, mille kohta plaan koostati (esimene tase), oodatava puhaskasumi suuruse viimasel aastal.

Kuna ettevõte müüs kaupu ainult laost isetarne korras, otsustas juhtkond tegeleda süsteemse jaotusega (planeerimise teine ​​tase).

See eeldas näiteks müügiesindajate ja järelevaatajate töö, tellimuste ja maksete vastuvõtmise süsteemi, tarnesüsteemi jms rajamist (see on planeerimise kolmas tase).

Neljandal tasemel koolitati töötajatele eesmärkide saavutamiseks vajalikke oskusi .

Soovitud finantstulemuse täpseks kindlaksmääramiseks viisid turundajad läbi põhjaliku analüüsi. Nad otsustasid avada filiaalid keskmise suurusega linnades, kus teised föderaaltasandi mängijad ei töötanud. Analüüsisime iga linna oma jaekaupluste levitamise ja avamise seisukohalt, igat kanalit - võimalike müügimahtude ja kasumlikkuse seisukohalt.

Saanud nii tervikliku pildi ettevõtte võimekusest järgmise viie aasta jooksul ning välja toonud eesmärgi saavutamise ligikaudsed etapid, andsime projekti detailseks analüüsiks finantsistidele ja majandusteadlastele. Olles koostanud finantsmudeli ning hinnanud laenu andmise ja kasumi refinantseerimise võimalusi, korrigeerisid nad meie ootusi. Selle tulemusena vähenes planeeritud kasum 20%, kuid saime üsna realistlike arvudega plaani.

7 põhimõtet, mis aitavad Osoonil kasvada

Ozoni tegevjuht Danny Perekalsky rääkis ajakirja "CEO" toimetusele antud intervjuus, millistel põhimõtetel ta oma tööd strateegia, klientide ja personaliga üles ehitab.

Kuidas ideoloogia peaks aitama saavutada rahalisi eesmärke

Planeeritud näitajate saavutamiseks on vaja üles ehitada sisemised äriprotsessid ja koolitada töötajaid. Kuna otsustasime luua võrgustruktuuri, tekkis küsimus protsesside tüpiseerimise kohta. Kõik äriprotsessid otsustati esmalt läbi töötada emaettevõttes ja alles seejärel filiaalides juurutada.

Olles tegelenud teiste ettevõtete toodetud kaupade müügiga, mõistsime, et me ei saa mõjutada ei toote kvaliteeti ega välimust. Lisaks ei olnud me ühegi tootja ainus edasimüüja. Sellises olukorras võiks tarbija olla huvitatud ainult teenusest. Meie peamiseks ideeks on saanud teenuse kvaliteedi eestvedamine.

Üks selle kvaliteedi võtmenäitajaid meie äris oli logistika. Sai rääkida nii viisakalt kui soovid, nõustada ja professionaalselt müüa, kuid klient hindas meid tõesti lao- ja transpordilogistika kvaliteedi järgi.

Kui klient näiteks Permis ei saanud veoautot kaubaga õigel ajal kätte ja isegi alakoormuse või ümberklassifitseerimisega, ähvardas see meid kliendi kaotamisega. Teenindustaseme osas juhtpositsiooni saavutamiseks oli vaja teha vastavat tööd personaliga.

Kuidas koostada personalipoliitikat oma plaanide elluviimiseks

Selle ülesande jagasime kolmeks alamülesandeks: kõrgelt professionaalse meeskonna kasvatamine, töötajate kõrge lojaalsuse tagamine ning kliendikeskse töökultuuri arendamine. Näiteks ettevõttesisene ülikool, aga ka tippjuhtide MBA programmid ning kesk- ja madalama taseme töötajate koolitussüsteemid ettevõtte kulul võimaldasid tõsta töötajate professionaalsust.

Personalipoliitika oluliseks aspektiks oli personali ergutussüsteemi väljatöötamine. Märkimisväärne osa töötajate sissetulekust moodustas töötasu muutuv osa, mida maksti ainult siis, kui plaanitud väärtused saavutati. Näiteks said ostujuhid boonuseid klientide tellimuste täitmise suure protsendi eest.

Selle tulemusel tõstsime selle näitaja võrkude puhul 100%-ni ja hulgiostjatele saadetiste puhul 87%-ni. Laopidajate ja korjajate jaoks, kui käsitsi komplekteerimine võrdub 5000 SKU-ga, seadsime standardi “üks viga 1000 komplekteerimise kohta” (Euroopa automatiseeritud ladude standard) ja saavutasime selle rakendamise. Moto “Minule soodne – ettevõttele kasumlik” töötas suurepäraselt.

Suurt tähelepanu pöörasime ka ettevõttesisesele suhtlusele. Ettevõte haldas siseveebi, mis sisaldas lisaks uudistevoogule jaotisi juhiste, korralduste, dokumendimallide jms kohta. Kõik dokumendid, välja arvatud tekstid, sisaldasid ekraanipilte, mis näitasid väga selgelt teatud toimingute järjekorda. Töötaja ei saanud öelda, et ta midagi ei tea või ei saanud aru.

• Loe ka, arendusdirektor: vastutus, ülesanded, valik.