Kako napisati plan razvoja tvrtke. Strateški plan razvoja poduzeća. uzorak strateškog plana poduzeća

Za brod koji nema kurs

nijedan vjetar neće biti povoljan.

antički rimski filozof

i državnik Seneka

Kako započeti izradu strateškog plana?

Koji dijelovi moraju biti prisutni u strateškom planu?

Kojim metodama provjeriti ispravnost strateškog plana razvoja?

Kako analizirati vanjski i unutarnji kontekst organizacije?

Kako formulirati misiju i razviti strategije razvoja organizacije?

Kako izraditi poslovni plan za razvoj organizacije?

Kako osigurati provedbu strateškog plana razvoja?

Kako osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije?

Tvrtka koja nema strateške razvojne ciljeve i konkretne planove za njihovo postizanje osuđena je na praćenje aktualnih događaja s vrlo nejasnim izgledima za budućnost. No, razvoj ispravnog strateškog plana razvoja zahtijeva visoke kompetencije i vještine menadžmenta, budući da ne uključuje toliko izračun pokazatelja poslovne uspješnosti koliko prognozu poslovne dinamike, uzimajući u obzir rizike i prilike povezane s vanjskim i unutarnjim kontekst organizacije.

Često se može naići na mišljenje da je strateško planiranje potrebno velikim tvrtkama koje su se već deklarirale kao lideri u svom tržišnom segmentu i s povjerenjem gledaju u budućnost.

Ali, prvo, svaka tvrtka ima određeni cilj svojih aktivnosti i barem približan poslovni plan. A to su već elementi strateškog planiranja.

Drugo, čak i poduzetnici početnici procjenjuju veličinu tržišta na kojem će raditi, konkurentsko okruženje i svoju sposobnost ulaska na to tržište. Odnosno, bave se strateškom analizom, koja je također jedna od komponenti strateškog planiranja.

Drugim riječima, većina malih i srednjih poduzeća zapravo također koristi strateško planiranje, ali, za razliku od velikih igrača na tržištu, to rade nesistemski i ne u punom obimu.

I u velikim tvrtkama događa se da strateški planovi razvoja izrađeni uz puno vremena i truda ostanu samo planovi. Mnogi vanjski i unutarnji čimbenici mogu dovesti do toga, a najčešći su nedostatak integriteta u metodologiji planiranja i narušavanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna poduzeća.

Nudimo metodologiju za izradu najučinkovitijeg strateškog plana razvoja i preporuke koje će pomoći u izbjegavanju mogućih rizika od pogrešnih prognoza, govorit ćemo o slijedu oblikovanja strateškog plana razvoja, otkrit ćemo odnos između konteksta, ciljeva i resursa poduzeća, što bi trebalo biti odraženo u strateškom planu razvoja.

Naravno, strateški planovi razvoja velikih, srednjih i malih poduzeća razlikovat će se zbog razlike u opsegu gospodarskih aktivnosti, specifičnosti poslovanja, složenosti organizacijske strukture i poslovnih procesa.

Ali u svakom slučaju, dobro razvijen strateški plan razvoja formira se na temelju sukcesivno provedenih faza:

Analiza vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije

Na uspješnost svake tvrtke utječu mnogi različiti čimbenici. Bez razumijevanja stupnja njihova utjecaja nemoguće je razviti pravi strateški smjer razvoja poduzeća.

Sama tvrtka također utječe na vanjsko okruženje (kontekst) - tržište prodaje proizvoda, dobavljače, kupce, partnere, regulatorna tijela itd.

Bilješka!

Koliko će uspješno biti implementirana strategija poduzeća uvelike ovisi o njegovoj sposobnosti organiziranja internog okruženja (konteksta), što uključuje poslovne procese, organizacijske resurse, osoblje, proizvodnu strukturu i tehnologije, kao i korporativnu kulturu i načela.

Cjelokupnost čimbenika unutarnjeg konteksta poduzeća uglavnom određuje njegovu konkurentnost.

Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno provesti stratešku analizu vanjskog i unutarnjeg konteksta poduzeća, čiji bi rezultat trebala biti procjena rizika i prilika pojedinog poduzeća u tržišnom okruženju koje ga okružuje.

3 najčešće metode strateške analize:

SWOT analiza;

konstrukcija matrica "Vjerojatnost/Utjecaj";

formiranje registra rizika i prilika.

Svrha SWOT analize (Strength - snaga, Weak - slabost, Opportunity - prilike i Threat - prijetnje) je utvrditi snage i slabosti poduzeća, utvrditi njihov odnos s vanjskim prilikama i prijetnjama.

Na temelju rezultata analize razvijaju se strategije poduzeća za korištenje prilika i otklanjanje prijetnji razvoju.

Matrice vjerojatnosti/utjecaja izrađuju se zasebno za pozicioniranje prilika vanjskog okruženja poduzeća i za pozicioniranje prijetnji vanjskog okruženja poduzeća.

U svakoj od matrica prilike i prijetnje su raspoređene prema vjerojatnosti njihovog nastanka i snazi ​​utjecaja na tvrtku.

Matrice pomažu kontrolirati vanjske čimbenike i razvijati poslovne strategije razvoja.

Formiranje registra rizika i prilika podrazumijeva detaljniju analizu u odnosu na prethodne dvije metode. Prvo, identificiraju se rizici i prilike vanjskog i unutarnjeg konteksta tvrtke. Nadalje, identificirani rizici i prilike ocjenjuju se prema stupnju vjerojatnosti njihove implementacije i stupnju utjecaja na poslovanje tvrtke. Zatim se formira matrica rizika i prilika koja odražava kumulativni stupanj utjecaja procijenjenih rizika i prilika („Visok“, „Srednji“, „Nizak“). Završna faza je izrada registra rizika i prilika. Bilježi sve rizike i prilike značajne za tvrtku, načine njihovog minimiziranja i implementacije (zapravo, to su strategije tvrtke), kao i odgovorne (vlasnike) svakog od rizika i prilika.

Zaključak

Prilikom odabira razvojne strategije tvrtka se treba fokusirati na svoje prednosti (visoka kvaliteta proizvoda, usluga kupcima, pozitivan poslovni ugled) kako bi iskoristila mogućnosti širenja poslovanja (povećanje prodaje, lansiranje nove vrste proizvoda, pružanje dodatnih usluga kupcima) .

Istovremeno, potrebno je ojačati njegove slabosti (deprecijacija sredstava, nedovoljna kvalificiranost osoblja, ovisnost o kreditima) kako bi se rizik od vanjskih prijetnji (rast cijena sirovina, povećana konkurencija na tržištu, smanjena potražnja potrošača) sveo na minimum. ).

Razvoj misije i strategije razvoja organizacije

Da bi shvatili u kojem smjeru se kretati, razvijati, tvrtka se prije svega treba odlučiti za svoju misiju, odnosno glavni cilj svog postojanja.

Misija organizacije nužno odražava područje djelovanja i njezin krajnji cilj. Na temelju usvojene misije izrađuju se strategije razvoja poduzeća koje će osigurati ispunjenje misije.

Strategije razvoja, prvo, trebale bi obuhvatiti sve aspekte misije poduzeća, a drugo, ne bi trebale odstupati od njezina značenja.

Usklađenost s prvim uvjetom je neophodna za uspješnu provedbu misije tvrtke, drugi - kako se ne bi preusmjerili resursi i napori tvrtke na rješavanje problema koji ne služe misiji tvrtke.

Prilikom izrade strategija razvoja poduzeća potrebno je pažljivo provjeriti njihov odnos s odobrenom misijom.

Budući da su razvojne strategije unutar tvrtke globalne prirode i njihova provedba zahtijeva napore svih divizija tvrtke, potrebno ih je pretočiti u strategije pojedinih divizija kako bi menadžeri i osoblje svake divizije jasno znali svoje ciljeve i ciljeva za provedbu cjelokupne strategije poduzeća.

Osim toga, podjela strategije tvrtke na strategije odjela osigurava da su postavljeni ispravni ciljevi izvedbe za strategiju. Slažete se, ako tvrtka ima jedan ciljani pokazatelj za sve, koji se formira kao rezultat rada nekoliko odjela, kao rezultat toga nemoguće je razumjeti koji od njih nije završio svoj dio posla i tko je točno kriv zbog neostvarivanja ukupnog ciljnog pokazatelja.

Primjer takvog emitiranja za tvrtku Volga je sljedeći (slika 2).

Formuliramo strateške ciljeve razvoja tvrtke

Međutim, formiranje strateškog plana razvoja poduzeća nije ograničeno na razvoj misije i strategije. Osim samog smjera djelovanja (tj. strategije), potrebno je razviti i kriterije uspjeha (ciljane indikatore) i načine njihovog postizanja (planove poslovnog razvoja). Samo u tom slučaju možete biti sigurni da tvrtka ima jasan program za ispunjenje svoje misije, potkrijepljen akcijskim planovima i izračunom resursa potrebnih za njihovu provedbu.

Strateški ciljevi (ili ključni ciljevi) trebaju biti konkretni i mjerljivi kako bi na kraju bilo kojeg razdoblja bilo jasno u kojoj je mjeri strategija provedena i kojom dinamikom se ona provodi.

Na primjer, ako se cilj strategije kao što je povećanje obujma prodaje može izraziti kao postotak rasta u odnosu na obujam prethodnog razdoblja ili u određenom iznosu. A ako je cilj provedba neke aktivnosti, tada treba navesti procijenjeni datum završetka te aktivnosti kao pokazatelj njezina ostvarenja.

Strateški ciljevi postavljaju se, u pravilu, za godinu dana i naknadno se usklađuju prema stvarnim rezultatima rada poduzeća.

Za vizualizaciju pokazatelja provedbe razvojnih strategija upotrijebite kartu strateških ciljeva koja označava:

opće strategije poduzeća;

strategije podjele;

ključna područja za provedbu strategija;

indikator cilja za svaku od strategija;

vlasnik ciljnog pokazatelja (jedinica odgovorna za provedbu strategije).

Primjer karte strateških ciljeva nalazi se u tablici. jedan.

Izrađujemo poslovni plan za razvoj organizacije

Jedan od najvažnijih dijelova strateškog razvoja poduzeća je poslovni plan za aktivnosti poduzeća za predviđeno razdoblje.

4 ključne karakteristike poslovnog plana:

Pretvara strateške razvojne ciljeve u pokazatelje financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća za predviđeno razdoblje.

Služi kao izvor provjere izvedivosti razvijenih strategija (usporedbom pokazatelja prognoze s resursnim mogućnostima poduzeća).

To je osnova za izradu proračuna za tvrtku kao cjelinu i njezine odjele za godinu.

Služi kao smjernica za prilagodbu strategije razvoja tvrtke za naredna razdoblja.

U pravilu se poslovni planovi izrađuju za razdoblje od tri do pet godina, a postoje opcije i do deset godina.

Glavni kriteriji za odabir razdoblja strateškog planiranja su trenutna tržišna situacija i položaj poduzeća. Na primjer, ako je tržišna situacija dovoljno stabilna i tvrtka na njoj već duže vrijeme uspješno posluje, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju "strategije uspjeha".

Ako je tržište u groznici, a poduzeće se osjeća nedovoljno stabilno, prisiljeno je raditi prema „strategiji preživljavanja“, u kojoj je dugoročna prognoza nepraktična zbog neizvjesnosti daljnjeg razvoja situacije. U tom slučaju izrađuje se poslovni plan za razdoblje od jedne do tri godine.

Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje nalazi se u tablici. 2.

Kao što svjedoče podaci poslovnog plana, strategije poduzeća i njihovi ciljevi su realni i sasvim ostvarivi. Volga vodi profitabilan posao, njen operativni prihod prilično je uravnotežen i omogućuje joj održavanje zadane stope povrata uz povećanje količine prodaje.

Povećanjem neto prihoda poduzeće može riješiti i problem velike ovisnosti o vanjskom financiranju ulaganjem dobiti u popunjavanje obrtnog kapitala za poslovanje.

Osiguravanje odnosa između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna organizacije

U idealnom slučaju, pri izradi strateškog razvojnog plana tvrtka mora osigurati odnos između strategija, planova poslovnog razvoja i proračuna tvrtke i odjela. Takav odnos jamči uspješnu provedbu strateškog plana, jer će ciljni pokazatelji strategija poduzeća biti vezani uz parametre plana poslovnog razvoja, na temelju kojih se planiraju svi proračuni poduzeća. Stoga će realizacija proračunskih zadataka dovesti i do ostvarenja strateških ciljeva poduzeća. Vizualno je ovaj odnos prikazan na sl. 3.

Na primjeru strateškog razvojnog plana tvrtke Volga koji razmatramo, pogledajmo postoje li veze između gore navedenih planova.

U završnom dijelu strateškog plana razvoja poduzeća uključite opis metoda upravljanja rizikom, budući da u dugoročnom planiranju razina neizvjesnosti raste istovremeno s povećanjem horizonta planiranja.

Dok se jednogodišnjom prognozom može postići visoka razina točnosti podataka i osigurati da su svi elementi planiranja međusobno povezani, petogodišnji strateški plan uključuje značajnu količinu pretpostavki i pretpostavki o tome kako će se situacija razvijati. Stoga neće biti suvišno da sve zainteresirane strane (vlasnici, uprava, uprava) razumiju, pri dogovaranju strateškog plana, koji rizici mogu ometati njegovu provedbu i što tvrtka može učiniti kako bi njihovu pojavu svela na minimum.

Zaključak

Potpuni strateški plan razvoja poduzeća uključuje sljedeće dijelove:

• Rezultati analize vanjskog i unutarnjeg konteksta organizacije u vrijeme izrade plana.
• Opis trenutnih aktivnosti i dugoročnih ciljeva razvoja organizacije.
• Opis misije i strategije razvoja tvrtke.
• Funkcionalne strategije odjela poduzeća.
• Opis projekata za razvoj tvrtke.
• Poslovni planovi za realizaciju razvojnih projekata.
• Opis metoda upravljanja rizicima za provedbu strateškog plana.

Izrada strateškog plana razvoja temelj je za odabir dugoročnih ciljeva poduzeća i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pomaže u učinkovitoj raspodjeli i korištenju resursa tvrtke za postizanje glavnih ciljeva i zadataka odabrane misije.

Imajte na umu: potrebno je sustavno pratiti odobreni plan kako ne bi izgubio na važnosti, te revidirati strategije poduzeća, jer se tržišna situacija i unutarnji procesi poduzeća mogu značajno promijeniti pod utjecajem čimbenika koji su nisu se očitovale u vrijeme izrade strateškog plana. Bolje je na vrijeme prepoznati neučinkovitost odabranog puta nego nastaviti tvrdoglavo gubiti vrijeme i resurse tvrtke na postizanje cilja koji je izgubio svoju važnost.

U biti, strateško planiranje je stalan proces u kojem tvrtka mora pronaći najkraći i najučinkovitiji put do uspjeha.

Planiranje razvoja poduzeća- najvažniji uvjet za njezin opstanak u tržišnom gospodarstvu. Kako god se mijenjao sustav odnosa u društvu, planiranje razvoja poduzeća ostaje, druga stvar je što će se mijenjati oblici dokumentacije, njen sadržaj, načini obrazloženja odluka, postupak njihova donošenja itd. Sažimajući iskustvo izrade poslovnih planova za rad poduzeća, mogu se razlikovati sljedeća područja planiranja njihovog razvoja:

Stvaranje i razvoj novih proizvoda, poboljšanje kvalitete proizvoda;

Uvođenje novih tehnologija, mehanizacije i automatizacije proizvodnje;

Unapređenje upravljanja i organizacije proizvodnje;

Unapređenje organizacije rada;

Smanjenje potrošnje materijala i energije proizvoda;

Socijalni razvoj tima;

Zaštita prirode i racionalno korištenje prirodnih resursa.

Očito je da je plan razvoja poduzeća složen i da se sastoji od više planova u naznačenim područjima rada. Pogledajmo njihov sažetak.

1. Plan za stvaranje i razvoj novih proizvoda, poboljšanje kvalitete proizvoda. Uključuje aktivnosti u sljedećim područjima:

Stvaranje novih vrsta proizvoda i njihov razvoj u proizvodnji;

Organizacija proizvodnje po licencama;

Modernizacija proizvedenih proizvoda;

Razvoj i implementacija novih progresivnih standarda i specifikacija;

Povlačenje zastarjelih proizvoda.

2. Plan uvođenja novih tehnologija, mehanizacije i automatizacije proizvodnje.

Plan uključuje aktivnosti kao što su

Uvođenje naprednih tehnoloških procesa;

Prijenos u tijek, automatizacija pojedinih operacija;

Mehanizacija proizvodnih procesa, uključujući složenu mehanizaciju;

Mehanizacija teških fizičkih poslova - opremanje radnih mjesta uređajima, mehanizacija utovarno-istovarnih i drugih teških poslova;

Automatizacija proizvodnje;

Modernizacija opreme za opremanje, alata.

Ove mjere povećavaju produktivnost rada, omogućuju uštedu sirovina, kao i učinkovitije korištenje tehnološke opreme, alata i alata. Ovdje su planirane mjere za otklanjanje uskih grla u proizvodnji.

3. Plan unapređenja upravljanja i organizacije proizvodnje. Plan uključuje aktivnosti na sljedećim pokazateljima:

Unapređenje organizacijske strukture upravljanja;

Stvaranje novih obrazaca i sustava upravljanja;

Poboljšanje proizvodne strukture;

Razvoj pomoćnih i uslužnih radnji;

Unapređenje sustava tehnike ekonomskog i operativno-proizvodnog planiranja:

Unaprjeđenje oblika i metoda internog računovodstva troškova;

Poboljšanje logistike itd.

4. Plan poboljšanja organizacije rada. Plan predviđa mjere usmjerene na postizanje optimalnog spoja ljudskog rada sa sredstvima i predmetima rada, a to uključuje mjere koje uključuju:

Unaprjeđenje oblika podjele i kooperacije rada, širenje višestrojne usluge, uvođenje kolektivnih oblika organizacije rada, šire spajanje struka;

Poboljšanje organizacije i održavanja radnih mjesta;

Proučavanje naprednih tehnika i metoda rada;

Poboljšanje racioniranja rada.

5. Akcijski plan za uštedu sirovina, materijala, goriva i energije. Uključuje aktivnosti u sljedećim područjima:

Uvođenje bezotpadnih tehnologija;

Zamjena rijetkih i skupih materijala;

Svestrano poštivanje ekonomičnog načina rada itd.

Međutim, treba imati na umu da se glavnina ušteda sirovina, materijala, goriva i energije ostvaruje kao rezultat mjera za razvoj novih, naprednijih vrsta proizvoda, kao i kao rezultat uvođenja napredna tehnologija, mehanizacija i automatizacija proizvodnje.

6. Plan socijalnog razvoja tima. Plan je sustav aktivnosti koji uključuje:

Poboljšanje sociodemografske strukture tima (sastav i struktura zaposlenika prema dobi, spolu, kvalifikacijama, obrazovanju, radnom iskustvu, socijalnom statusu);

Poboljšanje uvjeta rada i zaštite na radu, jačanje zdravlja radnika;

Poboljšanje sociokulturnih i životnih uvjeta radnika;

Povećanje radne aktivnosti radnika, širenje njihovog sudjelovanja u upravljanju proizvodnjom.

7. Akcijski plan zaštite prirode i racionalnog korištenja prirodnih resursa. Razvijen u sljedećim područjima:

Zaštita i racionalno korištenje vodnih resursa;

Zaštita zračnog bazena;

Zaštita i racionalno korištenje zemljišta.

U poduzećima ekstraktivnih industrija također se predviđaju mjere za zaštitu i racionalno korištenje mineralnih sirovina (vađenje minerala iz nedra tijekom rudarenja, iz ekstrahiranih sirovina, pratećih komponenti, korištenje proizvodnog otpada itd.).

Svaki od ovih razvojnih planova ima svoje karakteristike razvoja, zbog prirode djelatnosti. Istovremeno, opća ciljna usmjerenost i povezanost tehničkih, organizacijskih i ekoloških mjera, integrirani pristup njihovom razvoju zahtijevaju jedinstven sustav upravljanja tim procesima. Čini se da je sljedeća tehnologija planiranja najučinkovitija. Razvoj plana uvjetno dijelimo u tri faze:

1. Priprema početnih podataka.

2. Izrada plana.

3. Rasprava, pojašnjenje nacrta plana, njegova konačna izvedba i odobrenje.

Za izradu plana stvaraju se komisija za cijelu tvornicu i komisije u strukturnim odjelima poduzeća. Opće pogonsko povjerenstvo vodi glavni inženjer, a radom povjerenstava strukturnih odjela vode voditelji radionica i odjela.

Komisiju za cijelu tvornicu čine voditelji funkcionalnih službi poduzeća, voditelji radionica i predstavnici javnih organizacija. Obavlja sljedeće funkcije:

Opće metodološke upute za izradu plana za cijelo poduzeće;

Utvrđivanje popisa najvažnijih tehničkih, organizacijskih i ekoloških pitanja koja se moraju riješiti u smislu razvoja poduzeća;

Uspostavljanje ciljnih brojki za radionice i odjele za smanjenje potrošnje materijala, intenzitet rada, uštedu goriva, energije itd.;

Razvoj događaja cjelog pogona.

Povjerenstva strukturnih pododsjeka, koja uključuju voditelje biroa (u radionicama, ovo povjerenstvo uključuje i poslovođe), vodeće stručnjake, predstavnike javnosti itd., Rukovode izradom planova za povećanje učinkovitosti proizvodnje radionica (odjela).

U pripremi potrebnih informacija za izradu plana sudjeluju svi odjeli i službe tvornice (FEE, HSE, CDP, BRIZ, WGC i dr.). Za rješavanje najsloženijih znanstvenih i tehničkih problema s kojima se poduzeće suočava stvaraju se posebni kreativni timovi.

Za izradu nacrta plana, radionice i odjeli poduzeća dobivaju preliminarne zadatke za povećanje učinkovitosti proizvodnje, povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova, što bi trebalo osigurati ispunjenje pokazatelja drugih planova poduzeća. Tim se zadacima utvrđuje minimalna vrijednost potrebnog učinka od provedbe planiranih aktivnosti.

Pri izradi plana prednost treba dati aktivnostima koje značajno utječu na poboljšanje učinkovitosti proizvodnje. Manje aktivnosti koje ne zahtijevaju velike troškove vremena i novca za provedbu provode zaposlenici poduzeća tijekom svakodnevnih aktivnosti.

Nacrt plana svake radionice uključuje aktivnosti koje utječu na izvedbu radionice i stoga ih treba implementirati u nju. Ako rezultati događaja utječu na učinak nekoliko radionica ili na učinak cijelog poduzeća, takve događaje razmatra povjerenstvo za cijelu tvornicu i uključuje ih u nacrt plana tvornice. Plan poduzeća također uključuje aktivnosti koje zahtijevaju značajne jednokratne troškove i sudjelovanje nekoliko strukturnih odjela u njihovoj provedbi.

Uključujući mjere koje je razvila i sama radionica i funkcionalne strukturne jedinice poduzeća za provedbu u ovoj radionici.

Svaki događaj uključen u nacrt plana je specificiran (navedeni su mjesto provedbe, izvođači, rokovi izrade i provedbe, troškovi provedbe, ekonomski učinak). Za složene događaje koji zahtijevaju dugotrajnu pripremu i značajan broj izvođača, izrađuju se i odobravaju fazni rasporedi koji pokrivaju provedbu cijelog niza radova.

Nacrti pogonskih planova odobreni od strane pogonskih komisija razmatraju se na proizvodnim sastancima pogona, nakon čega se dostavljaju odjelima upravljanja pogonom (radi koordinacije rada različitih odjela i praćenja izvršenja izvršenih zadataka). Službe upravljanja pogonom mogu davati prijedloge za poboljšanje pojedinih mjera, za promjenu vremena njihove provedbe i sl. Nakon zaključka nadležnih odjela, nacrte planova za radionice, zajedno s općim nacrtom tvornice, razmatra tvornička komisija i tehničko vijeće poduzeća. Plan razvoja poduzeća odobrava glavni inženjer. Obvezan je za sve radionice, odjele, službe i služi kao osnova za izradu tromjesečnih i mjesečnih planova provedbe pojedinih aktivnosti.

Sve tehničke i organizacijske mjere predložene za provedbu moraju biti ekonomski opravdane. Središnji dio ovog ekonomskog opravdanja je izračun njihove ekonomske učinkovitosti. Potrebno je odabrati najučinkovitije mjere, utvrditi njihov utjecaj na uspješnost poduzeća u planskom razdoblju. Pri proračunu godišnjeg ekonomskog učinka utvrđuju se i prirodni pokazatelji, kao što su smanjenje intenziteta rada, ušteda sirovina, materijala, goriva, energije itd. Dobiveni podaci zatim se ugrađuju u izračun kapaciteta, plan logistike, plan rada i plaća itd.

Prilikom izrade plana razvoja poduzeća utvrđuju se iznosi troškova potrebnih za obavljanje djelatnosti (izradom predračuna), kao i izvori njihova financiranja.

Jedan od najvažnijih uvjeta za uspješnu provedbu plana razvoja poduzeća je obračun, kontrola i analiza poduzetih mjera za provedbu u proizvodnji.

Kontrolu nad provedbom mjera provodi uprava poduzeća, trgovine. Provedba svake mjere formalizira se aktom koji potpisuju odgovorni izvršitelji i nadležne službene osobe. U aktu se navodi sadržaj obavljenog posla, ostvarene stvarne uštede i iznos troškova provedbe, što omogućuje, ako je potrebno, provođenje detaljne analize provedbe plana u smislu broja aktivnosti, pravaca, ekonomskog učinka itd.

Za velike događaje koji zahtijevaju značajne financijske troškove, moguće je izraditi poslovne planove za investicijske projekte.

Mnogo. Štoviše, da biste razvili strategiju, možda će vam trebati detaljnije informacije o vanjskom okruženju (tržišta, konkurenti, dobavljači itd.) i tvrtki (proizvodi, poslovni procesi, menadžment, resursi itd.). Nažalost, ne postoji set metoda analize koji bi jamčio poduzeću da dobije informacije odgovarajuće kvalitete iu pravoj količini za razvoj učinkovite strategije.

Još jedna važna točka je jasno razumijevanje što je analiza i koji je njezin krajnji cilj. Uostalom, analiza nije sama sebi svrha. Krajnji cilj svake analize su nacrti odluka, u ovom slučaju strateški plan tvrtke. Stoga tvrtke to moraju učiniti. Za početak odaberite nekoliko (što manje, to bolje) tehnika strateške analize i počnite ih redovito primjenjivati ​​u praksi. Ovdje je najvažnije osigurati da se tvrtka ne zanosi pretjeranim analizama, već prijeđe u fazu razvoja strategije i dovođenja posla do nekog koliko-toliko prihvatljivog rješenja.

U jednoj su se tvrtki, primjerice, toliko zanijeli strateškom analizom da su, nakon što su je radili šest mjeseci, došli do zaključka da je treba još proširiti i produbiti, pa do strategije nikada nisu došli. Ovaj gubitak vremena može poduzeće puno stajati.

Tvrtka bi trebala krenuti s nekim minimalnim skupom metoda, a ako u praksi uvidi da nema dovoljno informacija, potrebno je uključiti nove metode i isključiti već korištene koje su se u praksi pokazale neučinkovitima (i to se može dogoditi) . Skup tehnika strateške analize spomenut u prethodnim člancima, naravno, nije iscrpan, ali preporuča se započeti s njima, čak ne sa svima, već samo s prve dvije ili čak samo s prvom tehnikom (strateški SWOT analiza).

Dakle, nakon provedene strateške analize i pripremljenih informacija za izradu strategije, poduzeće se suočava s drugim temeljnim problemom strateškog upravljanja - formuliranjem strategije.

Glavne faze u razvoju strateškog plana prikazane su u slika 1. Prikazuje povezanost sa strateškom analizom i mehanizmom provedbe strategije (mehanizmom upravljanja razvojem). Faze izrade strateškog plana određuju se u skladu s formatom strateškog plana i logikom njegove izrade.

Sl. 1. Glavne faze razvoja strateškog plana poduzeća

Format strateškog plana može se odabrati na sljedeći način:

Svaki od četiri dijela popisa može se nadopuniti onim karakteristikama vanjskog i unutarnjeg okruženja koje odražavaju specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi. Nakon što se sastavi određeni popis snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza među njima. Na lijevoj strani matrice razlikuju se dva odjeljka (snage, slabosti), u koje se uklapaju sve snage i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice također postoje dva odjeljka (prilike i prijetnje) u koje stanu sve identificirane prilike i prijetnje.

Izrada strateškog plana razvoja poduzeća

To je veliki plus u tvornici, u smislu prodaje proizvoda, budući da klijent uglavnom preferira klasiku, a gotička klasika je također šik. Zauzvrat, tvornica marljivo širi tržište prodaje proizvoda. Namještaj je takav proizvod da uz trenutne tehnologije možete prštati raznim razvojima.

Pažnja

Svaki novi proizvod je inovativna ideja koja zahtijeva ekonomski i tehnološki pristup. 1. Konkurentska analiza 1.1 Analiza vanjskog okruženja, SWOT-analiza Za proučavanje proizvodnih i ekonomskih aktivnosti poduzeća, potrebno je zadržati se na konceptima kao što su unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća. Unutarnje okruženje poduzeća čine ljudi, sredstva za proizvodnju, informacije i novac.

Izrada i provedba plana razvoja poduzeća

Stoga je prije izrade misije i strategije potrebno provesti stratešku analizu vanjskog i unutarnjeg konteksta poduzeća, čiji bi rezultat trebala biti procjena rizika i prilika pojedinog poduzeća u tržišnom okruženju koje ga okružuje. Svrha SWOT analize (Strength - snaga, Weak - slabost, Opportunity - prilike i Threat - prijetnje) je utvrditi snage i slabosti poduzeća, utvrditi njihov odnos s vanjskim prilikama i prijetnjama. Na temelju rezultata analize razvijaju se strategije poduzeća za korištenje prilika i otklanjanje prijetnji razvoju.
Matrice vjerojatnosti/utjecaja izrađuju se zasebno za pozicioniranje prilika vanjskog okruženja poduzeća i za pozicioniranje prijetnji vanjskog okruženja poduzeća.

Izrada godišnjeg plana razvoja poduzeća

Formiranje razvojnih ciljeva i strategija………………………………………22 3.1 Misija korporacije (poduzeća)………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………22 3.2 Glavni ciljevi poduzeća……… ………………………………………..24 3.3 Opća strategija…………………………………………………………………..27 Zaključak… …… ………………………………………………………………….30 Popis korištene literature……………………………………………… ..31 Prilog 1 ………………………………………………………………………… 32 Uvodni sustavi. Danas je najvažniji preduvjet za strateško planiranje i rast obujma proizvodnje u domaćim poduzećima postao razvoj slobodnih tržišnih odnosa, njihovo stalno i kontinuirano unapređenje.

Primjer izrade strateškog plana razvoja poduzeća

Na primjer, ako je tržišna situacija dovoljno stabilna i tvrtka na njoj već duže vrijeme uspješno posluje, može si priuštiti dugoročno predviđanje rezultata na temelju "strategije uspjeha". Ako je tržište u groznici, a poduzeće se osjeća nedovoljno stabilno, prisiljeno je raditi prema „strategiji preživljavanja“, u kojoj je dugoročna prognoza nepraktična zbog neizvjesnosti daljnjeg razvoja situacije. U tom slučaju izrađuje se poslovni plan za razdoblje od jedne do tri godine.

Poslovni plan tvrtke Volga za trogodišnje razdoblje nalazi se u tablici. 2. Kao što svjedoče podaci poslovnog plana, strategije poduzeća i njihovi ciljevi su realni i sasvim ostvarivi. Volga vodi profitabilan posao, njen operativni prihod prilično je uravnotežen i omogućuje joj održavanje zadane stope povrata uz povećanje količine prodaje.

Primjer izrade poslovnog plana za razvoj poduzeća

To se objašnjava činjenicom da su, prvo, uglavnom radili na stranim tržištima, a drugo, izgradnja zrakoplova trajala je nekoliko godina. Inozemna tržišta smatrala su se stabilnijima od ruskih, a osim toga informacije o tim tržištima bilo je lakše prikupiti. Tvrtka je smatrala da si može priuštiti planiranje na petogodišnje razdoblje, ali se nije usudila planirati na duže razdoblje.

Odozdo, izbor razdoblja strateškog planiranja bio je ograničen na razdoblje izgradnje zrakoplova. Jedna tvrtka koja pruža usluge satelitskih komunikacija pri odabiru strateškog planskog razdoblja morala je odabrati 15 godina. Nisu to učinili zato što su bili toliki ljubitelji dugoročnog planiranja. Činjenica je da su planirali provesti razvojni projekt vezan uz stvaranje i lansiranje novog satelita u orbitu. Ovaj projekt se trebao isplatiti za 15-ak godina.

Strateški plan tvrtke

Organizacija:

• organizacijski plan;
• pravna podrška poslovanju tvrtke;
• procjena rizika i osiguranje.5. Osoblje
• zahtjevi posla;
• plan razvoja osoblja.6. Ekonomija i financije:
• financijski plan;
• strategija financiranja.

  Kako bi se uskladili strateški i financijski planovi poduzeća, izrađuje se poslovni plan, tijekom čije se pripreme odvija početna koordinacija planiranih pokazatelja financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. U poslovnom planiranju već se na formaliziraniji način gradi financijski model poduzeća na temelju kojeg se utvrđuju planirane vrijednosti financijskog rezultata (u proračunu prihoda i rashoda – BDR), financijskog tijeka ( u proračunu novčanog toka – BDDS) i financijskom položaju (proračun bilance – BBL) poduzeća.

Kako napisati godišnji poslovni plan

Da li je vrijedno toga? Jeste li sve uspjeli uzeti u obzir i predvidjeti? Iz kojih izvora ćete financirati svoj projekt? Napravite marketinški plan Svako širenje uključuje ili povećanje proizvodnje, ili razvoj novih tržišta, ili poboljšanje proizvoda. Jeste li sigurni da je vaš proizvod potreban vašim kupcima? Hoće li ga kupiti? Jeste li napravili analizu tržišta? Možete li jamčiti da postoji potražnja za vašim proizvodima? Kako planirate potaknuti potražnju i privući kupce? Kako će vaš proizvod doći do vrata vašeg kupca? Budite dosljedni. Najveća pogreška koju mnogi poduzetnici rade je raštrkanost. Stoga ne pokušavajte prekriti neizmjernost. Ne planiraj previše.

Potrebna vam je samo jedna linija rasta, jedan projekt, jedan posao, jedna točka napora. Budite dosljedni i radite jednu po jednu stvar.

Izrada strateškog plana za tvrtku na primjeru LLC "Usolye"

Važno

Stoga sada strateško planiranje u poduzećima treba biti usmjereno na njihov dugoročni razvoj, postizanje većih stopa gospodarskog rasta temeljenih na postupnom poboljšanju različitih proizvodno-tehničkih čimbenika i organizacijskih i upravljačkih struktura kako bi se osigurala visoka kvaliteta kadrovskog rada i životni standard svojih zaposlenika. Prethodno navedeno određuje relevantnost ovog rada. S obzirom na relevantnost teme i stupanj njezine razvijenosti u ovoj studiji postavljen je sljedeći cilj: razmotriti mehanizam za izradu strateškog plana razvoja na primjeru grupe tvrtki UTA.

Primjer plana razvoja poduzeća

Bez razumijevanja stupnja njihova utjecaja nemoguće je razviti pravi strateški smjer razvoja poduzeća. Sama tvrtka također utječe na vanjsko okruženje (kontekst) - tržište prodaje proizvoda, dobavljače, kupce, partnere, regulatorna tijela itd. Obratite pozornost! Koliko će uspješno biti implementirana strategija poduzeća uvelike ovisi o njegovoj sposobnosti organiziranja internog okruženja (konteksta), što uključuje poslovne procese, organizacijske resurse, osoblje, proizvodnu strukturu i tehnologije, kao i korporativnu kulturu i načela. Cjelokupnost čimbenika unutarnjeg konteksta poduzeća uglavnom određuje njegovu konkurentnost.

Ogledni plan razvoja poduzeća

Kako bi razvojni proces poduzeća bio stalan i učinkovit, ovaj proces mora biti planiran. Potreban vam je godišnji plan razvoja poslovanja. Podsjećamo na poslovno planiranje Godišnji plan poduzeća je poslovni plan.

Može se usmjeriti na različite ključne ciljeve. Poboljšanje robe ili modernizacija proizvodnje, ulazak na novo tržište prodaje ili dublja konsolidacija na postojećim pozicijama. Kao i proces pisanja poslovnog plana za novi pothvat, rad na godišnjem planu poslovnog razvoja počinje idejom. Nadalje, informacije se prikupljaju i analiziraju, analiziraju se različite opcije za provedbu projekta. Ovaj proces može trajati nekoliko mjeseci, tako da svi radovi počinju unaprijed. Već u rujnu, nakon ljetnih praznika, možete početi pripremati plan za razvoj tvrtke. Gdje dobiti ideju Iz strategije.

Perspektivni plan razvoja primjera poduzeća

Za sve takve projekte poželjno je izraditi cjelovite poslovne planove, a pri upravljanju tipičnim razvojnim projektima možete se ograničiti na jednostavnije formate poslovnih planova. Za sada ćemo govoriti o sustavu poslovnog planiranja za tvrtku kao cjelinu. Pritom će se pod pojmom "poslovni plan" podrazumijevati upravo poslovni plan za tvrtku u cjelini, a ne za razvojni projekt. Dakle, glavni ciljevi poslovnog planiranja:

• ocijeniti financijsku i ekonomsku učinkovitost odabranog strateškog plana poduzeća;
• razjasniti i proširiti formate planiranja;
• planirati poslovanje društva za najbliže i dugoročno razdoblje u skladu s potrebama tržišta i mogućnostima pribavljanja potrebnih sredstava;

• Što uključuje karta strateškog planiranja.
• Kako ne pogriješiti u odabiru financijskih ciljeva.
• Kako izgraditi kadrovsku politiku koja odgovara vašim planovima.

Mnogi menadžeri pogrešno vjeruju da dugoročno strateški planovi razvoja poslovanja mogu uspješno zamijeniti planovi prodaje.

Razvoj poduzeća na čijem su čelu takvi čelnici otežan je nerazumijevanjem poslovnih ciljeva od strane najvišeg menadžmenta, a posljedično i nekorištenjem sredstava za postizanje tih ciljeva.

Kako poduzeće ne bi zaglibilo u rutinu, svakako mu je potreban strateški plan razvoja poslovanja.

Struktura strateškog planiranja

Najprikladniji i najpovoljniji alat za planiranje - mapa strategije razvoja poslovanja. Uključuje četiri razine.

1. Financijski ciljevi - drugim riječima, količina novca koju tvrtka želi zaraditi, na primjer, u pet godina (iznos neto dobiti, EBITDA dobiti, razina kapitalizacije ili bilo koji drugi važan financijski parametar za tvrtku može se odabrati kao pokazatelj cilja).
2. Posao i klijenti su područja djelovanja i projekti kojima će se tvrtka baviti u planskom razdoblju.
3. Interni procesi - poslovni procesi koje je potrebno implementirati za uspješno funkcioniranje poduzeća.
4. Razvoj i obuka osoblja - stjecanje znanja i vještina potrebnih za provedbu strateškog plana tvrtke od strane zaposlenika.

U fazi planiranja morate krenuti od vrha prema dolje: prvo postaviti financijske ciljeve, zatim odrediti smjerove poslovanja, zatim shvatiti koje procese treba uspostaviti i na kraju planirati obuku osoblja. Strategiju je potrebno provoditi odozdo prema gore – od kadrovskih do financijskih pokazatelja.

Kako odabrati prave financijske ciljeve

Dok sam bio na čelu grupe tvrtki Strobi, u početku je nedostajalo i financija i potrebnog znanja za realizaciju projekata. I tako smo, kako bismo unaprijed izračunali sve prilike i prijetnje, krenuli u strateško planiranje .

Kao željeni financijski pokazatelj odredili smo iznos neto dobiti koji se očekuje u zadnjoj godini od pet za koje je plan izrađen (prva razina).

Budući da je tvrtka prodavala robu samo sa skladišta na principu samoisporuke, uprava se odlučila za sustavnu distribuciju (druga razina planiranja).

Za to je bilo potrebno, primjerice, uspostaviti rad prodajnih predstavnika i nadzornika, sustav zaprimanja narudžbi i plaćanja, sustav dostave itd. (to je treća razina planiranja).

Na četvrtoj razini, osoblje je obučeno u vještinama potrebnim za postizanje ciljeva .

Kako bi točno odredili željeni financijski učinak, marketinški stručnjaci proveli su temeljitu analizu. Odlučili su otvoriti podružnice u gradovima srednje veličine u kojima drugi igrači federalne razine nisu radili. Analizirali smo svaki grad sa stajališta distribucije i otvaranja vlastitih maloprodajnih objekata, svaki od kanala - sa stajališta mogućih količina prodaje i profitabilnosti.

Dobivši tako cjelovitu sliku o mogućnostima tvrtke u sljedećih pet godina, kao i okvirne faze ostvarenja cilja, projekt smo dali na detaljnu analizu financijašima i ekonomistima. Izgradivši financijski model i procijenivši mogućnosti kreditiranja i refinanciranja dobiti, korigirali su naša očekivanja. Time je planirana dobit smanjena za 20%, ali dobili smo plan s sasvim realnim brojkama.

7 principa koji Ozonu pomažu u rastu

Izvršni direktor Ozona Danny Perekalsky govorio je u intervjuu s urednicima časopisa "CEO" na kojim principima gradi svoj rad sa strategijom, kupcima i osobljem.

Kako bi ideologija trebala pomoći u postizanju financijskih ciljeva

Za postizanje planiranih pokazatelja potrebno je izgraditi interne poslovne procese i osposobiti zaposlenike. Budući da smo odlučili izraditi mrežnu strukturu, postavilo se pitanje tipizacije procesa. Odlučeno je prvo razraditi sve poslovne procese u matičnoj tvrtki, a tek onda implementirati u podružnice.

Baveći se prodajom robe drugih tvrtki, shvatili smo da ne možemo utjecati ni na kvalitetu ni na izgled proizvoda. Osim toga, nismo bili jedini distributer ni za jednog proizvođača. U takvoj situaciji potrošača bi mogla zanimati samo usluga. Upravo je vodstvo u kvaliteti usluge postala naša glavna ideja.

Jedan od ključnih pokazatelja te kvalitete u našem poslovanju bila je logistika. Moglo se koliko god se uljudno govoriti, profesionalno savjetovati i prodavati, ali klijent nas je stvarno ocijenio kvalitetom skladišne ​​i transportne logistike.

Ako kupac, na primjer, u Permu nije na vrijeme dobio kamion s robom, pa čak i s podopterećenjem ili pregradom, to nam je prijetilo gubitkom klijenta. Za postizanje liderstva u razini usluge bilo je potrebno provesti odgovarajući rad s osobljem.

Kako izgraditi kadrovsku politiku za provedbu svojih planova

Taj smo zadatak podijelili u tri podzadatka: podizanje visokoprofesionalnog tima, osiguranje visoke lojalnosti zaposlenika i razvoj radne kulture orijentirane na kupca. Na primjer, interno korporativno sveučilište, kao i MBA programi za top menadžere i sustavi obuke za srednje i niže zaposlenike na račun tvrtke, omogućili su poboljšanje profesionalizma zaposlenika.

Važan aspekt kadrovske politike bio je razvoj sustava poticaja za osoblje. Značajan udio u prihodima zaposlenih dolazi iz varijabilnog dijela primanja, koji se isplaćuje samo ako su ostvarene planirane vrijednosti. Na primjer, menadžeri nabave dobivali su bonuse za visok postotak ispunjenja narudžbi kupaca.

Kao rezultat toga, doveli smo ovu brojku do 100% za mreže i 87% za isporuke veleprodajnim kupcima. Za skladištare i komisionare, s ručnim komisioniranjem jednakim 5.000 SKU-ova, postavili smo standard "jedna pogreška na 1.000 komisioniranja" (europski standard za automatizirana skladišta) i postigli ga. Moto "Povoljno za mene - profitabilno za tvrtku" savršeno je funkcionirao.

Veliku pozornost posvetili smo i komunikaciji unutar poduzeća. Tvrtka je upravljala internom web stranicom koja je, osim feeda vijesti, sadržavala rubrike s uputama, nalozima, predlošcima dokumenata itd. Svi dokumenti, osim tekstova, sadržavali su snimke ekrana koje su vrlo jasno pokazivale redoslijed određenih radnji. Zaposlenik nije mogao reći da nešto ne zna ili ne razumije.

• Također pročitajte, direktor razvoja: odgovornosti, zadaci, izbor.