Nõustamine on kaasaegses praktikas kasutatav termin, mis viitab tegevustele, mille eesmärk on välja selgitada ja välja töötada ettepanekud ja programmid, et ratsionaliseerida ja optimeerida ettevõtte toimimist, aidata juhtkonda ja juhte pädevate otsuste tegemisel. Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 39 lk.
Konsulteerimisega lahendatavate probleemide ring on väga lai, lisaks võib konsultatsiooniteenuseid pakkuvate ettevõtete spetsialiseerumine olla erinev: kitsast, mis tahes konsultatsiooniteenuste valdkonnaga piiratud, kuni kõige laiemani, mis hõlmab kogu teenuste valikut. see piirkond. Sellest lähtuvalt annab iga selles valdkonnas töötav spetsialist nõustamise kontseptsioonile oma tähenduse, mille määrab konkreetse ettevõtte suund.
Mõiste "juhtimisnõustamine" tekkimine ja suuna arendamine sai alguse kahe peamise nõustamisviisi väljaselgitamisest. Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Stehle defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ise ülesande täitmise eest, vaid aitab. need, kes selle eest vastutavad."
Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Greineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja oma panuse anda. vajadusel otsuste elluviimisele”. Neid kahte lähenemisviisi võib pidada üksteist täiendavaks Makham K. Juhtimiskonsultatsiooniks. - M.: MPZ, 2008. - 288 lk probleemid ja/või võimalused, sobivate meetmete soovitus ja abi nende rakendamisel” Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 40 lk.
Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.
Juhtimisnõustamise esilekerkimine oli tingitud ettevõtjate pidevast uute vahendite otsimisest tootmise efektiivsuse tõstmiseks, juhtimisspetsialistide katsetest leida oma võimetele ärilist rakendust, organisatsiooniteaduse ja -praktika arenguloogika.
Tänapäeval kasutavad paljud mittetulundusühingud meelsasti juhtimiskonsultantide teenuseid, kuid ettevõtjad olid esimesed kliendid. Neid sundis seda tegema konkurents, mis nõuab pidevat uute efektiivsusvarude otsimist.
Alguses püüdsid ettevõtete juhid kasutada ilmselgeid, "lähedal olevaid" võimalusi, eelkõige rahalisi (sääst, kasumi suurendamine hindade tõstmise või kulude vähendamise kaudu).
Kuna need olid ammendatud, mindi üle seadmete, tehnoloogia ja disainilahenduste uuendamisele. Siis tuli sortimendi muutmise pööre, toodetud toodete väljavahetamine võidujooksus nõudluse pärast või sellest ees. See puudutab tegelikke juhtimisressursse, peaaegu viimasel kohal. Miks see juhtub? Juht nõustub tavaliselt kiiresti, et kulude ja mõnikord ka hindade alandamine suurendab kasumit otse või kogukäibe suurenemise kaudu.
Seadmete ja tehnikaga on see mõnevõrra keerulisem: vahel on odavam lisatööjõudu meelitada, uued masinad tuleb meisterdada jne.
Tooteuuendustega kaasnevad riskid ning liiga paljud eelnevad ja järgnevad muudatused nõuavad sellist ümberorienteerimist. Juhtimise parandamisel võib juhil olla raske leppida sellega, et ta lahendab oma probleemid iseseisvalt halvemini kui "kellegi teise" osalusel.
Lisaks kaasneb muutusega juhtkonnas tavaliselt ka juhi käitumise, hoiakute ja töömeetodite muutumine isiklikult. Ja see on võib-olla kogu organisatsioonisüsteemi kõige konservatiivsem osa, eriti kui arvestada paljude lavastajate auväärset vanust ning ületsentraliseerimise ja autoritaarsuse traditsioonide elujõudu. Tõepoolest, juhtimiskonsultant ei suuda näidata kliendile otsest seost tema töö tulemuste ja kasumi vahel nii selgelt kui finants-, tehniliste uuenduste või turunduskonsultandid. Alles viimastel aastatel oleme hakanud austama selliseid mõisteid nagu juhtimiskasum, töötajate motivatsioon ja strateegiline juhtimine. Ja veel võtavad tehaste direktorid, pangajuhid ühendust juhtimiskonsultantidega, sõlmivad vastavaid lepinguid.
Samas ei tea kliendid sellise koostöö tegelikku kasu reeglina ette. Konsultandid peavad neile oma teenuseid pakkuma ja nad otsustavad, kuidas neid võimalusi kasutada.
Mida pakkusid esimesed 1920. aastatel ilmunud konsultandid? On üldtunnustatud seisukoht, et "esimese laine" juhtimiskonsultandid on endised ettevõtjad, juhid, juhid, kes on ärivaldkonnas edu saavutanud ja isiklikel põhjustel pensionile läinud Goncharuk V.A. Turundusnõustamine. - M.: Delo, 2011. - 47 lk.
Olles püsinud piisavalt aktiivsena, hakati pakkuma oma kogemusi juhtimise ja organisatsiooniliste probleemide lahendamise vallas noorematele juhtidele. Algul andis see positiivseid tulemusi, kuid ühiskonna arengutempo kiirenedes ilmnes paradoks: endised juhid soovitavad täna teha nii, nagu nad tegid eile.
Vahepeal on kõige väärtuslikum kogemus aegumas ja kuigi loomulikult on alles jäänud mõned “universaalsed tarkused” ja “elu õppetunnid”, ei piisa sellest enam. Selle tulemusena hakkas "esimene laine" langema, kuid ei kadunud täielikult.
Natuke umbes nõustamine
Kasvu peatamine tähendab suremise algust.
Charles Gau
Euroopa Ühenduste Föderatsiooni määratluse kohaselt konsultandid majanduses ja juhtimine(FEACO – FEACO), " juhtimine-nõustamine on pakkuda küsimustes sõltumatut nõu ja abi juhtimine sh probleemide ja/või võimaluste väljaselgitamine ja hindamine, sobivate meetmete soovitamine ja abistamine nende rakendamisel. *FEACO teabedokument. Brüssel, 1994.
Mõiste " juhtimine-nõustamine"pärineb inglise keelt kõnelevatest riikidest* on sageli valesti tõlgitud kui" juhtimiskonsultatsioonid', mis viitab nõustamine kui puhtalt juhtimisalane teadmiste valdkond. Adekvaatsem on meie hinnangul tõlge „majandus- ja juhtimine", mida me selles juhendis järgime. See võimaldab meil omistada nõustamine peamiselt majandus- ja äridistsipliinidele.
Asjaolu, et juhtimine-nõustamine Omamoodi kutsetegevusena tekkis see ingliskeelsetes riikides (eelkõige USA-s), määras selle terminoloogia ingliskeelse olemuse tervikuna, seetõttu oleme selles raamatus valinud venekeelse tõlke tee. ingliskeelsele kõlale võimalikult lähedased terminid, et kajastada praegust maailmapraktikat. Asi on selles, et termin juhtimine"tähendab enne kontroll majanduse, ettevõtluse, ettevõtluse valdkonnas. Loomulikult on need ühised kõigi tüüpide jaoks juhtimine seadused, kuid neile on pühendatud sellised teadmiste valdkonnad nagu küberneetika, üldine süsteemiteooria, operatsioonide uurimine jne. juhtimine"objektina juhtimine on äriprotsessid ja just need määravad nõustamise spetsiifika juhtimine y. Selles kontekstis isegi poliitiline nõustamine võib omistada äridistsipliinidele, kuna poliitilist karjääri turumajanduse ja demokraatlike süsteemidega riikides võib samuti pidada ettevõtluse sfääriks. Järgmine on klassifikatsioon nõustamine teenuseid kasutatakse Euroopa kataloogis konsultandid peal juhtimine, mis ilmub FEACO egiidi all.
Liigid nõustamine teenuseid(Euroopa indeksi klassifikatsiooni järgi konsultandid peal juhtimine)
1. Üldine kontroll
1.01 Süsteemi tõhususe määramine juhtimine
1.02 ettevõtte hindamine
1.03 kontroll uuendused
1.04 konkurentsivõime hindamine/turu-uuring
1.05 mitmekesistada või alustada uut äri
1.06 rahvusvaheline kontroll
1,07 hinne juhtimine
1.08 Ühinemised ja ülevõtmised
1.09 organisatsiooniline struktuur ja areng
1.10 erastamine
1.11 kontroll projekt
1.12 kontroll kvaliteet
1.13 ümberkorraldamine
1.14 teadus- ja arendustegevus
1.15 strateegiline planeerimine
1.16 võrdlusuuringud
1.17 partnerite otsimine
1.18 sisemine juhtimine
1.19 kontroll eksport ja import
1.20 kriis kontroll
2. Administreerimine
2.01 dokumendivoo analüüs
2.02 osakondade paigutamine või ümberpaigutamine
2.03 kontroll kontoris
2.04 korraldus ja meetodid juhtimine
2.05 riskijuhtimine
2.06 turvagarantiid
2.07 tööruumide ja nende sisseseade planeerimine
3. Rahaline kontroll
3.01 raamatupidamissüsteemid
3.02 kapitalikulude prognoos
3,03 ettevõtte käive
3.04 kulude vähendamine
3.05 maksejõuetus (pankrot)
3,06 kasumi kasv
3,07 tulude kasv
3.08 maksustamine
3.09 finantsreservid
4. Kontroll töötajad
4.01 professionaalne liikumine ja koondamine
4.02 ettevõttekultuur
4.03 võrdsed võimalused
4.04 personaliotsing
4.05 personali valik
4.06 tervishoid ja ohutus
4.07 ergutusprogrammid
4.08 sisekommunikatsioon
4.09 tööde hindamine
4.10 töölepingud ja töösuhe
4.11 koolitus juhtimine juures
4.12 tööjõu planeerimine
4.13 motivatsioon
4.14 pensionid
4.15 tulemuslikkuse analüüs
4.16 psühholoogiline hindamine
4.17 töötasu
4.18 personali arendamine
4.19 konfliktide lahendamine
4.20 treening
5. Turundus
5.01 reklaam ja müügiedendus
5.02 ettevõtte kuvand ja suhtekorraldus
5.03 Kliendi müügijärgne teenindus
5.04 disain
5.05 otseturundus
5.06 rahvusvaheline turundus
5.07 turu-uuring
5.08 turundusstrateegia
5.09 uue tootearendus
5.10 hinnakujundus
5.11 jaemüük ja edasimüüja
5.12 kontroll müük
5.13 müügikoolitus
5.14 sotsiaal-majanduslikud uuringud ja prognoosid
6. Tootmine
6.01 automatiseerimine
6.02 seadmete kasutamine ja hooldus
6.03 tööstustehnika
6.04 materjalide taaskasutamine
6.05 materjalide sisemise jaotamise regulatsioon
6.06 pakend
6.07 ettevõtte töökorralduse skeem
6.08 toote disain ja arendus
6.09 kontroll tootmine
6.10 tootmise planeerimine ja kontroll
6.11 jõudluse parandamine
6.12 ostud
6.13 kvaliteedikontroll
6.14 kontroll reservid
6.15 ergonoomika
6.16 kontroll materjalid
7. Infotehnoloogia
7.01 arvutipõhine projekteerimine ja automatiseeritud süsteemid juhtimine
7.02 arvutite kasutamine auditis ja hindamises
7.03 elektrooniline kirjastamine
7.04 teabeotsingusüsteemid
7.05 haldusinfosüsteemid
7.06 süsteemi projekteerimine ja arendus
7.07 süsteemide valik ja paigaldus
7.08 infosüsteemide siseaudit
7.09 infosüsteemide taastamine
8. Spetsialiseerunud teenuseid ja
8.01 haridusalane nõustamine
8.02 nõustamine peal juhtimine energiatööstus
8.03 tehnika nõustamine
8.04 ökoloogiline nõustamine
8.05 informatiivne nõustamine
8.06 seaduslik nõustamine
8.07 nõustamine peal juhtimine materjalide jaotamine ja logistika
8.08 nõustamine avalikus ärisektoris
8.09 nõustamine telekommunikatsioon
Enamiku liikide nimed teenuseid loetletud ülaltoodud klassifikaatoris ("äri hindamine", "konkurentsivõime kindlaksmääramine", "mitmekesistamine või uue ettevõtte asutamine", "kulude vähendamine", "maksejõuetus", "finantsreservid", "turundusstrateegia", "töökorraldusskeem kl. ettevõte" jne), viitab otseselt sellele, et konsultatsiooniobjekt on majandus. Aga sellised tüübid teenuseid konsultandid peavad "osakondlikuks majutuseks", "turvagarantiiks" või "teabeotsingusüsteemideks". juhtimine majandusprotsesside komponentidena.
Tähelepanu väärib veel üks tunnus "juhtimisnõustamise" kontseptsioonist, mis kujunes Venemaal reformieelsetel aastatel. Selle termini kandsid väliskirjandusest üle mitte majandusteadlased, vaid sotsioloogid ja psühholoogid. Need on pärit 70ndatest. hakkas seda kasutama teoreetilistes töödes ning (mis veelgi olulisem) rakendama lääne metoodikat ja kontseptuaalset aparaati nõustamine aga praktikas. See juhtus põhjusel, et kuigi läänes nõustamine– peamiselt majandusteadlaste tegevus, kuid Nõukogude Liidus ei olnud majandus turumajandus. Küll aga psühholoogid ja sotsioloogid, kelle ametialane tegevus jätkus NSV Liidus 60ndatel. pärast ideoloogilistest ja poliitilistest põhjustest tingitud pausi said nad lääneliku meetodeid ja tööriistu vabamalt edasi kanda konsultandid, kuna nende ametialaste huvide objektiks on inimesed ning eri riikidest pärit inimeste vahelised erinevused on alati väiksemad kui majandusprotsesside vahel. Seetõttu fikseeriti Venemaa reformieelses käsitluses mõiste "juhtimisnõustamine", mida tõlgendati nõu ja soovituste andmisena juhtimine inimesed üldiselt. Selles mõttes raamistik nõustamine kuid need muutuvad ühelt poolt laiemaks (kuna need ei hõlma ainult inimtegevuse majandussfääri) ja teisest küljest palju kitsamaks, kuna nõustamisega ei tegelenud mitte majandusteadlased, vaid inimsuhete spetsialistid. Seega langes nende suhete "majanduslik ja ettevõtluskiht" tähelepanu alt välja või igatahes käsitleti seda koos teistega ja seetõttu pealiskaudselt.
Kuid teatud määral esineb see probleem ka välismaal. Generalistide * ja valdkonna spetsialistide (ekspertide) vahel on pikka aega olnud vaidlus juhtimine ja vastavalt juhtimine-nõustamine a**.
Üldarstid annavad nõu seadusteadmiste põhjal juhtimineüldiselt spetsialistid - konkreetsete valdkondade teadmiste põhjal juhtimine ja majandus (rahandus, turutingimused, strateegiline planeerimine jne). See vastuolu teenis aga metoodika arengut nõustamine a. Spetsialistid hakkasid valdama üldisi seadusi juhtimine inimesed saaksid neid rakendada oma professionaalsete ideede ja soovituste elluviimiseks juhtimine ja kliendiorganisatsioon ning generalistid keskendusid sellise rakendamise metoodika väljatöötamisele.
*Inglise keelest. üldine - üldine. Generalist on üldist laadi konsultant, kes mõistab levinud probleeme. juhtimine, mis ei sõltu sellest, mis objekt on juhtimine. Venekeelsetes tõlgetes kasutatakse sedalaadi konsultandi kohta mõnikord terminit "üldine".
** Täpsemalt vaata: Juhtimisnõustamine: Elukutse juhend: 2 köites / Toim. M. Kubra: Per. temaga. 2. väljaanne, muudetud. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.
Nende kahe suundumuse arengu tulemusena on enamiku praktikute profiil tänapäeval arenenud riikides konsultandid majanduses ja juhtimine muutuda T-kujuliseks.
Professionaalse tegevuse metoodilised alused konsultandid on teadmised protsessidest juhtimineüldiselt ja kliendiga suhtlemise oskused (protsessinõustamine) ning majandus- või juhtimiseriala väljendab spetsiifiliste teadmiste valdkonda, mida kliendile pakutakse ja tema organisatsioonis rakendatakse.
Sellega seoses tuleb märkida, et 60ndate lõpus võeti kasutusele mõiste "protsessi konsultatsioon" (protsessi konsultatsioon). Edgar Schein*, oli metoodika vallas kindel läbimurre nõustamine a. Protsessi ("osalus") nõustamine eeldab, et konsultant arendab oma nõuandeid ja soovitusi kliendiga suhtlemise ja ideede vahetamise protsessis. Protsessinõustamises seisneb generalistlik lähenemine kliendi mõjutamises, et innustada teda selliseid ideid genereerima lähtuvalt kliendiorganisatsiooni praktilisest tegevusest, kuid üldteooria kontseptuaalse aparaadi raames. juhtimine, ning ekspertkäsitluse ülesanneteks on nende ideede kvalifitseeritud hindamine ja kohandamine spetsiifiliste probleemide lahendamiseks, tuginedes majanduse erivaldkonna ekspertide teadmistele ja juhtimine. Nõustamise protsessimeetodil on kahekordne mõju: ühelt poolt ei õnnestunud leida mõnda optimaalset lahendust, kui konsultandid töötasid need välja ilma klientide teadmisi ja kogemusi kasutamata; teisalt ei pruugi klient paljusid, isegi objektiivselt parimaid lahendusi tajuda enne, kui ta tunneb oma osalust nende arendamisel.
*Schein E. Protsessi konsultatsioon: selle roll organisatsiooni arendamisel. Lugemine. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.
Venemaal aga käib ülaltoodud põhjustel vaidlus generalistide (esindajad psühholoogid ja sotsioloogid) ja spetsialistide (keda esindavad majandusteadlased ja mõningal määral juristid – majandusõiguse eksperdid) vahel siiani. Seda viivad läbi aga peamiselt generalistid, kes püüavad kaitsta oma positsioone juhtivate asjatundjatena nõustamine y, vallutatud 60-70ndatel. Majandusteadmisi omavad majandusteadlased valdavad üsna kergesti protsessimetoodikat, mille põhiolemus seisneb oskuses kliendiga professionaalselt suhelda.
Nõustamise üldiste ja ekspertaspektide suhe on meie hinnangul tegelikult sarnane didaktika ja aine vahekorraga õppeprotsessis. Didaktika on meetod, teadmiste edasiandmise vorm õpetamisprotsessis, samuti on generalism (üldine juhtimiskäsitlus) nõustamisprotsessis ekspertteadmiste edastamise meetod.
Lisaks ülaltoodud majandusteadlaste endi poolt selle meetodi "orgaanilise" väljatöötamise meetodile kasutatakse teist - "integreerivat", kui nõustamist viib läbi segameeskond, mis koosneb asjatundlikest majandusteadlastest, sotsioloogidest ja psühholoogidest.
On sümptomaatiline, et suurem osa tööst organisatsiooni kallal nõustamine a, mis ilmus Venemaal 1970. aastatel, koostasid majandusteadlased, kuid need põhinesid peamiselt välismaiste kogemustel. nõustamine ettevõtted*.
*Vt näiteks: Luzin A. E., Ozira V. Yu. Kapitalistlike riikide konsultatsioonifirmad teemal juhtimine. M.: Majandus, 1975.
Eelnevast järeldub, et nõustamise õpetamine majandus- ja juhtimine Selle teemaks ei ole mitte majandus kui selline, vaid meetodid majandusteadmiste juurutamiseks majandusstruktuuride praktilisse tegevusse. Majandusalased eriteadmised on vajalik, kuid mitte piisav tingimus nõustamine a. Konsultandil peavad muidugi ennekõike olema eriteadmised nõustamise objektist (finants; turundus, tootmiskorraldus jne), kuid selleks, et saada professionaalseks konsultandiks, peab ta valdama selle eriala spetsiifilisi meetodeid, st juurutamise meetodid oma teadmised otse majandusüksuste praktikasse. Konsulteerimine esindab just sellist mitteseotud vormi teaduslike teadmiste juurutamiseks majandusse. Selles seisnebki selle erinevus koolitusest, mille käigus teadmisi ei tutvustata otse, vaid õppetöö käigus koolitatud juhtide kaudu, kes seejärel saadud teadmiste põhjal iseseisvalt majandustegevust korraldavad.
Samas ainult meetodite tundmine (mida, nagu mainitud, väidavad mõned kodumaised juhtimisnõustamise spetsialistid) ilma ainetundmiseta, st majandus- ja juhtimine sellisena on samuti ebapiisav, nagu ka ainult didaktiliste võtete omamine ilma õpetamisaine tundmiseta.
Kuna igal majandusõpetajal on definitsiooni järgi teadmised majanduse põhitõdedest, on selle juhendi põhiülesanne tutvustada rakendamise ja korraldamise meetodeid. nõustamine a.
Seega käsitleme mitte niivõrd teatud majandusvaldkondade sisu ja juhtimine(nende 104 liigi jaoks nõustamine a, mis on loetletud tabelis. 1) kui palju organisatsioon ise nõustamine ja nimelt selle elemendid nagu:
- " metoodika nõustamine a (tootmine nõustamine uus teenuseid ja);
- konsultandi ja kliendi vaheline suhtlus;
- " kontroll ja rahastamine nõustamine uus tegevus;
- " turundus nõustamine teenuseid;
- "tulemuste ja kvaliteedi hindamine nõustamine teenuseid.
Peamine spetsiifiline aine õppetöös nõustamine Seetõttu on selle juhendi teemaks konsultatsiooniks nimetatava toote tootmis- ja müügiprotsess teenuseid a". See protsess viiakse läbi subjekti ja nõustamisobjekti koosmõjul, subjektiks on konsultant, objektiks klient (kliendiorganisatsioon ja selle probleemid, ülesanded, protsessid). Koos hariduse ökonoomikaga või teaduse ökonoomika, on majandusteadus nõustamine a, mis hõlmab tootmise ja müügi analüüsi nõustamine teenuseid.
Tuleb märkida, et mõiste "professionaalne teenuseid ja majandust ja juhtimine" on laiem kui juhtimine-nõustamine. Nende erinevus seisneb selles nõustamine hõlmab nõu ja soovituste andmist ning muid professionaale teenuseid ja (audit, juriidiline, raamatupidamine, värbamine jne) hõlmavad teatud funktsioonide täitmist väliste spetsialistide poolt juhtimine ettevõtte täiskohaga juhtide ja spetsialistide asemel.*
*Osa nõustamine teenuseid ei sobi ülaltoodud laiemasse välisprofessionaali mõistesse teenuseid, kuna on olemas ka nn sisekonsultandid, kes moodustavad mitmes ettevõttes täiskohaga nõustamisstruktuuri. Neil on väliskonsultantidega ühist nende suhteline sõltumatus organisatsiooni haldusstruktuurist. Väliste töös konsultandid harjutatakse ka sisetööle lähedasi vorme konsultandid eriti abonemenditeenus.
Professionaalne teenuseid ja majandust ja juhtimineühendab "konsulteerimise" kontseptsiooniga selliste tootjate sõltumatuse teenuseid nende saaja haldusstruktuurist ja et need teenuseid ning põhinevad teatud teaduslike ja erialaste teadmiste* rakendamisel.
*Nende tähistamiseks kasutatakse ka terminit "teadmistepõhised teenused" - teenuseid ja tehtud teadmiste rakendamise kaudu.
Venemaa praktikas osutatakse mõnikord kogu majandusjuhtidele osutatavaid teenuseid teenuseid majanduses ja juhtimine nimetatakse üldmõisteks " nõustamine". Teenused nõuannete, soovituste ja ühiselt välja töötatud lahenduste vormis määratletakse antud juhul mõistega " juhtimine-nõustamine või "juhtimisnõustamine".
Turumajanduses nõustamine tegutseb ettevõtlustegevuse (äri) vormis. Selles aspektis saame anda sellele järgmise definitsiooni.
Konsulteerimine on professionaalsete konsultantide poolt läbiviidav ettevõtlustegevus, mille eesmärk on teenindada majanduse ja majanduse vajadusi juhtimine konsultatsioonidel ja muudel professionaalidel teenuseid.
Intellektuaalse pakkumise ärilises, ettevõtlikus olemuses teenuseid majanduse valdkonnas ja juhtimine on põhimõtteline erinevus nõustamine vaid teadus- ja uuendustegevusest, mis eksisteeris ka plaanimajandusega riikides. See erinevus on samas suurusjärgus turumajanduse ja tsentraalselt planeeritud majandustegevuse erinevusega üldiselt. Kui esimest reguleerivad turu seadused (konkurents, nõudlus, pakkumine jne), siis teine põhineb sunnil ja administreerimisel, millest tuleneb selle suhteline ebaefektiivsus*.
* Selles õpetajatele-majandusteadlastele kirjutatud juhendis on ilmselt kohatu käsitleda turumajanduse ja plaanimajanduse erinevusi üksikasjalikumalt. Olgu vaid märgitud, et siin ja edaspidi arvestab autor vormis teadusliku ja uuendusliku tegevuse turulisust nõustamine teenuseid kui võtmetegurit spetsiifika mõistmisel nõustamine vaid uurimisobjektina.
Sõna laiemas tähenduses on nõustamine kui iseseisva nõu andmise vorm olnud igapäevases praktikas nii kaua, kui inimkond on eksisteerinud. Kutsetegevuse liigina tekkis see aga suhteliselt hiljuti.
Muud tüüpi professionaalid teenuseidäri tekkis varem kui nõustamine. Ajalooliselt esimene välisprofessionaalide tüüp teenuseid olid seaduslikud: ilma teenuseid Advokaadi- ja notaribüroosid pole ettevõtjad juba mitusada aastat hakkama saanud. Hiljem, 19. sajandi lõpus, kui majandus muutus keerukamaks ja majandusteaduste areng toimus, tekkis uus kutseala. teenuseid- majandusalane nõustamine ja juhtimine, st. juhtimine-nõustamine selle sõna õiges tähenduses. Üks esimesi professionaale konsultandid sai selles valdkonnas teadusliku teooria rajajaks juhtimine ettevõte Frederick Taylor (tuntud taylorismi süsteemi autor). Esimene firma juhtimine - nõustamine y – "Business Research Services" asutati 1914. aastal Chicagos. 20-30ndatel. sellised firmad levisid Euroopas (peamiselt Inglismaal ja Saksamaal), 40.–50. - ja teistes maailma piirkondades (Aasias, Aafrikas, Ladina-Ameerikas).
Konsulteerimine Uus 50-60ndate "buum", mida nimetatakse "kuldajastuks" nõustamine ning seoses sõjajärgse majanduse kiirenenud arenguga, tõi kaasa selle tähtsuse tugevnemise turu infrastruktuuri elemendina. 70-80ndatel. sfääri kasv nõustamine teenuseid suhteliselt stabiliseerus ja säilitas ühtlase tempo, hoolimata maailmamajanduse kriisiperioodidest. Konsulteerimine uus teenuseid ja diferentseeritud ning nende nimekiri kasvas üle 100 liigi (vastavalt FEACO klassifikatsioonile – vt tabel 1).
Ametlikel andmetel konsulteerib hetkel majandus- ja juhtimine enamikus maailma arenenud riikides toimib see eraldi sektorina teenuseid. USA-s on selle käive 14 miljardit dollarit, Euroopas - 8 miljardit, Jaapanis - 2,5 miljardit dollarit ja mujal maailmas on see hinnanguliselt 2 miljardit dollarit. Pange tähele, et ülaltoodud arvud näitavad "neto" käivet. juhtimine - nõustamine a; võttes arvesse teisi professionaale teenuseid(audit, õigusteenused, koolitus, inseneritöö, investeeringud, teave ja reklaam teenuseid i) kogukäive kasvab mitu korda *.
*USA-s näiteks kogu professionaali valdkonna aastakäive teenuseid majanduses ja juhtimine on umbes 50 miljardit dollarit.
Mahujaotuses on huvitav muster nõustamine teenuseid maailmas. Võrdse suurusega piirkonna majandusliku potentsiaali, mahuga nõustamine teenuseid kõrgemal seal ja siis, kus ja millal majandus on vähem tsentraalselt kontrollitud, vähem riigi omanduses. Seda korrelatsiooni seletab meie arvates asjaolu, et nõustamine kujutab endast majandusprotsesside reguleerimise omapärast vormi, alternatiivset tsentraliseeritud reguleerimisele. Konsulteerimine, mis on meetod teaduslike teadmiste juurutamiseks majandusse, täidab neid ratsionaliseerimise funktsioone, mida vähem liberaalsetes süsteemides võtab üle tsentraliseeritud kontroll.
Ukraina haridus- ja teadusministeerium
Volodymyr Dal Ida-Ukraina Riiklik Ülikool
Juhtimisosakond
Välismajandustegevuse juhtimise osakond
KURSUSETÖÖ
erialal "Juhtimisnõustamise alused"
Järeldus
Kasutatud allikate loetelu
Sissejuhatus
Konkreetse ettevõtte tootmisjuhtimise protsessi parendamiseks paljutõotava suuna valik ei taga iseenesest edu selles küsimuses. Ülesanne, mida Ukraina rahvamajanduskompleks peab täna lahendama, ei ole juhtimise ratsionaliseerimine, vaid vana juhtimisparadigma asendamine uuega. See omakorda nõuab juhtimisteooria ja -praktika kontseptuaalsete aluste radikaalset ümberstruktureerimist, kuna uuel juhtimisparadigmal on põhimõtteliselt erinevad eesmärgid.
Praeguses olukorras on äärmiselt keeruliseks muutunud juhi töö, kes ei pea mitte ainult oma juhtimistegevust üle vaatama, vaid aitama ka ühiskonnal, mida esindavad töökollektiivid, kiiresti omandada uued eluväärtused, uued majandussuhted. Juhi töö roll ja tähtsus selles osas suureneb oluliselt, kuid tema tegelik võimekus tõhusalt lahendada tema ees kerkivaid praktilisi uuenduslikke ülesandeid on piiratud peamiselt ajapuudusega.
Juht toodab konkreetset toodet - juhtimisotsuseid, millest osa saab fikseerida normide ja reeglite kujul, luues organisatsioonilise korra, ja mõnda lihtsalt korratakse erinevates tõlgendustes mitu korda. Juhtimisparadigma muutus tähendab uue juhtimisalgoritmi loomist, mis peaks põhinema uutel juhtimisotsustel. Nendel otsustel on juhtimises juhtiv roll, nende juht võtab vastu, võttes täieliku vastutuse nende tõhususe eest. Juhi suurenev füüsiline ja psühholoogiline stress turusuhetele ülemineku perioodil, mis on seotud suurenenud ebakindluse ja riskiga, ressursside, teabe, aja nappusega, suurendab oluliselt seda tüüpi tegevuse asjakohasust juhtimisnõustamisena.
Juhtimisnõustamise definitsioone on palju. Nõustamisel on kaks peamist lähenemisviisi.
Esimesel juhul kasutatakse nõustamise laia funktsionaalset vaadet. Fritz Steele defineerib seda järgmiselt: „Nõustamisprotsessi all pean silmas igasugust abi seoses ülesande või ülesannete seeria sisu, protsessi või struktuuriga, mille puhul konsultant ei vastuta ülesande eest ise, vaid aitab neid, kes vastutavad selle eest."
Teine lähenemisviis käsitleb nõustamist kui professionaalset eriteenust ja toob esile mitmed omadused, mis sellel peaksid olema. Larry Graineri ja Robert Metzgeri sõnul on juhtimisnõustamine lepinguline ja teenusepõhine nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad klientorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada, neid analüüsida, soovitusi nende probleemide lahendamiseks teha ja abistada. vajadusel otsuste elluviimine”.
Eelkõige annab Euroopa Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsioon (FEACO) järgmise määratluse: „Juhtimisnõustamine on sõltumatu nõustamise ja abi andmine juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamine ja hindamine, soovitus asjakohaste meetmete ja abi nende rakendamisel”. Ameerika Majandus- ja Juhtimiskonsultantide Assotsiatsioon (ACME) ja Juhtimiskonsultantide Instituut (IMC) järgivad sama määratlust.
Nõustamistegevuse kontseptsiooni täielikuks avalikustamiseks Ukrainas peab autor asjakohaseks analüüsida muudatusi juhtimisnõustamise senistes sõnastustes (tabel 1) ja muutusi nõustamistegevuse aluspõhimõtetes.
Tabel 1
Juhtimisnõustamise (MC) mõistete definitsioon
Konsultatsiooniprotsessis osaleb kaks partnerit – konsultant ja klient. Klient otsustas teatud tingimustel tasuda konsultandi professionaalsete teenuste eest. Seetõttu töötavad nõustamislepingu kehtivuse ajaks konsultandi teadmised ja kogemused kliendi probleemi lahendamiseks. See tähendab, et pooled püüavad saavutada sama eesmärki. Tegelikkus on aga palju keerulisem. Lisaks tehnilisele olulisusele ja kvaliteedile võib klient konsultandi nõuandeid mõista ja aktsepteerida või tagasi lükata. Tagasilükkamine võib esineda mitmel kujul. Konsulteerimise ajaloos on olnud tuhandeid juhtumeid, kus suurepärased aruanded maeti juhtide lauale ja neid ei rakendatud kunagi praktikas, kuigi ametlikult aktsepteeriti. See rõhutab nõustaja ja kliendi vahelise tõhusa suhte loomise ja säilitamise kriitilist tähtsust. Kogemused näitavad, et see pole lihtne. Edu saavutamiseks peavad nii konsultandid kui ka kliendid olema kursis inimlike ja muude teguritega, mis nende suhet mõjutavad, ning olema teadlikud vigadest, mida ülesande täitmisel koos töötamisel vältida.
Nad peavad olema valmis tegema kõik endast oleneva, et luua suhe, millesse sõltumatu spetsialist tõhusalt sekkub. Kliendil ja konsultandil võivad oodatava tulemuse ja ülesande täitmise viisi suhtes olla erinevad nägemused. Probleemi määratlus konsultandi ja kliendi poolt võib mitmel põhjusel erineda. Sageli on juhid konkreetsesse olukorda liiga sügavalt sukeldunud või lõid probleemi ise. Nad võivad tajuda sümptomeid, kuid mitte tegelikku probleemi, või nad võivad eelistada, et nõustaja "avastaks" probleemi mõned olulised aspektid ise.
Nõustaja ja kliendi probleemidefinitsioonide sobitamine on terve ülesande jooksul aluse tervele töösuhtele. Nii konsultant kui klient peavad olema valmis oma esialgseid määratlusi parandama ja ühiseid välja töötama.
Teiseks peavad nii konsultandil kui ka kliendil olema selge, mida nad tahavad saavutada ja kuidas tulemusi mõõta. See võib nõuda arvamuste vahetust selle üle, kuidas kumbki osapool konsultatsioonile vaatab, kui kaugele peaks konsultant kokkulepitud ülesande täitmisel edasi liikuma ja millised on nende kohustused kliendi ees. Kolmandaks on oluline määratleda, milliseid rolle konsultant ja klient täitma hakkavad, kuidas nad ülesandes osalevad. Ülesande käigus võivad mitmesugused ettenägematud sündmused ja uued faktid sundida esialgseid ootuste ja rollide määratlusi üle vaatama. Pooled peaksid seda võimalust silmas pidama ning olema piisavalt paindlikud, et oma kokkuleppeid ja töökorraldust kohandada. Olenevalt olukorrast ja kliendi ootustest on võimalikud konsultandi rollide ja sekkumismeetodite erinevad määratlused. Peamine eesmärk peaks aga alati olema tõelise koostöösuhte loomine ja hoidmine. See on nõustamise kuldreegel. Kliendi ja konsultandi suhte aste ja vorm on igal juhtumil erinev, kuid alati peab olema tugev koostöövaim, mida iseloomustab ühine soov ülesandega hakkama saada, usaldus ja austus ning arusaamine rollist. oma partner.
Miks on aktiivne koostöö vajalik?
1. Kui klient ei taha koostööd teha, on palju asju, mida konsultant ei saa korralikult teha või üldse mitte. See juhtub siis, kui talle ei anta teavet või võimalust õigete inimestega arvamusi vahetada.
2. Tihtipeale tippjuhtkond ei tea, millised teadmised ja oskused võivad organisatsioonis varjatud kujul olemas olla. Koostöö kaudu aitavad konsultandid klientidel oma ressursse tuvastada ja mobiliseerida.
3. Koostöö on hädavajalik, et klient oleks täielikult pühendunud probleemi määratlemisele ja ülesande tulemustele. Konsultandid rõhutavad, et nende klientidele peab "oma" probleem ja selle lahendus. Põhjus on selles, et inimesed lükkavad sageli tagasi muudatused, mida neile väljastpoolt pakutakse. Kui probleem on ühiselt lahendatud, suudab klient probleemi paremini lahendada ja on vähem kaldu kogu vastutust konsultandile veerema ja seda mitte ainult ratsionaalsetel, vaid ka emotsionaalsetel põhjustel.
4. Kui koostöö puudub, ei õpi klient tõenäoliselt ülesandest midagi. Õppimine ei toimu lähteülesannete määratlemises, lõpparuande vastuvõtmises või tagasilükkamises, vaid koostöös ülesande kõikides etappides alates probleemi määratlemisest kuni tulemuste hindamiseni.
Kellega ja kuidas konsultant töötab? Klient selle mõiste laiemas tähenduses on organisatsioon, mis kasutab ekspertüksuse teenuseid. Need on institutsionaalsed suhted. Kuid on ka kliente kitsamas tähenduses - üksikisikud või isikute rühmad organisatsioonis, kes algatavad konsultandi kaasamise, arutavad temaga tööd, teevad ülesande käigus koostööd, saavad aruandeid ja annavad tippjuhtkonnale soovitusi, kas nõustaja kaasamist. aktsepteerige neid või mitte.
Tuleb märkida, et professionaalsetes kon suhe "klient - konsultant" alati isikustatud. Konsultatsioonifirma ja tema teenuseid kasutava organisatsiooni vahel võib olla ametlik leping. Siiski osutatakse teenuseid alati otsekontaktis mõlema poole nimel tegutsevate isikute vahel. See on põhiseadus. Tõeliselt produktiivset sidet ei saa täielikult tagada ükski organisatsioonidevaheline leping, see sõltub võimetest ja hoiakutest, samuti otseselt kaasatud isikute vahelisest "psühholoogilisest lepingust".
Konsultant peab kõigepealt kindlaks määrama:
1) kellel on ülesandega seotud reaalne otsustusõigus (kõikides etappides)
2) keda kõige rohkem huvitab ülesande õnnestumine (ebaõnnestumine).
3) kelle otsest koostööd on vaja. Ta peab kindlaks määrama, kellele probleem "omab" ja kes vajab abi – see on peamine klient.
Konsultandi peamised rollid:
Ressursikonsultant (nimetatakse ka eksperdiks ja võtmerolliks) aitab klienti, pakkudes oma tehnilisi teadmisi ja tehes midagi tema heaks ja tema nimel: anda teavet, diagnoosida organisatsiooni, uurida ettepaneku teostatavust, töötada välja uus süsteem, koolitada. personali uutele meetoditele, soovitab organisatsioonilisi ja muid muudatusi, pakub kommentaare juhtkonna kavandatava uue projekti kohta jne. juhtkond teeb koostööd ressursikonsultandiga, kuid võib piirduda teabe andmisega nõudmisel, edenemise arutamise, ettepaneku vastuvõtmise või tagasilükkamise ning projekti rakendamise kohta täiendava nõu küsimisega. Käsiraamat ei viita sellele, et konsultant oleks põhjalikult käsitlenud muutuste protsessi sotsiaalseid ja käitumuslikke aspekte, kuigi ta peaks neist aspektidest teadlik olema.
Protsessi konsultant kui muudatuste agent püüab õpetada organisatsioonile, kuidas probleeme lahendada, teadvustades organisatsiooni protsessid, nende tõenäolised tagajärjed ja sekkumised muutuste käivitamiseks. Ta ei püüa mitte edastada tehnilisi teadmisi ja pakkuda lahendusi, vaid ennekõike pakub ta kliendile oma meetodeid, lähenemisviise ja hinnanguid organisatsiooni kohta, et ta saaks ise oma probleeme diagnoosida ja kõrvaldada.
Konsultandid on kutsutud parandama juhtimise tõhusust ja tehtud otsuste kvaliteeti.
See paneb konsultantidele tohutu vastutuse ja kohustuse säilitada kõrgeimad aususe ja pädevuse standardid. Ilma nende omadusteta on võimalik olla konsultant, kuid mitte kaua. Kui ajaliselt "lühike" on, määrab klientide kvalifikatsiooni tase ja nõudlikkus. Lõppkokkuvõttes määravad teenuste kvaliteedi taseme ja konsultantide aususe kliendid. Mida rohkem on juhtidel teadmisi ja oskusi, mida kohusetundlikumalt nad oma ärisse suhtuvad, seda karmimad on nõuded konsultantide professionaalsusele ja vastutustundele. See tähendab, et sotsiaalmajanduslik keskkond moodustab nii elukutse enda kui ka sellele esitatava nõuete süsteemi, mis määrab selle kandja professionaalsuse.
Peamine kriteeriumide rühm, mis määrab konsultantide elukutse ja professionaalsuse, on eetikanormide ja käitumisreeglite kogum klientorganisatsioonidega konsultantidele. Nagu eespool märgitud, usaldatakse konsultandile teavet, mis on ettevõtluse jaoks kõige väärtuslikum ning määrab tuhandete inimeste olukorra ja saatuse. Konsultant on sageli kliendist tehniliselt parem ning tal on teadmisi ja teavet, millest kliendil puudus. Konsultandi antud juhul pakutud soovitusi ja lahendusi ei saa klient korralikult kriitiliselt hinnata, tuginedes täielikult konsultandi professionaalsusele ja aususele. Need asjaolud moodustavad konsultandile nõuete süsteemi, mis eeldab kliendi huvide ranget järgimist nii temaga töötamise ajal kui ka pärast suhte lõppu. Klientide huvid on konsultantide tegevuse hindamise peamiseks kriteeriumiks, nende tegevuse väärtuse mõõdupuuks. Vähemalt peaksid olema! Kui konsultandid ei ole neid usaldavate ettevõtete ja juhtide suhtes kohusetundlikud ja ausad, siis varsti lakkavad nad olemast selle elukutse omanikud, neile raha ei maksta.
Kuid alati pole selge, millised need huvid on ja mida klient soovib konsultandiga töötamise tulemusena saada. Mitte alati ei suuda ettevõtete juhid probleemi täpselt sõnastada, nad ei suuda alati õigesti hinnata ettevõtte võimalusi. Üsna tüüpiline on ettevõtete juhtide ja omanike lühi- ja pikaajaliste huvide konflikt, mille lahendamine nõuab kompromissi. Sageli ei teki huvide konflikte mitte ainult omanike ja juhtide vahel, vaid ka erinevate juhtide gruppide vahel. Juhtub ka konsultantide kaasamist, et leida lahendusi, mis rahuldavad üht ettevõttega seotud gruppi, teise kahjuks. Ja need pole haruldased juhtumid. Kõigi nende huvide konfliktide lahendamiseks peavad konsultandid olema praeguses olukorras võimalikult erapooletud ja objektiivsed. Erapooletus ja objektiivsus on järgmine kutsealale esitatavate nõuete rühm ja konsultantide professionaalsuse hindamise kriteeriumid. Need on konsultatsioonitegevuse sotsiaal-majandusliku tähtsuse ja konsultantide vastutuse kriteeriumid.
Väljakujunenud konsultatsioonitegevuse traditsioonidega riikides loodi kõigi nende probleemide lahendamiseks erinevaid konsultantide erialaühendusi, mille loomise põhiideeks oli klientidega käitumise põhimõtete väljatöötamine ja ühtlustamine, normid ja reeglid. Sealsed konsultandid ühinevad ühendusteks, et välja töötada aususe ja kompetentsuse standardid, mis kaitsevad ennekõike konsultante endid väidetavate kolleegide ebaaususe ja teadmatuse eest. Kogu erialaseltskonna poolt välja töötatud ja aktsepteeritud pädevuse, aususe ja kohusetundlikkuse standardite järgimine määras lõppkokkuvõttes igas suuruses ja kõigis majandussektorites ettevõtete juhtide väga kõrge usalduse nõustamise vastu.
Näiteks peavad Euroopa Tootmiskonsultantide Assotsiatsioonide Föderatsiooni (FEACO) liikmed järgima FEACO tegevusjuhendit ja vältima oma tegevuses ebaprofessionaalset käitumist, nimelt:
2) mitte vastu võtma vahendustasude allahindlusi või mistahes hüvitisi, kui need on seotud kliendile teenuse (mitte nõustamise) või kauba osutamisega;
3) mitte osaleda konsultantide klientidele kaupu või mõningaid teenuseid tarnivate ettevõtete kasumi jagamises, samuti mitte olla nende kontrolli all. Samuti on keelatud varjata klientide eest igasugust huvi, mis võib mõjutada konsultantide teenuste kvaliteeti;
4) mitte võtta tasu teenuse osutamise eest muul alusel kui tunnustatud professionaalsel hinnaskaalal;
5) mitte avaldama konsultantide klientide tegevusega seotud konfidentsiaalset teavet;
6) mitte maksta ega vastu võtta tasu klientide ametliku tutvustamise eest, välja arvatud juhtudel, mis on kooskõlas riigis tunnustatud ja üldtunnustatud tavaga;
7) mitte sooritama tegevust, mis on vastuolus kutseala seadustega.
Euroopa riikide konsultandid ei pea võimalikuks nõustamise ühildamist ühegi vahendustegevusega, kuna see läheb vastuollu konsultantide erapooletuse ja objektiivsuse põhimõttega – tekib kiusatus mõjutada kliendi käitumist ja otsuseid, et hankida lisatulu.
Ukraina riiklikud konsultandid peaksid nõustamisteenuste usalduse ja usaldusväärsuse suurendamiseks vastu võtma FEACO tegevusjuhendis deklareeritud normidega sarnased normid.
Lugematutes vaidlustes väljapääsude üle meie riigi keerulisest sotsiaalmajanduslikust olukorrast on valitsemise teema vankumatult ühel esikohal. Selles arutelus on kaks kontsentreeritud seisukohta. Esiteks vajame nutikaid juhte kõigil tasanditel, ettevõtjaid, kes suudavad juhtida ja juhtida läbimurdest välja kõige mahajäänud ettevõtte. Ühesõnaga, on vaja tõelisi juhte. Meil neid veel ei jätku ja seetõttu ei tasu häbeneda korraliku raha eest vajalike spetsialistide välismaalt "väljakirjutamist". Me ei ole esimesed, kes seda teevad. Isegi iidsetel aegadel ei põlganud nad Venemaal varanglasi juhtideks kutsuda. Teistsuguse vaatenurga pooldajad usuvad, et meie majandussüsteem lõikab kohe ära igasuguse "varanglase". See ei ole heade juhtide puudus, vaid süsteemi enda tugevus. Peaksime sellest alustama, radikaalselt muutma ja see iseenesest tekitab põhimõtteliselt uuteks tingimusteks vajalikke juhtivtöötajaid.
Milline väljapääs sõnastatud olukorrast on teie arvates õigem? Põhjendage oma valikut.
Ja tõde, nagu tavaliselt, peitub kusagil keskel. Täpsemalt tuleks kahe väljapakutud valdkonna sünteesil ja kombineerimisel otsida praegusest olukorrast väljapääsu, välja töötada ja ellu viia oma "ukraina versioon". Järgides ühte kahest äärmuslikust seisukohast, saame väiksema efekti kui kombineerides mõlema võimaluse positiivsed omadused ja omadused kaasaegse Ukraina majandussüsteemi tõhustamiseks.
Ukraina on tegelikult riik, kus kõik kaasnevad tingimused on ühendatud mõne uue mudeli arendamiseks ja katsetamiseks. Ja see pole Ukraina šovinism ega messiafoobia. See on faktiväide. Kultuuride, ideoloogiate, filosoofiate, religioonide, majandusstruktuuride läbitungimise protsess on vältimatu. See omakorda mõjutab oluliselt ukrainlaste kui rahvuse mentaliteeti, mis omakorda aitab kaasa majandusliku erimõtlemise, äritegevuse korra ja reeglite kujunemisele, mille mõistmine väliskonsultantide jaoks tundub kohati omaette. äärmiselt raske, ületamatu raskus. Selle barjääri võtmekategooria on mentaliteet. Sellest tulenevalt tuleks pidada sobivaks välismaiste spetsialistide mitte otseselt mõjutamist riigi majandusprotsessidesse, vaid nende kaasamist oma personali ja rahvusliku intellektuaalse potentsiaali arendamisse, st juhte, kes on omaks võtnud kõik teoreetilised ja praktilised arengud ning turuprotsesside kõrge ja pikaajalise arenguga lääneriikide majanduste kohaldatavad sätted .
Sellel tingimusel on võimalik kohandada rahvusvahelisi teoreetilisi ja rakenduslikke sätteid juhtimise valdkonnas Ukraina praeguse majandusolukorra tegelikkuses. Selleks nähakse perspektiivikana sotsiaal-majandusliku elu lõimumist maailmaruumi, suhtluse tihendamist arenenud riikidega. Väliseksperdid peaksid koolitama meie personalireservi, mitte tegelema otseselt probleemidega, mis tulenevad sellest, et see ekspert tegeleb ainult projektide väljatöötamisega ja meie viime selle ellu. Ja see loomulikult eksisteeriv tühimik mõtlemise vektoris võib põhjustada rakendatud meetmete kokkuvarisemise või ebaefektiivse rakendamise. Meie juhtide koolitamisel on aga vajalik ka mõõdutunne, kuna pikaajaline ajutine abstraktsioon meie ruumi tegelikkusest võib korrigeerida antud koolitus- ja majandusteadmiste subjekti mentaliteeti ja käitumist.
Kuid inimkond ja vastavalt ka majanduselu liigub materiaalse ja vaimse, idealistliku pragmaatilise sünteesi, lääne ja ida tsivilisatsioonide ideoloogiate sünteesi poole ning oma arenguteel on vaja järgida kõiki parim, mis kogu maailmaruumi juhtimisteadusel täna on.
Infoühiskonna ja infomajanduse loomine riigis on tungiv vajadus ja vajadus juhtide koolitamiseks. Ukraina tipp- ja keskastmejuhtide kaasaegse koolituse põhiülesanne on kahekordne ja üsna vastuoluline.
Ühelt poolt on see vajadus muuta juhtimisvaldkonna haridusõpe võimalikult avatuks ja integreeritud maailmateadusesse, mobiilseks "Varangi spetsialistidele".
Teisest küljest on vaja luua eliit, oma eriharidus, mis põhineb valikul, individuaalsetel haridusprogrammidel, luues silmapaistvaid juhte erinevates majandusvaldkondades ja sektorites. Selline haridus ja sellised juhid on arengustrateegia aluseks, pakkudes läbimurret, hüpet Ukraina ühiskonna, majanduse ja riigi kui terviku arengus.
Järelikult peame ise juhtima oma majandust, oma ettevõtteid, sest kes peale meie suudaks mõista ja muuta kogu riiklikku süsteemi, nii spetsiifilist ja mitmetahulist. Aga meetodid, põhimõtted, muutumise ja arengu loogika tuleb välja töötada arenenud riikide varasemaid turusuhete kogemusi arvestades, nende katse-eksituse meetodil. Hariduskonsultantidena saavad tegutseda väliseksperdid, kes viivad praktikasse kõik parimad rakenduslikud ja teoreetilised arendused, mis on teinud ja teevad edukaks paljude ettevõtete tegevust väljaspool meie piire. Seda lähenemisviisi võib pidada kõige optimaalsemaks ja sobivamaks.
Järeldus
Vajadust asjatundliku ja professionaalsema juhtimiskonsultatsiooni järele teatud ärielu pakilisemates küsimustes tunnistab üha suurem hulk ärijuhte majandussuhete ümberkujundamise etapis. Juhtimisnõustamist võib pidada perspektiivikaks ja strateegiliselt oluliseks valdkonnaks ja äritegevuse liigiks, mis ei taotle ainult oma majanduslikke eesmärke.
Konsultatsioonitegevus Ukrainas sarnaneb üha enam välismaiste analoogide põhiprintsiipidele ja omadustele.
Kõik see seab nõustamisteenuste kvaliteedile ja efektiivsusele kõrged nõudmised ning paneb neid keskenduma kliendi huvidele.
Märgime veel kord, et nõustamisteenuste tõhususe nõuded Ukrainas ei erine praktiliselt lääne omadest ja ületavad sageli isegi lääne kolleegide nõudeid. See seletab, miks viimastel aastatel on Lääne konsultatsioonifirmad Ukraina turult tõmbunud ning ülejäänud Lääne ettevõtetes töötavate Ukraina konsultantide arv on kasvanud.
Siiski on Ukrainas endiselt palju probleeme konsultatsioonitegevusega. Kvalifitseeritud spetsialiste pole piisavalt. Regulatiivset raamistikku ei ole kohandatud. Pidevalt kerkib üles küsimus nõustamisteenuste kvaliteedist. Nõustamistegevuse meetodeid ei ole kohandatud Ukraina majanduse tingimustega. Kõik see aitab kaasa teaduslikule uurimistööle, mida edasi praktikas rakendatakse.
Kasutatud allikate loetelu
1. Aleshnikova V.I. Professionaalsete konsultantide teenuste kasutamine. - M., 1999.
2. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: ühing "Ukrconsulting", 1996.
3. Konsulteerimine Ukrainas. - Kiiev: Ühing "Ukrconsulting", 1996. - 188 lk.
4. Riigi arengukava: lühendatult. Versioon individuaalse ja kollektiivse teadlikkuse tõstmiseks / Toim. I. Bogoslovskaja, I. Didkovski, A. Chaly. - K .: Kirjastus "Pension, 2006. - 212s."
5. Posadsky A.P. Nõustamise põhitõed. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 lk.
6. Juhtimisnõustamise teoreetilised alused // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html
7. Trofimova O.K. Mõiste "juhtimisnõustamine" määratlus //www.cfin.ru/consulting/
Juhtimisnõustamine on lepinguline nõustamisteenus organisatsioonidele spetsiaalselt koolitatud ja kvalifitseeritud isikute kaudu, kes aitavad tellival organisatsioonil tuvastada ja analüüsida juhtimisprobleeme, anda soovitusi nende lahendamiseks ning vajadusel abistada otsuste elluviimisel.
Mõiste "juhtimisnõustamine" määratlused:
1. Kõrgelt kvalifitseeritud abi juhtidele, mille eesmärk on parandada organisatsioonide tulemuslikkust, mida pakuvad sõltumatud (organisatsioonivälised) eksperdid, kes on spetsialiseerunud konkreetsele valdkonnale.
2. Omamoodi ekspertabi organisatsiooni juhtidele juhtimise ümberstruktureerimise probleemide lahendamisel muutuvates välis- ja sisetingimustes
3. Tegevus ja elukutse; Juhtimisnõustamise sisuks on abistada juhte nende probleemide lahendamisel ning teaduse saavutuste ja parimate praktikate rakendamisel.
4. Teatud organiseeritud suhtlusprotsess konsultandi ja ettevõtte (organisatsiooni) personali vahel, mille tulemuseks on selles läbi viidud organisatsiooniline muudatus või selle elluviimise projekt.
5. Teenused, mida osutavad sõltumatud ja professionaalselt koolitatud spetsialistid (konsultant või nende rühm), et aidata organisatsiooni juhti juhtimis- ja tootmisprobleemide diagnoosimisel, analüüsimisel ja praktilisel lahendamisel.
6. Konsultandi teenus, mis aitab ettevõttel probleeme praktikas diagnoosida, analüüsida ja lahendada.
7. Tootmisjuhtimise tõhus ratsionaliseerimise vorm, mis põhineb teaduse ja parimate praktikate kasutamisel.
8. Juhtimisspetsialistide professionaalne abi erinevate organisatsioonide (kliendi) ärijuhtidele ja juhtpersonalile Probleemide lahendamisel ja nende arendamise toimimisel, mis viiakse läbi nõustamise, soovituste ja kliendiga ühiselt välja töötatud lahenduste näol.
Juhtimisnõustamise iseloomulikud tunnused:
1. Nõustamist nimetatakse juhtimistegevuseks, kuna selle eesmärk on osutada reaalset abi konkreetse äriorganisatsiooni juhile (juhtidele). See on seotud ettevõtlusorganisatsiooni ressursside ja selles toimuvate protsesside juhtimisega. See eristab juhtimisnõustamise teistest nõustamisliikidest. Näiteks tehniline, olemasolevate või uute tehniliste vahendite ja tehnoloogiate väljatöötamisel, rakendamisel ja täiustamisel; projekteerimisel, erinevate projektide kavandamisel, teostamisel ja kaasajastamisel jne.
2. Kõrge kvalifikatsioon on enamiku juhtimisnõustamise teooria ja praktika uurijate arvates selle kõige olulisem tunnusjoon. Juhtimisnõustamine nõuab lisaks kõrgele kvalifikatsioonile terve hulga isikuomaduste kujundamist ja pidevat arendamist. See on ennekõike oskus töötada partnerina äriorganisatsiooni töötajate meeskonnas. Võimalus töötada juhtkonnaga individuaalselt. Oskus koguda teadmisi erinevatest juhtimissituatsioonidest, mis ei ole omased traditsioonilistele organisatsiooni ideedele ja äriskeemidele, vaid ettevõtlusele uues majanduses.
3. Juhtimisnõustamine on mittedirektiivne abi. Juhtimiskonsultandi nõuanded ja ettepanekud, tema arvamus, hinnang, analüüs, teabe andmine, teatud probleemi lahendamine, koolitus vms ei saa olla ettevõtlusorganisatsioonis kohustuslikud, tulenevalt sellest, et juhtimiskonsultandil puudub haldusõigus. .
4. Juhtimisnõustamisabi tulemusena tõuseb ettevõtlusorganisatsiooni toimimise ja juhtimise efektiivsus.
5. Juhtimiskonsultandi sõltumatus, mis väljendub selles, et ta tegutseb eksperdina. Juhtimiskonsultandi arvamuse nõuandev iseloom eeldab vastutust selle terviklikkuse ja objektiivsuse, kõrge kvaliteedi eest ning sügavat veendumust, et tema poolt pakutavad nõuanded ja soovitused on hetkel kõige optimaalsemad.
6. Avaldatud arvamuse ja konkreetsete ettepanekute sõltumatus, arvestades asjaolu, et juhtimiskonsultant ei kuulu ettevõtlusorganisatsiooni koosseisu ega allu ametlike ja mitteformaalsete juhtide ametlikule survele.
7. Juhtimiskonsultandi spetsialiseerumine teatud teaduslike ja praktiliste teadmiste valdkonnale, hoiatuseks kliendi äriorganisatsiooni juhtidele nende spetsialistide abi eest, kes näitavad üles valmisolekut pakkuda nõustamisteenust kõigis valdkondades ja lubavad kõrget ja vahetuid tulemusi.
8. Juhtimisnõustamine loob eeldused kliendi äriorganisatsiooni juhtidel kujundada ümbritsevatest probleemidest laiem vaade, et ennetada ja välistada nende mitmete tekkimist.
Kodu- ja välismaised teadlased väidavad, et juhtimisnõustamine on lepingu alusel töötav nõustamisteenus, mis osutab organisatsioone spetsiaalselt selleks koolitatud ja kvalifitseeritud isikute abiga, kes aitavad kliendiorganisatsioonil juhtimisprobleeme tuvastada ja analüüsida, anda soovitusi nende lahendamiseks ja kui vajalik, abistada lahenduste juurutamisel.
Meie riigi kodumaiste teadlaste uuringute kohaselt nimetati juhtimisnõustamist varem "teaduse juurutamiseks tootmisse".
Konsultantide omadused:
1. Abistades juhte erinevates olukordades, omandavad konsultandid oskused tuvastada üldisi suundumusi ja tuvastada konkreetseid probleemide põhjuseid. Professionaalsed konsultandid jälgivad pidevalt juhtimisteemalist kirjandust ning meetodite ja juhtimissüsteemide teooriate arengut ning turuolukorda. Seega on nad lüliks juhtimisteooria ja -praktika vahel.
2. Konsultandid mitte ainult ei diagnoosi probleemi, vaid annavad ka nõu. Neil ei ole õigust teha otsuseid muudatuste kohta ettevõtte töös ja neid ellu viia, vaid nad vastutavad ainult juhatuse kvaliteedi ja tulemuslikkuse eest. Klient vastutab ainuisikuliselt selle nõuande rakendamise tulemuste eest.
3. Nõustamine peab olema sõltumatu. Spetsialist konsultant hindab probleemi, pakub objektiivseid soovitusi selle lahendamiseks, mõtlemata sellele, kuidas see võib mõjutada tema enda huve. Psühholoogilises ja juhtimisalases kirjanduses on mõiste "konsultant" määratletud kui "äri- või muu valdkonna spetsialist". Selle organisatsiooni ülesanne on aidata teistel inimestel (klientidel) saavutada ettevõtte üldise strateegia raames teatud eesmärke.
Konsultandid jagunevad:
· Väliskonsultandid. Konsultandi elukutse hõlmab kahe põhioskuse omamist. Esimene neist on analüüsi läbiviimise oskus, teine on võime selle analüüsi põhjal välja töötada soovitusi, mida hiljem praktikas rakendatakse. Väljastpoolt konsultantide kaasamine annab ettevõttele võimaluse saada probleemidele värske pilgu tulemusena uusi ideid.
Väliskonsultandi eelised:
1. Analüütilise töö läbiviimiseks süsteemse lähenemise võimaldava metoodilise baasi olemasolu; metoodika omamine, mis võimaldab muuta analüüsi terviklikuks, tuues välja ettevõtte jaoks olulisemad probleemid; võime tuvastada peamised kliendiprobleemid. See võimaldab muuta ettevõtte arendamise kõige efektiivsemaks ja kiiremaks, saavutades käegakatsutavat edu lühema ajaga.
2. Analüüsi erapooletus kõrvalseisja vaate tulemusena: konsultant ei sõltu ettevõtte juhist ega allu talle. Ta peaks püüdma anda olukorrale objektiivset hinnangut, mitte püüdma kellelegi organisatsioonis meeldida.
3. Laialdased kogemused analüütilise töö läbiviimisel erinevates rajatistes, mis on seotud mitte ainult selle tööstusharuga, vaid ka sellega seotud tööstusharudega.
4. Võimalus mitte ainult kirjeldada toimuvat, vaid ka välja töötada soovitusi ning need peavad olema sellised, et klient saaks neid ka reaalselt rakendada. Seega on konsultandi analüütiline töö alati praktilise suunitlusega.
5. Suure hulga eelteabe omamine konkreetse valdkonna analüütiliseks tööks. Konsultandi jaoks on eriti oluline omada teavet ettevõtte strateegia, turundusuuringute jms kohta, aga ka selle valdkonna arenguid, mis võivad kiirendada konsultatsiooniprojekti elluviimist.
Küll aga on väliskonsultantide kutsumise puuduseks pakutavate teenuste kvaliteedi garantii puudumine, tüüpskeemide kasutamine, mis ei ole kohandatud konkreetse ettevõtte omadustele.
· Sisekonsultandid. Nad on täiskohaga konkreetse organisatsiooni majanduse ja juhtimise spetsialistid. Sisekonsultandi eelisteks on see, et ta tunneb ettevõtte organisatsioonilist struktuuri, selle probleeme. Puuduseks on see, et isegi parimate suhete korral juhtkonnaga hindab sisemine, "täiskohaga" konsultant kõige rohkem oma kohta ettevõttes. Tema kogemused on piiratud – see on nägemus seestpoolt, mida moonutavad kõik ettevõttes välja kujunenud stereotüübid, harjumused ja traditsioonid.
Tuntud klassifikatsiooni järgi jagunevad konsultandid järgmisteks osadeks:
· Ainekonsultandid on spetsialiseerunud ühele ettevõtte tegevuse aspektile, näiteks finantsvoogude ja dokumendivoo optimeerimisele või kaupade tootmistehnoloogia silumisele.
· Koolitajad "ravivad" probleemi tegudega, näiteks õpetavad juhtidele läbirääkimiskunsti. Kui aga klient ei suuda kindlaks teha, milline aspekt ettevõtte tegevusest vajab parandamist, siis ei aita teda ükski koolitus.
· Juhtimiskonsultandid (või süsteemikonsultandid) suudavad näha kogu probleemi tervikuna. Samal ajal peavad nad üksikute süsteemide seisukorda ettevõtte üldise korralduse tagajärjeks.
Juhtimiskonsultandid võib jagada
1) spetsialistid, kes pakuvad uuendusi, sest nad on huvitatud kõigist uuendustest konkreetses teadmisvaldkonnas. Nad pakuvad normatiivset või "väärtuslikku" nõustamist. Kõige sagedamini kohtuvad juhid regulatiivse nõustamise spetsialistidega - need on majanduslikud, juriidilised, organisatsioonilised ja tehnilised konsultatsioonid, mil eksperdid, audiitorid, arendajad, nõustajad, õpetajad või uuendajad edastavad kliendile soovitusi konkreetsete muudatuste kohta, kasutades selliseid töömeetodeid nagu audit ja muud spetsiaalsed. kontrollid, arendus, dokumentatsioon, koolitus, arvutused. "Väärtus" nõustamises "sisse juurutavad" konsultandid-spetsialistid (ideoloogid, innovaatorid, koolitajad) uusi väärtusorientatsioone klientorganisatsiooni koolituste, sotsiaalsete ja psühholoogiliste koolituste, läbirääkimistehnoloogiate, rühmades töötamise kaudu. See nõustamine on tüüpiline konsultantide osalemisel juhtimise "täieliku" kvaliteedi, organisatsiooni kliendile orienteerumise töös.
2) Generalistid, kes pakuvad väljatöötatud, tõestatud meetodeid ja tegelevad mitme juhtimisvaldkonnaga, keskendudes nende koostoimele, koordineerimisele ja integreerimisele.
Generalistid viivad läbi protsessi või projekti probleemidega seotud nõustamist. Tavaliselt tegelevad nad organisatsiooni eeldiagnostika, ülesannete planeerimise ja koordineerimisega, järelduste tegemisega, lõppettepanekute esitamisega klientidele jne. Generalistid täidavad järelevalve- ja juhtimisfunktsioone. Projekti konsulteerides diagnoosib konsultant probleeme ja pakub välja oma lahendused.
Generalistid konsulteerivad järgmistes põhivaldkondades: organisatsiooni eesmärgid; organisatsiooni strateegia; organisatsiooniline struktuur; organisatsioonikultuur; organisatsiooni arengu tüüp; juhtimine; konfliktid.
Konsultatsioonitegevuse tüübid:
Projektinõustamine - konsultant ise analüüsib, diagnoosib, töötab välja ja pakub välja projekti probleemi lahendamiseks;
Protsessinõustamine - konsultant korraldab klientorganisatsiooni töötajate rühmatööd probleemile õige lahenduse leidmiseks, kasutades aktiivõppe meetodeid;
Konsulteerimine refleksiooni kaudu - konsultant annab pärast ettevõtte analüüsimist juhile pildi enda tegevusest, seejärel aitab juhil spetsiaalseid võtteid kasutades sellest tegevusest justkui kaugemale minna ja seda väljastpoolt jälgida;
Peer-to-peer nõustamine - eriprogrammi konsultant korraldab juhtide vahel otsest oskuste ja saavutuste vahetust;
Haridusalane nõustamine - konsultant klassiruumis demonstreerib erialajuhtidele väljatöötatud viise ja meetodeid erinevate mittetriviaalsete ülesannete lahendamiseks;
Ekspertnõustamine - konsultantidena tegutsevad kitsad spetsialistid (juristid, sotsioloogid jne), kellele klient annab teavet, kontrollib nende tegevust, õpib soovitusi ja teeb asjakohaseid juhtimisotsuseid.
Klient peaks nõu küsima, kui:
1) ettevõte kavatseb tulevikus kas laienemise või omandivormi muutusega või ettevõtte tegevusalade radikaalse muutmisega seotud kogu süsteemi ümber ehitada ja ümber suunata perspektiivsemale ja (või) kasumlikud ärivaldkonnad;
2) ettevõte viib turul oma positsiooni kinnitamiseks ja potentsiaalsete partnerite silmis vajaliku maine loomiseks läbi oma tegevuse auditi;
3) ettevõte on kriitilises olukorras ega suuda sellest olukorrast ise välja tulla, kuna puuduvad kogemused ja sisemised vahendid olukorrale adekvaatseks ja õigeaegseks reageerimiseks; konsultandi (konsultatsioonifirma) teenused on antud juhul kriisikonsultatsiooni iseloomuga
Konsultatsiooniteenus.
"nõustamine on professionaalsete konsultantide poolt läbiviidav tegevus, mis on suunatud äriliste ja mitteäriliste organisatsioonide, ... üksikisikute vajaduste teenindamiseks konsultatsioonidel, koolitustel, uurimistööl nende toimimise ja arengu probleemide kohta."
Nõustamine on teadusliku uurimistöö, uurimistöö, eksperimenteerimisega seotud teadmiste kompleks, mille eesmärk on laiendada olemasolevaid ja saada uusi teadmisi, testida teaduslikke hüpoteese, luua mustreid, teaduslikke üldistusi ja projektide teaduslikku põhjendamist organisatsiooni edukaks arendamiseks. Nõustamine on väga keeruline multifaktoriaalne sotsiaalne nähtus, mille tähtsus ühiskonna ja turusuhete arenedes pidevalt suureneb.
Juhtimisnõustamine on nii tegevus kui ka elukutse. Selle sisu on aidata juhte juhtimisprobleemide lahendamisel.
"Juhtimisnõustamine seisneb sõltumatu nõustamise ja abistamises juhtimisküsimustes, sealhulgas probleemide ja/või võimaluste tuvastamises ja hindamises, sobivate meetmete soovitamises ja nende rakendamisel abistamises."
Juhtimisnõustamist kasutatakse laialdaselt arenenud riikides, kus konsultatsioonifirmad töötavad tõhusalt ja professionaalse konsultandi tegevus on muutunud igapäevaseks. Professionaalsete konsultantide kutsumisest on saanud büroo ärikultuuri üks aspekte; klient on kaasatud koostöösse konsultatsioonifirmaga, osaleb nõustamisprotsessis, mis tagab kogu protsessi kõrge efektiivsuse.
Nõustamisprotsessi all mõistetakse konsultandi tegevuste järjestikust jada, mille eesmärk on saavutada positiivseid muutusi kliendiorganisatsioonis, lahendada probleeme või luua tingimused, mille korral klient saab seda ise teha.
Juhtimise teaduslike aluste ebapiisav tundmine, juhtimiskultuuri oskused takistavad sageli juhtidel õigeaegselt avastamast organisatsiooni põhimõttelisi puudujääke ja leidmast õigeid lahendusi. See kehtib eriti Venemaa kohta, kus vaatamata mõningatele edusammudele arenduses ei ole nõustamine veel korralikult levitatud.
Juhtimisnõustamise aluseks on majanduse, sotsioloogia, psühholoogia ja teiste teaduste saavutused. Professionaalsel konsultandil peab koos eriharidusega olema selles valdkonnas laialdased kogemused. Konsultandi tegevuse aluseks on eriteadmised, analüüsioskus, kaasaegse juhtimise meetodite ja tehnoloogiate valdamine. Professionaalsete konsultantide üks peamisi omadusi on nende paindlikkus. Nad peaksid tegutsema täpselt sellise kvaliteediga, nagu klient parasjagu vajab.
Nõustamistegevuse toode on nõustamisteenus, see tähendab igasugune nõuanne, prognoos, võimalusel ka soovitus kliendi huvide valdkonnas. See kajastub muudatustes kliendiorganisatsioonis, mis viiakse läbi objekti ja konsultatsiooniobjekti, st kliendi ja konsultantide ühisel tegevusel.
Konsultatsioonitoode erineb nii tööstuse tootest kui ka teenindustööstuse tootest. Teenusel puudub salvestusvõimalus. Kliendil on võimalik ja sageli isegi peab saama eelnevalt nõustamisteenust (erinevad prognoosid, arengustrateegiad).
Teenuste kvaliteet ei erine mitte ainult erinevate konsultantide puhul, vaid võib erineda ka sama ettevõtte puhul. Konsultandid peaksid selgitama klientidele nende ees seisvate probleemide olemust ja olemust, teavitama kliente kahtlustest, mis neil on soovituse rakendamise võimalikkuse osas, andma objektiivse kirjelduse oma lahenduse teostatavuse kohta; näidata vajalikke tingimusi ja alternatiivseid probleemide lahendamise viise.
