Juhtimistegevuse efektiivsuse märkimisväärne kasv saavutatakse siis, kui organisatsiooni liikmed tuvastavad selle eesmärgid enda omadega, osalevad aktiivselt juhtimises ning see on võimalik ainult kõrgel küpsusastmel nii individuaalselt kui ka tervikuna.
Tõhus juhtimine eeldab ka usaldusväärse suhtluse loomist, mis võimaldab kõigile juhtimisprotsessis osalejatele õigeaegselt varustada vajalikku teavet, säilitada selle vahetamise sobival tasemel ning soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamiseks on oluline välja selgitada juhtimissüsteemi ja selle organisatsioonilise struktuuri vastavus juhtimisobjektile. See väljendub funktsioonide koosseisu ja juhtimiseesmärkide tasakaalus, töötajate arvu vastavuses töö mahule ja keerukusele, vajaliku teabe esitamise täielikkuses, tehnoloogiliste vahendite haldamise protsesside tagamises, võttes arvesse nende nomenklatuur.
1.2 Juhtimise tulemuslikkuse kriteeriumid ja näitajad
Efektiivsuse kategooria, seda määravate tegurite, juhtimistöö sisu ja tulemuste analüüs võimaldab järeldada, et tõhususe adekvaatne sisu ja avaldumisvormid on näitajate rühmad, mis võivad toimida mõõdikuna, efektiivsuse kriteeriumina, sõltuvalt organisatsiooni eesmärgist ja selle toimimise tingimustest. Iga juhtimissüsteemi variant vastab teatud efektiivsuse kriteeriumi väärtusele ning juhtimise ülesandeks on leida selline juhtimisvariant, mille puhul vastav kriteerium saab kõige soodsama väärtuse.
Kasumi ja kasumlikkuse näitajad iseloomustavad kõige paremini vastavalt tegevuse lõpptulemusi ja juhtimise efektiivsust. Samal ajal on vaja välistada nende tegurite mõju kasumile, mis ei ole seotud selle majandusliku sideme tegevusega. Üldistavad näitajad kajastavad majandustegevuse ja juhtimise tulemust üldiselt, kuid ei iseloomusta täielikult tööprotsesside, tootmisvarade ja materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti. Selleks kasutatakse eraindikaatoreid. Niisiis kasutatakse tööjõuressursside kasutamise efektiivsuse tõusu hindamiseks tööviljakuse kasvumäära näitajat, materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse tõusu iseloomustavad toodete materjalimahukuse näitajad, ja põhivara kasutamise efektiivsus - kapitali tootlikkuse näitaja järgi. Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vaja terviklikult kasutada kogu üldistavate ja konkreetsete näitajate süsteemi. Juhtimistegevuse tulemuslikkust juhtimise subjekti suhtes saab iseloomustada kvantitatiivsete (majanduslik mõju) ja kvalitatiivsete näitajatega (sotsiaalne efektiivsus).
1.2.1 Kvantitatiivsed tulemusnäitajad
Juhtimissüsteemi kvantitatiivsed tulemusnäitajad hõlmavad järgmist:
· tööjõunäitajate kogum - elustööjõu kokkuhoid juhtimisvaldkonnas (juhtimisprotsesside arv, töömahukuse vähendamine) jne;
· juhtimissüsteemi finantstulemused (majandamiskulude vähendamine jms);
· aja kokkuhoiu näitajad (juhtimistsüklite kestuse vähenemine infotehnoloogiate, organisatsiooniliste protseduuride kasutuselevõtu tulemusena).
1.2.2 Kvalitatiivsed tulemusnäitajad
Eriti olulised on juhtimise sotsiaalse efektiivsuse näitajad (kvalitatiivsed):
· juhtimise teadusliku ja tehnilise taseme tõstmine;
juhtimisprotsesside integreerituse tase;
· juhtide professionaalne areng;
tehtud otsuste kehtivuse taseme tõstmine;
organisatsioonikultuuri kujundamine;
süsteemi juhitavus; töö rahulolu;
avalikkuse usalduse saavutamine;
organisatsiooni sotsiaalse vastutuse tugevdamine;
keskkonnamõjud.
Kui juhtimise ratsionaliseerimise tulemusena on võimalik saavutada ülaltoodud näitajate kõrge tase, siis toimub juhtimissüsteemi korralduses positiivne nihe ja saavutatakse majanduslik efekt.
Tulenevalt asjaolust, et organisatsiooni juhtimise täiustamine, arvutite infotehnoloogiate kasutuselevõtt nõuavad teatud kapitaliinvesteeringuid, investeeringuid, saab juhtimise parandamise projektide majandusliku efektiivsuse (efektiivsuse hindamine) läbi viia vastavalt „Investeeringu hindamise juhendile. projektid ja nende valimine rahastamiseks", kiitis heaks Venemaa Gosstroy, Vene Föderatsiooni Majandusministeerium, Vene Föderatsiooni Rahandusministeerium, Venemaa Goskomprom 31.03.1994. (nr 7-12/47).
Juhendi kohaselt kasutatakse investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamisel: ärilist (rahalist) efektiivsust, mis määrab projekti finantstagajärjed selle otsestele osalejatele; eelarve tõhusus, mis peegeldab projekti finantsmõju föderaal-, piirkondlikule ja kohalikule eelarvele; majanduslik efektiivsus, võttes arvesse projekti elluviimisega kaasnevaid kulusid ja tulemusi, mis väljuvad investeerimisprojektis osalejate otsestest finantshuvidest ja võimaldavad kulude mõõtmist. Projektide tulemuslikkuse hindamise aluseks on kulude ja nende elluviimisest tulenevate tulemuste määratlemine ja korrelatsioon. Investeerimisprojektide tulemuslikkuse hindamisel on vaja viia näitajad võrdlusmomendi maksumusse, kuna raha laekumine ja kulud erinevatel ajaperioodidel ei ole samaväärsed.
Samuti on väljatöötamisel teisi lähenemisviise juhtimise efektiivsuse hindamiseks, eelkõige ressursipotentsiaali käsitlev lähenemine juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamiseks. Selles esindab juhtimise absoluutset efektiivsust potentsiaalsete tootmisvõimaluste ja selle kasutamise tegeliku väärtuse suhe. Suhteline efektiivsus on määratletud kui juhtimise kogumõju ja kulude suhe.
1.3. Juhtimise efektiivsuse majanduslik hindamine
Majandusefektiivsuse näitajad
Üldiselt väljendatakse juhtimistegevuse (E) efektiivsust järgmise valemiga:
kus R - juhtimissüsteemi toimimise tulemus (saadud komponent);
3 - juhtimistegevuse kulud või kasutatud ressursside hulk (kulukomponent).
Erinevate majandussektorite üksikettevõtete tasandil kasutatakse erinevaid majandusliku efektiivsuse näitajate rühmi. Küll aga hindab iga ettevõte materiaalsete ressursside, põhivara ja käibekapitali kasutamise, kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse majanduslikku efektiivsust ning arvutab välja ka üldise näitaja, mis iseloomustab ettevõtte kui terviku majanduslikku efektiivsust.
Materiaalsete ressursside kasutamise efektiivsuse näitaja(E m) iseloomustab toodete materjalikulu:
,kus: MZ - materjalikulud; VP on toodangu maksumus.
Toodete materjalikulu vähendamine on üks peamisi suundi tööstuse ja ehituse efektiivsuse tõstmiseks, kuna nendes tööstusharudes moodustab materjalide maksumus üle poole toodete valmistamise kuludest. Reeglina saavutatakse see uute ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtuga, asendades kallid materjalid odavamatega.
Tootmispõhivara kasutamise efektiivsuse näitaja (E f) tavaliselt määratakse nende varade tootluse järgi.
,kus: OF - tootmispõhivara maksumus; VP on toodangu maksumus.
Peamiste tootmisvarade hulka kuuluvad: tootmisega seotud töövahendid (tööstushooned ja -rajatised, masinad, tööpingid, seadmed, sõidukid jne). Olulisemad valdkonnad põhivara kasutamise tõhustamiseks on: ettevõtte vahetuste suhte suurendamine, seadmete tööaja kao vähendamine jne.
Kapitaliinvesteeringute tulemuslikkuse näitaja (E p) on kapitaliinvesteeringu tasuvusaeg.
,kus: K - kapitaliinvesteeringute maht; ∆P on nendest kapitaliinvesteeringutest põhjustatud kasumi kasv aastal.
Nagu teate, ei tohiks kapitaliinvesteeringute optimaalne tasuvusaeg ületada kahte aastat.
Personalitegevuse tulemuslikkust iseloomustav näitaja (E t), on tööviljakus. Ettevõtte tasandil võib seda defineerida kui suhet.
,kus: CR - ettevõttes töötavate töötajate keskmine arv aastas.
Lisaks määrab tööviljakuse ajaühiku toodang.
Tööviljakuse kasv sõltub paljudest teguritest: tootmise tehniline tase, töötajate kvalifikatsioon, materjalide kvaliteet ja kättesaadavus vajalikus koguses jne.
Metodoloogilised lähenemisviisid juhtimise efektiivsuse määramisel taanduvad juhtimise rolli hindamisele ettevõtte efektiivsuse tõstmisel. Majandusliku efektiivsuse määramise lähenemisviisid jagunevad järgmisteks valdkondadeks:
Majandustegevuse tulemuste ja asjakohaste tehniliste ja majanduslike näitajate hindamine;
Juhtimisprotsesse ja selle tulemusi otseselt iseloomustavate näitajate hindamine;
Kahe esimese lähenemisviisi kombinatsioon.
Tulemusnäitaja - ettevõtte kvantitatiivne tunnus, mis iseloomustab kaudselt juhtimise efektiivsust, peegeldab kriteeriumi nõudeid.
Selliseid tulemusnäitajaid nagu tööviljakus, materjalimahukus, tootmispõhivara kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, investeeringutasuvus saab tinglikult koondada era- või kohalike näitajate rühma.
Lisaks on üldistavad näitajad: kasumlikkus ja likviidsus. Need kajastavad majandustegevuse ja juhtimise tulemust üldiselt, kuid ei iseloomusta täielikult tööprotsesside, tootmisvarade ja materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti.
Juhtimisaparaadi tööd iseloomustavateks näitajateks on juhtimise strateegiline tulemuslikkus ning juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise õigeaegsus.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vaja terviklikult kasutada kogu üldistavate ja konkreetsete näitajate süsteemi. Juhtimistegevuse tulemuslikkust juhtimisobjekti suhtes saab iseloomustada kvantitatiivsete (majanduslik mõju) ja kvalitatiivsete näitajatega (sotsiaalne efektiivsus), mida käsitleme allpool.
Vaatleme esmalt näitajaid, mis määravad ettevõtte arengule suunatud meetmete majandusliku efektiivsuse. Üks nendest näitajatest on meetmete rakendamise efektiivsuse suhe, mis väljendab iga-aastase majandusmõju kogunemist ja arvutatakse valemiga:
kus K e on tõhususe koefitsient meetmete rakendamisest;
E aasta - aastane majanduslik efekt, mis saadakse pärast meetmete rakendamist, tuhat rubla;
Zin - rakendusmeetmete maksumus, tuhat rubla;
E n - normatiivne efektiivsuskoefitsient.
Kui võrrelda käimasolevate meetmete tõhusust juhtimise parandamiseks teiste meetmete tõhususe osas, siis tuleks kasutada üldist tõhususe koefitsienti, mis on väljendatud valemiga:
kus E - üldine efektiivsus;
E - juhtimise parandamise meetmetest tulenev kogusääst, tuhat rubla;
Z - tegevuste maksumus, tuhat rubla.
Samuti hinnatakse ettevõtetes juhtimistöö tulemuslikkust ja hindamine toimub mitmete näitajate järgi:
Tootmise kollektiivse juhtimise majanduslik efektiivsus;
Võrdlev efektiivsus - bilansilise kasumi muutuste ja juhtimiskulude muutuste suhe aruandeperioodil võrreldes baasiga;
Potentsiaalne majanduslik efektiivsus – tegeliku kasuteguri ja antud tingimustes maksimaalse võimaliku suhe.
Kuna juhtimise efektiivsuse hindamist mõjutab otseselt juhtimise efektiivsuse kriteerium - maksimaalse tulemuse saavutamine minimaalsete kuludega, siis muutub juhtimissüsteemis vajalikuks kuluelastsuskoefitsiendi kasutamine juhtimistööjõu panuse karakteristikute korrigeerimiseks. See koefitsient näitab, mitu protsenti on ettevõtte majanduslik efektiivsus tõusnud majandamiskulude suurenemisega 1%. Juhtimissüsteemi täiustamisest saadava puhastulu kasv määratakse valemiga:
kus? - majanduslik mõju juhtimissüsteemi täiustamisest;
P - puhastulu kogukasv;
R y - majandamiskulud;
K - elastsuse koefitsient.
Arvestagem ka juhtimistöö hindamiseks vajalikke juhtimissüsteemi efektiivsuskoefitsiente, mis võimaldavad hinnata seda läbi ettevõtte lõpptulemuse. Kaubanduses on ettevõtte tegevuse lõpptulemuseks käive ja kasum. See tähendab, et saame järgmised koefitsiendid:
TO - käive;
IO - turustuskulud (ilma tööjõukuludeta);
P - kasum;
IO - turustuskulud (ilma tööjõukuludeta);
Samuti on vaja arvesse võtta nende koefitsientide "vastupidiseid" koefitsiente, st vastavalt kaubanduse ja kasumi kulumahukuse koefitsiente:
kus E TO - käibe suhe;
TO - käive;
IO - turustuskulud (ilma tööjõukuludeta);
kus E P - kasumikordaja;
P - kasum;
IO - turustuskulud (ilma tööjõukuludeta);
Ülaltoodud koefitsiendid võimaldavad hinnata kaubandusettevõtte kui juhtimisobjekti tulemuslikkust, vaatamata mitmetele olemasolevatele puudustele, nagu näiteks näitajate väärtus (ehk on võimalik hinnapuudujääkide mõju), kajastuse puudumine. keskkonna- ja sotsiaaltõhusus ning lõpuks asjaolu, et hinnang antakse klientide nõudluse rahuldamise seisukohast.
Juhtimise õppeaine töö tulemuslikkuse hindamiseks võrreldakse ennekõike saavutatud tulemusi ja seatud eesmärke. Näiteks käibe ja kasumi plaani rakendamise koefitsiendid:
kus E TO - käibe suhe;
TO fact - tegelik käive;
TO plaan - planeeritud käive;
kus E P - kasumikordaja;
P fakt - tegelik kasum;
P plaan - planeeritud kasum;
Samal ajal, mida lähemal on nende koefitsientide väärtus ühtsusele, seda tõhusam on juhtimisaparaadi töö.
Intensiivistuskoefitsient näitab personali töö intensiivsust:
kus K int - intensiivistustegur;
- ?ZP - palgatõus;
- ?PT - tööviljakuse kasv;
Inimfaktori kasutamise tõhustamine on majandusliku efektiivsuse tõstmise reserv.
Kui võrrelda juhtimise efektiivsust enne ja pärast mis tahes ettevõtte töö parandamisele suunatud meetme rakendamist, st selle meetme tõhususe hindamiseks, saab kasutada mitmeid näitajaid:
kus К esu - juhtimissüsteemi efektiivsuskoefitsient;
- ?VD - brutotulu kasv;
- ?IO - turustuskulude suurenemine;
- ?P - kasumi kasv;
- ?TO - käibe kasv;
- ?Voolude juhtimine - halduskulude suurenemine.
Kui koefitsient on suurem kui üks, on kontroll efektiivne, kui see on väiksem, siis see ei ole efektiivne.
Samuti kasutatakse majandusliku efektiivsuse näitajana netosissetuleku kasvu:
kus E - majanduslik mõju;
VD 1, VD 0 - brutotulu baas- ja planeeritud aastatel;
IO 1 , IO 0 - turustuskulud (ilma tööjõukuludeta) baas- ja planeeritud aastatel;
Ch 1, Ch 0 - töötajate arv baas- ja planeeritud aastatel;
ZP 1, ZP 0 - keskmine palk baas- ja planeeritud aastatel.
Juhtimissüsteemi majandusliku efektiivsuse üldistatud indikaatori integratsioonimudel on järgmine:
kus E su - juhtimissüsteemi majanduslik efektiivsus;
R plaan, R alused - kasumlikkus (puhastulu / käive) baas- ja planeeritud aastal;
PT plaan, PT baas - tööviljakus (kaubakäive / töötajate arv) baas- ja planeeritud aastatel;
E plaan, E alused - juhtimissüsteemi efektiivsus (puhastulud / kulud juhtivpersonali ülalpidamiseks) baas- ja planeeritud aastatel.
Juhtivate töötajate majanduslikku efektiivsust hinnatakse kasumi kasvu järgi:
kus E UP - juhtivtöötajate majanduslik efektiivsus;
E?P - aastane kokkuhoid kasumi kasvust;
C y - aastased majandamiskulud.
Kokkuhoidu juhtimissfääris endas mõjutavad juhtivtöötajate tööjõukulude vähenemine, töötajate tingimisi vabastamine ja tööaja kao vähenemine. Nii näiteks väljendatakse teabe töötlemise keerukuse vähenemist valemiga:
kus E i tr - infotöötluse keerukuse vähendamise majanduslik mõju;
T 1 , T 2 - i-nda juhtimisoperatsiooni keerukus enne ja pärast ratsionaliseerimist;
S - juhtivtöötajate 1 inimtööpäeva keskmine aastane kulu;
n on toimingute arv.
Samuti mõjutab majanduslikku efektiivsust kaudselt töökvaliteedi, juhtimise efektiivsuse, juhtimiskultuuri ja teeninduse kvaliteedi tõus, mis tuleneb töötajate oskuste paranemisest, tööjõu ja töövoo ratsionaliseerimise meetmetest jne.
Juhtimise hindamisel on suurimaks raskuseks selle tulemuse mõistmine. Ressursse on võimalik hinnata, aega on lihtne mõõta, tulemust on raske hinnata.
On lõpptulemus, milles juhtimine avaldub vaid kaudselt ja võib nimetada vahetut tulemust, mis on omane igasugusele inimtegevusele.
Juhtimise otsene tulemus võib iseloomustada kriteeriumide ja tulemusnäitajate kogumit.
Tõhususe kriteerium - märk, mille alusel antakse millelegi hinnang, määratlus või klassifitseerimine; hinnangu mõõt, hindamine.
Juhtimise efektiivsuse kriteeriumi ei määra mitte ainult juhtimisobjekti optimaalne toimimine, vaid ka personalitöö kvaliteet, sotsiaalne efektiivsus.
Kaaluge juhtimisobjektiga seotud jõudluskriteeriume. Kaasaegne teadus määrab juhtimise tõhususe üldised, kohalikud ja kvalitatiivsed kriteeriumid.
Üldine kriteerium on hallatava allsüsteemi kui terviku tegevuse majanduslikud tulemused, s.o. ettevõtte (või organisatsiooni) missiooni elluviimine madalaimate kuludega. See kriteerium on kitsas, kuigi organisatsiooni teatud tegevuse etapis üsna täpne.
Konkreetsemate kohalike kriteeriumide rühm:
elamiskulud toodete tootmiseks või teenuste osutamiseks;
materiaalsete ressursside kulud;
rahaliste vahendite maksumus;
· Tootmispõhivara kasutamise näitajad;
Käibekapitali käibe kiirendamine;
· Investeeringute tasuvusaja lühendamine.
Kvalitatiivsete kriteeriumide rühm:
kõrgeima kvaliteedikategooria toodete osakaalu suurenemine;
Keskkonna puhtuse tagamine;
ühiskonnale vajalike toodete vabastamine;
Töötajate töö- ja olmetingimuste parandamine;
Ressursi- ja energiasääst jne.
Lisaks võib juhtimistõhususe kriteeriumiks teatud tingimustel olla toodete maksimaalne toodang või teenuste maksimum.
Kõik need kriteeriumid peaksid kajastuma teatud majandusliku efektiivsuse näitajate süsteemis, mida käsitleme allpool.
Tulemusnäitaja - ettevõtte kvantitatiivne tunnus, mis iseloomustab kaudselt juhtimise tõhusust.
Selliseid tulemusnäitajaid nagu tööviljakus, materjalimahukus, tootmispõhivara kapitali tootlikkus, käibekapitali käive, investeeringutasuvus saab tinglikult koondada era- või kohalike näitajate rühma.
Lisaks on üldistavad näitajad: kasumlikkus ja likviidsus. Need kajastavad majandustegevuse ja juhtimise tulemust üldiselt, kuid ei iseloomusta täielikult tööprotsesside, tootmisvarade ja materiaalsete ressursside juhtimise tõhusust ja kvaliteeti.
Juhtimisaparaadi tööd iseloomustavateks näitajateks on juhtimise strateegiline tulemuslikkus ning juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise õigeaegsus.
Juhtimise tulemuslikkuse hindamisel on vaja terviklikult kasutada kogu üldistavate ja konkreetsete näitajate süsteemi. Ettevõtte juhtimise kohta ei saa vaid üksikuid tulemusnäitajaid arvesse võttes suure täpsusega öelda. Tegevus on ju heterogeenne – osade näitajate järgi võid juhtida, mõne järgi aga järjekindlalt maha jääda.
Juhtimise tõhususe tegurid
Juhtimise tõhususe tagamiseks on vaja arvesse võtta kõiki selle enda tegurite mõjusid. Kuid seda saab teha ainult siis, kui need tegurid on süstematiseeritud ning peamised ja määravad on välja toodud.
Mis on tegur, milliste kriteeriumide järgi saab neid klassifitseerida?
Faktor - hetk, oluline asjaolu mingis protsessis, nähtuses. Juhtimise tõhusus kujuneb mitmete tegurite mõjul, mida saab liigitada järgmiste kriteeriumide järgi:
1) mõju kestuse järgi;
2) mõjutamise olemuse järgi;
3) vormistatuse astme järgi;
4) sõltuvalt mõju skaalast;
6) mõju vormi järgi;
Vaatleme üksikasjalikumalt peamisi juhtimise tõhusust mõjutavaid tegureid.
Mõju kestuse järgi eristatakse tegureid, mille mõju mõjutab pika aja jooksul (tootmise tehniline tase, juhtimisstiil jne) ja mis toimivad lühiajaliselt (puudumised, seisakud, töödistsipliini rikkumised jne).
Mõju iseloomu järgi eristatakse tegureid intensiivse ja ulatusliku vahel. Esimesed tagavad juhtimise efektiivsuse tõusu sisemiste ressursside mobiliseerimise, juhtivtöötajate töökorralduse ja selle tingimuste parandamise ning juhtimispersonali koolitamise kaudu. Viimased näevad ette täiendavate ressursside kaasamist - juhtivtöötajate arvu suurendamist, tehniliste vahendite laiendamist juhtide tööks kvalitatiivselt muutumatul tasemel jne.
Formaliseerituse astme järgi eristatakse kvantitatiivselt mõõdetavaid ja kvantitatiivselt mittemõõdetavaid tegureid. Kvantitatiivselt mõõdetavateks teguriteks on erinevad asjaajamisdokumendid (korraldused, korraldused), kirjalikult antud juhised. Sel juhul põhineb hinnang kvantitatiivsel, mitte kvalitatiivsel näitajal. Mõõtmatud on verbaalsed, mitteametlikud ülesanded.
Olenevalt mõju skaalast võib tegurid jagada: rahvamajanduslikuks, valdkondlikuks (mõjutab teatud majandusharu), organisatsioonide tasandil (mõjutab organisatsiooni sisestruktuuri), osakondade tasandil (mõjutab ainult teatud divisjoni). organisatsioonist, levitamata selle mõju kogu organisatsioonile).
teaduslik ja tehniline (tööjõu mehhaniseerimise ja automatiseerimise tase);
Organisatsiooniline (juhtimisaparaadi ratsionaalne struktuur, personal, dokumendivoog, töödistsipliin);
majanduslik (materiaalsete stiimulite ja vastutuse süsteem);
sotsiaalpsühholoogiline (töömotivatsioon, inimestevahelised suhted);
· tehniline;
Füsioloogilised (sanitaarsed ja hügieenilised töötingimused) jne.
Mõjuvormi järgi eristatakse otseseid (personali kvalifikatsioon, seadmete seisukord) ja kaudseid tegureid (psühholoogiline kliima, rühmadünaamika). Esimesed mõjutavad otseselt juhitöö efektiivsust, teised kaudselt.
Kõik need tegurid võivad juhtimissüsteemi mõjutada nii üksi, eraldi kui ka koos teistega. Ühise positiivse mõjuga tagavad nad juhtimise efektiivsuse olulise tõusu (sünergistliku mõju tõttu), negatiivse mõjuga vähendavad seda. Juhtide roll on neid tegureid süstemaatiliselt mõjutada. Tõhususe kasv peaks olema pideva juhtimistegevuse objekt kõigil organisatsiooni tasanditel.
Organisatsioonisüsteemide toimivusnäitajad
Tavaliselt kasutatakse organisatsiooni struktuuri tõhususe hindamiseks näitajaid, mis iseloomustavad majandusobjekti haldamise protseduuri põhietappide rakendamist.
Analüüsi mugavuse huvides on indikaatorid rühmitatud mitmesse klassi, mis jaotatakse vastavalt juhtimisprotsessi etappidele (tabel 2.13).
Tabel 2.13 Organisatsioonistruktuuride tulemusnäitajate klassifikatsioon
Juhtimissüsteemi elementide tõhusust iseloomustavad näitajad
1.1. Juhtkonna personali hindamisnäitajad
Juhtivate töötajate uurimisel kasutatakse näitajaid:
Personali hõive juhtimisaparaadis (K z), kus AUP - juhtimisaparaadi arv; PPP - tööstus- ja tootmispersonali arv:
Lineaarse ja funktsionaalse personali arvu suhe (K s), kus AUP l - keskastme juhtide arv OSU-s; AUP f - kõigi funktsionaalsete teenuste töötajate arv:
Funktsionaalsete juhtide arvu osakaal (P), kus P on töötajate arv juhtimisfunktsioonide lõikes (isikud); R o - juhtimisaparaadi töötajate koguarv:
Töötajate töö vormistatuse aste (K f), kus AUP n on töötajate arv, kelle töö on korraldatud regulatiivse dokumentatsiooni alusel; AUP – OSU töötajate koguarv:
1.2. Indikaatorid teabe kasutusastme hindamiseks
Teabe absoluutkasutuse koefitsient (K au), kus I ei - dokumendi kasutamise juhtude koguarv (näitaja); Sisend - saadaolevate dokumentide koguarv (näitaja):
Informatsiooni efektiivse kasutamise koefitsient (K ei), kus I e.isn - dokumendi efektiivse kasutamise juhtude arv (näitaja):
Infovoogude järjepidevuse koefitsient (K nip), kus t y norm, t y fakt - juhtimistsükli kestus, arvutatuna vastavalt dokumendi läbimise perioodile, normatiivne ja tegelik:
1.3. Juhtimistehnoloogia hindamise indikaatorid
Haldusaparaadi töötajate tehnilise varustatuse tase (masina ja massi suhte koefitsient, K m), kus T m on haldusseadmete ja kontoriseadmete arv (väärtuses); AUP - OSU töötajate arv:
2. Juhtimisprotsesside korraldust iseloomustavad näitajad.
Juhtimisaparaadi proportsionaalsuskoefitsient (K pu), kus t lane ur - külgnevate osakondade süül töö katkestuste aeg; T ur - tööde üldfond; n – alajaotuste arv:
Juhtaparaadi töö järjepidevuse koefitsient (K nup), kus t ln ur - juhtaparaadi töös registreeritud pauside aeg; T ur - juhtimistöö keerukus osakondade kaupa:
3. Juhtimise organisatsioonilist struktuuri iseloomustavad näitajad
Funktsioonide tsentraliseerituse aste (K c), kus R fc - selle funktsiooni täitmisel tehtud otsuste arv kõrgematel juhtimistasanditel; R f - otsuste koguarv selle funktsiooni täitmisel kõigil juhtimistasanditel:
Üksuste spetsialiseerumise tase (K sp), kus VP koos - spetsialiseeritud toodete maht; VP - ettevõtte kõigi toodete maht:
Juhtimisfunktsioonide hindamiseks kasutatakse järgmisi koefitsiente:
Funktsioonide katvuse koefitsient (K of), kus K f, K n - juhtimisseadmes tegelikult ja vastavalt kehtestatud sätetele tehtud tööde arv:
Funktsioonide dubleerimise koefitsient (K d), kus K oz - mitmele osakonnale määratud tööde arv; K n - tööde arv vastavalt kinnitatud sätetele:
Juhtimisfunktsioonide täitmise kvaliteeditegur (K kuf), kus t p i - tootmisaja kaotus osakondades funktsioonide mitteõigeaegse või ebakvaliteetse täitmise tõttu; m on juhtimisfunktsioonide arv; n on alajaotuste arv; T cm i - muudetav ajafond vastavates osakondades:
Juhtimissidemete arv (N max), kus N max on maksimaalne võimalik töötajate vaheliste sidemete koguarv (struktuurijaotused); n - üksuse konkreetsele töötajale vahetult alluvate isikute (osakondade) arv:
4. Juhtimissüsteemi tulemuslikkust iseloomustavad näitajad
Struktuuri ratsionaalsuse koefitsient (K rs), kus A f , A n - osakondade arv juhtimisaparaadis tegelikult ja vastavalt põhistruktuurile; Z f , Z n - CS-i töötajate arv tegelikult ja vastavalt põhistruktuurile:
Tööjõu efektiivsus OSU-s (P aup), kus B on müügimaht (väärtuses):
Tööjõu efektiivsus OSU-s (E aup), kus C aup on majandamiskulude kogusumma; C kokku - tootmise kogumaksumus:
Juhtimissüsteemi töökindluskoefitsient (K ülal), kus K n - realiseerimata lahenduste arv; K kokku - üksuses tehtud otsuste koguarv:
See jaotis pakub formaalseid tunnuseid, mida saab kasutada lihtsat tüüpi struktuuride tõhususe hindamiseks. Kuid keerukad struktuurid, mida iseloomustab paindlikkus, vastutuse ja volituste diferentseerimine, hägused ülesanded, st need, mida saab omistada korporatiivsete struktuuride klassile, ei anna piisavaid tõhususe väärtusi just nende süsteemse keerukuse ja väljatöötamise puudumise tõttu. lähenemisi. Selliste süsteemide hindamisel tuleks juhinduda veidi erinevatest põhimõtetest, millest tuleb juttu järgmises osas.
(Materjalid on antud lähtuvalt: Juhtimise alused. Toimetanud A. I. Afonichkin. - Peterburi: Peter, 2007)
Organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamine
Märkus: Organisatsioonide juhtimissüsteemi kvaliteedi, taseme ja efektiivsuse mõõtmine.
Abstraktne: Organisatsioonide juhtimissüsteemi kvaliteedi, taseme ja efektiivsuse mõõtmine.
Märksõnad: tõhusus, juhtimissüsteem, hindamine.
Märksõnad: tõhusus, juhtimissüsteem, hindamine.
Tänapäeval on organisatsiooni juhtimise protsessile määratud koht juhtival kohal. Selle põhjuseks on eelkõige turumajanduses majandusüksuste kaasaegse toimimise tingimused. Omades majanduslikku vabadust ja peaaegu absoluutset vastutust oma tegevuse eest, on organisatsioonid sunnitud juhtimissüsteemi kaasama abimaterjale, tööjõudu ja rahalisi ressursse. Iga organisatsiooni juhi jaoks on esmatähtis nii juhtimiseks kulutatud raha hulk kui ka selle tulemusena saavutatud tulemused: personali tootlikkuse tõstmine, konkurentsipositsioonide tugevdamine ja organisatsiooni sotsiaalse tähtsuse suurendamine. Teisisõnu on juhtimistegevuse tulemuste kõige olulisem mõõdik hallatava objekti efektiivsuse aste.
Organisatsiooni juhtimissüsteemi tulemuslikkus on sobivate tingimuste väljatöötamine organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks võimalikult väikese ajakaoga, samuti kasutatavate ressurssidega, kuid kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate kõrgeimate tulemustega. Juhtimise efektiivsust kui ettevõtte sotsiaal-majanduslikku aspekti hinnatakse tööjõu kasutamise taseme, rahaliste ja materiaalsete võimaluste järgi. Juhtimissüsteemi tõhusus funktsionaalsest vaatenurgast väljendab selle protsessi kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete aspektide arendamise taset ja võimalusi.
Tõhusus kui tõhususe mõõt hõlmab kulude võrdlemist tulemustega. Organisatsiooni tegevuse tõhusus seisneb selle tururessursside tuvastamise ja rakendamise astmes olemasoleva potentsiaali täielikul ärakasutamisega. Organisatsiooni juhtimissüsteem on põhieesmärgi (missiooni) saavutamisel efektiivsem, järgides minimaalset ressursside kasutamist, mis selle tulemusena kajastub tulemuslikkuse kriteeriumides. Tähelepanu tuleb pöörata ka sellele, et efektiivsus on väga ebakindel ja muutlik näitaja. Valik ühe või teise juhtimistõhususe kriteeriumi kasuks on seletatav organisatsiooni teatud tegevustingimuste, eesmärgi ja poliitikaga. Sellest tulenevalt on igal kriteeriumil ja tulemusnäitajal juhtimissüsteemi hindamisel oma positsioon ja roll. Kõige täielikuma ja usaldusväärsema teabe saamiseks juhtimissüsteemi seisukorra tõhususe kohta konkreetses organisatsioonis on otstarbekam kasutada neid kombineeritult.
Juhul, kui praegune juhtimissüsteem ei ole kooskõlas organisatsiooni eksisteerimise eesmärkidega, osutub see oluliseks arengut takistavaks, konkurentsivõimet vähendavaks ja kogu organisatsiooni eluiga negatiivselt mõjutavaks teguriks. Kui organisatsioon liigub oma tegevuse arendamise ja laiendamise poole, samuti on tema prioriteetsed valdkonnad uutele territooriumidele ja müügiturgudele sisenemine, siis kohtub ta paratamatult tugevamate rivaalidega. Sellistes tingimustes on juhtimissüsteemi täiustamise küsimus eriti aktuaalne. Seetõttu tuleb organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse hindamise olukorra tekkimisel esmalt välja selgitada eesmärgid, mille poole see pürgib, ning seejärel analüüsida olemasolevat juhtimissüsteemi püstitatud ülesannetele vastavuse osas.
Juhtimise tõhususe süsteemist tervikliku ülevaate saamiseks on vaja vaadelda organisatsiooni selle toimimise erinevatest positsioonidest. Organisatsiooni efektiivse juhtimise süsteem koosneb iga üksiku allsüsteemi – finantsressursid, inimkapital, tootmisprotsess, organisatsiooni struktuur jne – tootlikust juhtimisest.
Juhtimissüsteemi tõhususe terviklik hindamine peaks algama organisatsiooni finantsseisundi analüüsist. See hindamismudel tuvastab tegevuste lõpptulemuste järgi kõige täpsemalt organisatsiooni juhtimise tugevad ja nõrgad küljed. Ettevõtte tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs viiakse läbi, hinnates organisatsiooni varade ja kohustuste koosseisu, struktuuri, liikumist ja seisukorda, hinnates toodangu, tulude ja kasumi näitajaid, samuti hinnates ettevõtte näitajaid. personali arv ja palgatase.
Organisatsiooni juhtimissüsteemi objektiivseks hindamiseks on vaja üksikasjalikult uurida ettevõtte organisatsioonilist struktuuri. Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri uurimine võimaldab tuvastada nii juhtimisprotsessi tugevaid kui ka nõrku külgi. Esiteks hõlmab juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs süsteemi toimimise eesmärkide ja eesmärkide määratlemist või selgitamist, olemasoleva organisatsiooni struktuuri üksikasjalikku uurimist, selle funktsioonide olemuse ja ulatuse tuvastamist. peab täitma, samuti nende rakendamise meetodite ja vahendite määratlemine. Selle analüüsi käigus määratakse organisatsiooni iga struktuuriüksuse roll, uurides tema poolt täidetavaid funktsioone, samuti kommunikatsiooni nii süsteemide sees kui ka väljaspool.
Ettevõttes töötavate töötajate abiga on võimalik mõõta organisatsiooni juhtimise kvaliteeti, taset ja tulemuslikkust. Selleks kasutatakse küsimustikul põhinevat juhtimissüsteemi hindamise meetodit. Ankeedi küsimuste loetelu hõlmab antud juhul selliseid teemasid nagu: ametiülesannete täitmise jälgimine, vajalike dokumentide ja teabe leidmise süsteemi seisukord, tööaja ratsionaalne kasutamine, soodustuste ja karistuste kasutamine, ettevõttekultuuri olemasoleval tasemel. Uuringu tulemused võivad anda märkimisväärset abi juhtimissüsteemi korralduse hindamisel ning peamise tegevussuuna ja meetmete määramisel juhtimisprotsessi parandamiseks organisatsioonis.
Järeldused. Juhtimissüsteemi tõhususe hindamine toimub mitmel viisil. Mis tahes omandivormi ja tegevussuunaga organisatsiooni jaoks on hindamiskriteeriumide kogum sama, kuid sellel on erinev eelis sõltuvalt ühe või teise parameetri mõju tasemest tulemuslikkuse tulemustele. Teisisõnu puuduvad ühtsed ümberlükkamatud standardid, mille alusel igal organisatsioonil oleks võimalus hinnata juhtimistegevuse efektiivsuse astet. Kuid võib kindlalt väita, et juhtimissüsteem peaks olema nii tõhus, et mis tahes muutuste ja takistuste korral väliskeskkonnas, aga ka organisatsiooni enda töötingimuste muutmisel mis tahes tegurite mõjul saavutab see alati oma eesmärgid. .
Kasutatud kirjanduse loetelu:
- Kovrizhnykh, I.V. Juhtimise efektiivsuse analüüs ja hindamine organisatsioonis [Tekst]: Haridus- ja metoodiline käsiraamat / I.V. Kovriznõh. - Barnaul: AF SibAGS, 2016.- 86 lk.;
- Mishin, V. M. Juhtimissüsteemide uurimine [Tekst]: õpik. toetus / V. M. Mišin. - 2. väljaanne - Moskva: UNITI, 2015. - 527 lk.
