Shewhart-Demingi tsükkel (PDCA tsükkel) on tuntud pideva protsessi täiustamise mudel, mida nimetatakse Shewhart-Demingi tsükliks või PDCA tsükliks, mille rakendamine erinevates tegevusvaldkondades võimaldab teil seda tegevust tõhusalt juhtida süstemaatiline alus.
Selle tsükli esivanemaks peetakse William Shewhartit.
1931. aastal avaldas ta aruande kontrollkaartide kasutamise kohta ja oma esimese raamatu "Tööstuskvaliteedi majanduslik juhtimine".
1939. aastal ilmus tema teine ​​raamat "Statistiline meetod kvaliteedikontrolli vaatepunktist".
Nendes töödes tõi Shewhart välja oma seisukohad tootmisprotsesside kvaliteedikontrolli statistilise meetodi ja selle põhjal valmistatud toodete kvaliteedi kohta.

Kvaliteedijuhtimises on kolm etappi:

1. Nõutava spetsifikatsiooni (ülesanne, spetsifikatsioonid, tolerantsid) väljatöötamine.
2. Spetsifikatsioonidele vastavate toodete tootmine.
3. Valmistatud toodete kontrollimine (kontroll), et hinnata nende vastavust spetsifikatsioonile.

Shewhart rõhutab, kui palju see etappide jada on vajalik kasutamiseks maailmas, kus kõik protsessid võivad varieeruda.

Neid kolme etappi tõlgendatakse kui neljast etapist koosnev tsükkel:

1. Arendada toodet;
2. Valmistage see, kontrollige seda tootmisliinil ja laborites;
3. Pane see turule;
4. Kontrollige seda töös, uurige, mida tarbija, kasutaja sellest arvab ja miks "mittetarbijad" seda ei leidnud.

Seejärel viib 4. samm uue 1. etapini: kujundage toode ümber ja tsükkel algab uuesti.

Shewhart väitis, et toodete kvaliteeti on vaja pidevalt parandada. Selleks pakkus ta välja ka protsessikäsitluse mitte ainult kvaliteedikontrollis, vaid ka tootmissuhete korraldamisel operatsioonist operatsioonini, põhjendas vajadust korraldada tootmine mitte funktsionaalsete omaduste järgi, vaid tootmisprotsessi järgides.
Seda tootmisprotsessi korraldamise ja juhtimise horisontaalset struktuuri nimetatakse Shewhart süsteemiks.

Demingi kontseptsiooni väljatöötamine.

Shewharti pideva (protsessi)kvaliteedi parandamise kontseptsioon töötati välja Edward Demingi töödes.

Samuti tutvustas ta tootmisjuhtimise praktikasse kasutamist PDCA tsükkel:

- planeerimine (plaan)
- rakendamine (teha)
- Kontrollima
- tegevus (Action).

On veel üks versioon, mis eelistab Deming – PDSA:

plaan– Plaan.
Tee– Tee seda. Deming soovitab "2. sammu" teha väikeses mahus: piisavalt suur, et anda kasulikku teavet, kuid mitte suurem kui vajalik juhuks, kui asjad ei lähe hästi.
Uuring– Õppige.
tegutsema– tegutsema. 4. sammule võib järgneda uus edasi-tagasi reis, kasutades omandatud teadmisi või tahtlikult muudetud nõuete tõttu, et rohkem teada saada, või vastupidi, see võib olla viimane samm plaani vastuvõtmise või tagasilükkamise otsuse tegemisel.

Shewhart-Demingi meetodit ja tsüklit, mida sagedamini nimetatakse Demingi tsükliks, illustreerib tavaliselt mis tahes tegevusprotsessi, sealhulgas kvaliteedijuhtimisprotsessi juhtimisskeem.
Erinevalt Taylori süsteemist, mille kasutamine tekitab sageli konflikte, kuna nelja funktsiooni täidavad erinevad inimrühmad, koondab Shewhart-Demingi süsteem sisemise tootmistsükli kõik faasid ühte protsessi ja need muutuvad elementideks. ühisest meeskonnatööst.

Demingi pragmaatilised aksioomid.

Deming sõnastas ka mitmeid "pragmaatilisi aksioome":

1. “Iga tegevust võib käsitleda kui tehnoloogilist protsessi ja seetõttu saab seda täiustada.” See tähendab, et mis tahes tegevuse kvaliteedi ja selle tegevuse tulemuse kvaliteedi juhtimisel on vajalik protsessilähenemine.
2. "Tootmist tuleks käsitleda kui stabiilses või ebastabiilses olekus süsteemi." See tähendab, et konkreetsete probleemide lahendamise tulemuse dikteerib süsteemi olek, mistõttu on vaja põhimõttelisi muudatusi ka süsteemi enda osas.
3. "Ettevõtte tippjuhtkond peab igal juhul oma tegevuse eest vastutama."

Nendele aksioomidele tuginedes tuletas Deming 14 privaatprintsiipi. Need põhimõtted on tuntud kui ideid TQM juhtimise 14 punktist. 14 Demingi põhimõtet :

Lõige 1: Eesmärgi püsivus. Ettevõte peab pidevalt ja sihikindlalt parandama toodete ja teenuste kvaliteeti.

Seetõttu:

• Seadke eesmärk ning olge jäägitult kindel ja järjekindel toodete ja teenuste pideva täiustamise seatud eesmärgi saavutamisel
• Eraldage ressursse pikaajaliste eesmärkide ja vajaduste, mitte ainult lühiajalise kasumlikkuse saavutamiseks

See tähendab, et te ei tohiks panustada lühiajalisele ja kiirele kasumile. Kliendiga tasub luua pikaajalisi ja vastastikku kasulikke suhteid läbi strateegia, teenuste portfelli moodustamise, mis põhineb kvaliteetsetel teenustel, mis on selle kliendi jaoks väärtuslikud.

Punkt 2. Vastutuse mittevastavuste, viivituste, vigade ja defektide eest peaks võtma ettevõtte juhtkond.

Punkt 3: P vähendada sõltuvust massikontrollidest.Vältige defekte ilma välise kontrollita.

Seetõttu:

• Kaotada vajadus massikontrollide ja ülevaatuste järele kvaliteedi saavutamiseks;
• Kvaliteet peab olema kavandatud ja protsessidesse sisse ehitatud.
• Vältige defekte, ärge püüdke neid pärast nende ilmnemist leida ja parandada.

Punkt 4: Lõpetage ostmine madalaima hinnaga.Hind peaks arvestama kauba kvaliteeti.

Punkt 5: täiustage kõiki protsesse, et parandada toote kvaliteeti, parandada tootlikkust ja vähendada kulusid.

Seetõttu:

• Täiustage täna ja alati kõiki teenuste planeerimise, tootmise ja tarnimise protsesse.
• Otsige pidevalt probleeme, et parandada kõiki tegevusi, tõstes kvaliteeti ja tootlikkust ning vähendades seeläbi kulusid.
• Püüdke muuta ebastabiilne protsess stabiilseks, stabiilne, kuid ebaefektiivne protsess tõhusaks, tõhus protsess veelgi tõhusamaks.
• Pidage meeles – kui te probleemi esimesena ei leia, tekib probleem iseenesest.

Punkt 6: Koolitage kõiki töötajaid. Töötajate väljaõpe ja ümberõpe tuleks ellu viia.

Seetõttu:

• Koolitage kõiki töötajaid, sealhulgas juhendajaid ja juhte, et igaühe võimeid paremini kasutada.
• Koolitus on sama osa töövoost kui tootmine.
• Parenduste juurdumine ja levitamine on õppimise tulemus.
• Koolituse maksumus on tühine võrreldes tuludega, mis tulenevad sellest, et see töötaja teeb oma tööd korrektselt ja ettevõttele parima kasuga.

Punkt 7. Kasutage uusi juhtimismeetodeid.Juhtkond peaks aitama töötajatel oma tööd paremini teha. Juhi roll on õpetaja, mitte kohtuniku või ametniku roll.

Punkt 8. Heitke hirmud välja, et kõik saaksid rahulikult ja tõhusalt töötada.

Punkt 9: Lammuta tõkked.

Seetõttu:

• Hävitage tõkked osakondade, talituste ja osakondade vahel.
• Erinevate funktsionaalsete osakondade inimesed peavad töötama meeskondades, et leida tõrkeotsingut toodete või teenustega seoses tekkida võivate probleemide lahendamiseks.

Punkt 10. Keelduge loosungitest ja üleskutsetest, mida ei toeta asjakohased tegevused ja vahendid.

Punkt 11. Likvideerida meelevaldselt seatud eesmärgid ja kvantitatiivsed normid. Töötaja teeb tööd kvaliteetselt nii palju kui suudab.

Punkt 12. Julgustada töötajaid oma töö ja kvalifikatsiooni üle uhkust tundma.

Punkt 13. Julgustada töötajaid püüdlema hariduse ja täiustamise poole.

Punkt 14: Tippjuhtkonna pühendumus. Juhtkond peab vastutama toote kvaliteedi eest.

Seetõttu:

• Tippjuhtkond peab juhtima ja energiliselt juhtima kogu ettevõtet iga tegevuse kvaliteedi tõstmise suunas ettevõttes: pakkuma vajalikku tuge, koolitusi, vahendite eraldamist.
• Ettevõtte juhtkond peab oma praktikas järgima samu põhimõtteid, mida ta jutlustab.
• Ettevõtte juhtkond peab nõustuma, et ka ise peab palju õppima ja olema valmis õppima.

Allikas:

kontseptsioon

PDCA protsessi juhtimistsüklit nimetatakse ka Deming-Shewharti põhimõtteks. See on tsükliliselt korduv tegevusalgoritm protsessi juhtimiseks ja selle eesmärkide saavutamiseks. See lähenemine põhineb tegevuste pideval täiustamise protsessil ja seda rakendatakse läbi pideva täiustamise põhimõtte Tsükkel sisaldab 4 peamist etappi:

Seega: - algselt planeeritakse indikaatorid - parameetrid, millele protsess peab vastama ja koostatakse tegevuskava vajalike parameetrite saamiseks.
- seejärel teostatakse planeeritud kinnistud
- mille järel kontrollitakse protsessi saadud näitajate võrdlusena planeeritud väärtustega.
- kõrvalekallete tuvastamisel tehakse kindlaks nende põhjused, misjärel korrigeeritakse protsessi selliselt, et tuvastatud põhjused kõrvaldatakse. Pärast parandusmeetmete rakendamist kontrollitakse uuesti saadud kvaliteedinäitajate vastavust nende kavandatud väärtustele. Tsüklit korratakse, kuni tulemus vastab plaanile
Tsüklisiseseid tegevusi saab kujutada järgmiselt

Tuleb märkida, et PDCA tsüklit saab rakendada mitte ainult tegevuse suunale ja protsessile tervikuna, vaid ka igale alamprotsessile eraldi.

Näide "Elust"

Vaatame tsikli varjutamist poeskäigu näitel. Kust kogumine algab? Analüüsist: tooted, saadaolev raha jne, nimekirja koostamine, poe valimine ja muu selline. Mis järgmisena juhtub? Käime poes ja ostame esemeid.

Ja nüüd - kõige huvitavam. algab kontroll - ehk VÕRDLUS, mida plaanisime osta ja mida me tegelikult saime! Ja siin võib olla erinevaid variatsioone: Kas kõik sobis? Suurepärane! Mitte kõik? Millised on erinevused? Ostsid rohkem? Vajalik või üleliigne? Kui vaja, siis alguses tegime nimekirja valesti ja unustasime midagi, eks? Kui seda on liiga palju, siis tuleb sellega midagi ette võtta)

Ostsid vähem? Miks? Unustasid midagi? Seega on aeg oma mälu parandada! Mitte selles poes? Seega parandame poe valikut! Mitte Venemaal! Mida teha! Sanktsioonid!

Kõige tähtsam on, et siis tuleb parendamise etapp! Ja meie ülesanne on täiustusi ellu viia! Ja mitte ainult siis, kui midagi EI sobinud! isegi kui tegime kõik õigesti, saame tehnoloogiat siiski täiustada! Pidevalt on mida parandada! Või isegi õpetage oma meest poodi minema !!!))))

Palun koostage oma näide igapäevateemadel tsükli rakendamisest.

Ja nüüd - näide tsüklist "Kohtul":

Protsessi lähenemine

kontseptsioon

Protsessiline lähenemine jätkab tsükli teemat ja paljastab selle. See lähenemine kujutab tegevust protsesside kogumina (koos alamprotsessidega), mis loovad tulemuse. Üldskeemi saab esitada järgmiselt. Seos: HELMED: kõik on üksteise otsa nööritud. Väljund number 1 on protsessi number 2 sisend jne. - niit tõmmatakse

Näide "elust"

Oleme juba poes käinud, mis tähendab, et varsti võib tekkida tahtmine võileiba teha!

Juhtumi näide

Ja tähendus :)

Nii et kõike tehakse järjepidevalt ja tõhusalt, MITTE "taga" kaudu:

Seega aitab protsessilähenemine meil tegevust/sündmust vms hoolikalt planeerida, mitte millestki ilma jääda, vaid ainult kõike parandada!!! Palun kirjutage oma näited!

Mis on PDCA tsükkel?

PDCA on metoodika, mis väärtustab ettevõtte pideva täiustamise kultuuri. See on teatud tüüpi interaktiivne juhtimismeetod, mida kasutatakse nii toodete, teenuste ja protsesside üldiseks kontrollimiseks kui ka pidevaks täiustamiseks.

Miks kasutada? Need, kes soovivad oma ettevõtte juhtimist jooksvalt täiustada, peavad võimalikult kiiresti selgeks õppima PDCA metoodika – planeeri, tee, kontrolli, tegutse. See koosneb neljast etapist ja võimaldab teil oma ettevõtet pidevalt täiustada.

Kuidas teha? Selle metoodika praktilist rakendamist saab teha igas ettevõttes kasutades PDCA tsükli töölehte Allpool näeme 4 sammu ja kuidas see rakendus peaks olema.

Kuidas PDCA-d teha

Enne PDCA tsüklisse sukeldumist peate valima ühe ettevõtte põhiprotsessidest. Mis tahes: müügiprotsess, toote valmistamine, teenuse osutamine, rahaline sulgemine ja lõpuks peab kasutaja ise valima, mis nõuab esialgu kõige rohkem tähelepanu.

Ärge viitsige teha hoolikat valikut, sest PDCA metoodika idee tuleks ettevõttekultuuri igaveseks kaasata. Teisisõnu, lõpuks võetakse kõik protsessid arvesse.

Igal protsessil on kitsaskohad ja silmus toimib just nende peal. Mis kitsaskoht teie arvates valitud protsessi kõige rohkem takistab? Kasutage indikaatoreid jäätmete mõõtmiseks protsessi igas etapis. Mõõtmist saab teha mitmel viisil:

a) konversioonikaod

Väga levinud on läbirääkimis- ja müügiprotsessi efektiivsuse analüüsimine näiteks etappidevahelise teisendamise teel. Kontakt või juht, nagu mõned ettevõtted armastavad seda nimetada, läbib lepingu sõlmimiseni mitu etappi. Kus on suurim kaotus? Müügiprotsess võib koosneda Helista > Kohtumine > Pakkumine > Leping. Kui suurem osa potentsiaalsetest klientidest loobub pakkumise sammust, on tõenäoline, et olulisi kitsaskohti tekib veelgi.

b) Aja raiskamine

Mõnel protsessil puudub etappidevaheline teisendus, näiteks raamatupidamise sulgemine. Need on aga protsessid, mis peavad vastama ettevõtete kuu- või aastagraafikus olevale tähtajale. Selle tegevuse käigus saate iga sammu kestuse järgi tuvastada kitsaskohad. Näiteks on väga levinud arusaam, et finantsmeeskond kulutab palju aega kontode tuvastamisele muudes valdkondades, kui tegemist on pankade vastavusse viimisega. Sellisel juhul võib PDCA tsükkel ideaaljuhul toimida piirkondadevahelise suhtluse kitsaskohana.

c) raiskamisest tingitud kahju

Toodete tootmisega seotud protsessides mõõdetakse efektiivsust tavaliselt igas etapis tekkivate jäätmete järgi. PDCA tsükli kasutamise teine ​​hüpotees on selles suunas kõige rohkem kahju tekitavate sammude mõõtmine ja selleni viivate kitsaskohtadega tegelemine.

PDCA tsükli etapid

Pärast selle eeletapi läbimist oleme tegelikult sisenenud tsüklisse. See koosneb neljast etapist. See:

1. Planeerimine – inglise keelest "Plan"

PDCA tsükli esimeseks sammuks on kitsaskohtade likvideerimise plaanide koostamine, mis organisatsiooni eesmärkide ja vaadeldava protsessi seisukohalt ootuspäraselt kõrvaldatakse.

Kui ootused seatakse juhtimisprotsessi alguses, on elementide komplekti rakendamise järjepidevus, järjepidevus ja täpsus iseenesest objektiivne. Huvitav on alustada väikesest ja jälgida, et mõjusid testida.

Selles etapis saate tuvastada muudatusi asjade tegemise viisis, kaasates rohkem või vähem inimesi ja kasutades selleks toetavaid tööriistu. Enne ettevõtte kui terviku suurte muutuste vaatamist on oluline mõelda väikestele testidele, mida nende otsuste põhjal teha saab.

2. Esitus – inglise keelest "Do"

Tegelikult on see faas, mis hõlmab enamikku PDCA metoodika „käed-kätte” töödest. Milles tuleb ellu viia kõik – ja kõik – esimeses etapis määratletud plaanid. Andmeid tuleks koguda ka selles etapis – kuigi seda teavet kasutatakse alles hilisemates etappides.

3. Kinnitus – inglise keelest "Check"

Nüüd on aeg teha sügav sukeldumine ja analüüsida Do kogutud andmeid. Selle põhjal saab teha üsna täpse võrdluse, mida laekus ja mida planeerimise etapis oodati. Arvestada tuleb erinevustega – olgu need positiivsed või negatiivsed, et kogu protsessi kriitiliselt analüüsida.

4. Action – inglise keelest "Act"

PDCA meetodi viimases etapis võetakse kasutusele kõik võimalikud meetmed, et korrigeerida trassi ja võimalikke moonutusi, mis on oodatud tulemustest kõrvale kaldunud, et selgitada välja põhjused.

Kui midagi parandada pole, võib metoodika olla veidi detailsem, et ühe etapi kordamise ajal võimalikke parandusi praktikas rakendada.

Seadusetapis on tavaliselt kaks võimalikku tulemust. Esiteks tuleb tunnistada, et tsükkel toimis kitsaskohtade kõrvaldamise mõttes. Seetõttu tuleks kavandatud muudatused ellu viia ja ettevõtte kultuuri sisse viia. Tsükkel tuleb uuesti läbi teha, vaadates teisi protsesse või kitsaskohti.

Teiseks võimalikuks tulemuseks on tõdemus, et kavandatud plaanid ei ole kõrvaldanud tajutavaid kitsaskohti, mis on tõenäoliselt tingitud vigadest diagnostikas. Sel juhul tuleb tsüklit korrata, keskendudes samale protsessile või kitsaskohale. Kui vastutav meeskond ei tunne, et protsess on piisavalt küps.

PDCA tsükli tsükkel

Kas teile meeldis selline lähenemine juhtimisele? Nautige, et oleme kogu ettevõtte täiustamise protsessi sujuvamaks muutmiseks välja töötanud PDCA protokolli. See äritegevuse keskmes olev toode vastab teie ootustele, hõlbustades kõigi kvaliteedi tagamise protsessidega seotud töötajate professionaalset tegevust.

Juhtkond püüab välja töötada tõhusaid viise tootmise ja tootekvaliteedi juhtimiseks. Selle probleemi lahendamiseks on mitu lähenemisviisi. Esitleme protsesside pideva täiustamise teooria autoreid Walter Shewhart ja William Deming, kelle juhtimistsükkel on tuntud kogu maailmas. Nad eeldavad, et vaatamata tootmise suurele erinevusele on kõigi süsteemide toimingute algoritm sama. Räägime sellest, mis on selle teooria olemus ja kuidas seda mudelit praktikas rakendada.

Tootmise juhtimise kontseptsioon

Mis tahes protsessi korraldamist, mõju erinevatele objektidele ei nimetata ainult tootmises, iga inimene peab oma elu korraldama, tegema palju erinevaid otsuseid, saavutama eesmärke. Seetõttu on juhtimine nii lai tegevusvaldkond, mis ulatub toodete või teenuste loomisest palju kaugemale. W. Demingi idee, kelle juhtimistsüklit me käsitleme, on see, et juhtimine eksisteerib peaaegu kõigis inimtegevuse valdkondades ja neil on ühine protseduur. Igasugune juhtimine on seotud info kogumise ja töötlemisega, otsuste tegemisega, protsesside koordineerimisega, prognoosimise, kontrolli ja efektiivsuse hindamisega. Kaasaegne juhtkond käsitleb paljusid protsesse, sealhulgas tootmisprotsesse, kui projekte. Kvaliteet on iga projekti oluline omadus. Sellega seoses on selline erivaldkond nagu kvaliteedijuhtimine.

Kvaliteedijuhtimise aluspõhimõte

Igas tootmisvaldkonnas võetakse tänapäeval kasutusele kvaliteedijuhtimissüsteemid, mis vastavad rahvusvahelistele standarditele. Nende eesmärk on tagada toodetud kaupade või teenuste stabiilne kvaliteet. Kvaliteedijuhtimine põhineb mitmel põhiprintsiibil. Need hõlmavad keskendumist kliendile ja tema vajadustele, töötajate kaasamist ja motiveerimist, faktidel põhinevate realistlike otsuste langetamist, juhtimist ja pidevat kvaliteedi parandamist. Just viimase printsiibi rakendamisest arvasid Demingi ja Shewharti tsükli loonud teadlased. Kvaliteedi parandamine on iga organisatsiooni püsiv eesmärk. See hõlmab kõiki ettevõtte tasandeid üksikisikutest juhini, töökeskkonda ja lõpptooteni. Kvaliteedi parandamiseks saab kasutada ühte kahest meetodist: läbimurdeline ja inkrementaalne. See saavutatakse standardimise, analüüsi ja mõõtmise ning optimeerimise ja ratsionaliseerimise kaudu.

Shukharati kontseptsioon

Veel 1930. aastatel uuris Ameerika juhtimiskonsultant, kuulus teadlane Walter Shewhart põhjalikult tööstustoodete kvaliteedijuhtimise küsimusi. Tema töö kontrollkaartide kallal, mis on vahend mis tahes protsesside stabiilsuse ja prognoositavuse vaatluste registreerimiseks, on muutunud juhtimise arengu oluliseks verstapostiks. Aastate jooksul on ta kogunud statistilisi andmeid protsesside juhtimise kohta. Ja tema teadusliku töö tipp oli Deming-Shewharti juhtimistsükkel. Oma raamatutes põhjendab ta statistilist meetodit tootmisprotsesside ja lõpptoodete stabiilse kvaliteedi jälgimiseks. Juhtimises eristab Shewhart kolme peamist etappi: tehniliste spetsifikatsioonide ja spetsifikatsioonide väljatöötamine tulevaste toodete väljalaskmiseks, spetsifikatsioonile vastav tootmine, toodete kvaliteedi ja kindlaksmääratud parameetritele vastavuse kontrollimine. Hiljem muudab teadlane selle skeemi 4-astmeliseks mudeliks:

1. Tootedisain.
2. Toodete valmistamine ja laboratoorsed testid.
3. Toote turule laskmine.
4. Kauba kontrollimine töös, tarbija hindamine.

W. Shewhart esitas protsessimeetodi kui juhtimises kõige produktiivsema. Tema ideedel oli juhtimisteooria arengule tohutu mõju.

Demingi kontseptsioon

W. Shewharti õpilane William Edwards Deming asus oma teooriat täpsustama ja täiustama. Temast sai tervikliku kvaliteedijuhtimise kontseptsiooni ja üldise organisatsioonilise meetodi looja. Deming põhjendas seisukohta, et ettevõtte kvaliteedi tõstmine on seotud kolme valdkonna täiustamisega: tootmine, personal ja tooted. Samuti tekkis aastatepikkuse uurimistöö tulemusena süsteem, mida seostatakse eelkõige Demingi arengutega. Kvaliteedi parandamise tsüklil pole teadlase sõnul lõppu, vaid see on ringikujuline. Ta tõi välja kaks peamist äritegevuse parandamise mehhanismi: kvaliteedi tagamine (tootmise parandamine jne) ja kvaliteedi parandamine. Teadlase sõnul ei piisa korraliku kvaliteeditaseme hoidmisest, selle taseme tõstmise nimel tuleb pidevalt pingutada. Uuendatud Demingi tsükkel sisaldab veidi erineva iseloomuga etappe. Need on: planeerimine, rakendamine, kontrollimine ja tegevus. Vaatleme üksikasjalikumalt iga etapi omadusi.

Planeerimine

Esiteks sisaldab Shewhart-Demingi tsükkel sellist olulist etappi nagu tootearendus ja tootmisdisain. Teadlaste hinnangul peaksid ettevõtjad pidevalt planeerima toote täiustamist. Ja selleks seadke uued eesmärgid, hinnake ressursse, koostage optimaalne tegevuskava, määrake täitjad ja tähtajad. Selles etapis on oluline leida probleemid ja viisid nende lahendamiseks. Parendusvarude leidmiseks on vaja hoolikalt analüüsida olukorda, tootmisprotsessi, turgu. Analüütilised tegevused aitavad tuvastada parendusvõimalusi. Ka selles etapis koostatakse üksikasjalikud parendusplaanid, töötatakse välja tootmisstrateegia. Kvaliteediplaan võimaldab ette näha vääramatu jõu asjaolusid ja panna oma ettevõttele tugeva aluse.

Esitus

Plaani elluviimine on juhtimise oluline osa. Demingi tsükkel hõlmab kvaliteedijuhtimise eraldi etapi eraldamist "teostamise" etapile. Selles etapis soovitab Deming alustada esmalt väikesest mastaabist, et vältida suuremahulisi kadusid rikke korral. Plaanide elluviimisel on oluline rangelt järgida väljatöötatud juhiseid ja spetsifikatsioone. Juht peab hoolikalt jälgima tegevusi igal tehnoloogilisel etapil, et täita kõiki nõudeid. Demingi kontseptsioonis on see etapp pigem testimise, heakskiitmise, mitte masstootmise etapp. Sarja käivitamine ei nõua juhilt enam nii suurt tähelepanu, kuid esimesed käivitamised on äärmiselt olulised. Juht peab olema 100% veendunud, et järgitakse kõiki tehnoloogiaid, sest see on kvaliteedi garantii.

Läbivaatus

Pärast masstootmise käivitamist soovitavad teadlased diagnostilist uuringut. Demingi tsükkel sisaldab suurt analüütilist etappi, kus on vaja hinnata protsessi kulgu, püüda leida uut potentsiaali kvaliteedi parandamiseks. Samuti on vaja hinnata omadusi, kuidas tarbija toodet või teenust tajub. Selleks viige läbi testid, fookusgrupid, klientide arvustuste analüüs. Ka selles etapis on vaja läbi viia protsesside diagnostika, nende vastavus tehnoloogilistele standarditele. Lisaks hinnatakse personali tööd, jälgitakse töötajate töö ja toodete kvaliteeti vastavalt võtmeindikaatoritele (KPI). Kui leitakse kõrvalekaldeid määratud parameetritest, otsitakse selle põhjuseid.

Tegevused

Demingi tsükli viimane etapp on avastatud rikkumiste ja puuduste kõrvaldamine. Selles etapis võetakse kõik võimalikud toimingud kavandatud tootekvaliteedi saavutamiseks. Samuti teostatakse saadud tulemuste dokumenteerimine ja kirjalik konsolideerimine spetsifikatsioonide ja juhenditena. Demingi tsükkel, mille etapid on seotud kvaliteedikontrolli erinevate etappidega, hõlmab ringliikumist. Seetõttu tuleks pärast kõigi puuduste ja võimaliku kvaliteedikaotuse punktide kõrvaldamist naasta esimesele tasemele ja hakata otsima uusi parendusvõimalusi. Saadud tsükli kogemust kasutatakse tingimata järgmisel ringil, see aitab minimeerida kulusid ja parandada toote kvaliteeti.

Demingi peamised põhimõtted

Oma teooriat lahti mõtestades sõnastab teadlane hulga postulaate, mida nimetatakse "Demingi põhimõteteks". Kvaliteedi parandamise tsükkel põhineb neil ja lähtub neist. Kõige olulisemad põhimõtted on järgmised:

Eesmärkide püsivus. Kvaliteedi parandamine kui domineeriv eesmärk tuleb järjepidevalt saavutada nii strateegias kui ka taktikas.

Kvaliteedi eest vastutab juht isiklikult.

Kvaliteedikontroll ei tohiks olla massiline, see peaks olema tootmissüsteemi enda sisse ehitatud.

Normid ja eesmärgid peaksid olema hoolikalt põhjendatud ja realistlikud.

Vajalik on soodustada personali haridussoovi, motiveerida töötajaid oma oskusi täiendama.

Kvaliteedi parandamine peaks saama osaks ettevõtte missioonist ja filosoofiast ning ennekõike peaksid juhid saama selle järgijateks.

Töötajad peaksid saama oma töö tulemuste üle uhked olla.

Seejärel formuleeriti nende postulaatide põhjal rahvusvahelise kvaliteedisüsteemi põhiprintsiibid.

Shewhart-Demingi tsükli rakendamine

Deming-Shewharti mudelit nimetatakse "PDCA tsükliks" ja seda kasutatakse aktiivselt kaasaegses juhtimispraktikas. Demingi tsükkel, mille näidet võib leida peaaegu kõigi maailma suurkorporatsioonide töökorraldusest, on tunnustatud tööriist toodete kvaliteedi parandamiseks. See kontseptsioon võeti selles riigis kõige täielikumalt ja järjekindlamalt omaks.Selles riigis peeti Demingit rahvuskangelaseks, ta sai mitmeid auhindu, sealhulgas keisri käest. Demingi auhind on asutatud ka Jaapanis. 21. sajandi alguses hakati seda kontseptsiooni Venemaa juhtimises aktiivselt kasutama, see on rahvusvaheliste ja kodumaiste kvaliteedistandardite väljatöötamise aluseks.

Ameerika teadlane William Edward Deming oli Ameerika statistik. Teda seostatakse Jaapani kui tootmisriigi tõusuga ja TQM-i leiutamisega.( Täielik kvaliteedijuhtimine (TQM) . Deming sõitis vahetult pärast Teist maailmasõda Jaapanisse, et aidata läbi viia Jaapani loendust. Seal viibides õpetas ta Jaapani inseneridele "statistilist protsessijuhtimist" – tehnikate kogumit, mis võimaldas neil toota kvaliteetseid kaupu ilma kallite masinateta.

Deming jõudis järeldusele, et kvaliteeti saab kontrollida ja seega ka juhtida (ja need sõnad ei ole sünonüümid).

Võrreldes teatud viisil valitud kvaliteedinäitajaid nende kavandatud väärtustega, avastab tootja teatud ebakõla. Seejärel otsib ta selle lahknevuse põhjuse, avaldab protsessile mingisugust mõju (parandab protsessi), võrdleb uuesti indikaatorite väärtusi kavandatutega jne. See tsükkel viiakse läbi kvaliteedi kontroll.

Toote kvaliteedijuhtimise objektid on kõik elemendid, mis moodustavad kvaliteetne silmus. Under kvaliteetne silmus vastavalt rahvusvahelistele ISO standarditele mõistavad nad toote elutsüklit, mis on suletud rõnga kujul (joonis 1), mis hõlmab ühel või teisel määral toote elutsükli põhietappe.

Joonis 1 – kvaliteediahela välimus

Siin MTS - logistika

Kvaliteetse silmusega viiakse läbi suhet toodete tootja ja tarbija vahel ning kõigi objektidega, mis pakuvad lahenduse toote kvaliteedijuhtimise probleemidele.

Tootekvaliteedi juhtimine toimub tsükliliselt ja läbib teatud etapid, nimetatakse Demingi tsükliks. Sellise tsükli rakendamist nimetatakse Demingi tsükli käive.

Demingi tsükli kontseptsioon ei piirdu ainult tootekvaliteedi juhtimisega, vaid on seotud ka mis tahes juhtimis- ja majapidamistegevusega.

Demingi tsükli etappide järjestus on näidatud joonisel 2 ja see sisaldab 4 etappi:

planeerimine (PLAANI)- nende saavutamiseks vajalike eesmärkide ja tegevuste seadmine, ressursside eraldamine;

rakendamine (rakendus) (DO)– planeeritud tööde teostamine;

kontroll (kontroll) (CHECK)– teabe kogumine töö edenemise kohta;

mõju juhtimine (parandus, kohandamine) (ACTION)– meetmete võtmine eelmises etapis leitud kõrvalekallete kõrvaldamiseks.

Joonis 2 – Demingi tsükli välimus

See nn pdca- Deming tsükkel. Tavaliselt esineb see protsesside arendamisel ja käitamisel. Selle tsükli toimingute eesmärk on viia mõni objekt nõutavasse olekusse. Tsüklit korratakse mitu korda.

Kui PLAAN (planeerimine) asendatakse STANDARDiga (standard), moodustub teist tüüpi Demingi tsükkel - sdca- Deming tsükkel.

Loeng 2. Kvaliteedinäitajate klassifikatsioon

____________________________________________________________________

Uuritavad küsimused:

Kvaliteedinäitaja mõiste.

Üksikud, komplekssed, põhi- ja integraalnäitajad.