Uvod
Danas je budućnost poduzeća uvelike određena kvalitetom korporativnog upravljanja, koje se vidi kao jedan od učinkovitih načina povećanja investicijske atraktivnosti poduzeća i, posljedično, poboljšanja investicijske klime u zemlji.

Što je korporativno upravljanje?

– sustav općeobvezujućih pravila uređivanje odnosa u području djelatnosti trgovačkih društava;

- ili vlastno-upravna djelatnost pojedinaca, uključujući predstavnike najvišeg menadžmenta i dioničara?

Jesu li pojmovi "korporativnog upravljanja" i "korporativnog upravljanja" ekvivalentni?
Jedna strana, CG uključuje postupke za ostvarivanje prava dioničara, dužnosti upravnog odbora i odgovornost njegovih članova za donesene odluke, visinu naknade najvišeg menadžmenta društva, postupak objavljivanja informacija i sustav financijska kontrola,

S druge strane- podrazumijeva aktivnosti državnih regulatora i drugih ovlaštenih tijela i organizacija usmjerene na reguliranje navedene sfere odnosa, s treće - to je djelatnost rejting agencija, koje dodjeljivanjem određenih rejtinga formiraju predodžbu investitora o investicijska atraktivnost poduzeća.
Korporativno upravljanje- to je proces pronalaženja ravnoteže između interesa dioničara i posebice uprave te interesa određenih skupina osoba i društva u cjelini kroz primjenu određenog sustava usvojenih etičkih i proceduralnih standarda ponašanja od strane sudionika na tržištu. u poslovnoj zajednici.
Nedostatak jedinstvenog pristupa razumijevanju CG objašnjava se dinamizmom gospodarstva. Prethodno je korporativno upravljanje bilo povezano s dobrovoljnim poštivanjem etičkih normi i poslovnih običaja od strane izdavanja tvrtki, sada postoji prijelaz na obvezni poredak, uloga države u reguliranju određenih aspekata korporativnog života jača i širi se.
Učinkovitost korporativnog upravljanja zahtijeva:

Svijest o temi korporativnog upravljanja;

Utvrđivanje pravne snage i statusa kodeksa korporativnog upravljanja;

Konstantno praćenje promjena u sustavu korporativnih odnosa u cilju pravovremenog pregleda relevantnih standarda.

Koncept "korporativnog upravljanja" tumači se na dva načina:

1 je odnos unutar kojeg se regulira i upravlja poduzećem. To su organizacijska pitanja, menadžerski talent, know-how.

2 je sustav koji regulira raspodjelu prava i obveza između različitih sudionika poduzeća: uprave, nadzornog odbora, dioničara i zaposlenika.

Praksa CU postoji već nekoliko stoljeća, a teorija se počela oblikovati tek 1980-ih. prošlog stoljeća. Znanstvenici zaključuju da je motor gospodarskog razvoja bio: u 19. stoljeću - poduzetništvo, u 20. - menadžment, u 21. - CU.

1. Temeljni pojmovi korporativnog upravljanja

Za ispravno razumijevanje CG-a potrebno je razmotriti takve povijesno važne koncepte kao što su korporatizam, korporacija.

Korporacija(lat.) - udruženje, društvo, sindikat.

Korporatizam- to je suvlasništvo imovine korporativne zajednice ili partnerstvo, ugovorni odnosi u zadovoljenju osobnih i javnih interesa. Korporativizam je kompromisno upravljanje kako bi se osigurala ravnoteža interesa. Sposobnost postizanja relativne ravnoteže interesa temeljene na konsenzusu i kompromisu obilježje je korporativističkog modela.

Koncept "korporacije"- derivat korporativizma - tumači se kao skup ljudi ujedinjenih radi postizanja zajedničkih ciljeva. Dakle, korporacija je:

prvo, skup osoba ujedinjenih radi postizanja zajedničkih ciljeva, obavljanja zajedničke djelatnosti i čine samostalan subjekt prava - pravnu osobu,

Drugo, oblik poslovnog organiziranja koji je raširen u razvijenim zemljama, koji osigurava zajedničko vlasništvo, pravni status i koncentraciju upravljačkih funkcija u rukama najviših standarda profesionalnih menadžera (menadžera) koji rade na najam.

Korporacije su najčešće organizirane u obliku dioničkog društva, koje karakteriziraju sljedeće četiri karakteristike korporativnog oblika poslovanja:

neovisnost društva kao pravne osobe;

· ograničena odgovornost svakog dioničara;

· mogućnost prijenosa dionica u vlasništvu dioničara na druge osobe;

centralizirano upravljanje korporacijom.

Korporativno upravljanje i korporativno upravljanje nisu isto.

Korporativno upravljanje- podrazumijeva aktivnosti stručnih stručnjaka u tijeku poslovanja, fokusira se na mehanizme poslovanja.

Korporativno upravljanje znači interakciju mnogih pojedinaca i organizacija povezanih s najrazličitijim aspektima funkcioniranja poduzeća. CG je na višoj razini upravljanja tvrtkom od menadžmenta.

U svjetskoj praksi još ne postoji jedinstvena definicija CG. Postoje različite definicije CG-a, uključujući:

· sustav kojim se upravlja i kontrolira poslovne organizacije (OECD definicija);

organizacijski model kojim društvo zastupa i štiti interese svojih dioničara;

Sustav upravljanja i kontrole nad aktivnostima poduzeća;

· sustav odgovornosti menadžera prema dioničarima;

· ravnoteža između društvenih i gospodarskih ciljeva, između interesa poduzeća, njegovih dioničara i ostalih dionika;

sredstvo za osiguranje povrata ulaganja;

način poboljšanja učinkovitosti poduzeća.

Sjecište funkcija korporativnog upravljanja i upravljanja događa se tek pri izradi strategije razvoja poduzeća.
U travnju 1999., u posebnom dokumentu koji je odobrila Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD), formulirana je sljedeća definicija CG-a: „Korporacijsko upravljanje odnosi se na interna sredstva osiguravanja aktivnosti korporacija i kontrole nad njima ... Jedan od ključnih elemenata za povećanje ekonomske učinkovitosti je korporativno upravljanje koje uključuje kompleks odnosa između uprave (uprave, administracije) poduzeća, njegovog odbora direktora (nadzornog odbora), dioničara i drugih zainteresiranih strana (stakeholdera). Korporativno upravljanje također određuje mehanizme kojima se formuliraju ciljevi poduzeća, utvrđuju sredstva za njihovo postizanje i kontroliranje njegovih aktivnosti. Također detaljno opisuje pet glavnih načela dobrog korporativnog upravljanja:

1. Prava dioničara (sustav korporativnog upravljanja treba štititi prava dioničara).

2. Jednak tretman dioničara (sustav korporativnog upravljanja treba osigurati jednak tretman svih dioničara, uključujući male i strane dioničare).

3. Uloga dionika u korporativnom upravljanju (sustav korporativnog upravljanja treba prepoznati statutarna prava dionika i poticati aktivnu suradnju između društva i svih dionika u cilju povećanja društvenog bogatstva, otvaranja novih radnih mjesta i postizanja financijske održivosti korporativnog sektora) .

4. Objavljivanje informacija i transparentnost (sustav korporativnog upravljanja treba omogućiti pravodobno objavljivanje pouzdanih informacija o svim značajnim aspektima funkcioniranja korporacije, uključujući informacije o financijskom položaju, rezultatima poslovanja, sastavu vlasnika i upravljačkoj strukturi).

5. Odgovornosti upravnog odbora (upravni odbor daje strateško usmjeravanje poslovanja, učinkovit nadzor nad radom menadžera i dužan je izvještavati dioničare i društvo u cjelini).

Ključna zadaća CU- to je zaštita sudionika u korporativnim odnosima od potencijalne samovolje (neučinkovitog djelovanja) angažiranih menadžera.

CG se može sažeti u tri glavna područja:

upravljanje imovinom ili paketom dionica;

upravljanje proizvodnim i gospodarskim aktivnostima;

upravljanje financijskim tokovima.

Glavna funkcija KU– prevencija i rješavanje konflikata unutar poduzeća, što je ključ njegovog opstanka u agresivnom konkurentskom okruženju.

Predmet CU– sustav odnosa između organa upravljanja i dužnosnika izdavatelja (vlasnika vrijednosnih papira tih izdavatelja - dioničara, imatelja obveznica), kao i drugih zainteresiranih strana uključenih u upravljanje ovom pravnom osobom.

Objekt KU– osnivači, dioničari, podružnice, poslovne jedinice, centri financijske odgovornosti, proizvodni i drugi dijelovi korporacije, kao i interesne skupine.

CG predmet– upravni odbor, sjedište i sl.

KU sustav je organizacijski model kojim korporacija mora zastupati i štititi interese svojih dioničara.

KU mehanizam- skup gospodarskih, organizacijskih, pravnih i drugih oblika i metoda koji omogućuju vršenje kontrole nad aktivnostima korporacije (sudjelovanje u upravnom odboru, neprijateljsko preuzimanje, dobivanje ovlasti putem punomoći od dioničara, stečaj).

2. Predmet i bit korporativnog upravljanja

Problemi upravljanja na razini korporativnih formacija razlikuju se od problema upravljanja organizacijom i to prije svega po sadržaju i predmetu utjecaja. Specifičnost objekta upravljačkog utjecaja određuje bit korporativnog upravljanja kao posebnog područja znanosti, prakse i akademskog predmeta.

Korporacija je, prije svega, dioničko društvo, dakle, predmet znanosti o korporativnom upravljanju su organizacijski i upravljački odnosi u vezi s formiranjem i korištenjem temeljnog kapitala (imovine). Budući da su osnivači trgovačkih društava u pravilu pravne osobe koje zajednički ostvaruju zajedničke ciljeve i interese, predmet korporativnog upravljanja trebaju uključivati ​​odnose u vezi s učinkovitom organizacijom i koordinacijom djelovanja osnivača.

Do danas ih je bilo dva koncepta korporativnog upravljanja. Jedan od njih polazi od uskog tumačenja suštine korporativnog upravljanja, povezanog "s uspostavom ravnoteže interesa različitih skupina dionika (dioničara, uključujući velike i monetarne, vlasnika povlaštenih dionica, državnih tijela)". U ovom slučaju, pod predmetom korporativnog upravljanja razumijeva se „sustav odnosa između organa upravljanja i dužnosnika izdavatelja, vlasnika vrijednosnih papira tih izdavatelja (dioničara, imatelja obveznica i drugih vrijednosnih papira), kao i drugih zainteresiranih strana, kao i drugih zainteresiranih strana. na ovaj ili onaj način uključen u upravljanje emitentom kao pravnim subjektom. lice." U okviru ovog koncepta pozornost se usmjerava na takve sudionike u odnosima vezanim uz funkcioniranje dioničkih društava kao što su uprava društva, zaposlenici, veliki dioničari, manjinski dioničari vlasnici manjeg broja dionica, vlasnici ostalih vrijednosnih papira društva. , njezini vjerovnici, tijela državne vlasti federalne i subfederalne razine.

Drugi koncept nudi bogatiju paletu čimbenika koji određuju učinkovitost funkcioniranja korporacija: vanjskih i unutarnjih, izravnih i neizravnih, ekonomskih, društvenih, pravnih, organizacijskih. Osim toga, uzima u obzir mnoge zakonske odredbe koje uređuju odnose modernih korporacija. Na temelju ovih pretpostavki, korporativno upravljanje je „sustav upravljačkih odnosa između međusobno povezanih gospodarskih subjekata (uključujući menadžere i podređene) u vezi s podređenošću i usklađivanjem njihovih interesa, osiguravajući sinergiju kako njihovih zajedničkih aktivnosti tako i njihovih odnosa s vanjskim ugovornim stranama (uključujući državne agencije ).) u postizanju postavljenih ciljeva.

Ovo široko tumačenje u većoj mjeri otkriva bit upravljanja velikim integriranim korporativnim asocijacijama, uključujući mnoge organizacije koordinirane iz jednog (upravljačkog) centra - društva za upravljanje. Ovdje se pretpostavlja da se pitanja korporativnog upravljanja sastoje od mnogih dodatnih aspekata, na primjer, odnosa između menadžmenta glavnog (matičnog) poduzeća i podružnica, dobavljača i potrošača proizvoda, glavnih dioničara poduzeća sudionika i najvišeg menadžmenta itd. Druga vrsta odnosa je odnos dioničara, suvlasnika kapitala poduzeća i uprave na različitim razinama. Manifestacija normalnih odnosa ovdje je postizanje sinergijskog učinka integracijske interakcije, koju karakterizira, između ostalog, nepostojanje konfliktnih situacija između vlasnika i upravitelja. Najteži problemi korporativnog upravljanja u osiguranju sinergije odnose se na: razradu algoritama za zajedničko ponašanje na tržištima, osiguranje mehanizma za podređivanje privatnih interesa sudionika u zajedničkoj strategiji, osiguranje racionalne ravnoteže između centralizacije i decentralizacije u upravljačkim odlukama. -izrada. Inozemna iskustva i praksa ruskih korporacija pokazuju da je to izuzetno težak zadatak koji zahtijeva istinsku profesionalnost najvišeg menadžmenta.

Posebnu vrstu odnosa predstavljaju odnosi oko raspodjele dobiti poduzeća, isplate dividende dioničarima. Ova vrsta odnosa, kako je praksa pokazala, pokazala se najtežom, najbolnijom, a često i najkriminalnijom za ruski biznis.

U procesu zajedničkog djelovanja nastaju i mnoge druge vrste odnosa, što ukazuje na njihovu važnost kao temeljnog sustavotvornog uvjeta za formiranje teorije korporativnog upravljanja. Upravljački odnosi su odnosi između pojedinaca, timova ili vlada. Upravljački odnosi između viših i nižih tijela ili osoba uvijek su voljni. Čak i ako odluku donosi kolektivno tijelo, ostaje voljna priroda odnosa između objekta i subjekta upravljanja. Suvremena demokratizacija u upravljanju zajedničkim kapitalom i zajedničkom proizvodnjom izglađuje, ali ne eliminira voljnu prirodu upravljačkih odnosa.

Korporativno upravljanje kao društveno-ekonomska znanost je sustav znanja o zakonitostima i djelotvornim oblicima, metodama i sredstvima svrhovitog utjecaja na subjekte korporativnih subjekata, njihova tijela upravljanja, materijalne elemente, financijske sustave i druge komponente koje osiguravaju učinkovito funkcioniranje mehanizma interakcije i postizanje sklad i sinergijski učinak.

3. Glavni elementi sustava korporativnog upravljanja

Sustav korporativnog upravljanja je organizacijski model kojim korporacija mora zastupati i štititi interese svojih dioničara. Ovo je sustav interakcije i međusobnog izvještavanja dioničara, upravnog odbora, menadžera i drugih zainteresiranih strana (zaposlenici, vjerovnici, dobavljači, lokalne vlasti, javne organizacije), čija je svrha povećanje dobiti uz poštivanje važećih zakona i uzimanje uzeti u obzir međunarodne standarde.

Tokovi u ovom sustavu raspoređeni su na sljedeći način:

· od dioničara generalnom direktoru i upravi prima kapital, generalni direktor i uprava se obvezuju da će dioničarima pružiti transparentna financijska izvješća;

· kontrola nad radom Upravnog odbora dolazi od dioničara, a Upravni odbor daje informacije i pojedinačna izvješća dioničarima;

· Generalni direktor i menadžment dostavljaju operativne podatke i informacije o provedbi strategije Upravnom odboru, koji zauzvrat nadzire aktivnosti tvrtke i generalnog direktora.

Glavni mehanizmi korporativnog upravljanja koji se koriste u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima su sudjelovanje u upravnom odboru, neprijateljska preuzimanja („tržište korporativne kontrole“), dobivanje ovlasti putem punomoći od dioničara, stečaj.

Sudjelovanje u upravnom odboru. Osnovna zamisao uprave je formiranje skupine osoba koje su slobodne od poslovnih i drugih odnosa s tvrtkom i njezinim rukovoditeljima te imaju određenu razinu znanja o njezinim aktivnostima, a koje u ime društva obavljaju nadzorne funkcije. vlasnici (dioničari ili investitori) i druge zainteresirane skupine. Pritom je moguća i slaba kontrola upravljanja društvom i pretjerano i neodgovorno uplitanje uprave u rad menadžera.

Stoga je jedan od preduvjeta za učinkovito djelovanje upravnog odbora postizanje ravnoteže između načela odgovornosti i nemiješanja u tekuće aktivnosti uprave.

Postoje dva glavna modela ploča - američki (unitarni) model i njemački (sustav dvostrukih ploča)

U američkim tvrtkama aktivnostima upravlja jedinstveni upravni odbor. Američki zakoni ne reguliraju raspodjelu funkcija između izvršnih direktora (tj. direktora koji su ujedno i menadžeri tvrtke) i nezavisnih direktora (pozvanih osoba koje nemaju interesa u tvrtki), već samo određuju odgovornost uprave kao cjelina za poslove društva

Za razliku od američkog modela, upravu njemačkog poduzeća čine dva tijela: nadzorni odbor (board of directors), koji se u potpunosti sastoji od nezavisnih direktora, i izvršni odbor, koji se sastoji od menadžmenta poduzeća. Pritom su nadzorne i izvršne funkcije strogo odvojene, kao i zakonska odgovornost i ovlasti vijeća.

Postojeći oblici korporativnog upravljanja ne mogu se svesti samo na dva modela korporativnog upravljanja. Različite zemlje imaju različitu kombinaciju elemenata u sustavu korporativnog upravljanja.

U Rusiji je, u skladu sa Zakonom o dioničkim društvima, formalno utvrđen sustav dvostrukih vijeća - upravni odbor (nadzorni odbor) i uprava. Međutim, članovi upravnog odbora (nadzornog odbora) su i nezavisni direktori (koji najčešće čine manjinu) i predstavnici top menadžmenta.

Stupanj do kojeg se dioničari oslanjaju na sposobnost odbora da djeluje u njihovom najboljem interesu ovisi o učinkovitosti alternativnih mehanizama za provođenje kontrole nad aktivnostima društva koje dioničari mogu koristiti. Prije svega, radi se o slobodnoj prodaji dionica na financijskom tržištu.

neprijateljsko preuzimanje. Dioničari koji su razočarani poslovanjem svoje tvrtke mogu slobodno prodati svoje dionice. Masovnošću prodaje pada tržišna vrijednost dionica, otvara se prilika drugim tvrtkama da ih otkupe i, dobivši tako većinu glasova na skupštini dioničara, smjenjuju bivše menadžere u nadi da će novi će moći u potpunosti ostvariti potencijal tvrtke. Prijetnja preuzimanja prisiljava menadžment društva da djeluje u interesu svojih dioničara i postigne što veću cijenu dionice čak i bez efektivne kontrole dioničara. Međutim, proces akvizicije može biti skup i na neko vrijeme destabilizirati i tvrtku preuzimatelja i tvrtku ciljnu. Osim toga, ova perspektiva potiče menadžere da rade samo u okviru kratkoročnih programa, budući da dugoročni investicijski projekti mogu negativno utjecati na razinu tržišne vrijednosti dionica njihovih tvrtki.

Natječaj za punomoći dioničara. Praksa usvojena u zemljama s razvijenim tržištem dionica predviđa da uprava društva, obavještavajući dioničare o nadolazećoj skupštini, nudi im prijenos punomoći za pravo glasa svojim brojem glasova (jedna dionica daje dioničaru pravo na jedan glas). Obično se s tim slaže većina dioničara. Međutim, grupa dioničara (ili drugih osoba) nezadovoljnih upravljanjem društva može pokušati ishoditi punomoć od drugih dioničara da u njihovo ime sudjeluju u glasovanju i glasaju protiv sadašnje uprave društva.

Kod korištenja ovog mehanizma, kao i kod apsorpcije, moguća je destabilizacija menadžmenta poduzeća. Da bi mehanizam bio učinkovit, potrebno je da većina dionica bude raspršena, a menadžment ne može lako blokirati nezadovoljni dio dioničara privatnim dogovorima s vlasnicima velikih paketa dionica (ili kontrolnog paketa).

Stečaj- ovu metodu kontrole nad poslovanjem društva, u pravilu, koriste vjerovnici u slučaju da društvo nije u mogućnosti podmirivati ​​svoje dugove, a vjerovnici ne prihvate plan izlaska iz krize koji je predložilo društvo upravljanje. U okviru ovog mehanizma odluke se vode prvenstveno interesima vjerovnika, dok se zahtjevi dioničara u odnosu na imovinu društva zadovoljavaju na kraju. Rukovodstvo i upravni odbor gube kontrolu nad tvrtkom, ona prelazi na likvidatora ili stečajnog upravitelja kojeg imenuje sud.

Stečaj se najčešće koristi u ekstremnim slučajevima, jer. uključuje značajne troškove - kako izravne (pravne naknade, administrativni troškovi, ubrzana prodaja imovine, često po sniženoj cijeni, itd.), tako i neizravne (prestanak poslovanja, trenutačno podmirenje dužničkih obveza itd.). Sporovi između različitih skupina vjerovnika često dovode do smanjenja učinkovitosti stečaja u pogledu ispunjavanja obveza u odnosu na sve zainteresirane strane. Nije slučajno da je stečaj kao ekstremni oblik kontrole nad poslovanjem trgovačkog društva reguliran posebnim zakonima.

Razmatrani mehanizmi upravljanja funkcioniraju na temelju iu okviru određenih pravila, normi i standarda koje su razvila državna regulatorna tijela, pravosudna tijela i sama poslovna zajednica.

Ukupnost ovih pravila, normi i standarda je institucionalni okvir za korporativno upravljanje. Glavni elementi institucionalnog okvira korporativnog upravljanja uključuju:

Pravila statusnog prava (pravo trgovačkih društava, pravo vrijednosnih papira, zakoni o zaštiti dioničara, zakon o ulaganjima, zakon o nesolventnosti, porezni zakon, sudska praksa i postupci);

Ugovori o dobrovoljno usvojenim standardima korporativnog ponašanja i internim aktima kojima se uređuje postupak njihove primjene na razini društva (zahtjevi za održavanje korporativnih vrijednosnih papira, kodeksi i preporuke o korporativnom upravljanju);

Uobičajena poslovna praksa i kultura.
Posebno treba istaknuti da nedržavne institucije imaju važnu ulogu u zemljama s razvijenim tržištem. Svojim djelovanjem oblikuje i razvija kulturu korporativnog upravljanja, koja učvršćuje cjelokupni zakonom stvoreni okvir sustava korporativnog upravljanja. Brojne udruge za zaštitu prava dioničara, centri i institucije koje se bave neovisnom analizom djelovanja menadžera, edukacijom nezavisnih direktora, identificiraju probleme u korporativnim odnosima i u procesu njihove javne rasprave razvijaju načine za njihovo rješavanje, što tada postaju općeprihvaćena norma, neovisno o tome jesu li konsolidirani u pravu ili ne.

Institucionalni okvir korporativnog upravljanja osmišljen je tako da osigura provedbu takvih načela korporativnog upravljanja kao što su transparentnost aktivnosti društva i njegovog sustava upravljanja, kontrola nad aktivnostima upravljanja od strane dioničara, poštivanje prava manjinskih dioničara, sudjelovanje neovisnih osoba (direktora) u upravljanju društvom.

Tako je razvoj dioničke imovine, popraćen odvajanjem vlasničkih prava od upravljanja, postavio problem kontrole vlasnika nad upraviteljima u čijim je rukama raspolaganje imovinom, kao uvjet za njezino što učinkovitije korištenje. u interesu vlasnika. Organizacijski model koji je osmišljen kako bi riješio ovaj problem, zaštitio interese investitora, uskladio interese različitih zainteresiranih skupina, naziv je sustava korporativnog upravljanja. Ovisno o karakteristikama razvoja, ovaj model u različitim zemljama poprima svoje specifične oblike; Funkcioniranje ovog sustava temelji se kako na zakonodavnim normama koje je odobrila država, tako i na pravilima, standardima i obrascima koji su formirani kao rezultat formalnih i neformalnih dogovora svih zainteresiranih skupina.

4. Načela korporativnog upravljanja.

Sustav korporativnog upravljanja temelji se na nizu općih načela. Najvažniji su sljedeći:

1. Načelo centralizacije upravljanje, odnosno koncentracija strateških i najvažnijih odluka u jednim rukama.

Prednosti centralizacije uključuju: donošenje odluka od strane onih koji imaju dobru predodžbu o radu korporacije u cjelini, zauzimaju visoke položaje i imaju veliko znanje i iskustvo; uklanjanje dupliciranja posla i povezano smanjenje ukupnih troškova upravljanja; osiguranje jedinstvene znanstveno-tehničke, proizvodne, marketinške, kadrovske politike i dr.

Nedostaci centralizacije su da odluke donose osobe koje slabo poznaju konkretne okolnosti; puno se vremena troši na prijenos informacija, a sam se gubi; menadžeri niže razine praktički su eliminirani iz donošenja odluka koje su provedive. Stoga bi centralizacija trebala biti umjerena.

2. Načelo decentralizacije, tj. delegiranje ovlasti, sloboda djelovanja, prava dodijeljena nižem tijelu upravljanja društvom, strukturnoj jedinici, dužnosniku da u određenim granicama donosi odluke ili izdaje naloge u ime cijele tvrtke ili jedinice. Potreba za tim povezana je s porastom opsega proizvodnje i njezinim kompliciranjem, kada ne samo jedna osoba, već i cijela skupina ljudi ne može odrediti i kontrolirati sve odluke, a još manje ih provoditi.

Decentralizacija ima mnoge prednosti: mogućnost brzog donošenja odluka i uključivanje menadžera srednje i niže razine u to; nema potrebe za razvojem detaljnih planova; slabljenje birokracije itd.

Negativni aspekti decentralizacije uključuju: sve veći nedostatak informacija koji utječe na kvalitetu odluka; poteškoće s unificiranjem pravila i postupaka donošenja odluka, što povećava vrijeme potrebno za suglasnosti; s visokim stupnjem decentralizacije, pojavom prijetnje razvoja u dezintegraciju i separatizam itd.

Potreba za decentralizacijom raste u geografski raštrkanim tvrtkama, kao iu nestabilnom okruženju koje se brzo mijenja, kao povećava se nedostatak vremena za koordinaciju potrebnih radnji sa centrom.

Stupanj decentralizacije ovisi o iskustvu i kvalifikacijama voditelja i zaposlenika odjela, što je određeno brojem njihovih prava i odgovornosti za vlastite odluke.

3. Načelo koordinacije aktivnosti strukturnih odjela i zaposlenika korporacije. Ovisno o okolnostima, koordinacija se ili povjerava samim jedinicama, koje zajednički razvijaju potrebne mjere, ili se može povjeriti voditelju jedne od njih, koji time postaje prvi među jednakima; konačno, najčešće koordinacija postaje sudbina posebno imenovanog vođe, koji ima aparat zaposlenih i konzultanata.

4. Načelo korištenja ljudskih potencijala leži u činjenici da većinu odluka ne donosi poduzetnik ili glavni menadžer jednostrano, već zaposlenici onih razina upravljanja na kojima se odluke moraju provoditi. Izvođači se trebaju orijentirati ne na izravne upute odozgo, već na jasno ograničena područja djelovanja, ovlasti i odgovornosti. Viša vlast treba rješavati samo ona pitanja i probleme koje niža ne može ili nema pravo preuzeti na sebe.

5. Načelo učinkovite upotrebe a ne zanemariti usluge poslovnih satelita. Posao uključuje cijeli niz srodnih aktivnosti unutar svoje sfere utjecaja. Stručnjaci koji ih izvode nazivaju se poslovni sateliti, odnosno njegovi suučesnici, suputnici, pomoćnici. Oni pridonose odnosima korporacija s vanjskim svijetom: poduzetnicima, državom koju predstavljaju brojna tijela i institucije.

Skupina satelita uključuje: financijere i računovođe koji planiraju financijski tijek korporacije na takav način da optimiziraju plaćanje poreza; odvjetnici koji pomažu u izgradnji pravnih odnosa s drugim poduzećima i s državom; statističari, ekonomisti-analitičari, sastavljači ekonomskih i drugih istraživanja; marketinški stručnjaci; reklamni agenti; stručnjaci za odnose s javnošću i drugi.

Ova su načela osnova za korporativno donošenje pravila.

U isto vrijeme postoji niz principa koji vrijede za svaki dan. Također su se koristili u predrevolucionarnoj Rusiji, formulirani su u obliku zapovijedi upućenih poduzetnicima (1912.):

1. Poštujte autoritet. Moć je nužan uvjet za učinkovito poslovanje. Sve mora biti u redu. S tim u vezi, pokažite poštovanje prema čuvarima reda u legaliziranim vrhovima vlasti.

2. Budite pošteni i istiniti. Poštenje i istinitost temelj su poduzetništva, preduvjet za zdravu zaradu i skladne poslovne odnose. Ruski poduzetnik mora biti besprijekoran nositelj vrlina poštenja i istinoljubivosti.

Međunarodna načela korporativnog upravljanja

U travnju 1998. Vijeće Organizacije za gospodarski razvoj i suradnju (OECD - ujedinjuje 29 zemalja) pozvalo je organizaciju da razvije skup standarda i smjernica za korporativno upravljanje u suradnji s nacionalnim vladama, drugim zainteresiranim međunarodnim organizacijama i privatnim sektorom . U tu svrhu stvorena je Posebna skupina za korporativno upravljanje koja je imala zadatak razviti neobvezujuća načela koja utjelovljuju stajališta zemalja članica.

Načela se temelje na iskustvima država članica koje su poduzele slične nacionalne napore i na prethodnom radu u OECD-u, uključujući rad Savjetodavne skupine OECD-a za korporativno upravljanje u poslovnom sektoru. U izradi Načela sudjelovalo je nekoliko odbora OECD-a: Odbor za financijska tržišta, Odbor za međunarodna ulaganja i transnacionalna poduzeća, Odbor za industriju, Odbor za politiku zaštite okoliša. Značajan doprinos razvoju dale su zemlje izvan OECD-a, Svjetska banka, Međunarodni monetarni fond, poslovni krugovi, investitori, sindikati i drugi zainteresirani.

U travnju 1999. OECD je objavio načela. Njihova je svrha pomoći "Vladama zemalja članica OECD-a i vladama drugih zemalja u radu na procjeni i poboljšanju pravnih, institucionalnih i regulatornih sustava u odnosu na korporativno upravljanje u njihovim zemljama..." Načela su potpisali ministri na na sastanku Vijeća OECD-a u svibnju 1999.

Europska grupa dioničara, "Euroshareholders", konfederacija je europskih udruga dioničara osnovana 1990. godine. Ima osam nacionalnih udruga dioničara. Njegova je zadaća zastupati interese pojedinačnih dioničara u Europskoj uniji. Načela Eurodioničara temelje se na istim načelima kao i načela OECD-a, ali su specifičnija i detaljnija. Načela Euroshareholders – ako ih prihvate različite tvrtke i zemlje – trebala bi poboljšati prava i utjecaj dioničara.

Khvichia Revaz Avtandilovich

SStudent 2. godine prvostupnika, Odsjek za ekonomiju i poslovanje, Tbilisi Sveučilište "Gorgasali", Tbilisi

Kakabadze Vazha Vladimirovich

Znanstveni nadzornik, doktor ekonomije, dopisni član Inženjerske akademije Gruzije, Tbilisi

Napomena: Uvođenje procesa tržišnog gospodarstva u bivšim socijalističkim republikama postavilo je složene izazove za gospodarstvo zemlje, uključujući i formiranje i funkcioniranje upravljačkih odluka. Iako se u tim zemljama postupno usavršavaju načini učinkovitog rješavanja pitanja analize, planiranja i upravljanja, oni su još uvijek lišeni znanstvenih temelja, ne odgovaraju zahtjevima svijeta i lišeni su stvarnosti.

Zemlje s naprednim tehnologijama u procesu upravljanja uglavnom koriste dijagnostičke metode za donošenje upravljačkih odluka i matematičke metode koje osiguravaju uspješnost upravljačkih aktivnosti, što bi trebalo biti primjer bivšim socijalističkim zemljama, budući da korištenje ovih metoda u kombinaciji karakterizira učinak sposobnosti duljeg djelovanja.

Ključne riječi: Bivše socijalističke zemlje, učinkovitost upravljanja.

Uvod

Korporacija je jedan od oblika društva kapitala. Društva kapitala su društva koja imaju kapital podijeljen na udjele. U osnovi je to dioničko društvo.

Sustav korporativnog upravljanja osmišljen je za reguliranje odnosa između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika, kao i za koordinaciju ciljeva dionika (dioničara poduzeća), osiguravajući učinkovito funkcioniranje poduzeća.

U anglo-američkom modelu interese dioničara zastupa velik broj malih ulagača, upravljanje je u rukama menadžmenta korporacije. U njemačkom (insajderskom) modelu sve strane zainteresirane za aktivnosti korporacije imaju pravo sudjelovati u procesu donošenja odluka (dioničari, menadžeri, osoblje, banke, javne organizacije).

Anglo-američki i njemački model dvije su krajnosti. Između kojih ima mnogo posrednih nacionalnih oblika. Japanski model korporativnog upravljanja okarakteriziran je kao potpuno zatvoren i zasnovan na kontroli banaka, čime se smanjuje problem menadžerske kontrole. Obiteljski model upravljanja raširen je u svim zemljama svijeta, u ovom sustavu upravljanje korporacijama provode članovi bliskih srodnika (obitelji). U ruskom modelu korporativnog upravljanja obično se ne prepoznaje načelo razdvajanja vlasništva i prava kontrole.

Unatoč tome što društva s ograničenom odgovornošću djelomično imaju slična obilježja, klasični model trgovačkog društva ipak je dioničko društvo. Imaju statutom predviđen jamstveni kapital koji je podijeljen na dionice.

Dakle, kada se govori o korporativnom upravljanju, prvenstveno se misli na upravljanje dioničkim društvima. Korporativno upravljanje provodi se na razini najvišeg menadžmenta uprave društva i usmjereno je na njegovu strukturu i procese kako bi se osiguralo pošteno, transparentno i odgovorno ponašanje.

Opći položaj korporativnog upravljanja u bivšim socijalističkim republikama

Prema statistici za 2011. godinu, u Gruziji postoji 2440 dioničkih društava, u Azerbajdžanu 2400, au Armeniji 2443. ali što se tiče zaposlenosti i proizvodnje, oni zauzimaju puno veći udio.

U bivšim socijalističkim zemljama korporativno upravljanje je prolazilo kroz teške faze razvoja, koje su uglavnom bile povezane s nesavršenim nacionalnim zakonodavnim okvirom i nedostatkom kvalificiranog rukovodećeg kadra. Na primjer, Vlada Gruzije je izradila samo nekoliko zakona koji reguliraju ovo područje, posebno zakon "O poduzetnicima"; Zakon o vrijednosnim papirima, Građanski zakonik Gruzije” i Zakon “O komercijalnim bankama”, kao i “Kodeks korporativnog upravljanja za komercijalne banke” stvoren 2009. godine. Što se tiče Azerbajdžana, tamo su razvijeni zakoni slični onima u Gruziji, s jedinom razlikom što su gotovo svi zakoni pod strogim državnim nadzorom, na primjer, zakon koji regulira rad komercijalnih banaka komplicira administrativnu proceduru za spajanje banaka. A u Armeniji, zakon koji regulira aktivnosti poduzetnika gotovo zanemaruje interese dioničara. Sve to uzrokuje sukob interesa gospodarskih subjekata i smanjenje učinkovitosti upravljanja. Otprilike ista slika je iu ostalim bivšim socijalističkim zemljama.

Analiza pravnih aspekata korporativnog upravljanja

Međunarodna praksa potvrđuje da je korporativno upravljanje međusobno povezano i prolazi kroz četiri faze, a posebno:

· Usklađenost sa zakonskim i regulatornim zahtjevima.

· Mjere poduzete za poboljšanje korporativnog upravljanja.

· Unaprijeđen sustav korporativnog upravljanja.

· Vodstvo u korporativnom upravljanju.

Kao i tri načina za poboljšanje operativne učinkovitosti, posebno:

1. Poboljšani nadzor i odgovornost;

2. Poboljšan proces donošenja odluka;

3. Bolje podudaranje, manje sukoba.

Razmotrimo zasebno sva tri pokazatelja operativne učinkovitosti:

· Poboljšani nadzor i odgovornost znači da ako se poboljša upravljanje tvrtkom, poboljšava se i sustav odgovornosti te se smanjuje rizik od prijevare. Povećanje odgovornosti identificira probleme prije nego što dođe do krize, pa se rano poduzimaju mjere za njihovo rješavanje. Istodobno, korporativno upravljanje poboljšava djelovanje pojedinaca i njihovu kontrolu. U bivšim socijalističkim zemljama sustav odgovornosti je uređen i može se ocijeniti visokom ocjenom.

· Poboljšano donošenje odluka podrazumijeva da poštivanje dobrih standarda korporativnog upravljanja doprinosi poboljšanom donošenju odluka. Na primjer, ako se komunikacijskim procesom upravlja učinkovito, tada će članovi uprave, direktori i dioničari tvrtke donijeti bolju odluku. To će se dogoditi jer će kroz dobru komunikaciju biti informiraniji i moći će bolje razumjeti vlastitu odgovornost. U socijalističkim zemljama manje se pažnje pridaje komunikacijskom procesu, što shodno tome otežava donošenje odluka.

· Poboljšana usklađenost, manje sukoba znači da je postojeći sustav korporativnog upravljanja u skladu s postojećim pravilima, zakonima, pravima i odgovornostima dionika. Ako se to ne dogodi, stranke počinju podnositi pritužbe sudu, što tvrtku košta velike svote. U bivšim socijalističkim zemljama ovo pitanje (poboljšane usklađenosti) nije u potpunosti riješeno, što neizravno ukazuje na to da vlasnici korporacija predstavljaju korporacije kao subjekte odvojene od države, a ova okolnost je posljedica činjenice da korporacije imaju svoje predstavnike ( lobisti) u vladi.

Posebno treba istaknuti činjenicu da je pravilno korporativno upravljanje temelj poboljšanja pristupa kapitala tržištima, što je pak osnova za privlačenje slobodnog kapitala, kako izdavanjem i prodajom dionica, tako i privlačenjem kreditnih sredstava. Dobro upravljane tvrtke smatraju se tvrtkama orijentiranima na investitore za koje se vjeruje da mogu ostvariti profit bez kršenja prava dioničara.

Dobro korporativno upravljanje podrazumijeva dobro napisana izvješća i transparentnost informacija koje se u njima daju. Nakon čitanja takvih izjava, investitori imaju pravu predodžbu o tvrtki koja se zadužuje. Dakle, financijsko izvještavanje povećava (ili smanjuje) vrijednost menadžmenta. Prema istraživanju ekonomskih stručnjaka, pokazalo se da je u zapadnoj Europi prijava beznačajna za 45 posto ulagača, ekvivalentna za 40 posto, a značajnija za 15 posto. U istočnoj Europi je suprotno. Ovdje je za 15 posto ulagača izvješćivanje manje važno, za 45 posto ono je ekvivalentno, a za 40 posto više. Prema ekonomskom stručnjaku V. Kakabadzeu, to je zbog činjenice da su zemlje istočne Europe bivše socijalističke zemlje (Gruzija, Poljska, Češka, Mađarska itd.), s niskim stupnjem razvoja i nedostatnim iskustvom u tržišnim odnosima. . Naravno, razina povjerenja u odnosu na njihove tvrtke niža je nego u odnosu na tvrtke iz zapadnoeuropskih zemalja - Njemačke, Francuske, Engleske itd. Sjeverna Amerika (SAD i Kanada) izjednačena je sa Zapadnom Europom, a Azija, Latinska Amerika izjednačen s istočnom Europom i Afrikom.

Prednost dobrog korporativnog upravljanja je pristup jeftinom kapitalu. To se postiže smanjenjem troška (cijene) prikupljenog kapitala. Kao što znate, što je veći rizik prikupljanja kapitala, to je veći trošak. Ovi rizici uključuju rizik povrede prava ulagatelja. Ako su prava ulagača adekvatno zaštićena, tada se može smanjiti trošak prikupljanja kapitala. Osim toga, trošak prikupljanja kapitala i razina rizika povezana s ekonomskim i političkim stanjem u zemlji. To posebno vrijedi za zemlje u razvoju, uključujući Gruziju i Azerbajdžan. Primjerice, u Gruziji je zakonodavni okvir također nov, reforme u ovom području još nisu dovršene i zbog svega toga strani investitori suzdržavaju se od ulaganja u gruzijska poduzeća, i to u vrijeme kada dalekovidni investitori spremni su platiti premije za ulaganje u dobro etablirana investicijska društva. U tu svrhu plaćaju 38 posto u obliku bonusa u Rusiji, 25 posto u Kini, 14 posto u SAD-u, 23 posto u Poljskoj i tako dalje.

Investitori praktičnu razinu korporativnog upravljanja povezuju s vrijednošću imovine. Prema njihovoj viziji, ako se poduzećem dobro upravlja, onda i njegova imovina ima veći volumen. Doista, imovina poduzeća uključuje takvu imovinu kao što su potraživanja (potraživanja). Takav dug prema poduzeću nastaje od kupaca njegovih proizvoda na rate (30, 60, 90, 120 dana). Iznos potraživanja je vlasništvo društva, ali je zbog plaćanja u ratama preusmjeren iz društva. Ako se tvrtka pravilno vodi, očito je da joj se taj dug vraća na vrijeme, ali ako je upravljanje slabo, potraživanja mogu postati upitna za povrat, pa čak i nenaplativa. U potonjem slučaju smanjit će svoju imovinu. Štoviše, prema metodologiji za izračun likvidnosti imovine poduzeća, potraživanja se ubrajaju u visokolikvidnu imovinu. U Gruziji je to prepoznato kao paradoks jer 50-80 posto potraživanja ostaje nenaplaćeno i otpisuje se kao gubitak. Razlog tome je slabo upravljanje tvrtkama.

Dobrobit dobrog korporativnog upravljanja također je stvaranje bolje reputacije. Ugled, tj. goodwill je nematerijalna imovina poduzeća. Dobra volja dobro vođenog poduzeća ima veliku vrijednost. Povećanje vrijednosti goodwill-a uzrokuje povećanje povjerenja u proizvode poduzeća, što zauzvrat dovodi do visoke razine prodaje i povećanja profitabilnosti poduzeća. Ali u takvim bivšim socijalističkim zemljama kao što su Gruzija i Azerbajdžan, ovoj se okolnosti ne pridaje dužna pozornost. Na primjer, unatoč činjenici da su u Gruziji proteklih godina provedene značajne ekonomske reforme, ovo pitanje još nije riješeno.

Jedan od razloga za ekonomski neuspjeh Gruzije je taj što zemlja nema dobar sustav korporativnog upravljanja. Direktori i menadžeri korporacije ne smatraju se predstavnicima dioničara, odgovorni su im i često izvlače osobnu korist na štetu dioničara ili tvrtke. Također treba napomenuti da je složeno porezno zakonodavstvo u Gruziji uzrokovalo uvođenje iskrivljene prakse upravljanja, posebice činjenicu da su direktori poduzeća bili prisiljeni uvesti "crno" i "bijelo" računovodstvo.

Međunarodna financijska korporacija IFC provela je 2008. godine istraživanje korporativnog upravljanja u 150 gruzijskih tvrtki. Sličnu studiju provela je 2004. Prema najnovijoj studiji, pokazalo se da su se “poželjne promjene u korporativnom upravljanju gruzijskih kompanija dogodile u posljednje 3 godine; iako se znanje o korporativnom upravljanju jako popravilo, nema pomaka u "znanju i vjernosti". Kršenja i dalje postoje u drugim pitanjima korporativnog upravljanja, posebno:

· Vlasništvo i odvajanje kontrole. Većina kontrolnih dionica djeluje na isti način kao i generalni direktor te su zastupljeni u nadzornom odboru. Čak i one tvrtke koje razlikuju vlasništvo od kontrole imaju to samo na papiru. Takva društva u pravilu imaju slabu strukturu izvještavanja i kontrole, većina kontrolnih dioničara sama sebe nadzire u ulozi direktora ili člana nadzornog odbora.

Prema studiji IFC-a, također je utvrđeno da samo u 50 posto gruzijskih tvrtki dioničari imaju pristup bilanci, u 41,3 posto - upoznavanje s računom dobiti i gubitka, u 25,3 posto - upoznavanje s promjenama kapitala , u 19,3 posto - upoznavanje s osobnostima dioničara vlasnika kontrolnog paketa.

Problema, naravno, imaju i inozemne tvrtke, no njih je više u bivšim socijalističkim zemljama, a to je uglavnom zbog činjenice da postkomunističke zemlje još nisu prešle na psihologiju tržišta.

Bibliografija:

1. Drucker P. Zadaci menadžmenta u XXI stoljeću. Tutorial. M., 2007. -472 str. (na ruskom)
2. Kruglova N.Yu. Osnove poslovanja (poduzetništvo): udžbenik. M., 2010. - 480 str. (na ruskom)
3. Kakabadze V. Investicije i upravljanje projektima. Izdavačka kuća "Meridian", Tbilisi, 2011. - 376 str. (na gruzijskom)
4. Kakabadze V. Poslovna administracija (dvanaest koraka savršenstva). Izdavačka kuća "Meridian", Tbilisi, 2011. - 314 stranica (na gruzijskom)
5. Vodič za korporativno upravljanje, Gruzija, Međunarodna financijska korporacija - IFC. Izvješće, Tbilisi, rujan 2010. - 311 str. (na gruzijskom i engleskom)
6. Statistički bilten "Poduzetništvo u Gruziji, statističke informacije". Izdavačka kuća „Depart. Stat., Tbilisi, 2010. - 202 str. (na gruzijskom)
7. Chanturia L. Korporativno upravljanje i menadžerska odgovornost u korporativnom pravu. Izdavačka kuća Samartali, Tbilisi, 2006. - 403 str. (na gruzijskom)

Trend razvoja korporativnog zakonodavstva u svijetu prvenstveno je usmjeren na poboljšanje kvalitete korporativnog upravljanja. Dobro korporativno upravljanje ključno je za korporativnu financijsku transparentnost i izvršnu odgovornost. Povećana pozornost na regulaciju ovog područja korporativnih odnosa uvelike je posljedica brojnih velikih korporativnih skandala koji su se dogodili krajem 1990-ih. i početkom ovog stoljeća Maxwell Group, Mirror Group, Enron i brojne druge korporacije u SAD-u, Vivendy Universal u Francuskoj, Parmalat u Italiji itd.). Ne poštuju li se pravila dobrog korporativnog upravljanja, korporaciji prijete ne novčane kazne, već gubitak ugleda na tržištu kapitala i nepovjerenje prema drugim ugovornim stranama. To dovodi do smanjenja interesa investitora i pada cijena dionica te ograničava mogućnosti daljnjeg poslovanja i ulaganja vanjskih investitora. Stoga, kako bi zadržale atraktivnost ulaganja, zapadne korporacije veliku važnost pridaju usklađenosti s pravilima i propisima korporativnog upravljanja.

Izraz "korporativno upravljanje", koji na engleskom zvuči kao korporativno upravljanje, povijesno se pojavio ranih 1980-ih. najprije u SAD-u, a zatim se proširio u Europu. U Rusiji je ovaj izraz postao popularan od kasnih 1990-ih. Međutim, sam koncept "korporativnog upravljanja" tumači se na različite načine. Prema istraživanju Udruge za zaštitu prava dioničara i ulagatelja, pitanje "Što je korporativno upravljanje?" 42% je odgovorilo da je to proces upravljanja korporacijom, 36% - odnos između upravnog odbora, uprave i dioničara, 22% - ne zna što je korporativno upravljanje.

Korporativno upravljanje je glavni koncept teorije korporativnog upravljanja kao sastavnog dijela menadžmenta, stoga se dostupni radovi uglavnom tiču ​​ekonomskih aspekata korporativnog upravljanja. Treba se složiti sa stavom O. V. Osipenka da je velika većina pristupa sustavnom prikazivanju zadataka, načela i obrazaca korporativnog upravljanja tradicionalni menadžment, tj. "know-how" za osobe intelektualnog najamnog rada.

Istodobno, u pravnoj su se znanosti razvili i određeni pristupi definiranju pojma "korporacijskog upravljanja".

U teoretskom smislu, o korporativnom upravljanju može se govoriti s raznih aspekata, tako da postoji mnogo definicija ovog pojma. Neki autori korporativno upravljanje shvaćaju kao skup internih upravljačkih procesa poduzeća, drugi ovaj koncept ograničavaju na funkcioniranje upravnog odbora, treći pak korporativno upravljanje promatraju u kontekstu kršenja prava manjinskih dioničara. U literaturi o menadžmentu korporativno upravljanje se definira kroz stalno, sukcesivno osiguranje korporativnih interesa i izražava se u korporativnoj kontroli. U drugim se radovima korporativno upravljanje smatra upravljanjem organizacijske i pravne registracije poduzeća, optimiziranjem organizacijskih struktura, izgradnjom unutar- i među-firmskih odnosa poduzeća u skladu s prihvaćenim ciljevima.

Definicije korporativnog upravljanja koje postoje u stranoj literaturi usredotočuju se na formalna pravila i institucije i pokrivaju ne samo unutarnju strukturu korporacija, već i njihovo vanjsko okruženje.

U važećim zakonskim aktima ne postoji definicija pojma korporativnog upravljanja, ali postoji u nekim drugim regulatornim aktima. Konkretno, u pismu br. 119-T Banke Rusije od 13. rujna 2005., "O modernim pristupima organiziranju korporativnog upravljanja u kreditnim institucijama", korporativno upravljanje odnosi se na opće upravljanje aktivnostima kreditne institucije koje provodi njezina glavna skupština sudionika (dioničara), upravni odbor (nadzorno vijeće) i uključuje skup njihovih odnosa (uređenih internim dokumentima i neformaliziranih) s jedinim izvršnim tijelom, kolegijalnim izvršnim tijelom kreditne institucije i drugim zainteresiranim stranke u smislu: utvrđivanja strateških ciljeva kreditne institucije; stvaranje poticaja za radnu aktivnost koji osiguravaju da tijela upravljanja i zaposlenici kreditne institucije poduzimaju sve radnje potrebne za postizanje strateških ciljeva kreditne institucije; postizanje ravnoteže interesa (kompromisa) sudionika (dioničara), članova uprave (nadzornog odbora) i izvršnih tijela kreditne institucije, njezinih vjerovnika, deponenata i drugih zainteresiranih strana; osiguravanje usklađenosti sa zakonodavstvom Ruske Federacije, osnivačkim i internim dokumentima kreditne institucije, kao i načelima profesionalne etike.

Definicija korporativnog upravljanja sadržana je u Kodeksu korporativnog ponašanja (upravljanja). Tako se u Načelima korporativnog upravljanja koje je OECD usvojio u svibnju 1999. (s izmjenama i dopunama 2004.) korporativno upravljanje shvaća kao unutarnje sredstvo za osiguravanje aktivnosti korporacija i njihovu kontrolu, uključujući kompleks odnosa između uprave (uprave) , administracija) poduzeća, njegov upravni odbor (nadzorni odbor), dioničari i drugi dionici ( Sudionici). Korporativno upravljanje je struktura koja se koristi za definiranje i kontrolu ciljeva poduzeća i sredstava za postizanje tih ciljeva.

Ruski Kodeks korporativnog ponašanja, koji je 2002. godine preporučila Federalna komisija za tržište vrijednosnih papira (FCSM Rusije), definirao je koncept korporativnog upravljanja kroz koncept korporativnog ponašanja. Konkretno, u Uvodu Kodeksa korporativnog ponašanja napisano je sljedeće: „Korporativno ponašanje je pojam koji obuhvaća različite radnje vezane uz upravljanje poslovnim subjektima” .

Novi ruski Kodeks korporativnog upravljanja, preporučen pismom br. 06-52/2463 Banke Rusije od 10. travnja 2014., otkriva koncept "korporativnog upravljanja" - koncept koji pokriva sustav odnosa između izvršnih tijela dd, njegov upravni odbor, dioničari i druge zainteresirane strane. Korporativno upravljanje je alat za utvrđivanje ciljeva društva i sredstava za postizanje tih ciljeva, kao i osiguravanje učinkovite kontrole nad aktivnostima društva od strane dioničara i drugih zainteresiranih strana.

Glavni ciljevi korporativnog upravljanja su stvaranje učinkovitog sustava za osiguranje sigurnosti sredstava dioničara i njihovo učinkovito korištenje, smanjenje rizika koje investitori ne mogu procijeniti i ne žele prihvatiti te potrebe da se njima upravlja dugoročno na dio investitora neminovno povlači za sobom pad investicijske atraktivnosti poduzeća i vrijednosti njegovih dionica.

Pitanja upravljanja općenito, a posebice korporativnog upravljanja danas postaju najvažnija. Možete govoriti o upravljanju pravnom osobom, upravljanju imovinom, upravljanju dionicama.

Što znači menadžment? Upravljanje je element i ujedno funkcija organiziranih sustava različite prirode (bioloških, društvenih, tehničkih i dr.), koji osigurava očuvanje njihove strukture, održavanje načina djelovanja, provedbu programa i ciljeva aktivnost. Upravljanje se shvaća kao skup procesa koji osiguravaju održavanje sustava u zadanom stanju i (ili) njegov prijenos u novo, vitalnije stanje organizacije kroz razvoj i provedbu ciljanih akcija.

Razvoj kontrolnih radnji uključuje prikupljanje, prijenos i obradu potrebnih informacija, donošenje odluka, što nužno uključuje i definiranje kontrolnih radnji.

Pod kontrolnom akcijom podrazumijeva se utjecaj na objekt kontrole, usmjeren na postizanje cilja kontrole. Posljedično, rezultat menadžera je menadžerska odluka, koja se temelji na cilju (postavljanje ciljeva).

Ako je upravljanje utjecaj, onda postoje:

• - okoliš (kontrolni sustav);
• - sredstvo (kontrolni mehanizam);
• - akcije (proces upravljanja).

Svaka organizacija sastoji se od dva velika podsustava - upravljačkog (subjekt upravljanja - S) i upravljani (objekt kontrole - O). Bit upravljačkih odnosa je povezanost subjekta i objekta upravljanja. Subjekt kontrole razvija određene odluke, donosi ih objektu kontrole i prima povratnu informaciju o izvršenju te odluke od strane objekta. Upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati.

Ako se na upravljanje trgovačkim društvom primijene opće odredbe teorije menadžmenta, onda će u najjednostavnijem obliku objekt upravljanja biti samo trgovačko društvo, a subjekt upravljanja tijela trgovačkog društva koja provode proces upravljanja određenim sredstvima radi postizanja određenih rezultata. U tom smislu, trgovačko društvo - objekt upravljanja - predstavljeno je kao na određeni način organiziran imovinski kompleks kojim se upravlja. Korporacija djeluje kao okruženje (sustav upravljanja), sredstva (mehanizam) upravljanja su tijela korporacije, akcije (proces upravljanja) sastoje se u obavljanju različitih transakcija (akcija) u ime i u interesu korporacije.

Što se tiče upravljanja korporacijom, govorimo o tijelima putem kojih korporacija stječe građanska prava i preuzima građanske obveze (1. stavak, članak 53. Građanskog zakonika Ruske Federacije). Većina suvremenih stručnjaka u području korporativnog prava dijeli viđenje tijela pravne osobe kao njezinog institucionaliziranog dijela, koji oblikuje i izražava volju pravne osobe i usmjerava njezino djelovanje. Kao što napominje V. P. Mozolin, pri određivanju suštine pravne osobe, glavna stvar je utvrditi strukturu upravnih tijela pravne osobe i konkretnih osoba koje određuju smjer pravne osobe i ovlaštene su donositi odluke o određenim aspektima djelatnosti pravnog lica.

S. D. Mogilevsky identificira sljedeća bitna obilježja tijela pravne osobe: 1) tijelo pravne osobe je određeni institucionalizirani dio pravne osobe, kojeg predstavlja jedna ili više osoba; 2) organ pravne osobe formiran po postupku utvrđenom zakonom i osnivačkim aktima; 3) tijelo pravne osobe ima određene ovlasti čije provođenje provodi u okviru svoje nadležnosti; 4) formiranje volje i volja pravne osobe formalizira se donošenjem posebnih akata organa pravne osobe čije su vrste određene zakonom.

Tijela pravne osobe podliježu stvaranju na temelju zakona i neposredno sudjeluju u oblikovanju njezine volje i vanjskom očitovanju volje, što je važno sa stajališta interesa trećih osoba - protustranaka. pravna osoba. Kolegijalna tijela trgovačkog društva su testamentna tijela, a jedina tijela su testamentna tijela.

Tijela društva čine određene osobe izabrane (imenovane) na način propisan zakonom (ili u slučajevima predviđenim zakonom, na način utvrđen statutom društva), kojima je povjerena dužnost postupanja u skladu s sa zakonom i osnivačkim dokumentima u ime iu interesu društva u dobroj vjeri i razumno. Istodobno, kako primjećuje V. K. Andreev, unutarnji odnosi između sudionika ekonomskog društva i samog društva ne manifestiraju se izravno, već kroz odnos između korporacije i njezina tijela. Sudionici društva, iskazujući vlastitu volju sudjelovanjem na skupštini kao najvišem tijelu društva, oblikuju njegovu volju najvišeg tijela društva. S druge strane, očitovanje volje članova društva, odjeveno u vanjski oblik, obvezno je za izvršno tijelo društva i za same članove društva. Ova situacija nije tipična za građanskopravno uređenje, budući da su, u pravilu, u građanskom prometu subjekti neovisni i neovisni jedni o drugima i stoga ne mogu izravno sudjelovati u oblikovanju volje druge ugovorne strane.

Međutim, stavak 4. čl. 53 Građanskog zakonika Ruske Federacije utvrđuje da su odnosi između pravne osobe i osoba koje su dio njezinih tijela uređeni Građanskim zakonikom Ruske Federacije i zakonima o pravnim osobama donesenim u skladu s njim. Na temelju ove odredbe, kao i iz koncepta korporativnih odnosa, sadržanog u stavku 1. čl. 2 Građanskog zakonika Ruske Federacije, odnos između korporacije i tijela korporacije je predmet reguliranja građanskog prava. Oni djeluju kao menadžerski odnosi.

Stoga je, temeljem navedenog, korporativno upravljanje prvenstveno aktivnosti korporativnih tijela o upravljanju radi usmjeravanja i organiziranja odnosa unutar korporacije, kao i zastupanja iste izvan nje.

Smatrajući korporativno upravljanje "najvišom razinom aktivnosti upravljanja" u dd, S. A. Masyutin ga tumači kao "modernu, progresivnu vrstu aktivnosti upravljanja unutar gospodarskog sustava, koju karakterizira prisutnost korporativne strategije, korporativnog stila rada menadžera u svim razinama, korporativna kultura, financijska i informacijska otvorenost, sustav zaštite prava dioničara i vlasnika ostalih vrijednosnih papira poduzeća izdavatelja” .

U pravnoj znanosti postoje i definicije korporativnog upravljanja kao djelatnosti tijela korporacije. T. V. Kashanina posebno napominje da korporativno upravljanje nije ništa drugo nego djelatnost organa upravljanja poslovnih subjekata. E. A. Sukhanov napominje da se "sustav korporativnog upravljanja razumijeva kao sustav i nadležnost tijela korporacija stvorenih na temelju uputa zakona kao pravnih osoba građanskog prava" .

Istodobno, korporativno upravljanje nije ograničeno na upravljačke aktivnosti tijela društva. Konkretno, K). S. Kharitonova napominje da svođenje korporativnog upravljanja na pitanja hijerarhije i redoslijeda formiranja korporativnih tijela ne otkriva u potpunosti sadržaj ovog fenomena. Za odnos između korporativnog upravljanja i upravljanja dd vidi sl. 2.1.

Riža. 2.1.

Korporativno upravljanje, npr. djelovanje tijela društva stvorenih na temelju uputa zakona važno je ne samo za same dioničare, posebno za manjinske dioničare, čija prava i interesi moraju biti zaštićeni od radnji i zlouporaba onih dioničara koji kontroliraju dd i čine njegovu upravu, ali i za treće osobe – protustranke dd, koje s njime stupaju u različite gospodarske odnose. Protustranke su te koje moraju znati koja osoba ili osobe su ovlaštene djelovati u ime društva, je li za izvršenje posla potrebna suglasnost kolegijalnog tijela društva itd. Naposljetku, upravljanje korporacijom važno je i za lokalno stanovništvo (primjerice, u smislu zapošljavanja, stvaranja socijalne infrastrukture itd.), te za lokalne i državne vlasti (primjerice, u smislu ispunjavanja zahtjeva ekološko i ekološko zakonodavstvo, provedba urbanističkih aktivnosti, plaćanje poreza i sl.).

Poznato je da upravljanje korporacijama zahtijeva ravnotežu različitih interesa: dioničara, menadžera, ostalih dionika (zaposlenici, izvođači, lokalno stanovništvo). S ove točke gledišta, korporativno upravljanje ne znači samo upravljačke aktivnosti tijela korporacije, već i interakciju dioničara (članova) korporacije s tijelima korporacije, interakciju tijela korporacije s drugim zainteresirane stranke.

Korporativno upravljanje podrazumijeva, s jedne strane, interakciju triju glavnih skupina interesa: dioničara (manjinskih i velikih), kolegijalnog tijela korporacije (upravni ili nadzorni odbor) i izvršnog tijela (top menadžera). S druge strane, to je interakcija same korporacije (koju predstavljaju njezina tijela) s drugim zainteresiranim stranama (zaposlenicima, izvođačima, javnošću, državnim i lokalnim vlastima) (Sl. 2.2).

Riža. 2.2.

Osnovna zadaća korporativnog upravljanja kao sfere stalnih i objektivnih sukoba interesa je održavanje ravnoteže interesa dioničara i potreba kolegijalnog i izvršnog tijela (uprave) u procesu upravljanja, kao i održavanje ravnoteža odgovornosti između ovih interesnih skupina: kolegijalnog tijela prema dioničarima, izvršnog tijela (uprave) ispred kolegijalnog tijela i konačno, korporacija ispred društva. “U širem kontekstu, korporativno upravljanje se shvaća kao proces koordinacije interesa svih sudionika u dobrobiti korporacije - dioničara, menadžera, vanjskih vjerovnika, zaposlenika, dobavljača i potrošača, različitih razina vlasti, - napominje A. N. Lyakin i dalje piše: - Skup poticaja i ograničenja nametnutih radnjama korporativnih partnera izgrađen je na takav način da se povećanje dobrobiti svake skupine može postići samo povećanjem povrata na rad tvrtke, a ne na trošak bilo kojeg od sudionika.

Stoga je korporativno upravljanje interakcija između glavnih interesnih skupina (dioničara, kolegijalnog tijela, izvršnog tijela), kao i dionika (zaposlenici, druge ugovorne strane, javnost, državna i lokalna tijela itd.). Kao što primjećuje D. M. Mikhailov, čini se najprihvatljivijim definirati korporativno upravljanje kao sustav odnosa i interakcija između menadžera poduzeća i njegovih vlasnika (dioničara (investitora)) o pitanjima osiguranja učinkovitosti poslovanja poduzeća i zaštite interesa vlasnika ( dioničari (investitori)), kao i druge zainteresirane strane (vjerovnici, partneri, kupci, zaposlenici poduzeća, regionalne vlasti itd.) - suvlasnici. Ili, što je suštinski blisko, po njegovom mišljenju, „korporacijsko upravljanje je sustav interakcije i međuovisnosti koji odražava interese organa upravljanja društvom, dioničara, dionika i usmjeren je na postizanje maksimalne dobiti iz svih vrsta aktivnosti društva u skladu s s primjenjivim nacionalnim zakonodavstvom te uzimajući u obzir međunarodno priznate standarde u ovom području.

Isti pristup definiranju pojma korporativnog upravljanja postoji iu pravnoj znanosti. “Pod upravljanjem dioničkog društva podrazumijevamo mehanizam ili sustav interakcije između sudionika i načine na koje oni zastupaju svoje interese”, piše E. P. Gubin. - Sustav korporativnog upravljanja je organizacijski model kojim dioničko društvo mora zastupati i štititi interese svojih ulagača.

I. S. Shitkina pod korporativnim upravljanjem razumijeva skup metoda utjecaja ili proces kojim se upravlja aktivnostima korporacija. D. V. Lomakin smatra da je menadžment proces racionalizacije, reguliranja aktivnosti, a upravljanje organizacijom znači određivanje glavnih pravaca njezina razvoja, postavljanje ciljeva za nju i doprinos njihovom postizanju. Prema Ya. M. Gritansu, korporativno upravljanje je "sustav načela, normi, pravila, metoda ponašanja sudionika u odnosima suradnje koji određuju postizanje određenih ciljeva kao rezultat zajedničkih aktivnosti" . L. B. Lgeev napominje da koncept "korporativnog upravljanja" podrazumijeva hijerarhijsko jedinstvo odnosa koji se razvijaju u procesu funkcioniranja komercijalne organizacije.

Kao rezultat interakcije između glavnih skupina interesa u korporaciji (dioničari, kolegijalno tijelo, izvršno tijelo) nastaju različiti odnosi, uključujući odnose u području upravljanja, tj. odnosi u vezi s djelovanjem tijela društva, kao i odnosi koji nastaju u vezi s ostvarivanjem prava dioničara na sudjelovanje u upravljanju (menadžerski odnosi). Razni dionici (tzv sudionici) - zaposlenici, izvođači, regulatorne vladine agencije, javnost s kojom korporacija komunicira putem svojih tijela. Prema tome, korporativno upravljanje je odnos upravljanja, tj. odnosi koji nastaju kao rezultat upravljanja trgovačkim društvom (djelatnosti tijela upravljanja) i ostvarivanja prava dioničara na sudjelovanje u upravljanju (upravljačka prava), kao i odnosi koji nastaju između trgovačkog društva i uključenih osoba u okviru svoje gospodarske djelatnosti i ima određene interese iz te djelatnosti (vanjski odnosi sa dionicima).

Yu. B. Vinslav, posebno, polazi od širokog tumačenja korporativnog upravljanja, ističući da je „korporativno upravljanje sustav upravljačkih odnosa između međusobno djelujućih gospodarskih subjekata u vezi s podređivanjem i usklađivanjem njihovih interesa, osiguravajući sinergiju njihovih zajedničkih aktivnosti. te njihove odnose s vanjskim protustrankama (državnim tijelima) u postizanju zadanih ciljeva” .

Isto široko tumačenje korporativnog upravljanja postoji iu pravnoj znanosti. Dakle, prema O. V. Osipenku, korporativno upravljanje je „skup odnosa između vlasnika i menadžera poslovnih subjekata, kao i različitih udruženja poduzeća koja ostvaruju kratkoročne (taktičke) i dugoročne (strateške) ciljeve svog funkcioniranja i razvoj”. V. V. Dolinskaya smatra da se o korporativnom upravljanju može govoriti kao o "sustavu organizacijskih i imovinskih odnosa reguliranih pravilima zakona, uz pomoć kojih dioničko društvo (korporativna organizacija) provodi, zastupa i štiti interese svojih ulagača , prvenstveno dioničari” . Prema A. E. Shastitku, korporativno upravljanje se definira kao skup odnosa između pojedinaca ili grupa ljudi koji se temelji na odvajanju vlasničkih prava od upravljačkih prava (prava kontrole).

S. D. Mogilevsky napominje da je korporativno upravljanje kontinuirani i svrhoviti utjecaj na ponašanje ljudi uključenih u sferu djelovanja poslovnog subjekta, u krugu korporativnih interesa ili povezanih radnim odnosima. Taj se utjecaj ostvaruje kroz upravljačke odnose subjekta i objekta korporativnog upravljanja koji se formiraju između tih osoba.

NN Pakhomova smatra korporativno upravljanje oblikom provedbe korporativnih imovinskih odnosa. I. N. Tkachenko se pridržava sličnog stajališta, ali prema čijem se mišljenju pod korporativnim upravljanjem podrazumijevaju aktivnosti povezane s funkcioniranjem korporacije, njezinim ciljevima i zbog imovinskih odnosa između subjekata i interesa sudionika u korporativnim odnosima.

Na temelju analize brojnih pristupa definiranju pojma korporativnog upravljanja može se zaključiti da je korporativno upravljanje, prije svega, utjecaj organa dd na samo društvo; istovremeno, tijela dd obavljaju zakonom uređene poslove upravljanja (poslove upravljanja), a dioničari ostvaruju zakonom predviđena upravljačka prava, prvenstveno pravo na formiranje najvišeg tijela društva (voljotvorno tijelo).

U obavljanju poslova i upravljanju dd, organi društva djeluju u ime iu interesu dd, zastupajući društvo izvan društva. Dakle, korporativno upravljanje je također interakcija kako između tijela dd, između njih i dioničara, tako i između tijela korporacije i svih zainteresiranih strana (zaposlenika, ugovornih strana, javnosti, lokalnih i državnih tijela itd.), čija je svrha uspostavljanje ravnoteže različitih zakonom predviđenih interesa. S tim u vezi, Ustavni sud Ruske Federacije istaknuo je da „kada, na temelju članka 71. (stavci „c“, „o“) Ustava Ruske Federacije, reguliranje poduzetničkih aktivnosti komercijalnih organizacija, uključujući i dionička društva, federalni zakonodavac je dužan voditi računa da je jedna od glavnih zadaća zakonodavstva o dioničkim društvima osiguranje ravnoteže legitimnih interesa vjerovnika i dioničara, dioničara i uprave, dioničara - vlasnika. velikih paketa dionica i manjinskih dioničara, uzimajući u obzir činjenicu da je Ustavom Ruske Federacije utvrđeno načelo da ostvarivanje prava i sloboda čovjeka i građanina ne smije kršiti prava i slobode drugih osoba (članak 17. dio 3.) , te svakome jamči sudsku zaštitu njegovih prava i sloboda (članak 46. dio I.)” .

• Smatra se da je pojam "korporativno upravljanje" 1984. godine uveo R. I. Tricker. Vidi: Tricker R. I. Korporativno upravljanje. Aldershot, Gower, 1984.
• URL: http://www.corp-gov.ru/vote.php3.
• Cherezov A. V., Rubinshtein G. B. Korporacije. Korporativno upravljanje. M. : Ekonomija, 2006; Kukura S.P. Teorija korporativnog upravljanja. M. : Ekonomija, 2004. Knysh M. I., Tyutikov Yu. P. Strateško upravljanje korporacijama: udžbenik, pomoć, St. Petersburg, 1996.; Ivashkovskaya IV Problemsko polje korporativnog upravljanja: istraživačke ideje i rezultati // Ekonomska znanost moderne Rusije. 2008. Broj 1.S. 132-141 (prikaz, ostalo).
• Osipenko O. V. Institucije korporativnog upravljanja i sukobi dioničara u Rusiji. M., 2004. S. 12.
• Vidi o tome: Korporacijsko pravo: tečaj / otv. rsd I. S. Šitkina. M., 2011.S. 572-574; Makarova OA Korporativno pravo: tečaj predavanja. M., 2010. S. 12-19.
• Vidi: Denisov A. Yu., Zhdanov S. A. Ekonomsko upravljanje poduzećem i korporacijom. M., 2002.; Kudelya A. D. Strateško korporativno upravljanje / ur. B. A. Traineva. M., 2000.; Radygin A. D. Norme korporativnog upravljanja u Rusiji i EU: izgledi za ujedinjenje // Mirovaya ekonomika i mezhdunarodnye otnosheniya. 2004. br. 4. C. 14-26; Maaotip S. A. Mehanizmi korporativnog upravljanja: znanstvena monografija. M., 2002.; Mashchenko VE Sustav korporativnog upravljanja. M., 2003.; Khrabrova I. A. Korporativno upravljanje. Pitanja integracije: podružnice, organizacijski dizajn, dinamika integracije. M., 2000.; Kurchakov R. S. Korporativno upravljanje Kazan, 2000.; Orekhov S. A., Seleznev V. A. Moderno korporativno upravljanje: problemi teorije i prakse. M., 2004.; Tepman LN Korporativno upravljanje: udžbenik, dodatak. M., 2009. (monografija).
• Dekret Kudelya A.D. op. S. 328.
• Khrabrova I. A. Dekret. op. S. 63; Korporativno upravljanje: udžbenik, pomoć. Rostov n/a, 2007. SI.
• Vidi o tome: Mikhailov D. M. Učinkovito korporativno upravljanje (u sadašnjoj fazi razvoja ruskog gospodarstva): uchsbno-prakt. džeparac. M.: KnoRus, 2010. P. 28-29; Zhigley I. V., Raboshuk A. V. Trenutno stanje korporativnog upravljanja: preduvjeti za korporativne sukobe // Međunarodno računovodstvo. 2012. broj 44.
• Kodeks korporativnog ponašanja. M., 2002. S. 4.
• O sadržaju i konceptu upravljanja državnom imovinom vidi: Tolstoj Yu K. Sadržaj i građanskopravna zaštita prava vlasništva u SSSR-u. L., 1955. S. 91; Venediktov L. V. Državno socijalističko vlasništvo. M.; L., 1948.S. 328-329; Andreev VK Pravo državnog vlasništva u Rusiji. M., 2004. S. 153-158; Talapina E.V. Upravljanje državnom imovinom. SPb., 2002. S. 85-97; Radygin A. D., Malginov G. II. Državna imovina u ruskim korporacijama: problemi učinkovitosti upravljanja i zadaće državne regulacije. Institut za privredu u tranziciji. URL: http://www.nasledie.ru; Polovinkin II. D., Savchenko A. V. Osnove upravljanja državnom imovinom u Rusiji: problemi teorije i prakse. M., 2000. S. 46-59; Andreev Yu. N. Sudjelovanje države u građanskopravnim odnosima. SPb., 2005. S. 75-84.
• Vidi, na primjer: Dekreti predsjednika Ruske Federacije od 30. rujna 1995. br. 986 „O postupku donošenja odluka o upravljanju i raspolaganju dionicama u federalnom vlasništvu” u procesu privatizacije. O upravljanju državnim paketima dionica u dioničkim društvima vidi: Upravljanje državnom imovinom: udžbenik / ur. V. I. Koškin. M., 2002. S. 381-411; Achpatov A. A. Učinkovito upravljanje dionicama i dionicama. Moskva: Visoka škola za privatizaciju i poduzetništvo, 2000.
• URL: http://cde.osu.ru/dc...n/coursell24/tt.html.
• Ogarkov A. A. Menadžment organizacije: udžbenik. M.: Eksmo, 2006. S. 51.
• Klasici menadžmenta / ur. M. Warner. SPb., 2001. S. 842. Vidi također: Vesnin V.R. Osnove menadžmenta: udžbenik. M., 1996. S. 12-13; Vikhansky O. S., Naumov A. I. Menadžment: udžbenik. M., 2000. S. 250-257.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Tečajni rad

na temu: " Benchmarking čimbenici uspjehastrane i ruske korporacije"

Sadržaj

• Uvod
• Poglavlje 1. Ključni aspekti korporativnog upravljanja
• 1.1 Bit i subjekti korporativnih odnosa
• 1.2 Mehanizmi korporativnog upravljanja
• Poglavlje 2. Usporedna analiza aktivnosti japanskih i ruskih korporacija
• 2.1 Povijest razvoja i sustav upravljanja korporacije Toshiba
• 2.2 Strateška područja djelovanja korporacije JSC "Ruska elektronika"
• Poglavlje 3
• 3.1 Preporuke za poboljšanje aktivnosti Upravnog odbora JSC "Ruska elektronika"
• 3.2 Primjena modela sustava korporativnog upravljanja u JSC "Ruska elektronika"
• Zaključak
• Bibliografija
• Prijave

Uvod

Nova ekonomska povijest Rusije može se uvjetno podijeliti u dvije etape. Prvi je bio kada su institucionalne transformacije na makrorazini imale dominantnu ulogu u gospodarstvu. Drugi je kada su institucionalne transformacije uglavnom koncentrirane na razini pojedinačnih poduzeća i njihovih udruženja.

Općenito, rusko makrookruženje za razvoj poduzeća i poslovanja pokazalo se jedinstvenim čak iu usporedbi s drugim članovima svjetske zajednice iz sljedećih razloga:

1) generalno zaostala tehnološka struktura civilnog sektora i visok tehnološki potencijal vojno-industrijskog kompleksa;

2) visok stupanj razvoja niza grana fundamentalne znanosti;

3) visok udio velikih i supervelikih industrijskih poduzeća u strukturi proizvodnih kapaciteta, visok stupanj robnog monopola;

4) neravnomjeran razvoj raznih industrija u općoj industrijskoj depresivnoj stabilizaciji;

5) slabost financijskog sustava, visok unutarnji i vanjski javni dug;

6) nepovoljna investicijska klima, dugoročni pad investicijske aktivnosti u gospodarstvu;

7) visok udio i rast sive ekonomije, visoki transakcijski troškovi ulaska na legalno tržište, troškovi zaštite vlasničkih prava, raširena korupcija;

8) slabost ugovornog sustava, niska razina državne zaštite ugovora, tradicija neizvršavanja zakona, dekreta predsjednika, rezolucija vlade i drugih državnih tijela;

9) politička nestabilnost društva, nedostatak jedinstva u društvu i strukturama vlasti po pitanju specifičnih ciljeva društveno-ekonomskih preobrazbi.

Očito je da su rezerve institucionalnih reformi na makrorazini danas praktički iscrpljene. Govoreći o transformacijama na mikrorazini, prije svega mislimo na transformacije na razini korporativnih struktura. Uz svu bezuvjetnu važnost malog i srednjeg poduzetništva, upravo su velike strukture koje imaju golema vlastita financijska sredstva, kao i značajne mogućnosti za njihovo privlačenje, u stanju osigurati (u kontekstu globalizacije svijeta gospodarstvo) razvoj i rast ruskog gospodarstva. Zato trenutna ekonomska situacija diktira potrebu za pronalaženjem načina za poboljšanje učinkovitosti korporativnih struktura, analizu uzroka neuspjeha i faktora odvraćanja razvoja. Ove okolnosti dovode do relevantnost ovu studiju.

Cilj tečaj raditi - na temelju analize teorijskih i metodoloških odredbi najnovijih trendova u razvoju domaćeg i svjetskog gospodarstva, kao i praktičnih iskustava, izraditi prijedloge i preporuke za poboljšanje učinkovitosti korporativnog upravljanja.

Realizacija postavljenog cilja zahtijevala je rješavanje sljedećeg zadaci :

1. Definirajte pojam i bit korporativnih odnosa.

2. Otkriti strukturu i mehanizme korporativnog upravljanja.

3. Provesti komparativnu analizu ruskih i japanskih korporacija.

Poglavlje 1. Ključni aspekti korporativnog upravljanja

1.1 Bit i subjekti korporativnih odnosa

U rječniku "Tržišna ekonomija" pod općim uredništvom G.Ya. Kipermana, dana je najpotpunija, po našem mišljenju, definicija: "Korporacija (od latinskog - udruga, zajednica - široko rasprostranjen oblik poslovne organizacije koji osigurava zajedničko vlasništvo sudionika, neovisan pravni status i koncentraciju upravljačkih funkcija u rukama višeg sloja profesionalnih menadžera (menadžera) koji rade za najam. Kiperman G.Ya. Tržišno gospodarstvo: rječnik M .: Respublika, 1999 str.89.

Korporacija je, dakle, složena organizacijska i društvena tvorevina koja se sastoji od znanstvenih, proizvodnih i funkcionalnih jedinica povezanih procesom upravljanja kapitalom konsolidiranih vlasnika koji snose ograničenu odgovornost za rezultate svoje djelatnosti. Naravno, ovi koncepti korporacije ne mogu se smatrati iscrpnim, budući da zakoni različitih zemalja utvrđuju prisutnost njegovih posebnih obilježja.

U Rusiji, u novim uvjetima, problem razvoja sustava odnosa između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika (dioničara / investitora), kao i drugih zainteresiranih strana (vjerovnika, vlasti, zaposlenika poduzeća, partnera poduzeća), koji je usmjeren u osiguravanju učinkovitosti poslovanja društva i interesa vlasnika i drugih zainteresiranih strana. Takav sustav nazivamo sustavom korporativno upravljanje.

U okviru ovog istraživanja provedena je i analiza subjekti korporativnih odnosa , čiji se rezultati mogu svesti na sljedeće.

U dioničkim društvima s velikim brojem dioničara, gdje svaki od njih posjeduje neznatan dio temeljnog kapitala, dioničari svoja prava upravljanja društvima ustupaju za to posebno angažiranim menadžerima. Dakle, dolazi do razdvajanja funkcija vlasništva i upravljanja poduzećima, što ne bi predstavljalo ozbiljne probleme kada bi se interesi vlasnika i menadžera (menadžera) u potpunosti poklapali. Međutim, ti se interesi razlikuju. Štoviše, interesi različitih kategorija vlasnika također se mogu značajno razlikovati. Kako bismo razumjeli složenu prirodu odnosa koje sustav korporativnog upravljanja treba regulirati, razmotrimo tko su njihovi sudionici.

Glavni sudionika u korporativnim odnosima u dioničkim društvima su vlasnici i upravitelji dioničke imovine. Priroda odnosa ovih dviju skupina sudionika u korporativnim odnosima ovisi o povijesnim značajkama formiranja dioničke strukture, veličini paketa dionica u vlasništvu pojedinih skupina ulagatelja i menadžmenta, uvjetima i načinima njihova stjecanja, vrsta vlasnika i specifičnosti njihovih interesa u odnosu na poduzeće. Veliki vlasnici poduzetničkog karaktera zainteresirani su za profitabilno poslovanje poduzeća, dugoročno jačanje njegovih pozicija u poslovnom području u kojem posluje te su najizravnije uključeni u proces upravljanja njime. Grupu dioničara - institucionalnih investitora, koju predstavljaju investicijski fondovi, zanima samo financijsko poslovanje društva i rast tržišne vrijednosti njegovih dionica. Postoje i razlike u interesima malih ulagača. Dakle, vlasnike dionica prije svega zanima visina dividendi i njihov rast tržišne vrijednosti, a vlasnike obveznica prije svega dugoročna financijska stabilnost poduzeća. Korporativno upravljanje: vlasnici, direktori i zaposlenici dioničkog društva / Ured. M. Hessel. Moskva: John Wylie & Suns, 2004. S.21-29.

Dakle, različite skupine sudionika u korporativnim odnosima imaju interese koji se u nekim područjima podudaraju, a u drugima razilaze. U isto vrijeme, generalizirajući interese glavnih skupina sudionika u korporativnim odnosima, mogu se izdvojiti najznačajnije razlike među njima. Bandurin A.V. Korporacijske aktivnosti. M.: BUKVITSA, 2005. S.114-119.

Analiza je pokazala da sudionici u korporativnim odnosima međusobno djeluju na različite načine, a sfera nesklada njihovih interesa je vrlo značajna. U svim temeljnim odlukama korporacije mora se postići ravnoteža interesa sudionika korporativnih odnosa, čime se povećava njihova važnost i značaj.

Očito je da temeljno unapređenje korporativnog upravljanja treba temeljiti na sveobuhvatnom uvažavanju domaćih i stranih iskustava. Naravno, ne postoji jedinstveni model izgradnje korporativnog upravljanja, ali obvezan početak za sve njegove oblike i vrste je osiguranje interesa dioničara.

U najopćenitijim crtama, općeprihvaćeno međunarodna načela korporativnog upravljanja svode se na sljedeće: Utkin E.A., Eskindarov M.A. Financijske i industrijske grupe. M.: EKMOS, 2002. S.32-33.

1) struktura korporativnog upravljanja treba osigurati zaštitu prava dioničara, biti glavna metoda prethodnog rješavanja i rješavanja nastalih sukoba interesa;

2) režim korporativnog upravljanja treba osigurati jednak tretman svih skupina dioničara, uključujući male i strane dioničare, pružajući svakome od njih jednako učinkovitu zaštitu u slučaju kršenja njihovih prava;

3) korporativno upravljanje treba osigurati poštivanje zakonom utvrđenih prava dionika i poticati suradnju svih subjekata korporativnog upravljanja u razvoju društva;

4) korporativno upravljanje treba osigurati informacijsku transparentnost kampanje, pravovremeno i potpuno objavljivanje informacija o svim značajnim pitanjima financijskog i gospodarskog poslovanja društva;

5) struktura korporativnog upravljanja treba osigurati učinkovito obavljanje njihovih funkcija od strane menadžera, kao i odgovornost organa upravljanja samog društva i dioničara.

Vrsta primijenjenog modela korporativnog upravljanja ovisi o vlasničkoj strukturi poduzeća, sustavu zastupanja investitora i odražava činjenicu odvojenosti vlasničke i upravljačke funkcije. Općenito, moguće je koristiti dva sustava korporativnog upravljanja. To su takozvani sustavi "insajder" i "outsider". Korporativno upravljanje: vlasnici, direktori i zaposlenici dioničkog društva / Ured. M. Hessel. Moskva: John Wylie & Sons, 2004. Str.112. Sustav " insajderi " uključuje strogu kontrolu nad aktivnostima poduzeća od strane malog broja vlasnika kontrolnog udjela. Po ovom sustavu vlasništvo i vlasništvo su praktički isti. Treba napomenuti da učinkovitost "insajderskog" modela izravno ovisi o stupnju razvoja konkurencije. Sustav "autsajdera" podrazumijeva pretežito korištenje neizravnih metoda kontrole od strane brojnih vlasnika malog broja dionica poduzeća.

1.2 Mehanizmi korporativnog upravljanja

U okviru ovog istraživanja glavni mehanizmi korporativnog upravljanja, koristi se u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima: Shikhverdiev A.P., Gusyatnikov N.V., Belikov I.V. Korporativno upravljanje. M.: ur. Centar "Dioničar", 2001. Str.77-86.

1) sudjelovanje u upravnom odboru;

2) neprijateljsko preuzimanje ("tržište korporativne kontrole");

3) pribavljanje punomoći od dioničara;

4) stečaj.

1. Sudjelovanje u upravnom odboru. Osnovna zamisao uprave je formiranje skupine osoba koje su slobodne od poslovnih i drugih odnosa s tvrtkom i njezinim rukovoditeljima te imaju određenu razinu znanja o njezinim aktivnostima, a koje u ime društva obavljaju nadzorne funkcije. vlasnici (dioničari/investitori) i druge zainteresirane skupine. Učinkovitost Upravnog odbora rezultat je postizanja ravnoteže između načela odgovornosti i nemiješanja u tekuće aktivnosti uprave.

Trenutačno svjetsko gospodarstvo ima dva modela glavne ploče - Američki (unitarni) model i njemački (sustav dvostrukog vijeća), prikazani na sl. 1. Gutbrod M. Odgovornosti na svim razinama (pravna regulativa dioničkih društava u Njemačkoj i SAD-u) // Časopis za dioničare, 2001. Br. 3. Str.59-64.

Riža. 1. Usporedba njemačkog i američkog modela ploča

Prema američkom zakonu, aktivnostima tvrtke upravlja jedinstveni upravni odbor. Američki zakoni ne razlikuju raspodjelu funkcija između izvršnih direktora (tj. direktora koji su ujedno i menadžeri tvrtke) i nezavisnih direktora (pozvanih osoba koje nemaju interesa u tvrtki), već samo određuju odgovornost uprave u cjelini za poslove tvrtke.

Za razliku od upravnog odbora u SAD-u, uprava njemačke tvrtke sastoji se od dva tijela: nadzornog odbora (board of directors), koji se u potpunosti sastoji od nezavisnih direktora, i izvršnog odbora, koji se sastoji od menadžmenta tvrtke. U njemačkom modelu postoji striktno razdvajanje nadzornih i izvršnih funkcija, a sama dva odbora imaju jasno razgraničene zakonske odgovornosti i ovlasti. Dakle, američki i njemački sustav korporativnog upravljanja su polarne točke, između kojih se nalazi širok raspon oblika korporativnog upravljanja koji postoje u drugim zemljama.

Formalna struktura Upravni odbor u Japanu je točna kopija američkog (nakon završetka Drugog svjetskog rata Amerikanci su Japanu nametnuli svoj sustav korporativnog upravljanja). U praksi gotovo 80% japanskih dioničkih društava otvorenog tipa uopće nema nezavisne direktore u svojim upravnim odborima, a sami upravni odbori su, kao iu Njemačkoj, dirigenti interesa poduzeća i njihovi glavni "suučesnici". ". Glavna skupština dioničara: sub. članci. M.: ur. Centar "Dioničar", 2004. Str.43-44. Gotovo svi članovi upravnih odbora japanskih tvrtki predstavnici su najviše razine menadžmenta ili bivši menadžeri.

Švedska ima sustav unitarnih odbora (tj. bez zasebnog nadzornog odbora), no za razliku od njegove američke varijante, ovdje je zakonski fiksirano sudjelovanje predstavnika "niže" razine zaposlenika poduzeća u upravnim odborima, dok je sudjelovanje u upravljanju poduzećima svodi se na sudjelovanje predsjednika društava. Ova situacija je u nemaloj mjeri odraz općeg društveno-ekonomskog sustava "švedskog socijalizma".

Nizozemska ima dvojni sustav odbora, ali za razliku od Njemačke, zaposlenici nisu dopušteni u nadzornim odborima, koji su u potpunosti sastavljeni od neovisnih direktora.

U Italiji upravni odbori, iako jedinstveni, djeluju unutar industrijske strukture i sustava dioničarstva koji više sliči situaciji u Njemačkoj nego u Sjedinjenim Državama. Čak su i vrlo velike talijanske tvrtke često u vlasništvu obitelji, tako da su najveći dioničari ovdje gotovo uvijek menadžeri-direktori.

U Rusiji je, u skladu sa zakonom "O dioničkim društvima", formalno utvrđen sustav dvostrukih vijeća - upravni odbor (nadzorni odbor) i uprava. Međutim, članovi upravnog odbora (nadzornog odbora) su i nezavisni direktori (koji najčešće čine manjinu) i predstavnici top menadžmenta. Mjera u kojoj se dioničari oslanjaju na sposobnost uprave da djeluje u njihovom interesu u velikoj mjeri ovisi o slobodnoj prodaji njihovih dionica na financijskom tržištu.

2. Neprijateljsko preuzimanje ("tržište korporativne kontrole"). Smisao ovog mehanizma je da dioničari koji su razočarani poslovanjem svoje tvrtke mogu slobodno prodati svoje dionice.

3. Pribavljanje punomoći od dioničara. Praksa usvojena u zemljama s razvijenim burzovnim tržištem predviđa da uprava društva, obavještavajući dioničare o nadolazećoj skupštini, od njih traži punomoć za pravo glasa svojim brojem glasova (jedna dionica daje dioničaru pravo na jedan glas) i obično dobiva jedan od većine dioničara .

4. Stečaj. Ovu metodu kontrole nad poslovanjem korporacije, u pravilu, koriste vjerovnici u slučaju da tvrtka nije u mogućnosti podmiriti svoje dugove, a vjerovnici ne prihvate plan izlaska iz krize koji je predložila tvrtka. upravljanje.

Mehanizmi korporativnog upravljanja djeluju na temelju iu okviru određenih pravila, normi i standarda koje su razvila državna regulatorna tijela, pravosudna tijela i sama poslovna zajednica. Ukupnost ovih pravila, normi i standarda je institucionalni okvir za korporativno upravljanje. Shikhverdiev A.P., Gusyatnikov N.V., Belikov I.V. Korporativno upravljanje. M.: ur. Centar "Dioničar", 2001. Str.103-104.

Zaključci: Stoga bi mehanizmi korporativnog upravljanja trebali osigurati provedbu osnovnih načela korporativnog upravljanja kao što su:

1) transparentnost poslovanja društva i sustava upravljanja;

2) nadzor nad aktivnostima upravljanja od strane dioničara;

3) poštivanje prava manjinskih dioničara;

4) sudjelovanje nezavisnih osoba (direktora) u upravljanju društvom.

Poglavlje 2. Usporedna analiza aktivnosti japanskih i ruskih korporacija

2.1 Povijest razvoja i sustav upravljanja korporacije Toshiba

Sve moderne japanske korporacije cijene svoju povijest. To je razumljiv osjećaj, s obzirom na izvanredna postignuća po kojima su ove korporacije bile poznate diljem svijeta prije dvadesetak godina, kao i prisutnost u upravnim odborima direktora promatrača koji su te korporacije nakon rata oživjeli i pretvorili u industrijske divove. , a potom su se udaljili od aktivnih slučajeva, no njihov autoritet i dalje utječe na strateške odluke i načela korporativne kulture.

Povijest razvoja dobre polovice predvodnika japanske industrije i većine poznatih svjetskih marki seže u podrijetlo japanske industrijalizacije i neofeudalnog industrijskog procvata predratnih godina, kada je na vrhuncu U prvom valu poduzetništva, nekoliko utjecajnih japanskih obitelji stvorilo je svoja industrijska carstva i monopoliziralo većinu tržišta. Gospodarske reforme okupacijskih vlasti, koje su prekinule monopolsku dominaciju nekolicine industrijskih korporacija i otvorile put poduzetništvu i konkurenciji američkog tipa, probudile su drugi val poduzetništva, kojem moderni Japan duguje svoj preporod i transformaciju u jednu od vodećih svjetskih izvoznika. korporativno upravljanje management director

Sve do ranih 1980-ih, vodeće japanske korporacije, pod vodstvom poslovnih veterana, uspješno su se razvijale, prevladavale privremene poteškoće i otkrivale uspješne proizvodne i marketinške strategije kako na domaćem tako i na globalnom tržištu. Bez obzira na globalnu situaciju na glavnim izvoznim tržištima, domaće tržište Japana, zbog svoje prirodne ekspanzije u tijeku transformacije tradicionalne japanske obitelji, rasta dohotka stanovništva i, sukladno tome, potrošnje, kao i vješto potaknuo interes za inovacije proizvoda, omogućio korporacijama da povećaju proizvodnju proizvoda koji praktički nikada nisu ostali nezatraženi.

Upravo u tim "zlatnim" godinama za japansku industriju iskustvo najvećih korporacija počelo je privlačiti pažnju znanstvenika diljem svijeta, a svijetom su se počele širiti legende o prekrasnim menadžerskim i tehnološkim otkrićima koja rade u Japanu i praktički neprimjenjivo na ostatak svijeta. Među tim čudima obično spominju sustav doživotnog zaposlenja i obiteljske odnose unutar korporacija, masovnu upotrebu industrijskih robota, radničko junaštvo i racionalizacijski duh običnih japanskih radnika, kao i izvanrednu međusobnu pomoć najvećih korporacija i Japanaca. vlada. Ivanov Ya.N. Dioničko društvo: upravljanje kapitalom i politika dividende. M.: Infra-M, 2003. S.112-116.

Po mom mišljenju, iako ne poričem značajan doprinos koji su korporativna obilježja organizacije rada i nove tehnologije dale gospodarskom rastu Japana, temelj za prosperitet japanskih korporacija ipak leži u ispravno formuliranim razvojnim načelima koje je predložio osnivača, što je dovelo do relativno beskonfliktnog rasta u uvjetima stalne podrške istovremeno razvijajućih potrošača na domaćem tržištu.

Izuzetno učinkovita organizacijska otkrića japanskih korporacija, dovedena do praktičnog savršenstva tijekom svog procvata kasnih sedamdesetih i ranih osamdesetih, bila su redovito sustavno financiranje istraživanja i razvoja u količinama dovoljnim za održavanje tehnološkog vodstva i osiguravanje temelja za inovativne aktivnosti za budućnost, uvođenje automatizacija i industrijski roboti u proizvodnim procesima kako bi se osigurala konstantno visoka kvaliteta proizvoda u masovnoj proizvodnji, kao i koncept društvene odgovornosti korporacija prema potrošačima, partnerima i zaposlenicima temeljen na nacionalnoj kulturi.

Praksa financiranja primijenjenog istraživanja i razvoja unutar japanskih korporacija općenito se može nazvati obilježjem nacionalne znanosti. Za razliku od sovjetskog iskustva, gdje je razvijeni sustav akademskih i industrijskih istraživačkih instituta, u kombinaciji s praksom prijenosa tehnologije unutar istraživačkih i proizvodnih udruženja, omogućio izvođenje tehnoloških iskoraka u brojnim područjima istraživanja uz velikodušno financiranje države, , a također za razliku od američkog modela, gdje sveučilišna znanost igra vodeću ulogu u znanstvenom istraživanju, prenoseći rezultate industrijskim poduzećima putem sustava izravnih narudžbi ili poduzetničkih tehnoloških parkova, u Japanu industrijski lideri stvaraju i velikodušno financiraju korporativne istraživačke centre koji razvijati nove tehnologije i prilagođavati svjetsko znanje za korištenje u inovacijama.

Uobičajena je praksa da se 5-10% trenutnih prihoda izdvaja za programe istraživanja i razvoja u korporativnim istraživačkim centrima, što, u kombinaciji s visokom razinom konkurencije na japanskom tržištu i ambicijom japanskih inženjera da japanski dizajn učine najboljim na svijetu, vodi u provedbi vrlo učinkovitih oblika integracije znanosti i proizvodnje, nejasno podsjećajući na njihovu unutarnju organizaciju znanstvenih i proizvodnih ciklusa aktivnosti sovjetskih nevladinih organizacija.

Uvođenje industrijskih robota i automatizacije procesa u proizvodnju, koje je započeo Japan 1980-ih, poslužilo je kao sredstvo za postizanje dosljedne kvalitete proizvoda i bilo je pokazatelj velikog naglaska koji su japanske korporacije stavile na tehnologiju masovne proizvodnje. Nakon što su u posljednja dva desetljeća skupili ogromno tehničko, organizacijsko i gospodarsko iskustvo u korištenju automatskih uređaja u proizvodnji, japanske korporacije danas si mogu priuštiti implementaciju iznimno složenih tehnoloških procesa uz prihvatljive troškove i konstantno visoku kvalitetu proizvoda. To daje dizajnerima proizvoda i proizvodnim tehnolozima potrebnu fleksibilnost za povećanje konkurentnosti proizvoda i postizanje ušteda troškova, čak iu malim količinama i jedinstvenim proizvodnim procesima. Kalin A. Velike korporacije. Između prošlosti i budućnosti // Ekonomija i život, 2004. br. 16. Str.78-85.

U 1990-ima, međutim, stvari su se promijenile. U pozadini pada realnih prihoda i postizanja visoke kvalitete života, japanski potrošači praktički su iscrpili mogućnosti za rast domaćeg tržišta zemlje, a hijeroglifi koje su osnivači izveli s načelima korporativnog razvoja nisu bili u mogućnosti zamijeniti ekonomsku strategiju na određenim tržištima koja se temelji na informacijama i znanju o potrošačima, konkurentima i znanstveno utemeljenim predviđanjima. Nepovoljnu situaciju dodatno je pogoršala tzv. financijska kriza. „mjehura od sapunice“ početkom devedesetih, koji je razotkrio unutarnje probleme korporacija koji su do tada ostali prikriveni na pozadini općeg uspona. Od tada su za japanske korporacije nastupila teška vremena, a njihove strateške pogreške bolno su se odrazile na cijelo japansko društvo, manifestirajući se masovnim otpuštanjima, psihičkim stresovima i propašću dioničara. Gutbrod M. Odgovornosti na svim razinama (pravna regulativa dioničkih društava u Japanu) // Časopis za dioničare, 2001. br. 3

Tijekom ovog istraživanja značajke aktivnosti korporacije " Toshiba " .

Korporacija Toshiba osnovana je 1875. i postala je prvi japanski proizvođač telegrafske opreme. Izvorno se zvao Tanaka Engineering Works. Osnivač tvrtke, gospodin Hisashige Tanaka, bio je poznati izumitelj u Japanu. Među njegovim najistaknutijim izumima su mehaničke lutke i satovi koji se ne moraju navijati.

Tvrtka je ubrzo postala jedan od najvećih japanskih proizvođača snažne električne opreme. Kasnije, prateći zahtjeve tržišta, tvrtka je proizvodnju opreme za krajnjeg korisnika postavila kao glavni smjer svoje djelatnosti. U 30-im godinama dvadesetog stoljeća, po prvi put u Japanu, počela je masovna proizvodnja hladnjaka, perilica rublja i usisavača koju je razvila Toshiba Corporation.

Nakon dugog procesa spajanja i transformacije - 1978. godine - tvrtka dobiva današnji naziv - Toshiba. Ubrzo nakon toga, 1985., tvrtka je stvorila prvo prijenosno računalo na svijetu. Tijekom 126 godina svoje povijesti tvrtka je postala transnacionalna korporacija i postala jedan od najvećih svjetskih proizvođača elektronike i elektrotehnike. U 2005. godini ukupna prodaja tvrtke iznosila je 53 milijarde dolara. Više od 198.000 ljudi zaposleno je u uredima i tvornicama tvrtke diljem svijeta. Prema časopisu Fortune, tvrtka zauzima 44. mjesto na popisu najvećih kompanija na svijetu. Trenutno postoji više od 100 njegovih ureda i podružnica izvan Japana. Zapošljavaju više od 40.000 zaposlenika uključenih u razvoj, proizvodnju i prodaju najrazličitijih proizvoda. To ukazuje na uključenost tvrtke u proces globalizacije i privrženost najsuvremenijim zahtjevima poslovanja. Izvor: www.toshiba.com

Danas je Toshiba Corporation grupa od deset tvrtki, od kojih je svaka specijalizirana za jednu od linija poslovanja. Može se nazvati jednim od lidera u proizvodnji uredske i potrošačke elektronike, čija je visoka kvaliteta osigurana znanstvenim i tehničkim razvojem najvećeg centra za istraživanje i razvoj Toshiba.

Glavni proizvodi korporacije "Toshiba" na ovom području danas su televizori, videorekorderi i video playeri, DVD playeri, fotokopirni uređaji, prijenosna računala i uređaji za mobilnu komunikaciju. Toshibini stručnjaci razvili su DVD format koji postaje sve popularniji među svim ljubiteljima kvalitetne slike i zvuka. Također, prateći opće trendove u razvoju mikroelektronike, Toshiba u posljednje vrijeme sve više pažnje posvećuje prijenosnim digitalnim tehnologijama i njihovoj primjeni u području tehnologije zabave. Na tom su području već postignuti određeni uspjesi - tvrtka je stvorila prvi MP 3/AAC player na svijetu i prijenosni uređaj za gledanje DVD diskova sa zaslonom na bazi matrice tekućih kristala.

Toshibine poslovne strategije pokazuju neke značajne uobičajene odluke. Prvo, postigavši ​​iznimno visoku produktivnost rada i ukupnu učinkovitost proizvodnje, te uvjerena da su prilike za smanjenje troškova u proizvodnji gotovo iscrpljene, Toshiba Corporation počela je tražiti mogućnosti za smanjenje troškova distribucije ulaskom u formalne i neformalne strateške saveze s prodajnim organizacijama i dobavljači sirovina i komponenti.

Ovdje je informacijska tehnologija omogućila provedbu grandioznih projekata logistike kretanja robe, povezujući interese trgovačkih i proizvodnih poduzeća, kada stalna razmjena informacija između članova alijanse omogućuje optimalno planiranje proizvodnje i organizaciju isporuka. na maloprodajna mjesta, što dovodi do smanjenja troškova distribucije te, uz međusobni dogovor proizvođača i prodavača, nižih maloprodajnih cijena, tako privlačnih potrošačima.

Još jedno strateško usmjerenje za smanjenje troškova i optimizaciju proizvodnih planova korporacije Toshiba bili su savezi, često neformalni, s dobavljačima, osobito ako veliki monopsonist postane glava takvog integracijskog lanca. Delegirajući proizvodnju komponenti formalno neovisnim partnerskim tvrtkama, Toshiba Corporation u njihove ruke prenosi najnovija dostignuća na području industrijskih tehnologija, koordinira svoje proizvodne programe s neovisnim dobavljačima, a također provodi projektantski nadzor nad know-howom prenesenim na partnere. Kao odgovor na to, dobavljači komponenti se bore opravdati svoj partnerski status tako što su lojalni monopsonistu i samostalno rješavaju proizvodne i organizacijske probleme na obostranu korist.

Druga prepoznatljiva značajka Toshiba Corporation je prioritet društvene odgovornosti u poslovnim odlukama. Unatoč činjenici da sustav doživotnog zapošljavanja radnika službeno više ne postoji, sjećanje na ta vremena još uvijek je živo, a sve odluke vezane uz moguće otpuštanje radnika radi smanjenja broja zaposlenih u društvu se bolno doživljavaju. Neizgovoreno pravilo upravljanja troškovima u Toshibi je koristiti masovna otpuštanja kao posljednje sredstvo u očajnim situacijama. Kao odgovor, većina starijih radnika plaća poslodavcu vrlo visokom lojalnošću i spremnošću da pokažu radničko junaštvo ako će to služiti prosperitetu korporacije. Mladi ljudi, s druge strane, smatraju mogućim prelazak iz jedne korporacije u drugu, nastojeći steći radno iskustvo i upravljanje proizvodnjom koji će im povećati šanse na tržištu rada u nastajanju. Gubitak posla danas se više ne doživljava kao osobna tragedija.

Korporacija Toshiba, kako bi njegovala tradicionalna načela korporativne kulture koja se temelji na uzajamnoj odgovornosti i lojalnosti poslodavaca i zaposlenika, međutim, nastavlja inzistirati na poštivanju određenih rituala koji podržavaju korporativni duh. Ti rituali u pravilu uključuju kodeks odijevanja i izgleda zaposlenika, zajedničko piće nakon posla (tako reći, za spajanje radnog tima), kao i sustave razmjene informacija između odjela i razina menadžmenta koji se razlikuju u svakoj korporaciji. . Ovi jedinstveni sustavi protoka informacija mogu imati jednostavne oblike, kao što je piskanje e-pošte, ili izuzetno složene oblike, kao što je pjevanje korporativne himne u zboru, pamćenje i ponavljanje naglas svaki dan, jedno po jedno, Toshibinih načela razvoja, formuliranih kada od strane osnivača, ili kratki desetominutni sastanci za prikupljanje novotarija i kritika prije početka radnog dana.

U isto vrijeme, dok osigurava posao za svoje zaposlenike, Toshiba Corporation od njih zahtijeva disciplinu i predanost na radnom mjestu, osiguravajući samo 117 slobodnih dana godišnje, uključujući tjedan dana odmora zimi i tjedan odmora ljeti.

U obavljanju svojih poslovnih aktivnosti, Toshiba Corporation mora uzeti u obzir sljedeće poreze i tarife:

1) porez na dobit - oko 40%;

2) porez na dodanu vrijednost - 5%;

3) socijalni doprinosi iz plaća - oko 26%;

4) Tipična stopa uvozne carine za komponente je 1,9%. Izvor: www.toshiba.com

Unatoč visokoj konkurenciji na potrošačkim i industrijskim tržištima, konkurentske strategije između industrijskih lidera karakterizira želja za izbjegavanjem oblika sukoba koji bi mogli narušiti interese kupaca i destabilizirati tržište u cjelini. Ovo razumijevanje odnosa interesa između konkurenata omogućuje optimalno korištenje tržišnih prilika za stvaranje prihoda za Toshiba Corporation i stvaranje rezerve za razvoj tržišta u budućnosti.

2.2 Strateški pravci djelovanja korporacije OJSC " Ruska elektronika "

Otvoreno dioničko društvo "Ruska elektronika" osnovano je dekretom predsjednika Ruske Federacije od 23. srpnja 1997. br. 764 i vladinim dekretom br. 1583 od 18. prosinca 1997. Popis glavnih regulatornih dokumenata korporacije " Ruska elektronika" prikazan je u Dodatku 2.

JSC "Ruska elektronika" je najveća industrijska tvrtka koja se temelji na 12 poduzeća i 15 istraživačkih instituta. Stvaranje JSC "Ruska elektronika" slijedilo je glavni strateški cilj - nastanak državne integrirane strukture koja osigurava provedbu državne politike u elektroničkoj industriji koja se temelji na učinkovitom upravljanju prenesenom imovinom i stvarnom poslovanju na temelju toga.

Dodatak 3 daje popis poduzeća povezanih s Russian Electronics Corporation. Poduzeća OJSC "Ruska elektronika" provode svoje glavne aktivnosti u sljedećim smjerovima:

1) automobilska elektronika;

2) računalna tehnika (mikroprocesori);

3) integrirani krugovi;

4) kvantna elektronika"

5) prebacivanje proizvoda;

6) kontrolno-mjernu opremu i opremu za izradu IOP-a;

7) medicinska oprema;

8) optoelektronički uređaji;

9) sigurnosni uređaji;

10) poluvodički uređaji;

11) uređaji za noćno osmatranje;

12) mikrovalna tehnika;

13) energetska elektronika;

14) specijalni materijali za izradu IET-a;

15) sredstva osiguranja i zaštite;

16) sredstva za prikazivanje i evidentiranje informacija;

17) sredstva veza i telekomunikacija;

18) elektrovakuumski uređaji;

19) elektronički kućanski uređaji;

20) elektronički uređaji za uštedu energije i drugo.

Danas, za većinu nomenklaturnih skupina elektroničke opreme, udio JSC "Ruska elektronika" iznosi od 20 do 40 posto obujma proizvodnje svih ruskih poduzeća u elektroničkoj industriji. U poduzećima JSC "Ruska elektronika", više sačuvano je i podržano više od 20 kritičnih tehnologija savezne razine.

Upravljanje - svrhovito mijenjanje parametara sustava, potrebno dobiti koje zahtijeva subjekt upravljanja proizlaziti. Upravljanje se provodi u procesu funkcioniranja sustava upravljanja.

Kontrolni sustav je skup organa, postupaka i procesa, dokumenata, ljudi koji osiguravaju formiranje potrebnih kontrolnih informacija za društveni sustav koji se razmatra. Kontrolni sustav je sustav za generiranje kontrolnih informacija koji osigurava odgovarajuću kontrolu. Adekvatnost u ovom slučaju podrazumijeva upravljanje koje odgovara uvjetima, vrsti djelatnosti i drugim značajkama organizacije (predmeta upravljanja). Sukladno tome, potrebno je formirati skup resursa koji osiguravaju provedbu ciljne funkcije "generiranje upravljačkih informacija".

Općenito, sustav korporativnog upravljanja prikazan je na Sl. 24.1.

Zadatak upravljačkog sustava je generirati takve informacije koje će na kraju točno odrediti što i kako izvođači trebaju činiti u određenom trenutku. Odnosno, rezultat rada upravljačkog sustava je upravljačka informacija. Sve netočnosti u izračunima i određivanju radnji su također

Riža. 24.1.

rizici, ili dodatni gubici (zbog gubitka vremena, truda, novca, drugih resursa), ili oboje.

Rezultat gospodarske aktivnosti i rezultat sustava upravljanja različite su kategorije. Naravno, upravljanje se provodi radi postizanja rezultata u poslovanju, ali morate razumjeti razlike između ovih kategorija kako biste mogli prilagoditi sustav i otkloniti greške. Ako poslovanje nije pravilno osmišljeno, onda je besmisleno uređivati ​​sustav upravljanja radi postizanja poslovnih rezultata – bit će to gubitak truda i resursa.

Glavni zadatak tijela upravljanja u društvenom sustavu je donošenje odluka koje osiguravaju korekciju kretanja organizacije, usmjerene na postizanje ciljeva. Korporativna organizacija kao posebna vrsta društvenog sustava (poseban sustav povezanosti ljudi u procesu zajedničkog djelovanja) mora rješavati dvije središnje zadaće.

• 1. Osiguravanje učinkovitog procesa interakcije s vanjskim okruženjem (funkcija vanjske socijalne integracije).
• 2. Osiguravanje učinkovite provedbe funkcija "unutarsustavne integracije", osiguranje ravnoteže interesa.

Tijela korporativnog sustava upravljanja

U sustavu korporativnog upravljanja koriste se kolektivna (kolegijalna) i jedinstvena tijela upravljanja. Ovi organi imaju svoje karakteristike i koriste se na različite načine u sustavu. Razmotrimo detaljnije značajke kolektivnih i pojedinačnih organa upravljanja sa stajališta odlučivanja.

Kolektivno upravljačko tijelo (KRO) - formalno organizirana grupa menadžera i (ili) stručnjaka unutar organizacije, organizacijski ujedinjenih u jedinstveni sustav za obavljanje upravljačkih, savjetodavnih ili drugih aktivnosti potrebnih za pravilan rad organizacije, kroz razvoj i donošenje kolektivnih odluka. Kolektivna tijela upravljanja imaju značajke funkcioniranja koje određuju ne samo prisutnost nekih problema u njihovom djelovanju, već i ozbiljne prednosti kolektivnih tijela u usporedbi s pojedinačnim tijelima upravljanja u rješavanju određenog niza pitanja.

Takva upravljačka tijela ne mogu učinkovito riješiti one probleme koji zahtijevaju hitan odgovor, trenutno rješenje. Primjenom određenih organizacijskih tehnika moguće je značajno povećati učinkovitost rada kolektivnih upravljačkih tijela. Osim toga, studije su pokazale da korištenje KRO-a može značajno smanjiti vrijeme utrošeno na izvršenje odluka. Dakle, uz potencijalno više vremena utrošenog na donošenje odluka, ukupno utrošeno vrijeme, zbog smanjenog vremena izvršenja i korištenja nekih organizacijskih tehnika, može biti znatno niže, čak i u usporedbi s korištenjem jedinstvenih kontrolnih tijela. Međutim, pri donošenju strateških odluka, pri razradi pitanja opće prirode koja određuju temeljna pravila i načela rada organizacije, kolektivna tijela upravljanja imaju jasnu prednost pred pojedinačnim tijelima.

Općenito, kolektivna tijela upravljanja imaju sljedeće prednosti u odnosu na pojedinačna tijela upravljanja.

• 1. Potencijalna mogućnost donošenja ispravnijih, bolje rečeno informiranijih odluka.
• 2. Veći stupanj pragmatičnosti odluka zbog posebnosti grupnog djelovanja, detaljnijeg proučavanja odluka i utvrđivanja većeg broja uskih grla.
• 3. Razmatranje odluke sa stajališta različitih stručnjaka.
• 4. Značajno veća otpornost na vanjske čimbenike, niža razina rizika za aktivnosti i samog tijela i sustava u cjelini.
• 5. Manja ovisnost o karakteristikama određene osobe.
• 6. Veći stupanj kolektiviteta, kohezije i motiviranosti tima.
• 7. Razvoj "korporativizma" u aktivnostima organizacije (stil, kultura, strategija, politika).
• 8. Smanjenje vremena i financijskih sredstava utrošenih na praćenje aktivnosti zaposlenika uz poboljšanje kvalitete i učinkovitosti aktivnosti (uz pravilnu organizaciju).
• 9. Emancipacija sudionika u odlučivanju, potpunije otkrivanje njihovog kreativnog potencijala.
• 10. Poboljšana obuka rukovodećeg osoblja, formiranje kadrovske rezerve.
• 11. Koristiti znanje i iskustvo svakog člana kolektivnog tijela upravljanja.
• 12. Koristi koje pruža korištenje KRO doprinose povećanju investicijske atraktivnosti organizacije, stvaranju konkurentskih prednosti, povećanju stabilnosti organizacije i ukupne učinkovitosti.

U organizaciji se u pravilu koriste sljedeća tijela kolektivnog upravljanja.

• 1. Glavna skupština dioničara (ili sudionika - za društva s ograničenom odgovornošću).
• 2. Upravni odbor (ili nadzorni odbor).
• 3. Odbor (ili ravnateljstvo).
• 4. Komisije upravnog odbora ili odbora.

Interakcija kolektivnih i jedinstvenih organa upravljanja organizacijom prikazana je na primjeru organa upravljanja dioničkog društva (sl. 24.2). Ovdje, sukladno čl. 48. Saveznog zakona od 26. prosinca 1995. br. 208-FZ "O dioničkim društvima" (u daljnjem tekstu: Zakon o LO), skupština dioničara bira upravni odbor; upravnog odbora sukladno čl. 65. navedenog zakona obrazuju se izvršna tijela: kolegijalno izvršno tijelo (uprava) i jedino izvršno tijelo (generalni direktor). Generalni direktor za svoj rad odgovara upravnom odboru i skupštini dioničara (čl. 69.), kao i upravnom odboru (čl. 70.).

Osim općih obilježja kolektivnih tijela upravljanja, upravni odbor kao tijelo upravljanja ima niz obilježja koja, s jedne strane, određuju mogućnost korištenja ovog tijela upravljanja, as druge strane, određuju pristupe organiziranju aktivnosti upravnog odbora, određuju procese koji se odvijaju u upravnom odboru.

Prije svega, upravni odbor je skupina koja okuplja različite ljude, obično jednake ili bliske po položaju u organizaciji, društvu. Osim toga, oni su često predstavnici različitih skupina dioničara, koji se međusobno mogu suprotstaviti. Tako se stvaraju uvjeti

Riža. 24.2.

sukoba mišljenja i stavova o različitim pitanjima djelovanja organizacije, stvara se potencijalno konfliktno okruženje. Može se dogoditi da prijedlog koji je stavljen na raspravu neće biti prihvaćen od strane članova vijeća, ne samo zato što nije dovoljno razrađen, već i zato što dolazi sa suprotne strane.

Istovremeno, na aktivnost upravnog odbora ozbiljno utječu razlike u psihološkim karakteristikama članova upravnog odbora, kombinacija njihovih osobnih kvaliteta. Stvaraju se razne simpatije i antipatije, više ili manje stabilne veze i male grupe. Psihološke i druge osobne karakteristike također mogu odrediti stav članova upravnog odbora prema prijedlozima primljenim od jednog ili drugog člana upravnog odbora. Na primjer, ako prijedlog dolazi od člana upravnog odbora koji je predstavnik grupe dioničara s alternativnim interesima, onda ga drugi član upravnog odbora stoga može shvatiti u negativnoj pozadini.

Općenito pozadina negativne percepcije mogu utjecati sljedeći faktori.

• 1. Uključenost u suprotstavljenu skupinu dioničara.
• 2. Neusklađenost osobnih karakteristika.
• 3. Način izražavanja, izgled, karakteristike ponašanja, psihofiziološke karakteristike osobe i sl.
• 4. Povijest odnosa među ljudima itd.

Postoje, naravno, faktori koji stvaraju pozitivnu pozadinu. Sve to ostavlja određeni pečat na procese donošenja odluka članova upravnog odbora. Osim toga, upravni odbor se razlikuje i po učestalosti rada. Kao tijelo odlučivanja, radi samo kada se okupe članovi upravnog odbora.

Aktivnosti upravnog odbora su formalizirane, procedure su od velike važnosti. Rezultat sastanka upravnog odbora je protokol, koji ponekad bilježi ne samo konačne odluke, već i tijek rasprave. Ali čak i ako organizacija ne prakticira fiksiranje tijeka rasprave u zapisnik upravnog odbora, članovi odbora imaju pravo zahtijevati da se njihovo suprotno mišljenje o pitanju o kojem se raspravlja unese u zapisnik. Time se stvara zaštita za članove uprave i dioničare.

Zadatak vijeća je stvoriti takve uvjete koji bi osigurali učinkovito obavljanje svih funkcija organizacije potrebnih za učinkovit rad (uključujući kao što je otkrivanje informacija i druge funkcije korporativnog upravljanja). Obratite pozornost na ključnu frazu - "stvoriti uvjete".

Da bi to učinio, odbor mora identificirati i lokalizirati sistemske probleme organizacije, a zatim, koristeći metode i alate koji su dostupni odboru, provesti učinkovitu regulaciju aktivnosti organizacije kako bi se problem eliminirao (minimizirao).

Općenito, utjecaj se provodi kroz stvaranje odgovarajućeg institucionalnog okruženja prilagodbom postojećih ili formiranjem novih društvenih institucija. Najčešće se to čini izradom i donošenjem potrebnih dokumenata.

Upravni odbor mora biti sposoban identificirati probleme organizacije, pravodobno odgovoriti na njih, koristeći odgovarajuće alate. Da bi to učinili, članovi uprave moraju imati kvalifikacije i osobne kvalitete koje bi im omogućile da zajednički pokrivaju sva područja djelovanja organizacije, analiziraju aktivnosti sa svih strana, uzimajući u obzir očekivanja svih skupina investitora i drugih sudionika u korporativnim odnosima.

Kakve će forme reagirati na utjecaj koji formira upravni odbor ovisi o njemu, menadžerima, vanjskim i unutarnjim čimbenicima. Članovi upravnog odbora moraju poznavati metode i alate koji su dostupni odboru, posljedice primjene određenih metoda i alata općeg upravljanja te biti sposobni kreativno primijeniti svoje znanje.

S gledišta upravljanja, prisutnost u organizaciji upravnog odbora određuje sljedeće mogućnosti subjekta upravljanja.

• 1. Pitanje koje se tiče bilo kojeg aspekta aktivnosti organizacije može se iznijeti na sastanak upravnog odbora.
• 2. Pitanje izneseno na sjednicu vijeća ne može se razmatrati, već se o njemu mora odlučiti.
• 3. Odluka može biti "za" ili "protiv", uključujući i prenošenje odluke na drugu sjednicu upravnog odbora, ali mora biti.
• 4. Odluka upravnog odbora donosi se na sjednici upravnog odbora. Prethodne rasprave, mišljenja pojedinih sudionika ne vrijede ako je donesena odluka upravnog odbora. Odluka upravnog odbora je normativne naravi – lokalni je normativni akt.
• 5. Odluka upravnog odbora je kolektivna. Osobne simpatije ili antipatije, drugi čimbenici koji određuju subjektivnost odluka, u upravnom su odboru minimalizirani.
• 6. Aktivnosti upravnog odbora formalno se odražavaju, odnosno možete se pozvati na dokumente, braniti svoje pozicije na sudu.

Ova svojstva omogućuju korištenje upravnog odbora kao prilično učinkovitog alata za promicanje pozicija pojedinih sudionika. Pretpostavimo da dioničar želi promovirati rješenje u tvrtki. On može preko svog predstavnika u upravnom odboru inicirati razmatranje ovog pitanja na sjednici odbora. Pitanje izneseno na sjednicu vijeća mora se razmotriti, o njemu se mora donijeti odluka, koja će se formalno odraziti u dokumentima (zapisnik sa sjednice vijeća) i normativne je prirode. Štoviše, članovi vijeća moraju donijeti obrazloženu odluku, koja se, ako je potrebno, može osporiti na sudu.

Sukladno tome, iznošenjem pitanja na skupštinu dioničar će barem moći osigurati da se to pitanje razmotri i o njemu donese odluka. Ako pri postavljanju pitanja postavimo i rubne uvjete, onda se može puno postići. Osim toga, podnošenjem na sjednici upravnog odbora ne samo pitanja, već i nacrta odluke, moguće je postići ne samo raspravu o njoj, već i donošenje odluke. Ako odluka nije otvoreno "rušiteljske" prirode, tada je vjerojatnost njezina odobrenja prilično velika. U najmanju ruku, postoji prilika za "korporativnu igru" - odluka se može potkrijepiti, uvjeravajući druge sudionike. Prilično je teško opravdati neučinkovitost predloženog rješenja, ako je pravilno pripremljeno. Za to je minimalno potrebno predložiti drugo rješenje, koje ne bi smjelo biti ništa lošije (prema kriterijima koje je Vijeće usvojilo) od predloženog.

Time se očituje još jedno svojstvo kolektivnog odlučivanja koje je važno za menadžment – ​​ogoljene su pozicije, sudionici u odnosima prisiljeni su pozicionirati svoje interese. U mnogim slučajevima to je čak i važnije od same odluke - otvaraju se mogućnosti korporativne igre.

U dioničkom društvu djelovanje upravnog odbora regulirano je Zakonom o dd, kojim se utvrđuje postupak rada upravnog odbora i utvrđuju temeljna pravila njegova djelovanja.

U nadležnost upravnog odbora spada rješavanje pitanja općeg poslovanja, osim pitanja koja su zakonom odnesena u nadležnost skupštine dioničara (sudionika). Upravni odbor dioničkog društva posebno mora riješiti sljedeća pitanja.

• 1. Identifikacija prioritetnih područja djelovanja.
• 2. Odobrenje internih akata, osim akata čije je davanje suglasnosti zakonom odneseno u nadležnost skupštine dioničara.
• 3. Stvaranje podružnica i otvaranje predstavništava.
• 4. Osnivanje izvršnog tijela i prijevremeni prestanak njegovih ovlasti, ako je statutom to određeno u njegovu nadležnost.
• 5. Odobrenje velikih poslova i poslova s ​​interesom u slučajevima predviđenim zakonom.
• 6. Preporuke o visini dividende na dionice i postupku njezine isplate.
• 7. Preporuke o visini nagrada i naknada članovima revizijske komisije (revizoru), utvrđivanju visine naknade za usluge revizora.
• 8. Korištenje sredstava pričuve i drugih sredstava.
• 9. Povećanje temeljnog kapitala ugradnjom dodatnih dionica u granicama broja i kategorija (vrsta) odobrenih dionica, ako je to statutom određeno u njegovu nadležnost.
• 10. Plasman obveznica i drugih vlasničkih vrijednosnih papira.
• 11. Stjecanje valjanih dionica, obveznica i drugih vrijednosnih papira u slučajevima propisanim zakonom.
• 12. Utvrđivanje novčane vrijednosti imovine, cijene plasmana i otkupa emitivnih vrijednosnih papira u slučajevima predviđenim zakonom.
• 13. Sazivanje godišnje i izvanredne skupštine dioničara, odobravanje dnevnog reda, druga pitanja u vezi s pripremom i održavanjem skupštine dioničara.
• 14. Suglasnost matičara i uvjete ugovora s njim, kao i raskid ugovora s njim.
• 15. Druga pitanja utvrđena zakonom i statutom. Pitanja iz nadležnosti upravnog odbora podijeljena su u sljedeće skupine.
• 1. Opće upravljanje, uključujući definiranje strategije i politike organizacije.
• 2. Zaštita interesa dioničara, sprječavanje zloporaba od strane menadžera.
• 3. Organizacija rada organa upravljanja društva.

Broj članova upravnog odbora utvrđuje se statutom ili odlukom skupštine dioničara (sudionika). Osim kvantitativnog sastava, zakonom je određeno da članovi kolegijalnog izvršnog tijela u upravnom odboru ne mogu činiti više od četvrtine sastava upravnog odbora društva. U posljednje vrijeme puno se govori o neovisnosti članova uprave. Postoji mnogo mišljenja o ovom pitanju. Neki stručnjaci tvrde da neovisni direktori moraju biti prisutni u upravi i da moraju biti većina. Njihovi protivnici opravdano sumnjaju u mogućnost privlačenja istinski neovisnih osoba u vijeće, u mogućnost neovisnog prosuđivanja kao takvog. Osim toga, postoji i strah od curenja informacija iz tvrtke. Zakon o dd utvrđuje potrebu donošenja odluke uz sudjelovanje neovisnih direktora u slučaju odobrenja velikih transakcija i transakcija s interesom, kao i kod utvrđivanja tržišne vrijednosti imovine društva.

Sukladno čl. 83. Zakona o dd neovisni direktor je član upravnog odbora (nadzornog odbora) društva koji nije jedini izvršni organ društva (direktor, generalni direktor) ili član kolegijalnog izvršnog tijela društva. trgovačko društvo (uprava, direkcija), ako ujedno njegov bračni drug (supruga), roditelji, djeca, braća, sestre nisu osobe koje obnašaju funkcije u tijelima upravljanja trgovačkim društvom. U skladu s Kodeksom korporativnog ponašanja Savezne službe za financijska tržišta (FFMS Rusije) preporuča se priznati članove upravnog odbora kao neovisne direktore:

• o koji nisu bili u posljednje tri godine i nisu dužnosnici (upravitelj) ili zaposlenici društva, kao ni službenici ili zaposlenici organizacije upravljanja društva;
• o koji nisu dužnosnici druge tvrtke u kojoj je bilo koji od dužnosnika tvrtke član odbora za ljudske resurse i nagrađivanja u upravnom odboru;
• o nepovezane osobe dužnosnika (menadžera) društva (službenika upravljačke organizacije društva);
• o koji nisu povezane osobe društva, kao i povezane osobe tih povezanih osoba;
• o oni koji nisu obveznici društva prema čijim uvjetima mogu stjecati imovinu (dobiti novčana sredstva) čija vrijednost iznosi 10% ili više od ukupnih godišnjih prihoda tih osoba, osim primanja naknade za sudjelovanje u radu upravnog odbora;
• o da nije glavna ugovorna strana društva (takva druga ugovorna strana s kojom je ukupni obujam transakcija društva tijekom godine veći od 10% knjigovodstvene vrijednosti imovine društva);
• o koji nisu predstavnici države.

Kodeks također utvrđuje da se neovisni direktor nakon 7 godina mandata za obavljanje dužnosti člana uprave društva ne može smatrati neovisnim. Istodobno, preporučuje se da se statutom društva predvidi izbor najmanje tri neovisna direktora u upravu.

Ne može se govoriti o apsolutnoj neovisnosti člana upravnog odbora. U svakom slučaju, član vijeća će i trebao bi ovisiti o organizaciji, o njezinom uspjehu na tržištu. Dapače, potrebno je govoriti o neovisnosti prosudbi upravnog odbora. Podrazumijeva se da članovi upravnog odbora moraju u svakoj situaciji izražavati svoje mišljenje, donositi odluke, vodeći se isključivo vlastitom profesionalnošću i promišljanjem očuvanja sistemske stabilnosti organizacije. Glavni uvjet za neovisnog direktora je da njegovu odluku poslovna zajednica percipira kao neovisnu, uzimajući u obzir interese različitih grupa UCO.