Savjetovanje je izraz koji se u suvremenoj praksi koristi za označavanje aktivnosti usmjerenih na identifikaciju i razvoj prijedloga i programa kako bi se racionaliziralo i optimiziralo funkcioniranje poduzeća, kako bi se pomoglo menadžmentu i menadžerima u procesu donošenja kompetentnih odluka Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 39 str.
Raspon problema koji se rješavaju savjetovanjem vrlo je širok, osim toga, specijalizacija tvrtki koje pružaju konzultantske usluge može biti različita: od uske, ograničene na bilo koje područje konzultantskih usluga, do najšire, koja pokriva cijeli spektar usluga u ovo područje. U skladu s tim, svaki stručnjak koji radi na ovom području stavlja svoje značenje u koncept savjetovanja, određeno smjerom određene tvrtke.
Pojava pojma i razvoj pravca "menadžment konzalting" započeo je identifikacijom dva glavna pristupa konzaltingu. U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Stehle to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja mislim na svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za dovršenje zadatka, već pomaže oni koji su za to odgovorni.”
Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Greineru i Robertu Metzgeru, „savjetovanje o upravljanju ugovorena je i na usluzi usluga savjetovanja organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pridonijeti, po potrebi i na provedbu odluka”. Ova se dva pristupa mogu smatrati komplementarnim Makham K. Management consulting. - M.: MPZ, 2008. - 288 str problemi i/ili mogućnosti, preporuka odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj provedbi” Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 40 str.
Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.
Pojava savjetovanja o upravljanju uzrokovana je stalnom potragom poduzetnika za novim sredstvima za povećanje učinkovitosti proizvodnje, pokušajima stručnjaka za upravljanje da pronađu komercijalnu primjenu svojih sposobnosti, logikom razvoja organizacijske znanosti i prakse.
Danas mnoge neprofitne organizacije rado koriste usluge savjetnika za upravljanje, no poduzetnici su bili prvi klijenti. Na to ih je natjerala konkurencija koja zahtijeva stalnu potragu za novim rezervama učinkovitosti.
U početku su poslovni lideri pokušavali iskoristiti očite, „bližnje“ prilike, prvenstveno financijske (uštede, povećanje profita povećanjem cijena ili smanjenjem troškova).
Kako su bili iscrpljeni, priješlo se na ažuriranje opreme, tehnologije i dizajnerskih rješenja. Zatim su na red došle promjene u asortimanu, zamjena proizvedenih proizvoda u utrci za potražnjom ili ispred nje. Gotovo na posljednjem mjestu dolazi do stvarnih resursa upravljanja. Zašto se ovo događa? Menadžer se obično brzo složi da će mu snižavanje troškova, a ponekad i cijena, dati povećanje dobiti izravno ili kroz povećanje ukupnog prometa.
S opremom i tehnologijom nešto je teže: ponekad je jeftinije privući dodatnu radnu snagu, potrebno je ovladati novim strojevima i slično.
Inovacije proizvoda dolaze s rizicima, a previše promjena unaprijed i nizvodno zahtijeva takvo preusmjeravanje. Kada je u pitanju poboljšanje upravljanja, lideru može biti teško prihvatiti da svoje probleme rješava sam gore nego uz sudjelovanje "nekog drugog".
Osim toga, promjena u menadžmentu obično uključuje promjenu ponašanja, stavova i metoda rada osobno lidera. A to je možda i najkonzervativniji dio cjelokupnog organizacijskog sustava, posebno s obzirom na časne godine mnogih direktora i vitalnost tradicije precentralizacije i autoritarnosti. Uistinu, savjetnik za menadžment ne može tako jasno pokazati klijentu izravni odnos između rezultata svog rada i dobiti kao financijski, tehnički inovacijski ili marketinški konzultanti. Tek posljednjih godina počeli smo poštovati pojmove kao što su menadžerski profit, motivacija osoblja i strateški menadžment. Pa ipak, direktori tvornica, direktori banaka kontaktiraju s konzultantima uprave, sklapaju odgovarajuće ugovore.
Pritom, u pravilu, klijenti ne znaju unaprijed stvarne prednosti takve suradnje. Konzultanti im moraju ponuditi svoje usluge, a oni će odlučiti kako raspolagati tim prilikama.
Što su nudili prvi konzultanti koji su se pojavili 1920-ih? Općenito je prihvaćeno da su savjetnici za upravljanje "prvog vala" bivši poduzetnici, menadžeri, menadžeri koji su postigli uspjeh u poslovnom polju i otišli u mirovinu iz osobnih razloga Goncharuk V.A. Marketinško savjetovanje. - M.: Delo, 2011. - 47 str.
Ostavši dovoljno aktivni, svoje iskustvo u području upravljanja i rješavanja organizacijskih problema počeli su nuditi mlađim liderima. Isprva je to dalo pozitivne rezultate, no ubrzanjem tempa društvenog razvoja pokazao se paradoks: bivši menadžeri danas preporučuju da se radi kao jučer.
U međuvremenu, najvrjednije iskustvo zastarijeva, a iako su, naravno, ostale neke “univerzalne mudrosti” i “životne lekcije”, to više nije dovoljno. Zbog toga je "prvi val" počeo opadati, ali nije potpuno nestao.
Malo o savjetovanje
Zaustavljanje rasta znači početak umiranja.
Charles Gau
Prema definiciji Europske federacije udruga konzultanti u ekonomiji i upravljanje(FEACO - FEACO), " upravljanje-savjetovanje je pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanje uključujući prepoznavanje i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj provedbi. *Informacijski dokument FEACO. Bruxelles, 1994.
Uvjet " upravljanje-savjetovanje"podrijetlom iz zemalja engleskog govornog područja* često se pogrešno prevodi kao " poslovno savjetovanje', što sugerira savjetovanje kao čisto menadžersko polje znanja. Adekvatniji je, po našem mišljenju, prijevod "savjetovanje o ekonomiji i upravljanje", kojih se pridržavamo u ovom priručniku. To nam omogućuje pripisivanje savjetovanje ponajviše ekonomskim i poslovnim disciplinama.
Činjenica da se upravljanje-savjetovanje Kao vrsta profesionalne djelatnosti, nastala je u zemljama engleskog govornog područja (prvenstveno u SAD-u), odredila je englesku govornu prirodu svoje terminologije u cjelini, stoga smo u ovoj knjizi odabrali put ruskog prijevoda termini što bliži njihovom zvuku u engleskom govornom području, kako bi odražavali trenutnu svjetsku praksu. Stvar je u tome da pojam upravljanje" znači prije kontrolirati iz područja ekonomije, biznisa, poduzetništva. Naravno, postoje zajednički za sve vrste upravljanje zakoni, ali su im posvećena takva područja znanja kao što su kibernetika, opća teorija sustava, operacijska istraživanja itd. U konceptu " upravljanje"kao objekt upravljanje su poslovni procesi i upravo oni određuju specifičnosti savjetovanja o upravljanje g. U tom kontekstu čak i politički savjetovanje može se pripisati poslovnim disciplinama, budući da se politička karijera u zemljama s tržišnom ekonomijom i demokratskim sustavom također može smatrati sferom poduzetništva. Sljedeća je klasifikacija savjetovanje usluge koristi se u Europskom imeniku konzultanti na upravljanje, koji izlazi pod pokroviteljstvom FEACO-a.
Vrste savjetovanje usluge(prema klasifikaciji Europskog indeksa konzultanti na upravljanje)
1. Općenito kontrolirati
1.01 Utvrđivanje učinkovitosti sustava upravljanje
1.02 vrednovanje poslovanja
1.03 kontrolirati inovacije
1.04 procjena konkurentnosti/istraživanje tržišta
1.05 diverzifikacija ili pokretanje novog posla
1.06 međunarodni kontrolirati
Ocjena 1,07 upravljanje
1.08 Spajanja i akvizicije
1.09 organizacijska struktura i razvoj
1.10 privatizacija
1.11 kontrolirati projekt
1.12 kontrolirati kvaliteta
1.13 reinženjering
1.14 istraživanje i razvoj
1.15 strateško planiranje
1.16 usporedna analiza
1.17 traženje partnera
1.18 unutarnji upravljanje
1.19 kontrolirati izvoz i uvoz
1.20 kriza kontrolirati
2. Administracija
2.01 analiza toka dokumenata
2.02 smještaj ili premještanje odjela
2.03 kontrolirati ured
2.04 organizacija i metode upravljanje
2.05 upravljanje rizikom
2.06 jamstva sigurnosti
2.07 planiranje radnih prostorija i njihove opreme
3. Financijski kontrolirati
3.01 računovodstveni sustavi
3.02 Procjena kapitalnih troškova
3.03 promet poduzeća
3.04 smanjenje troškova
3.05 insolventnost (stečaj)
3.06 povećanje dobiti
3,07 povećanje prihoda
3.08 oporezivanje
3.09 financijske rezerve
4. Kontrolirati osoblje
4.01 profesionalno kretanje i smanjenje broja zaposlenih
4.02 korporativna kultura
4.03 jednake mogućnosti
4.04 Traženje osoblja
4.05 izbor osoblja
4.06 zdravlje i sigurnost
4.07 programi poticaja
4.08 interne komunikacije
4.09 ocjenjivanje radova
4.10 Ugovori o radu i zapošljavanje
4.11 obuka upravljanje na
4.12 planiranje radne snage
4.13 motivacija
4,14 mirovine
4.15 analiza performansi
4.16 psihološka procjena
4.17 naknada
4.18 razvoj osoblja
4.19 rješavanje sukoba
4.20 trening
5. Marketing
5.01 oglašavanje i promocija
5.02 korporativni imidž i odnosi s javnošću
5.03 Usluge kupca nakon prodaje
5.04 dizajn
5.05 izravni marketing
5.06 međunarodni marketing
5.07 istraživanje tržišta
5.08 marketinška strategija
5.09 razvoj novih proizvoda
5.10 cijene
5.11 Maloprodaja i zastupstvo
5.12 kontrolirati prodajni
5.13 prodajna obuka
5.14 socio-ekonomsko istraživanje i predviđanje
6. Proizvodnja
6.01 automatizacija
6.02 korištenje i održavanje opreme
6.03 industrijsko inženjerstvo
6.04 recikliranje materijala
6.05 regulacija unutarnje raspodjele materijala
6.06 pakiranje
6.07 shema organizacije rada u poduzeću
6.08 Dizajn i razvoj proizvoda
6.09 kontrolirati proizvodnja
6.10 Planiranje i kontrola proizvodnje
6.11 Poboljšanje performansi
6.12 kupnje
6.13 kontrola kvalitete
6.14 kontrolirati rezerve
6.15 ergonomija
6.16 kontrolirati materijala
7. Informacijska tehnologija
7.01 Računalno potpomognuto projektiranje i automatizirani sustavi upravljanje
7.02 korištenje računala u reviziji i ocjenjivanju
7.03 elektroničko izdavaštvo
7.04 Sustavi za pronalaženje informacija
7.05 administrativni informacijski sustavi
7.06 Dizajn i razvoj sustava
7.07 izbor i ugradnja sustava
7.08 interna revizija informacijskih sustava
7.09 obnova informacijskih sustava
8. Specijalizirani usluge i
8.01 edukacijsko savjetovanje
8.02 savjetovanje na upravljanje elektroprivreda
8.03 inženjerstvo savjetovanje
8.04 ekološki savjetovanje
8.05 informativno savjetovanje
8.06 legalno savjetovanje
8.07 savjetovanje na upravljanje distribucija materijala i logistika
8.08 savjetovanje u javnom poslovnom sektoru
8.09 savjetovanje telekomunikacija
Većina imena vrsta usluge navedeni u gornjem klasifikatoru ("procjena poslovanja", "određivanje konkurentnosti", "diverzifikacija ili osnivanje novog poslovanja", "smanjenje troškova", "nelikvidnost", "financijske rezerve", "marketinška strategija", "shema organizacije rada na poduzeće" itd.), izravno ukazuje da je predmet konzultacija gospodarstvo. Ali takve vrste usluge konzultanti za upravljanje kao komponente ekonomskih procesa.
Treba napomenuti još jednu značajku koncepta "konzaltinga za upravljanje" koji je formiran u Rusiji u godinama prije reforme. Ovaj termin iz strane literature nisu prenijeli ekonomisti, već sociolozi i psiholozi. Oni su iz 70-ih. počeo koristiti u teorijskim radovima, a također (što je još važnije) primjenjivati zapadnu metodologiju i konceptualni aparat savjetovanje ali u praksi. To se dogodilo iz razloga što iako na Zapadu savjetovanje- uglavnom aktivnosti ekonomista, ali u Sovjetskom Savezu gospodarstvo nije bilo tržišno. Međutim, psiholozi i sociolozi, čije su profesionalne aktivnosti nastavljene u SSSR-u 60-ih godina. nakon stanke izazvane ideološkim i političkim razlozima, mogli su slobodnije prenositi metode i alate Zapada konzultanti, budući da su predmet njihovih profesionalnih interesa ljudi, a razlike između ljudi iz različitih zemalja uvijek su manje nego između ekonomskih procesa. Zbog toga je u ruskom predreformskom shvaćanju fiksiran pojam "konzalting za upravljanje", koji se tumačio kao davanje savjeta i preporuka u području upravljanje ljudi općenito. U tom smislu okvir savjetovanje ali postaju, s jedne strane, širi (budući da pokrivaju ne samo ekonomsku sferu ljudskog djelovanja), as druge strane, znatno uži, budući da se savjetovanjem nisu bavili ekonomisti, već stručnjaci za međuljudske odnose. Time je "gospodarski i poduzetnički sloj" ovih odnosa ispao iz okvira pozornosti ili je, u svakom slučaju, razmatran zajedno s drugima, pa stoga i površno.
No, u određenoj mjeri taj problem postoji i u inozemstvu. Odavno postoji spor između generalista * i specijalista (stručnjaka) na tom području upravljanje odnosno odnosno upravljanje-savjetovanje a**.
Generalisti savjetuju na temelju poznavanja zakona upravljanje općenito, stručnjaci - na temelju znanja u određenim područjima upravljanje i ekonomija (financije, tržišni uvjeti, strateško planiranje itd.). Međutim, ta je kontradikcija zapravo poslužila razvoju metodologije savjetovanje a. Specijalisti su počeli svladavati opće zakonitosti upravljanje ljudi kako bi ih mogli primijeniti kako bi svoje profesionalne ideje i preporuke proveli u praksi upravljanje i organizacije klijenta, a generalisti su se usredotočili na razvoj metodologije za takvu implementaciju.
*S engleskog. opći – opći. Generalist je tip konzultanta generalista koji razumije uobičajene probleme. upravljanje, koji ne ovise o tome kakav je predmet upravljanje. U ruskim prijevodima, izraz "generalist" ponekad se koristi za označavanje konzultanta ove vrste.
** Opširnije vidi: Upravljačko savjetovanje: Vodič kroz profesiju: U 2 sveska / Ured. M. Kubra: Per. s njim. 2. izdanje, revidirano. M.: Interexpert, 1992. T. 1. S. 47-49.
Kao rezultat razvoja ova dva trenda, profil većine praktičara danas u razvijenim zemljama konzultanti u ekonomiji i upravljanje postati u obliku slova T.
Metodološke osnove djelovanja stručnih konzultanti su poznavanje procesa upravljanje općenito i vještina interakcije s klijentom (procesno savjetovanje), a ekonomska ili menadžerska specijalnost izražava područje specifičnog znanja koje se nudi klijentu i implementira u njegovoj organizaciji.
S tim u vezi treba napomenuti da je pojava pojma „procesne konzultacije“ (process consultation), uvedena krajem 60-ih godina prošlog stoljeća. Edgar Schein*, bio je definitivan proboj na polju metodologije savjetovanje a. Procesno ("participativno") savjetovanje pretpostavlja da savjetnik razvija svoje savjete i preporuke u procesu interakcije i razmjene ideja s klijentom. U procesnom savjetovanju, generalistički pristup sastoji se u utjecanju na klijenta kako bi ga se potaklo da generira takve ideje na temelju praktičnih aktivnosti organizacije klijenta, ali u okviru konceptualnog aparata opće teorije. upravljanje, a zadaće ekspertnog pristupa su kvalificirana procjena tih ideja i njihova prilagodba rješavanju konkretnih problema na temelju znanja stručnjaka iz posebnog područja ekonomije i upravljanje. Procesna metoda savjetovanja ima dvostruki učinak: s jedne strane, neka od optimalnih rješenja ne bi se mogla naći da su ih konzultanti razvili bez korištenja znanja i iskustva koje klijenti imaju; s druge strane, mnoga, čak i objektivno najbolja, rješenja naručitelj možda neće uočiti dok ne osjeti svoje sudjelovanje u njihovom razvoju.
*Schein E. Procesno savjetovanje: njegova uloga u razvoju organizacije. Čitanje. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.
U Rusiji, međutim, zbog gore navedenih razloga, još uvijek traje spor između generalista (koje predstavljaju psiholozi i sociolozi) i specijalista (koje predstavljaju ekonomisti i, u određenoj mjeri, pravnici - stručnjaci za gospodarsko pravo). Međutim, provode ga uglavnom generalisti, jer pokušavaju obraniti svoje pozicije vodećih stručnjaka u savjetovanje y, osvojen 60-70-ih. Ekonomisti, koji posjeduju osnovna ekonomska znanja, vrlo lako svladavaju procesnu metodologiju, čija je bit u sposobnosti profesionalnog komuniciranja s klijentom.
Omjer generalističkog i stručnog aspekta savjetovanja zapravo je, po našem mišljenju, sličan omjeru didaktike i predmeta u nastavi. Didaktika je metoda, oblik prenošenja znanja u procesu poučavanja, kao i generalizam (opći upravljački pristup) služi kao metoda prenošenja stručnog znanja u procesu savjetovanja.
Osim navedene metode "organskog" razvoja ove metode od strane samih ekonomista, koristi se još jedna - "integrativna", kada savjetovanje provodi mješoviti tim sastavljen od stručnjaka ekonomista, sociologa i psihologa.
Simptomatično je da se najviše radi na organizaciji savjetovanje a, objavljen u Rusiji 1970-ih, pripremili su ekonomisti, ali su se uglavnom temeljili na iskustvima stranih savjetovanje poduzeća*.
* Vidi, na primjer: Luzin A. E., Ozira V. Yu. Konzultantske tvrtke kapitalističkih zemalja o upravljanje. M.: Ekonomija, 1975.
Iz navedenog proizlazi da nastava savjetovanja u gospodarstvu i upravljanje nema za predmet ekonomiju kao takvu, već metode uvođenja ekonomskih znanja u praktične aktivnosti gospodarskih struktura. Posebna ekonomska znanja su nužan ali ne i dovoljan uvjet savjetovanje a. Konzultant, naravno, prije svega mora posjedovati posebna znanja o predmetu savjetovanja (financije; marketing, organizacija proizvodnje itd.), ali da bi postao profesionalni konzultant, mora ovladati specifičnim metodama ove profesije, tj. metode implementacije svoje znanje neposredno u praksu gospodarskih subjekata. Savjetovanje predstavlja upravo takav nepovezan oblik uvođenja znanstvenih spoznaja u gospodarstvo. U tome se razlikuje od izobrazbe u kojoj se znanje ne unosi izravno, već preko menadžera osposobljenih tijekom nastave, koji potom na temelju stečenih znanja samostalno organiziraju gospodarske aktivnosti.
Pritom samo poznavanje metoda (što, kao što je navedeno, tvrde neki domaći stručnjaci za menadžment savjetovanje) bez poznavanja materije, tj. ekonomije i upravljanje kao takva, također je nedostatna, kao i posjedovanje samo didaktičkih tehnika bez poznavanja predmeta nastave.
Budući da svaki nastavnik ekonomije po definiciji ima znanje o osnovama ekonomije, glavna zadaća ovog priručnika je prikazati metode provedbe i organiziranja savjetovanje a.
Stoga ćemo razmotriti ne toliko sadržaj pojedinih područja gospodarstva i upravljanje(za te 104 vrste savjetovanje a, koji su navedeni u tablici. 1) koliko sama organizacija savjetovanje i to njegove elemente kao što su:
- "metodologija savjetovanje a (proizvodnja savjetovanje novi usluge i);
- interakcija između konzultanta i klijenta;
- " kontrolirati i financiranje savjetovanje nova aktivnost;
- " Marketing savjetovanje usluge;
- „ocjena rezultata i kvalitete savjetovanje usluge.
Glavni specifični predmet u nastavi savjetovanje te je stoga predmet ovog priručnika proces proizvodnje i prodaje proizvoda pod nazivom „savjetovanje usluge a". Taj se proces odvija kroz interakciju subjekta i objekta savjetovanja, subjekt je konzultant, objekt je klijent (organizacija klijenta i njezini problemi, zadaće, procesi). Uz ekonomiku obrazovanja ili ekonomija znanosti, postoji ekonomija savjetovanje a, koji uključuje analizu proizvodnje i prodaje savjetovanje usluge.
Treba napomenuti da koncept "profesionalnog usluge i ekonomiju i upravljanje" je širi od upravljanje-savjetovanje. Njihova razlika je u tome savjetovanje podrazumijeva davanje savjeta i preporuka te dr. struč usluge i (revizija, pravo, računovodstvo, zapošljavanje itd.) uključuju obavljanje određenih funkcija od strane vanjskih stručnjaka upravljanje umjesto stalno zaposlenih menadžera i stručnjaka poduzeća.*
*Dio savjetovanje usluge ne uklapa se u gornji širi pojam vanjskog stručnog usluge, budući da postoje i takozvani interni konzultanti koji čine strukturu savjetovanja s punim radnim vremenom u brojnim tvrtkama. Ono što im je zajedničko s vanjskim konzultantima je njihova relativna neovisnost o administrativnoj strukturi organizacije. U radu vanjskih konzultanti prakticiraju se i oblici koji su bliski djelu unutarnjeg konzultanti posebno usluga pretplate.
Profesionalni usluge i ekonomiju i upravljanje kombinira se s konceptom "savjetovanja" neovisnosti proizvođača takvih usluge od upravne strukture njihova primatelja i da ovi usluge a temelje se na primjeni određenih znanstvenih i stručnih spoznaja*.
*Izraz "usluge temeljene na znanju" također se koristi za njihovo označavanje - usluge i ostvaren kroz primjenu znanja.
U ruskoj praksi, ponekad cijeli niz usluga koje se pružaju gospodarskim menadžerima usluge u ekonomiji i upravljanje naziva se generičkim izrazom " savjetovanje". Usluge au obliku savjeta, preporuka i zajednički izrađenih rješenja definirani su u ovom slučaju pojmom " upravljanje-savjetovanje odnosno "konzalting u upravljanju".
U tržišnoj ekonomiji savjetovanje djeluje u obliku poduzetničke djelatnosti (posla). S tog aspekta možemo ga definirati na sljedeći način.
Savjetovanje je poduzetnička djelatnost koju provode stručni savjetnici, a usmjerena je na potrebe gospodarstva i upravljanje u konzultacijama i drugim vrstama stručnih usluge.
U komercijalnoj, poduzetničkoj prirodi pružanja intelektualnih usluge u oblasti ekonomije i upravljanje je temeljna razlika savjetovanje već od znanstveno-inovatorske djelatnosti, kakve su postojale i u zemljama s planskim gospodarstvom. Ta je razlika istog reda kao i razlika između tržišnog gospodarstva i centralno planirane gospodarske aktivnosti općenito. Ako je prvi reguliran zakonima tržišta (konkurencija, potražnja, ponuda itd.), onda se drugi temelji na prisili i administraciji, što dovodi do njegove relativne neučinkovitosti*.
* U ovom priručniku, pisanom za nastavnike-ekonomiste, očito je neumjesno detaljnije razmatrati razlike između tržišnog i planskog gospodarstva. Treba samo napomenuti da autor ovdje iu budućnosti razmatra tržišnu prirodu znanstvene i inovativne djelatnosti u obliku savjetovanje usluge kao ključni faktor u razumijevanju specifičnosti savjetovanje već kao predmet istraživanja.
U najširem smislu riječi, savjetovanje kao oblik samostalnog savjetovanja u svakodnevnoj je praksi otkako postoji čovječanstvo. Međutim, kao vrsta profesionalne djelatnosti nastao je relativno nedavno.
Druge vrste profesionalaca usluge posao je nastao ranije od savjetovanja. Povijesno prva vrsta vanjskog stručnjaka usluge bile legalne: bez usluge Odvjetničke i javnobilježničke urede poduzetnici nisu mogli voditi nekoliko stotina godina. Kasnije, krajem 19. stoljeća, usložnjavanjem gospodarstva i odgovarajućim razvojem ekonomskih znanosti, novo područje strukovnih usluge- savjetovanje o ekonomiji i upravljanje, tj. upravljanje-savjetovanje u pravom smislu riječi. Jedan od prvih profesionalaca konzultanti na ovom području postao utemeljitelj teorije znanstvenog upravljanje poduzeća Frederick Taylor (autor poznatog sustava taylorizma). Prva firma upravljanje - savjetovanje y - "Business Research Services" osnovan je 1914. u Chicagu. U 20-30-im godinama. takve firme raširile su se u Europi (prvenstveno u Engleskoj i Njemačkoj), 40-50-ih godina. - iu drugim regijama svijeta (Azija, Afrika, Latinska Amerika).
Savjetovanje Novi "boom" 50-60-ih, nazvan "zlatno doba" savjetovanje a povezana s ubrzanim poslijeratnim razvojem gospodarstva dovela je do jačanja njezina značaja kao elementa tržišne infrastrukture. U 70-80-im godinama. rast sfere savjetovanje usluge relativno stabilizirao i održao stabilan tempo, unatoč kriznim razdobljima svjetskog gospodarstva. Savjetovanje novi usluge i diferencirali, a njihov se popis povećao na više od 100 vrsta (prema FEACO klasifikaciji - vidi tablicu 1).
Prema službenim podacima, trenutno savjetovanje o ekonomiji i upravljanje u većini razvijenih zemalja svijeta djeluje kao zaseban sektor usluge. U SAD-u njegov promet iznosi 14 milijardi dolara, u Europi - 8 milijardi, u Japanu - 2,5 milijardi dolara, au ostatku svijeta u cjelini procjenjuje se na 2 milijarde dolara. Imajte na umu da gornji podaci pokazuju "neto" promet. upravljanje - savjetovanje a; uzimajući u obzir druge profesionalne usluge(revizija, pravne usluge, obuka, inženjering, investicije, informiranje i oglašavanje usluge i) ukupni promet se povećava nekoliko puta *.
*U SAD-u, primjerice, godišnji promet cjelokupnog strukovnog područja usluge u ekonomiji i upravljanje iznosi oko 50 milijardi dolara.
Postoji zanimljiv obrazac u distribuciji volumena savjetovanje usluge u svijetu. Uz jednaku veličinu gospodarskog potencijala regije, volumen savjetovanje usluge viši tamo i tada, gdje i kada je ekonomija manje kontrolirana centralno, manje u državnom vlasništvu. Ova korelacija se objašnjava, po našem mišljenju, činjenicom da savjetovanje predstavlja osebujan oblik regulacije ekonomskih procesa, alternativan centraliziranom. Savjetovanje, kao metoda uvođenja znanstvenih spoznaja u gospodarstvo, obavlja one funkcije njegove racionalizacije, koje u manje liberalnim sustavima preuzima centralizirani kontrolirati.
Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ukrajine
Istočnoukrajinsko nacionalno sveučilište Volodymyr Dal
Odjel za upravljanje
Katedra za menadžment vanjske ekonomske djelatnosti
NASTAVNI RAD
u disciplini "Osnove poslovnog savjetovanja"
Zaključak
Popis korištenih izvora
Uvod
Izbor obećavajućeg smjera za poboljšanje procesa upravljanja proizvodnjom u određenom poduzeću sam po sebi ne jamči uspjeh u ovom pitanju. Zadatak koji nacionalni gospodarski kompleks Ukrajine danas mora riješiti nije racionalizacija upravljanja, već zamjena stare paradigme upravljanja novom. To pak zahtijeva radikalno restrukturiranje konceptualnih temelja teorije i prakse upravljanja, budući da nova paradigma upravljanja ima bitno drugačije ciljeve.
U sadašnjoj situaciji izuzetno se zakomplicirao rad menadžera, koji će morati ne samo revidirati svoje upravljačke aktivnosti, već i pomoći društvu, koje predstavljaju njegovi radni kolektivi, da brzo ovlada novim životnim vrijednostima, novim ekonomskim odnosima. Uloga i značaj rada menadžera, u tom smislu, značajno raste, ali njegova stvarna sposobnost da učinkovito rješava praktične inovativne zadatke koji se postavljaju pred njega ograničena je, uglavnom, nedostatkom vremena.
Lider proizvodi određeni proizvod – menadžerske odluke, od kojih se neke mogu fiksirati u obliku normi i pravila, stvarajući organizacijski poredak, a neke će jednostavno biti višestruko reproducirane u različitim interpretacijama. Promjena upravljačke paradigme znači stvaranje novog upravljačkog algoritma, koji bi se trebao temeljiti na novim upravljačkim odlukama. Ove odluke imaju vodeću ulogu u upravljanju, njihov voditelj preuzima preuzimajući punu odgovornost za njihovu učinkovitost. Sve veći fizički i psihički stres menadžera u razdoblju prijelaza na tržišne odnose, povezan s povećanom neizvjesnošću i rizikom, nedostatkom resursa, informacija, vremena, značajno povećavaju relevantnost ove vrste djelatnosti kao što je poslovno savjetovanje.
Postoje mnoge definicije poslovnog savjetovanja. Dva su glavna pristupa savjetovanju.
U prvom slučaju koristi se široki funkcionalni pogled na savjetovanje. Fritz Steele to definira na sljedeći način: „Pod procesom savjetovanja podrazumijevam svaki oblik pomoći u vezi sa sadržajem, procesom ili strukturom zadatka ili niza zadataka, u kojem konzultant nije sam odgovoran za zadatak, već pomaže onima koji odgovorni su za to.”
Drugi pristup smatra savjetovanje posebnom stručnom uslugom i ističe niz karakteristika koje ono treba imati. Prema Larryju Graineru i Robertu Metzgeru, „konzalting u upravljanju je ugovorena i usluga utemeljena na savjetodavnim uslugama organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu organizaciji klijenta identificirati probleme upravljanja, analizirati ih, dati preporuke za rješavanje tih problema i pomoći, po potrebi i provedbu odluka”.
Konkretno, Europska federacija udruga konzultanata za ekonomiju i upravljanje (FEACO) daje sljedeću definiciju: „Savjetovanje o upravljanju je pružanje neovisnih savjeta i pomoći u pitanjima upravljanja, uključujući identifikaciju i procjenu problema i/ili prilika, preporuke odgovarajućih mjera i pomoći u njihovoj provedbi“. Američko udruženje konzultanata za ekonomiju i upravljanje (ACME) i Institut za savjetnike za upravljanje (IMC) drže se iste definicije.
Kako bi se u potpunosti otkrio koncept savjetodavne djelatnosti u Ukrajini, autor smatra prikladnim analizirati promjene u postojećim formulacijama poslovnog savjetovanja (tablica 1) i promjene u osnovnim načelima savjetodavne djelatnosti.
stol 1
Definicija pojmova poslovnog savjetovanja (MC).
U procesu konzultacija sudjeluju dva partnera – konzultant i klijent. Klijent je odlučio platiti profesionalne usluge konzultanta pod određenim uvjetima. Dakle, za vrijeme trajanja ugovora o savjetovanju, znanje i iskustvo konzultanta rade na rješavanju problema klijenta. Odnosno, stranke nastoje postići isti cilj. Stvarnost je, međutim, mnogo kompliciranija. Posve osim tehničkog značaja i kvalitete, savjet konzultanta klijent može razumjeti i prihvatiti ili odbiti. Odbijanje može imati mnoge oblike. U povijesti savjetovanja postoje tisuće slučajeva u kojima su izvrsna izvješća bila zakopana u stolovima rukovoditelja i nikada nisu provedena u praksi, iako su formalno prihvaćena. Ovo naglašava ključnu važnost izgradnje i održavanja učinkovitog odnosa između savjetnika i klijenta. Iskustvo pokazuje da to nije lako. Da bi bili uspješni, i konzultanti i klijenti moraju biti upoznati s ljudskim i drugim čimbenicima koji utječu na njihov odnos i biti svjesni pogrešaka koje treba izbjegavati kada rade zajedno na zadatku.
Moraju biti spremni učiniti sve što je potrebno kako bi izgradili odnos koji čini učinkovitu intervenciju neovisnog stručnjaka. Klijent i konzultant mogu imati različita stajališta o očekivanom ishodu i načinu na koji je zadatak dovršen. Definicija problema od strane konzultanta i klijenta može se razlikovati iz mnogo razloga. Često su lideri preduboko uronjeni u određenu situaciju ili su sami stvorili problem. Oni mogu uočiti simptome, ali ne i pravi problem, ili možda više vole da savjetnik sam "otkrije" neke značajne aspekte problema.
Usklađivanje definicija problema savjetnika i klijenta je postavljanje temelja za zdrav radni odnos tijekom cijelog zadatka. I konzultant i klijent moraju biti spremni ispraviti svoje izvorne definicije i izraditi zajedničku.
Drugo, i konzultant i klijent moraju jasno znati što žele postići i kako mjeriti rezultate. To može zahtijevati razmjenu mišljenja o tome kako svaka strana gleda na savjetovanje, koliko bi konzultant trebao napredovati u dogovorenom zadatku i koje su njegove odgovornosti prema klijentu. Treće, važno je definirati uloge koje će konzultant i klijent imati, kako će sudjelovati u zadatku. Tijekom zadatka, različiti nepredviđeni događaji i nove činjenice mogu natjerati izvorne definicije očekivanja i uloga na reviziju. Stranke trebaju imati na umu ovu mogućnost i biti dovoljno fleksibilne da prilagode svoje sporazume i organizaciju rada. Ovisno o situaciji i očekivanjima klijenta, moguće su različite definicije konzultantovih uloga i načina intervencije. Međutim, glavni cilj uvijek bi trebao biti stvaranje i održavanje istinskog odnosa suradnje. Ovo je zlatno pravilo savjetovanja. Stupanj i oblik odnosa klijent-konzultant razlikovat će se od slučaja do slučaja, ali uvijek mora postojati snažan duh suradnje koji karakterizira zajednička želja za uspjehom u zadatku, povjerenje i poštovanje te razumijevanje uloge nečiji partner.
Zašto je potrebna aktivna suradnja?
1. Postoje mnoge stvari koje konzultant ne može napraviti kako treba ili uopće ne može učiniti ako klijent ne želi surađivati. To se događa kada mu se uskrate informacije ili mogućnost razmjene mišljenja s pravim ljudima.
2. Često vrhovni menadžment ne zna koja znanja i vještine mogu biti prisutne u organizaciji u skrivenom obliku. Kroz suradnju, konzultanti pomažu klijentima identificirati i mobilizirati vlastite resurse.
3. Suradnja je neophodna kako bi klijent bio potpuno predan definiranju problema i rezultatima zadatka. Konzultanti ističu da njihovi klijenti moraju "posjedovati" problem i njegovo rješenje. Razlog je što ljudi često odbijaju promjene koje im se izvana nude. Kada se problem zajednički rješava, klijent je bolji u rješavanju problema i manje je sklon prebacivati svu odgovornost na konzultanta, ne samo iz racionalnih već i iz emotivnih razloga.
4. Ako nema suradnje, klijent vjerojatno neće ništa naučiti iz zadatka. Učenje se ne odvija definiranjem projektnog zadatka, prihvaćanjem ili odbijanjem konačnog izvješća, već zajedničkim radom u svim fazama zadatka, od definiranja problema do evaluacije rezultata.
S kim i kako konzultant radi? Klijent u najširem smislu pojma je organizacija koja koristi usluge stručne jedinice. To su institucionalni odnosi. No, postoje i klijenti u užem smislu - pojedinci ili grupe osoba u organizaciji koji iniciraju uključivanje konzultanta, razgovaraju s njim o radu, surađuju u tijeku zadatka, primaju izvješća i daju preporuke najvišem menadžmentu da li prihvatiti ih ili ne.
Treba napomenuti da je u profesionalnim konzultantskim organizacijama odnos „klijent – konzultant“ uvijek personaliziran. Može postojati službeni ugovor između konzultantske tvrtke i organizacije koja koristi njezine usluge. Međutim, usluge se uvijek pružaju u izravnom kontaktu između osoba koje djeluju u ime obiju strana. Ovo je temeljni zakon. Istinski produktivna veza ne može biti u potpunosti zajamčena nikakvim pravnim ugovorom između organizacija, ona će ovisiti o sposobnostima i stavovima, kao i o "psihološkom ugovoru" između izravno uključenih pojedinaca.
Konzultant prvo mora utvrditi:
1) tko ima stvarnu moć donošenja odluka u vezi sa zadatkom (u svim fazama)
2) tko je najviše zainteresiran za uspjeh (neuspjeh) zadatka
3) čija je neposredna suradnja potrebna. On mora utvrditi tko je "vlasnik" problema i treba pomoć - to je glavni klijent.
Glavne uloge konzultanta:
Konzultant za resurse (koji se također naziva stručnjak i ključna uloga) pomaže klijentu pružajući svoju tehničku stručnost i radeći nešto za njega i u njegovo ime: dostavlja informacije, dijagnosticira organizaciju, proučava izvedivost prijedloga, razvija novi sustav, educira osoblje upoznati s novim metodama, preporučiti organizacijske i druge promjene, dati komentare na novi projekt koji je predvidjela uprava itd. menadžment surađuje s konzultantom za resurse, ali može biti ograničen na pružanje informacija na zahtjev, raspravu o napretku, prihvaćanje ili odbijanje prijedloga i traženje daljnjih savjeta o provedbi projekta. Priručnik ne sugerira da se konzultant opsežno bavio društvenim i bihevioralnim aspektima procesa promjene, iako bi trebao biti svjestan tih aspekata.
Konzultant za procese, kao agent promjene, pokušava naučiti organizaciju kako riješiti probleme tako što će je osvijestiti o organizacijskim procesima, njihovim mogućim posljedicama i intervencijama za poticanje promjena. On ne nastoji prenositi tehnička znanja i nuditi rješenja, već prije svega klijentu nudi svoje metode, pristupe i procjene organizacije kako bi sam mogao dijagnosticirati i otkloniti vlastite probleme.
Konzultanti su pozvani da poboljšaju učinkovitost upravljanja i kvalitetu donesenih odluka.
Ovo stavlja veliku odgovornost i obvezu na konzultante da održavaju najviše standarde integriteta i kompetentnosti. Bez ovih svojstava moguće je biti konzultant, ali ne zadugo. Koliko je "kratko" određeno je razinom kvalifikacija i zahtjevnošću klijenata. U konačnici, klijenti su ti koji određuju razinu kvalitete usluga i integritet konzultanata. Što menadžeri imaju više znanja i vještina, što se savjesnije odnose prema svom poslu, to su zahtjevi za profesionalnošću i odgovornošću konzultanata stroži. Odnosno, socioekonomsko okruženje čini i samu profesiju i sustav zahtjeva za nju, koji određuju profesionalnost njezina nositelja.
Glavna skupina kriterija koji određuju profesiju i profesionalnost konzultanata je skup etičkih normi i pravila ponašanja konzultanata prema organizacijama klijentima. Kao što je gore navedeno, konzultantu se povjeravaju informacije koje su od najveće vrijednosti za poduzetništvo i određuju stanje i sudbinu tisuća ljudi. Konzultant je često tehnički superiorniji od klijenta te posjeduje znanja i informacije koje klijentu nedostaju. Preporuke i rješenja koje predlaže konzultant u ovom slučaju ne mogu biti ispravno kritički procijenjena od strane klijenta, koji se u potpunosti oslanja na profesionalnost i integritet konzultanta. Ove okolnosti tvore sustav zahtjeva za konzultanta, što podrazumijeva strogo poštivanje interesa klijenta kako tijekom rada s njim tako i nakon završetka odnosa. Interesi klijenata glavni su kriterij za procjenu aktivnosti konzultanata, mjera vrijednosti njihovih postupaka. Barem bi trebali biti! Ako konzultanti nisu savjesni i pošteni u odnosu prema poduzećima i menadžerima koji im vjeruju, vrlo brzo će prestati biti vlasnici ove profesije, neće biti plaćeni.
Ali nije uvijek jasno koji su to interesi i što klijent želi dobiti kao rezultat rada sa konzultantom. Menadžeri poduzeća ne mogu uvijek točno formulirati problem, ne mogu uvijek ispravno procijeniti sposobnosti poduzeća. Tipičan je sukob između kratkoročnih i dugoročnih interesa menadžera i vlasnika poduzeća, čije rješavanje zahtijeva kompromisne pristupe. Česti su sukobi interesa ne samo između vlasnika i menadžera, već i između različitih skupina menadžera. Također se događa da su konzultanti uključeni u pronalaženje rješenja koja zadovoljavaju jednu od grupa povezanih s poduzećem, a na štetu druge. A to nisu rijetki slučajevi. Kako bi riješili sve ove sukobe interesa, konzultanti moraju biti što nepristraniji i objektivniji u trenutnoj situaciji. Nepristranost i objektivnost su sljedeća skupina zahtjeva za profesiju i kriteriji za ocjenu profesionalnosti konzultanata. To su kriteriji društveno-ekonomskog značaja konzultantske djelatnosti i odgovornosti konzultanata.
U zemljama s dobro uspostavljenom tradicijom savjetodavnih aktivnosti, kako bi se riješili svi ovi problemi, stvorena su različita strukovna udruženja konzultanata čija je glavna ideja stvaranja bila razviti i uskladiti načela ponašanja prema klijentima, etičke norme i pravila. Tamo se konzultanti udružuju u udruge kako bi razvili standarde poštenja i kompetentnosti koji štite prije svega same konzultante od nepoštenja i neznanja njihovih navodnih kolega. Slijedeći standarde kompetentnosti, poštenja i savjesnosti koje je razvila i prihvatila cijela stručna zajednica, u konačnici je uvjetovan vrlo visok stupanj povjerenja u savjetovanje menadžera poduzeća svih veličina i svih sektora gospodarstva.
Na primjer, članovi Europske federacije udruga konzultanata u proizvodnji (FEACO) moraju se pridružiti FEACO kodeksu ponašanja i izbjegavati neprofesionalno ponašanje u svojim aktivnostima, naime:
2) ne prihvaćati bilo kakve trgovačke provizije ili kompenzacije bilo koje vrste ako se odnose na pružanje usluga (ne savjetovanja) ili robe klijentu;
3) ne sudjelovati u podjeli dobiti tvrtki koje isporučuju robu ili neke usluge klijentima konzultanata, kao i ne biti pod njihovom kontrolom. Također je zabranjeno skrivanje od klijenata bilo kakvog interesa koji bi mogao utjecati na kvalitetu usluga konzultanata;
4) ne naplaćivati naknadu za pružanje usluga po bilo kojoj osnovi osim prihvaćenoj profesionalnoj ljestvici cijena;
5) ne otkrivati povjerljive podatke koji se odnose na aktivnosti klijenata konzultanata;
6) neće plaćati niti primati naknade za službeno predstavljanje klijenata, osim u slučajevima koji su u skladu s priznatom i općeprihvaćenom praksom u zemlji;
7) ne poduzimati radnje koje su suprotne zakonima struke.
Konzultanti u europskim zemljama ne smatraju mogućim kombiniranje savjetovanja s bilo kakvom posredničkom djelatnošću, jer je to u suprotnosti s načelom nepristranosti i objektivnosti konzultanata - postoji napast da se utječe na ponašanje i odluke klijenta kako bi se izvukao dodatni prihod.
Norme slične onima navedenima u FEACO kodeksu ponašanja trebaju usvojiti nacionalni ukrajinski konzultanti kako bi se povećalo povjerenje i pouzdanost konzultantskih usluga.
U bezbrojnim prijeporima o načinima izlaska iz teške socioekonomske situacije u kojoj se naša zemlja nalazi, tema upravljanja ustrajno zauzima jedno od vodećih mjesta. U ovoj raspravi postoje dva koncentrirana gledišta. Prvo, trebaju nam pametni lideri na svim razinama, poduzetnici koji su sposobni voditi i izvući iz proboja i najzaostalije poduzeće. Jednom riječju, traže se pravi menadžeri. Kod nas ih još nema dovoljno i stoga se ne trebamo sramiti "ispisivati" potrebne stručnjake iz inozemstva za pristojan novac. Nismo prvi koji su to učinili. Čak ni u davna vremena, u Rusiji nisu prezirali pozvati Varjage kao vođe. Pristaše drugačijeg gledišta vjeruju da naš ekonomski sustav odmah odsiječe svakog "Varjaga". Nije u pitanju nedostatak dobrih menadžera, već snaga samog sustava. Od toga treba krenuti, radikalno ga promijeniti, a to će samo po sebi iznjedriti upravljačke kadrove potrebne za temeljno nove uvjete.
Koji je izlaz iz formulirane situacije ispravniji, po Vašem mišljenju? Obrazložite svoj izbor.
A istina je, kao i obično, negdje u sredini. Točnije, u sintezi i kombinaciji dva predložena područja treba tražiti izlaz iz postojeće situacije, razviti i implementirati vlastitu "ukrajinsku verziju". Pridržavajući se jednog od dva ekstremna pogleda, dobit ćemo manji učinak nego kombiniranjem svih pozitivnih karakteristika i svojstava obje opcije za poboljšanje učinkovitosti gospodarskog sustava moderne Ukrajine.
Ukrajina je, naime, zemlja u kojoj su spojeni svi prateći uvjeti za razvoj i testiranje nekog novog modela. I to nije ukrajinski šovinizam ili mesijanske fobije. Ovo je činjenica. Proces prožimanja kultura, ideologija, filozofija, religija, ekonomskih struktura je neizbježan. To pak ima značajan utjecaj na mentalitet Ukrajinaca kao nacije, što zauzvrat pridonosi razvoju posebnog ekonomskog razmišljanja, reda i pravila poslovanja, čije se razumijevanje stranim konzultantima ponekad čini kao problem. izuzetno teška, nepremostiva poteškoća. Ključna kategorija u ovoj barijeri je mentalitet. Zbog toga treba smatrati primjerenim ne utjecati izravno na strane stručnjake na nacionalne gospodarske procese, već ih uključiti u razvoj vlastitog kadrovskog i intelektualnog nacionalnog potencijala, odnosno menadžere koji su apsorbirali sva teorijska i praktična dostignuća i primijenjene odredbe zapadnih gospodarstava s visokim i dugoročnim razvojem tržišnih procesa .
Pod ovim uvjetom, moguće je prilagoditi međunarodne teorijske i primijenjene odredbe u području upravljanja realnostima trenutne gospodarske situacije u Ukrajini. U tu svrhu obećavajućim se vidi integracija društveno-ekonomskog života u svjetski prostor, intenziviranje interakcije s razvijenim zemljama. Strani stručnjaci bi trebali obučavati našu kadrovsku rezervu, a ne izravno se baviti problemima jer će taj stručnjak samo razvijati projekte, a mi ćemo to realizirati. A taj prirodno postojeći jaz u vektoru razmišljanja može uzrokovati kolaps ili neučinkovitu provedbu provedenih mjera. No, kod osposobljavanja naših voditelja nužan je i osjećaj za mjeru, jer dugotrajna privremena apstrakcija od realnosti našeg prostora može ispraviti mentalitet i ponašanje pojedinog subjekta izobrazbe i ekonomskih znanja.
No, čovječanstvo, a shodno tome i gospodarski život ide prema sintezi materijalnog i duhovnog, idealističko-pragmatičnoj, sintezi ideologija zapadne i istočne civilizacije, a na putu vlastitog razvoja nužno je pridržavati se svih najbolje što znanost o upravljanju čitavog svjetskog prostora danas ima.
Stvaranje informacijskog društva i informacijske ekonomije u zemlji hitna je potreba i potreba za osposobljavanjem menadžera. Glavna zadaća moderne obuke višeg i srednjeg menadžmenta u Ukrajini je dvostruka i prilično kontradiktorna.
S jedne strane, to je potreba da se obrazovanje učini što otvorenijim i integriranim u svjetsku znanost u području menadžmenta, pokretljivim za "varjaške stručnjake".
S druge strane, postoji potreba za stvaranjem vlastitog elitnog, specijalnog obrazovanja, temeljenog na selekciji, individualnim obrazovnim programima, stvaranju vrhunskih lidera u različitim područjima i sektorima gospodarstva. Takvo obrazovanje i takvi lideri temelj su strategije razvoja, osiguravajući iskorak, skok u razvoju ukrajinskog društva, gospodarstva i države u cjelini.
Dakle, mi sami moramo upravljati svojim gospodarstvom, svojim poduzećima, jer tko osim nas samih može razumjeti i promijeniti cijeli nacionalni sustav, tako specifičan i višestruk. Ali metode, principi, logika promjena i razvoja moraju se razvijati uzimajući u obzir prethodna iskustva razvijenih zemalja s tržišnim odnosima, na temelju njihovih pokušaja i pogrešaka. A strani stručnjaci mogu djelovati kao obrazovni konzultanti koji će u praksu prenijeti sva najbolja primijenjena i teorijska dostignuća koja su učinila i čine uspješnim djelovanje mnogih poduzeća izvan naših granica. Ovaj se pristup može smatrati najoptimalnijim i najprikladnijim.
Zaključak
Potrebu za stručnim, profesionalnijim menadžment savjetovanjem o pojedinim gorućim pitanjima poslovnog života prepoznaje sve veći broj poslovnih lidera u fazi transformacije gospodarskih odnosa. Upravljačko savjetovanje može se smatrati perspektivnim i strateški važnim područjem i vrstom poslovne aktivnosti koja ne slijedi samo svoje gospodarske ciljeve.
Konzultantska djelatnost u Ukrajini postaje sve sličnija osnovnim principima i karakteristikama stranih analoga.
Sve to postavlja visoke zahtjeve na kvalitetu i učinkovitost konzultantskih usluga te ih usmjerava na interese klijenta.
Još jednom napominjemo da se zahtjevi za učinkovitost konzultantskih usluga u Ukrajini praktički ne razlikuju od zapadnih, a često čak i premašuju zahtjeve zapadnih kolega. To objašnjava zašto je posljednjih godina došlo do povlačenja zapadnih konzultantskih tvrtki s ukrajinskog tržišta i sve većeg broja ukrajinskih konzultanata koji rade u preostalim zapadnim tvrtkama.
Međutim, još uvijek postoje mnogi problemi konzultantske djelatnosti u Ukrajini. Nema dovoljno kvalificiranih stručnjaka. Regulatorni okvir nije usklađen. Stalno se postavlja pitanje kvalitete konzultantskih usluga. Metode savjetodavne djelatnosti nisu prilagođene uvjetima ukrajinskog gospodarstva. Sve to doprinosi znanstvenim istraživanjima s daljnjom primjenom u praksi.
Popis korištenih izvora
1. Aleshnikova V.I. Korištenje usluga stručnih konzultanata. - M., 1999.
2. Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 1996.
3. Savjetovanje u Ukrajini. - Kijev: Udruga "Ukrconsulting", 1996. - 188 str.
4. Plan razvoja zemlje: Skraćeno. Verzija za individualnu i kolektivnu svijest / Ed. I. Bogoslovskaya, I. Didkovsky, A. Chaly. - K .: Izdavačka kuća "Mirovina, 2006. - 212s."
5. Posadsky A.P. Osnove savjetovanja. - M.: GU VSHE, 1999. - 240 str.
6. Teorijske osnove poslovnog savjetovanja // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html- chast2.3.html, chast4.1.html
7. Trofimova O.K. Definicija pojma "konzalting za upravljanje" / /www.cfin.ru/consulting/
Upravljačko savjetovanje je ugovorena savjetodavna usluga organizacijama putem posebno obučenih i kvalificiranih pojedinaca koji pomažu ugovornoj organizaciji identificirati i analizirati probleme upravljanja, dati preporuke za njihovo rješavanje, te po potrebi pomoći u provedbi odluka.
Definicije pojma "menadžment savjetovanje":
1. Visoko kvalificirana pomoć menadžerima s ciljem poboljšanja uspješnosti organizacije, koju pružaju neovisni (izvan organizacije) stručnjaci specijalizirani za određeno područje
2. Svojevrsna stručna pomoć čelnicima organizacije u rješavanju problema upravljanja restrukturiranjem u promjenjivim vanjskim i unutarnjim uvjetima.
3. Djelatnost i zanimanje; Sadržaj menadžment savjetovanja je pomoć menadžerima u rješavanju njihovih problema i implementaciji dostignuća znanosti i najbolje prakse.
4. Određeni organizirani proces interakcije između konzultanta i osoblja poduzeća (organizacije), čiji je rezultat organizacijska promjena koja se provodi na njemu ili projekt za njegovu provedbu.
5. Usluge koje pružaju neovisni i stručno osposobljeni stručnjaci (konzultant ili njihova grupa) kako bi pomogli voditelju organizacije u dijagnozi, analizi i praktičnom rješavanju problema upravljanja i proizvodnje.
6. Usluga koju pruža konzultant za pomoć poduzeću u dijagnosticiranju, analizi i rješavanju problema u praksi.
7. Učinkovit oblik racionalizacije upravljanja proizvodnjom na temelju korištenja znanosti i najbolje prakse.
8. Stručna pomoć stručnjaka za menadžment poslovnim menadžerima i rukovodećem osoblju različitih organizacija (klijenata) u rješavanju problema i funkcioniranju njihovog razvoja, koja se provodi u obliku savjeta, preporuka i rješenja zajednički razvijenih s klijentom.
Karakteristične značajke poslovnog savjetovanja:
1. Savjetovanje se naziva menadžerskim jer mu je svrha pružiti stvarnu pomoć čelniku (menadžerima) određene poslovne organizacije. Vezano je za upravljanje resursima poslovne organizacije i procesima koji se u njoj odvijaju. To je ono što čini poslovno savjetovanje drugačijim od ostalih vrsta savjetovanja. Na primjer, tehnički, u razvoju, implementaciji i poboljšanju postojećih ili novih tehničkih sredstava i tehnologija; dizajnu, u projektiranju, provedbi i ažuriranju raznih projekata itd.
2. Visoka stručna sprema je, prema većini istraživača teorije i prakse poslovnog savjetovanja, njegova najbitnija značajka. Upravljačko savjetovanje, osim visoke kvalifikacije, zahtijeva formiranje i stalni razvoj čitavog niza osobnih kvaliteta. To je prije svega sposobnost partnerskog rada u timu zaposlenika poslovne organizacije. Sposobnost individualnog rada s menadžmentom. Sposobnost akumulacije znanja o različitim situacijama upravljanja koje nisu tipične za tradicionalne organizacijske ideje i poslovne sheme, već za poduzetništvo u novoj ekonomiji.
3. Upravljačko savjetovanje je nedirektivna pomoć. savjeti i prijedlozi poslovnog savjetnika, njegovo mišljenje, procjena, analiza, davanje informacija, rješavanje određenog problema, obuka i sl., ne mogu biti obvezni u gospodarskom društvu, iz razloga što poslovni savjetnik nema upravne ovlasti .
4. Kao rezultat savjetodavne pomoći u upravljanju, povećava se učinkovitost funkcioniranja i upravljanja poslovnom organizacijom.
5. Neovisnost savjetnika uprave, koja se očituje u činjenici da djeluje kao stručnjak. Savjetodavna priroda mišljenja poslovnog savjetnika podrazumijeva odgovornost za njegovu cjelovitost i objektivnost, visoku kvalitetu, kao i duboko uvjerenje da su savjeti i preporuke koje nudi trenutno najoptimalniji.
6. Neovisnost izraženog mišljenja i konkretnih prijedloga, s obzirom na to da savjetnik uprave nije zaposlenik poslovnog društva i ne podliježe službenom pritisku formalnih i neformalnih čelnika.
7. Specijalizacija poslovnog savjetnika u određenom području znanstvenih i praktičnih znanja, kao upozorenje čelnicima poslovne organizacije klijenta da im ne pomažu oni stručnjaci koji pokazuju spremnost za pružanje savjetodavnih usluga u svim područjima i obećavaju visoke i trenutne rezultate.
8. Upravljačko savjetovanje stvara preduvjete da čelnici poslovne organizacije klijenta razviju širi pogled na okolne probleme kako bi predvidjeli i otklonili pojavu niza istih.
Domaći i inozemni istraživači navode da je management consulting savjetodavna služba koja radi prema ugovoru i pruža usluge organizacijama uz pomoć posebno obučenih i kvalificiranih osoba koje pomažu organizaciji korisnika identificirati i analizirati probleme upravljanja, dati preporuke za njihovo rješavanje i, ako potrebno, pomoći u implementaciji rješenja.
Prema istraživanjima domaćih znanstvenika u nas se menadžment savjetovanje nekada nazivalo "uvođenjem znanosti u proizvodnju".
Karakteristike konzultanata:
1. Pomažući rukovoditeljima u različitim situacijama, konzultanti stječu vještine prepoznavanja općih trendova i identificiranja specifičnih uzroka problema. Stručni konzultanti kontinuirano prate literaturu o problematici upravljanja i razvoju teorija metoda i sustava upravljanja, kao i stanje na tržištu. Dakle, oni su poveznica između teorije i prakse menadžmenta.
2. Konzultanti ne samo da dijagnosticiraju problem, već i daju savjete. Oni nemaju ovlasti donositi odluke o promjenama u radu tvrtke i provoditi ih, već su samo odgovorni za kvalitetu i učinkovitost uprave. Klijent je isključivo odgovoran za rezultate primjene ovog savjeta.
3. Savjetovanje mora biti neovisno. Konzultant specijalist procjenjuje problem, nudi objektivne preporuke za njegovo rješavanje, ne razmišljajući o tome kako to može utjecati na njegove vlastite interese.U psihološkoj i menadžment literaturi pojam "konzultant" definira se kao "specijalist u poslovnom ili drugom području Funkcija u ovoj organizaciji je pomoći drugim ljudima (kupcima) da ostvare određene ciljeve unutar okvira cjelokupne strategije poduzeća.
Konzultanti se dijele na:
· Vanjski konzultanti. Profesija konzultanta uključuje posjedovanje dvije osnovne vještine. Prva od njih je sposobnost provođenja analize, druga je sposobnost izrade preporuka na temelju te analize, koje će se kasnije implementirati u praksi. Uključivanje konzultanata izvana daje poduzeću priliku da dobije nove ideje kao rezultat novog pogleda na probleme.
Prednosti vanjskog konzultanta:
1. Dostupnost metodološke osnove koja osigurava sustavan pristup provođenju analitičkog rada; posjedovanje metodologije koja omogućuje da se analiza učini sveobuhvatnom, ističući najznačajnija pitanja za tvrtku; sposobnost identificiranja ključnih problema kupaca. To omogućuje da se razvoj poduzeća učini najučinkovitijim i bržim, postižući opipljiv uspjeh u kraćem vremenskom razdoblju.
2. Nepristranost analize kao rezultat pogleda izvana: konzultant ne ovisi o čelniku poduzeća i nije mu podređen. Treba nastojati dati objektivnu ocjenu situacije, a ne pokušavati se dodvoriti bilo kome u organizaciji.
3. Veliko iskustvo u provođenju analitičkog rada na različitim objektima koji se odnose ne samo na ovu industriju, već i na srodne industrije.
4. Sposobnost ne samo opisivanja onoga što se događa, već i razvijanja preporuka, a one moraju biti takve da ih klijent može stvarno provesti. Stoga je analitički rad konzultanta uvijek praktično orijentiran.
5. Posjedovanje velike količine preliminarnih informacija za analitički rad u određenom području. Osobito je važno da konzultant ima informacije o strategiji tvrtke, marketinškim istraživanjima i sl., kao i o kretanjima na ovom području, što može ubrzati realizaciju konzultantskog projekta.
Međutim, nedostatak jamstva kvalitete pruženih usluga, korištenje standardnih shema koje nisu prilagođene karakteristikama pojedine tvrtke, nedostatak je pozivanja vanjskih konzultanata.
· Interni konzultanti. Oni su stručnjaci s punim radnim vremenom iz ekonomije i menadžmenta određene organizacije. Prednosti internog konzultanta su u tome što poznaje organizacijsku strukturu poduzeća, njegove probleme. Nedostaci su što čak i uz najbolje odnose s menadžmentom, interni, "stalni" konzultant najviše cijeni svoje mjesto u tvrtki. Njegovo iskustvo je ograničeno - to je vizija iznutra, iskrivljena svim stereotipima, navikama i tradicijama koje su se razvile u tvrtki.
Prema poznatoj klasifikaciji konzultanti se dijele na:
· Predmetni konzultanti specijalizirani su za jedan aspekt aktivnosti tvrtke, na primjer, za optimizaciju financijskih tokova i protoka dokumenata ili za otklanjanje grešaka u proizvodnoj tehnologiji robe.
· Treneri "liječe" problem djelima, na primjer, uče menadžere umijeću pregovaranja. Međutim, ako klijent ne može odrediti koji aspekt aktivnosti tvrtke treba poboljšati, tada mu nikakva obuka neće pomoći.
· Konzultanti za menadžment (ili konzultanti za sustave) sposobni su sagledati cijeli problem u cjelini. Pritom stanje pojedinih sustava promatraju kao posljedicu ukupne organizacije poslovanja.
Konzultanti za menadžment mogu se podijeliti na
1) stručnjaci koji nude inovacije, jer su zainteresirani za sve inovacije u određenom području znanja. Oni pružaju normativno ili "vrijednosno" savjetovanje. Menadžeri se najčešće susreću sa stručnjacima za regulatorno savjetovanje - to su ekonomske, pravne, organizacijske i tehničke konzultacije, kada stručnjaci, revizori, programeri, savjetnici, učitelji ili inovatori klijentu prenose preporuke o određenim promjenama koristeći metode rada kao što su revizija i drugi posebni provjere, razvoj, dokumentacija, obuka, izračuni. U "vrijednom" savjetovanju konzultanti-specijalisti (ideolozi, inovatori, treneri) "ugrađuju" nove vrijednosne orijentacije u klijentsku organizaciju kroz treninge, socijalne i psihološke treninge, tehnologije pregovaranja, rad u grupama. Ovo savjetovanje je karakteristično za sudjelovanje konzultanata u radu na "totalnoj" kvaliteti u upravljanju, na usmjerenosti organizacije prema klijentu.
2) Generalisti koji nude razvijene, provjerene metode i bave se više područja upravljanja, fokusirajući se na njihovu interakciju, koordinaciju i integraciju.
Generalisti provode problemsko savjetovanje procesa ili projekta. Obično su uključeni u preliminarnu organizacijsku dijagnostiku, planiranje i koordinaciju zadataka, donošenje zaključaka, predstavljanje konačnih prijedloga klijentima itd. Generalisti obavljaju nadzorne i upravljačke funkcije. Prilikom savjetovanja o projektu, konzultant dijagnosticira probleme i nudi svoja rješenja.
Generalisti se savjetuju u sljedećim glavnim područjima: ciljevi organizacije; organizacijska strategija; organizacijska struktura; organizacijska kultura; vrsta razvoja organizacije; rukovodstvo; sukobi.
Vrste savjetodavne djelatnosti:
Projektno savjetovanje - konzultant sam analizira, dijagnosticira, razvija i predlaže projekt za rješavanje problema;
Procesno savjetovanje - konzultant organizira grupni rad zaposlenika organizacije klijenta kako bi pronašli pravo rješenje problema, koristeći metode aktivnog učenja;
Savjetovanje kroz refleksiju - konzultant, nakon analize poduzeća, daje menadžeru sliku vlastitih aktivnosti, a zatim, koristeći posebne tehnike, pomaže menadžeru, takoreći, da nadiđe ovu aktivnost i promatra je izvana;
Peer-to-peer savjetovanje - poseban program konzultant organizira izravnu razmjenu vještina i postignuća između menadžera;
Obrazovno savjetovanje - konzultant u učionici demonstrira menadžerima specijalistima dobro razvijene načine i metode za rješavanje različitih netrivijalnih zadataka;
Stručno savjetovanje - uži stručnjaci (pravnici, sociolozi i dr.) djeluju kao konzultanti, a klijent im pruža informacije, kontrolira njihove aktivnosti, uči preporuke i donosi odgovarajuće upravljačke odluke
Klijent treba potražiti savjet ako:
1) poduzeće u budućnosti namjerava ponovno izgraditi cijeli sustav povezan ili s ekspanzijom, ili s promjenom oblika vlasništva, ili s radikalnom promjenom opsega djelatnosti poduzeća i preusmjeravanjem na perspektivnije i (ili) profitabilna poslovna područja;
2) poduzeće, kako bi potvrdilo svoju poziciju na tržištu i stvorilo potrebnu sliku u očima potencijalnih partnera, provodi reviziju svojih aktivnosti;
3) poduzeće se nalazi u kritičnoj situaciji i ne može se iz te situacije samostalno izvući zbog nedostatka iskustva i unutarnjih resursa za adekvatan i pravovremen odgovor na nastalu situaciju; usluge konzultanta (konzultantske tvrtke) u ovom slučaju imaju karakter kriznog savjetovanja
Konzultantska usluga.
“Savjetovanje je djelatnost koju obavljaju stručni konzultanti, a usmjerena je na služenje potrebama gospodarskih i nekomercijalnih organizacija, ... pojedinaca u savjetovanju, osposobljavanju, istraživačkom radu o problemima njihova funkcioniranja i razvoja.”
Savjetovanje je skup znanja koji se odnosi na znanstveno istraživanje, istraživanje, eksperimentiranje u svrhu proširenja postojećih i dobivanja novih znanja, provjere znanstvenih hipoteza, utvrđivanja obrazaca, znanstvenih generalizacija i znanstvenog utemeljenja projekata za uspješan razvoj organizacije. Konzalting je vrlo složen multifaktorski društveni fenomen čija važnost stalno raste kako se društvo i tržišni odnosi razvijaju.
Upravljačko savjetovanje je i djelatnost i profesija. Njegov sadržaj je pomoć menadžerima u rješavanju menadžerskih problema.
"savjetovanje o upravljanju sastoji se od pružanja neovisnih savjeta i pomoći o pitanjima upravljanja, uključujući prepoznavanje i procjenu problema i/ili prilika, preporuku odgovarajućih mjera i pomoć u njihovoj provedbi."
Upravljačko savjetovanje široko se koristi u razvijenim zemljama, gdje konzultantske tvrtke rade učinkovito, a aktivnost profesionalnog konzultanta postala je uobičajena. Poziv stručnih konzultanata postao je jedan od aspekata poslovne kulture poduzeća; klijent je uključen u rad sa konzultantskom tvrtkom, sudjeluje u procesu savjetovanja, čime se osigurava visoka učinkovitost cjelokupnog procesa.
Konzultantski proces shvaća se kao uzastopni niz radnji koje konzultant poduzima kako bi postigao pozitivne promjene unutar organizacije klijenta, riješio probleme ili stvorio uvjete pod kojima će klijent to moći učiniti sam.
Nedovoljno poznavanje znanstvenih temelja menadžmenta, vještina menadžerske kulture često sprječavaju menadžere da na vrijeme otkriju temeljne nedostatke organizacije i pronađu prava rješenja. To se posebno odnosi na Rusiju, gdje, unatoč određenom napretku u razvoju, savjetovanje još nije dobilo odgovarajuću distribuciju.
Osnovu poslovnog savjetovanja čine dostignuća ekonomije, sociologije, psihologije i drugih znanosti. Stručni savjetnik, uz posebno obrazovanje, mora imati veliko iskustvo u ovom području. Osnova djelovanja konzultanta su posebna znanja, analitičke vještine, posjedovanje metoda i tehnologija suvremenog menadžmenta. Jedna od glavnih značajki profesionalnih konzultanata je njihova fleksibilnost. Trebaju djelovati točno onom kvalitetom koja je klijentu u tom trenutku potrebna.
Proizvod konzultantske djelatnosti je konzultantska usluga, odnosno svaki savjet, prognoza, eventualno preporuka u području interesa klijenta. Ona se ogleda u promjenama u organizaciji klijenta, koje se provode zajedničkim djelovanjem objekta i subjekta savjetovanja, odnosno klijenta i konzultanata.
Konzultantski proizvod razlikuje se i od proizvoda industrije i proizvoda uslužnih djelatnosti. Usluga nema mogućnost pohrane. Klijent može, a često i mora, unaprijed dobiti uslugu savjetovanja (razne prognoze, strategije razvoja).
Kvaliteta usluga razlikuje se ne samo kod različitih konzultanata, već može varirati i kod iste tvrtke. Konzultanti trebaju objasniti klijentima bit i prirodu problema s kojima se suočavaju, obavijestiti klijente o svim nedoumicama koje imaju u pogledu mogućnosti primjene preporuke, dati objektivan opis izvedivosti njihovog rješenja; pokazati potrebne uvjete i alternativne načine rješavanja problema.
