Različiti načini analize rentabilnosti

Andrej Mickevič Doktor ekonomije, izvanredni profesor Visoke škole financijskog menadžmenta Akademije za nacionalno gospodarstvo pri Vladi Ruske Federacije, voditelj konzultantskog ureda Instituta za ekonomske strategije

Analiza rentabilnosti

Menadžment poduzeća mora donositi različite upravljačke odluke koje se tiču, primjerice, prodajne cijene robe, planiranja obima prodaje, otvaranja novih prodajnih mjesta, povećanja ili, obrnuto, uštede na pojedinim vrstama troškova. Za razumijevanje i procjenu posljedica donesenih odluka potrebno je analizirati omjere troškova, obujma i dobiti.

Analiza praga rentabilnosti pokazuje što se događa s dobiti kada se mijenja obujam proizvodnje, cijena i osnovni troškovni parametri. Engleski naziv za analizu rentabilnosti je CVP-analiza (cost - volume - profit, odnosno “troškovi - output - profit”) ili Break - even - point (točka rentabilnosti, u ovom slučaju točka rentabilnosti) .

Tko to ne zna? Međutim, samo nekoliko koristi klasike u životu tvrtki. Zašto? Možda je "profesionalna ekonomija" toliko izvan doticaja sa životom? Pokušajmo razumjeti što je analiza CVP-a i zašto je njegova sudbina dvosmislena. Bar kod nas.

Pretpostavke napravljene u CVP analizi

Analiza praga rentabilnosti provodi se u kratkom roku pod sljedećim uvjetima u određenom rasponu obujma proizvodnje, koji se naziva prihvatljivi raspon:

• troškovi i output u prvoj aproksimaciji izraženi su linearnim odnosom;
• produktivnost se ne mijenja unutar razmatranih promjena outputa;
• cijene ostaju stabilne;
• zalihe gotovih proizvoda su neznatne.

Akademik i naš jedini sunarodnjak - dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju za 1975. L.V. Kantorovich je rekao: “Matematički ekonomisti počinju sav svoj rad sa “pretpostavimo da...”. Dakle, to se ne može pretpostaviti.” Možda su u našem slučaju profesori stali na iste grablje?

Odgovor na ovo pitanje zadovoljava: hipoteze rade, provjerene praksom

upravljačko računovodstvo. Ako su oni prekršeni, nije teško napraviti promjene u modelu.

Prihvatljivi raspon obujma proizvodnje (relevantno područje) određen je hipotezom linearnosti troškova. Ako hipoteza nije dvojbena, raspon se prihvaća kao ograničenja CVP modela. Osnovni klasični omjeri:

1. AVC ≈ const, tj. prosječni varijabilni troškovi su relativno konstantni.

2. FC su nepromijenjeni, tj. nema efekta praga.

Tada je ukupni trošak proizvodnje proizvoda određen relacijom

TC \u003d FC + VC \u003d FC + a × Q, gdje je Q volumen izlaza.

Zadatak s jednim proizvodom živi u udžbenicima, a zadatak s više proizvoda živi u praksi.

• Zadaci s jednim proizvodom odgovaraju na pitanja iz područja analize praga rentabilnosti u vidu količine proizvedenog proizvoda ((2). Najčešće se CVP analiza u teoriji svodi na određivanje klasične točke rentabilnosti koja pokazuje koliko jedinice proizvodnje potrebno je proizvesti da pokrije sve fiksne troškove.Kako se u pravilu odnosi i na ciljnu dobit, odnosno svodi se na određivanje obujma proizvodnje koji osigurava određenu dobit.
• Zadaci s više proizvoda odgovaraju na ista pitanja u obliku prihoda (TC). Pritom se pretpostavlja da je njegova struktura nepromijenjena, barem u smislu konstantnosti udjela granične dobiti u prihodu.

Računovodstvene metode utječu na primjenjivost CVP analize. Analiza rentabilnosti provodi se korištenjem varijabilnog obračuna troškova, jer izravni trošak i još više apsorpcijski obračun daju pogreške. Ako tvrtka ne koristi barem Direct Costing, tada će doći do analize rentabilnosti, stoga je jedan od razloga za nepopularnost CVP analize u Rusiji dominacija Absorption Costinga.

Točke rentabilnosti

1) Klasična prijelomna točka u smislu broja jedinica proizvodnje pretpostavlja povrat ukupnih troškova (TC = TC). Kritičnom vrijednošću smatra se takva vrijednost prodaje pri kojoj poduzeće ima troškove jednake prihodima od prodaje svih proizvoda (tj. pri kojoj nema ni dobiti ni gubitka).

U varijanti s jednim proizvodom, vrijednost prijelomne točke (Q b) izravno se izvodi iz ovog omjera:

Ova formula dominira u literaturi i, zapravo, stoga je zaslužila naziv klasične prijelomne točke (vidi sliku 1).

Riža. 1. Klasična CVP-analiza ponašanja troškova, dobiti i obujma prodaje

Primjer izračuna klasične točke pokrića po broju jedinica proizvodnje

Korporacija odlučuje otvoriti nekoliko "mini veleprodajnih" trgovina. Njihove karakteristike:

• uska specijalizacija (uredski papir, uglavnom A4 format)
• mali prodajni prostor (prostorije do 20 m2 ili udaljeni lokal);
• minimalno prodajno osoblje (do dvije osobe);
• oblik prodaje - uglavnom mala veleprodaja.

stol 1

• Granična dobit po jedinici proizvodnje: 224 -180 \u003d 44 rublja. Kritičnu točku izračunavamo pomoću formule:
• Prijelomna točka = fiksni troškovi / profitna marža po jedinici
  Dobivamo: 10000: 44 = 227,27.

Da bi dosegla kritičnu točku, trgovina mora prodati 228 smota papira mjesečno (10 smoti dnevno), sa šest radnih dana u tjednu.

2) Analiza rentabilnosti više proizvoda. Do sada smo pretpostavljali da postoji jedan proizvod, ali u stvarnom životu to je mali poseban slučaj. Paradoksalno, slučaj multikomoditeta manje je tražen u literaturi, a još više u praksi. Činjenica je da je u ovom slučaju rezultat analize rentabilnosti teško protumačiti. Za praktičara nije specifičan jer daje stotine odgovora umjesto jasne smjernice za evaluaciju.

Razmotrimo matematiku ovog slučaja. Jasno je da prihod mora pokriti ukupne troškove. U ovom slučaju ne dobivamo jednu prijelomnu točku, već ravninu u N-dimenzionalnom prostoru, gdje je N broj vrsta proizvoda. Ako napravimo prilično točnu i u klasičnom upravljačkom računovodstvu prihvaćenu pretpostavku o postojanosti AVC i = V i , dobit ćemo linearnu jednadžbu:

Te su točke, logikom zaključivanja, vrlo slične točkama granične I varijable rentabilnosti. Nažalost, preostali neodvojivi fiksni troškovi ne mogu se raspodijeliti između proizvoda na istim i uravnoteženim osnovama. Ako su svi proizvodi gotovine, takva bi baza mogla biti nominalna marža doprinosa (prihod minus varijabilni troškovi minus vlastiti fiksni troškovi svakog proizvoda). Ali budući da je proizvodnja nepoznata u pitanju točke rentabilnosti, ni nominalna marža doprinosa ni prihod ne funkcioniraju.

U drugom koraku morat ćete rasporediti preostale troškove:

NFC = FC - ΣMFC i

Mogućnosti:

a) jednako, ako nema razloga za preferiranje bilo kojeg proizvoda;

b) razmjerno planiranom prihodu, ako se izrađuje plan prodaje. Naravno, dijele se samo ukupni fiksni troškovi;

c) ako imate plan, možete se vratiti na uravnoteženu bazu (npr. marginalna dobit), ali bez dijela proizvodnje
pripisano pokrivanju vlastitih troškova (MPC i).

Primjer izračunavanja točaka pokrića temeljem razvijenog Direct Costinga.

Pretpostavimo da tvrtka proizvodi dvije vrste proizvoda: "Alpha" i "Beta", koji se prodaju po cijeni od 9 odnosno 20 tisuća dolara po komadu. Prosječni varijabilni troškovi (AVC) planirani su na 4.000 USD odnosno 10.000 USD.

Individualni fiksni troškovi za Alfu iznosili su 2.000.000 USD za planirani kvartal, a za Betu 8.000 USD. Pokazalo se da preostali fiksni troškovi (NFC) iznose 10.000 USD.

a) kad podijelimo nepodijeljene fiksne troškove na jednake dijelove (5000 po vrsti proizvoda), dobivamo:

Pokušajmo odrediti točke rentabilnosti na različite načine. Prvo izračunavamo pokriće vlastitih fiksnih troškova:

b) kod dijeljenja proporcionalno planu, morate znati ovaj plan: 2900 i 2175, na primjer, u komadima. Kao osnovicu raspodjele uzimamo prihode umanjene za pokriće vlastitih fiksnih troškova:

22500 tisuća dolara \u003d 2900 x 9 - 400 x 9 za Alpha;

27 500 $ = 2175 x 20 - 800 x 20 za Beta.

c) osnovica granične dobiti pretpostavlja da je planirani učinak umanjen za iznos vlastitog pokrića (u jedinicama):

2900 — 400 = 2500 2175 — 800 = 1375

Zaključak: odstupanja u izračunima su mala, tako da možete koristiti bilo koju od predloženih metoda u slučaju približne jednakosti u količinama proizvoda. U suprotnom, bolje je koristiti metode B i C:

B - za rastuća tržišta i proizvode;

B - za "krave gotovine".

3) Klasična prijelomna točka u smislu prihoda najčešće je približno rješenje problema s više proizvoda. Pretpostavlja se da se struktura prihoda neznatno mijenja. Zadatak je postavljen na sljedeći način: pronaći takvu vrijednost prihoda pri kojoj je dobit jednaka nuli. Da bi to učinio, ekonomistu je potreban koeficijent ( do), koji prikazuje udio varijabilnih troškova u prihodima. Nije ga teško pronaći, znajući koliki je udio varijabilnih troškova u ukupnim troškovima i dobiti u prihodima. Kao rezultat, dobivamo jednadžbu:

Na primjer:

• udio varijabilnih troškova u prihodu = 9742/16800 = 58%;
• fiksni troškovi = 5816 tisuća rubalja;
• točka rentabilnosti \u003d 5816 / (1-0,58) \u003d 13848 tisuća rubalja prihoda

Za razliku od klasične točke rentabilnosti u smislu broja jedinica proizvodnje, ovdje je potrebno napraviti rezervu u pogledu točnosti rezultata:

• formula (7) je svakako točna s istom izlaznom strukturom;
• međutim, može se formulirati i manje strogi uvjet: nepromjenjivost koeficijenta k, tj. udio varijabilnih troškova u prihodu.
• Točka rentabilnosti na temelju sređivanja marži silaznim redoslijedom. Prijelomna točka pomiče se ulijevo kada se koristi poredak proizvoda u silaznom redoslijedu granične dobiti.

Razmotrimo ovaj zanimljivi i rijetko opisivani učinak na primjeru. Dakle, tvrtka ima fiksne troškove jednake 16 000 USD i proizvodi 4 proizvoda s različitim udjelima granične dobiti u prihodu (vidi tablicu 2).

Tablica 2. Početni podaci za izračun prijelomne točke na temelju graničnog naručivanja

Izračunajte prijelomnu točku za prihod na temelju formule (7):

Odredimo ga uzimajući u obzir da ćemo prvo proizvesti najprofitabilnije proizvode: A i B. Oni su taman dovoljni da pokriju fiksne troškove: μπ(A) + μπ(B) = 12000 + 4000 = 16000 = FS. Dakle, dobivamo optimističnu procjenu prijelomne točke:

20000 + 8000 = 28000.

Točka rentabilnosti temeljena na uzlaznom poretku marže daje pesimističnu procjenu. Iskoristimo isti primjer za ilustraciju. Proizvodi D, C, B dovoljni su samo da pokriju 12 000 USD, a preostali fiksni trošak od 4 000 USD je jedna trećina proizvodnje proizvoda A. To jest, pesimistična procjena točke rentabilnosti:

Prijelomne točke temeljene na graničnom silaznom i uzlaznom poretku zajedno daju interval mogućih prijelomnih točaka.

4) Točka 1. LCC rentabilnost. Pristup Life Cycle Costing problemu troška i profita definira prijelomnu točku kao rezultat koji plaća pune troškove, uzimajući u obzir cijeli životni vijek proizvoda. LCC pristup zadire u prerogative investicijskog projektiranja. Osim fiksnih troškova, inzistira se i na pokrivanju investicijskih troškova.

Primjer LCC analize

Recimo da je konzorcij ruskih tvrtki uložio 500 milijuna dolara u istraživanje i razvoj (R&D) za novi zrakoplov.

Fiksni troškovi sastoje se od 700 milijuna USD u istraživanju i razvoju (jednokratni trošak u određenoj godini) plus 50 milijuna USD godišnjih fiksnih troškova. Varijabilni trošak po zrakoplovu - 10 milijuna dolara. Očekuje se da će se proizvoditi 25 letjelica godišnje, a na tržištu se mogu prodati za najviše 16 milijuna dolara. Koliko aviona treba prodati da bi se nadoknadili svi troškovi bez uzimanja u obzir faktora vremena (ovo je također točka rentabilnosti, ali uzimajući u obzir što?) i koliko će to godina trajati?

Rješenje: Označimo nepoznati broj godina kao Y. Fiksni troškovi ovisit će o broju godina do točke rentabilnosti: 700 + 50 x Y. Izjednačite ukupne troškove i prihode za Y godina:

700 + 50 x Y + 25 x 10 x Y = 25 x 16 x Y.

Dakle, Y = 7 godina, tijekom kojih će se proizvesti i prodati 175 zrakoplova.

5) Granična prijelomna točka (točka povrata za dodatnu jedinicu outputa). U modernoj složenoj proizvodnji granični troškovi (za proizvodnju dodatne jedinice outputa) ne postaju odmah niži od cijene. Otpuštanje,

osiguravajući pokriće dodatne jedinice proizvodnje, određuje se omjerom:

Q bm: P \u003d MS (Q bm) (8)

Ova točka pokazuje trenutak (output) kada tvrtka počinje raditi "u plusu", tj. kada s puštanjem u promet još jedne jedinice proizvodnje, profit počinje rasti.

Nažalost, detaljnije formule nema. Ovaj omjer

6) Prijelomna točka varijabilnih troškova (točka pokrića varijabilnih troškova):

TR = VC ili P = AVC. (9)

To pokazuje da će uskoro započeti proces nadoknade fiksnih troškova. Ovo je važan pokazatelj kako za menadžere koji su "pokrenuli" novi proizvod, tako i za vlasnike. No, ni ovdje nema razumljivije formule za izračun. Razlog je isti: omjer

(9) uvijek pojedinačno.

Ciljani profitni bodovi

Oni pokazuju učinak jednog proizvoda (ili prihod - u slučaju proizvodnje više proizvoda), dajući danu masu ili stopu povrata.

1. Ciljana dobit po broju jedinica proizvodnje.

Tradicionalni pokazatelj je output koji osigurava ciljnu dobit. Slični izračuni provode se u mnogim tvrtkama. Pretpostavimo da je tražena dobit π, tj.

Ova se formula lako mijenja u slučaju ciljane dobiti nakon oporezivanja. Evo pojednostavljenih izračuna. Ako ciljna dobit nakon oporezivanja treba biti jednaka z, tada je (TR - TC) × (1 - t) = z, gdje je t stopa poreza na dohodak. Prema tome, (P - AVC) x Q x (1 - t) = z + FC × (1 - t) ili

2. Ciljna točka dobiti za prihod lako se izračunava analogijom s formulom (7):

U slučaju više roba, podliježe istim ograničenjima nepromjenjivosti koeficijenta k, tj. udio varijabilnih troškova u prihodu.

Analiza osjetljivosti temelji se na korištenju "što se događa ako se promijeni jedan ili više čimbenika koji utječu na količinu prodaje, troškove ili dobit". Na temelju analize možete dobiti podatke o konačnom rezultatu uz zadanu promjenu određenih parametara. Analiza osjetljivosti temelji se na sigurnosnim rubovima.

Sigurnosni rubovi (ponekad se prevode kao sigurnosna margina ili sigurnosna margina) pokazuju granicu sigurnosti, pokriće poslovanja kao postotak ili prirodne jedinice ili u rubljama prihoda. Postotak je više vizualni i, što je najvažnije, omogućuje normalizaciju ovog važnog pokazatelja. Iako su ove norme vrlo približne, korisne su. Matematičari o takvim brojkama i formulama govore s prijezirom: "indikatori upravljanja". Ali ovaj "inženjerski pristup" ne može se izbjeći.

Klasični sigurnosni rub po broju jedinica:

Pokazuje za koliko se postotaka prihod može smanjiti s proizvodnjom na rentabilnosti. Manje od 30% je znak visokog rizika.

Klasična prednost sigurnosti prema prihodu:

Obje ove sigurnosne granice dobre su za poslovanje u cjelini, jer su fiksni troškovi razumljivi, ali nisu baš korisni za poslovne segmente. Međutim, "frontalna" primjena varijabilnih ili graničnih troškova, kao što se sjećate, zahtijeva nelinearnost njihovih funkcija. Klasično upravljačko računovodstvo ne proučava te funkcije i stoga ih je prisiljeno smatrati linearnima. Znači li to da nema drugih sigurnosnih rubova osim klasičnih? Odgovor će biti negativan.

Marža sigurnosti cijene pokazuje koliko je potrebno sniziti cijenu da bi profit postao nula. To će biti pri kritičnoj cijeni P k = AC. Tada će margina sigurnosti biti kao postotak trenutne cijene:

Sigurnosna margina varijabilnih troškova pokazuje koliko se jedinični varijabilni troškovi trebaju povećati da bi profit pao na nulu. Kritična vrijednost AVC postiže se kod AVC = P - AFC. Zato

Marža sigurnosti za fiksne troškove u apsolutnom iznosu jednaka je dobiti, au relativnom iznosu:

Imajte na umu da u formulama (15-17) izlaz ostaje nepromijenjen.

Problemi u određivanju prijelomnih točaka

Ako se tvrtka suočava s polufiksnim troškovima, može postojati više točaka pokrića. Dijagram pokrića (vidi sliku 2) prikazuje tri točke pokrića, a zone dobiti i gubitka slijede jedna drugu kako se obujam aktivnosti povećava.

Riža. 2. Višestrukost klasičnih točaka pokrića u slučaju polufiksnih troškova.

Slična reprodukcija vrijedi i za neklasične točke pokrića.

Poteškoće u provođenju analize rentabilnosti mogu biti uzrokovane sljedećim razlozima:

• ako je ponuda velika, jedinična cijena će se možda morati sniziti. Posljedično, pojavit će se nova točka rentabilnosti, koja leži s desne strane;
• "Veliki" kupci vjerojatno će imati pravo na količinske popuste. Točka rentabilnosti ponovno se pomiče udesno;
• ako potražnja premašuje ponudu, možda bi bilo primjereno povećati cijenu. Ovo će pomaknuti točku rentabilnosti ulijevo;
• trošak sirovina i materijala po jedinici proizvodnje može se smanjiti s velikim količinama kupnje ili povećati s prekidima opskrbe;
• jedinični trošak plaća proizvodnih radnika vjerojatno će se smanjiti s velikim obujmom proizvodnje;
• i fiksni i varijabilni troškovi imaju tendenciju povećanja tijekom vremena;
• troškovi se ne mogu uvijek točno podijeliti na fiksne i varijabilne;
• struktura prodaje može se značajno promijeniti.

Primitivni poslovni planovi jednostavno ignoriraju sve te elementarne analitičke izračune.

Međutim, smatra se da se analiza praga rentabilnosti provodi posvuda i da je njezina vrijednost velika. Moja zapažanja ne idu u prilog tome. Kao i svaki model, CVP ima svoje “bojno polje”, a ono je fragmentirano. Mnoge tvrtke provode CVP analizu samo za nove projekte. Nažalost, redovan rad s profitabilnošću proizvoda i segmenata kod nas još uvijek nije dovoljan.

Slučaj s rješenjima

Dakle, dvije tvrtke: CJSC "Staromehanicheskij Zavod" (u daljnjem tekstu - SMZ) i OJSC "Foreign Automation" (u daljnjem tekstu - ZAM) rade na maloruskom tržištu i proizvode dijelove koji se koriste za popravke automobila. Danas su te dvije tvrtke podijelile rusko tržište – svaka drži 50%. Proizvedeni dijelovi imaju istu kvalitetu i cijenu. Proizvodni pogoni obje tvrtke nalaze se u blizini Mariupolja.

Međutim, tvrtke se radikalno razlikuju po strukturi troškova. “Foreign Automation” ima potpuno automatiziranu i kapitalno vrlo intenzivnu proizvodnju. A "Stari strojarski pogon" je neautomatizirana proizvodnja s velikim udjelom ručnog rada. Mjesečni izvještaji o dobiti i gubitku poduzeća su sljedeći (vidi tablicu 1).

Tablica 1. Početna situacija (u c.u.)

Obje tvrtke traže načine za povećanje dobiti. Jedan je da počnete prodavati svoje proizvode znatnom, ali relativno niskom (ili štedljivom) segmentu kupaca koji trenutno nisu usluženi. Potencijalni kapacitet ovog segmenta je 2000 komada mjesečno. Dakle, tvrtka koja je uhvatila ovaj segment, prodaja u fizičkom smislu će se povećati za 40%. Jedini problem je što će u ovom segmentu potrošači kupovati dijelove po cijeni ne većoj od 8,50 USD. e. po komadu, tj. 15% niže od tržišne cijene i 1 k.u. Odnosno ispod ukupnih troškova proizvodnje u ovom trenutku. Kako možete prodati ispod cijene? – ogorčen je šef FEO-a s dugogodišnjim iskustvom u “Starom strojarskom pogonu”.

Pitanje 1: Recimo da obje tvrtke mogu besplatno segmentirati tržište (tj. početi prodavati dijelove ekonomskom segmentu uz popust od 15% bez potkopavanja njihove prodaje po punoj cijeni bogatim kupcima). U kojoj mjeri svaka tvrtka može povećati dobit ako poveća prodaju (u jedinicama): a) za 20%, odnosno zahvati polovicu gospodarskog segmenta?

b) za 40%, zahvatajući cijeli segment gospodarstva?

Trebaju li tvrtke (jedna ili obje) iskoristiti ovu priliku za povećanje profita?

Zaključak: Obje tvrtke rado će "zgrabiti" i polovicu ekonomskog segmenta, a da ne govorimo o sreći da ga u cijelosti zauzmu.

Pitanje 2: Što učiniti ako ni SMZ ni ZAM ne mogu učinkovito segmentirati tržište, a obje će tvrtke biti prisiljene postaviti jedinstvenu cijenu za sve kupce (tj. 8,50 USD i za ekonomski segment i za bogate kupce).

a. Izračunajte BOP (vrednost prodaje obujma) za svaku

poduzeća, ako se cijena snizi na 8,50 c.u. e.

b. Koliko bi se povećala dobit svake tvrtke ako bi njena prodaja

povećanje za 40% (u komadima)?

Pažnja: BOP (break-even sales volume) u ovom slučaju pretpostavlja da tvrtka treba ostvariti istu, a ne nultu dobit.

Prelomni obujam prodaje u praksi je češći od klasične CVP analize. U životu se nalazi, u udžbenicima - ne uvijek. Ovo je varijanta ciljane profitne točke u dinamici: kada se čimbenici promijene, profit ostaje na istoj razini. Obujam prodaje na pragu rentabilnosti pretpostavlja da bi tvrtka trebala dobiti istu dobit tijekom promjena, a ne nulu. Na primjer, stari stroj je zamijenjen učinkovitijim i skupljim. Naravno, postavlja se pitanje koliko bi trebalo povećati output da bi se “nadoknadili troškovi”?

To je ono što nazivamo konkurentnošću strukture troškova s ​​nižim prosječnim varijabilnim troškovima. Strani Automation će preživjeti sniženje cijena, ali Stari strojarski pogon neće. Damping (igra snižavanja cijena) je sudbina tvrtki s niskim varijabilnim troškovima. Ovdje nema fiksnih troškova.

Pitanje 3: Dok su tvrtke razmišljale, njihovo tržište je napao jaki konkurent - "Avtomobilny Zavod". Lako je osvojio pola tržišta, trgujući istim dijelovima za 9 dolara. Morat ćemo se vratiti na početnu situaciju i analizirati pouzdanost SMZ i ZAM. Obje tvrtke izgubile su polovicu svoje prodaje (u jedinicama). Rezultati su prikazani u tablici. 2.

Tablica 2. Stanje nakon invazije "protivnika" (u c.u.)

Naravno, obje tvrtke su u gubitku, ali možda ih je lakše prebaciti u Staromehanicheskoy Zavod. To je ono što nazivamo pouzdanošću strukture troškova s ​​nižim fiksnim troškovima.

Pitanje 4: Jutro. Invazija na "Tvornicu automobila" pokazala se kao noćna mora. S obzirom da niti jedna tvrtka ne može segmentirati tržište, što biste savjetovali svakoj tvrtki u ovoj prilici?

Odgovor: "Strana automatizacija" bi trebala sniziti cijenu, ali "Stari strojarski pogon" - ne. ZAM ima sve šanse pobijediti u cjenovnoj konkurenciji zbog nižih varijabilnih troškova.

Nakon analize situacije, ZAM je odlučio iskoristiti priliku za prodaju dijelova u novom segmentu i snizio cijene za 15%. Njegova prodaja porasla je na 7000 jedinica mjesečno po cijeni od 8,50 USD. e. Sa zakašnjenjem, SMZ je također bio prisiljen smanjiti cijene kako bi zadržao svoje kupce. Uprava SMZ-a smatra da bi, da nisu smanjili cijene, izgubili 60 posto prodaje. Nažalost, nakon sniženja cijena SMZ posluje s gubitkom.

Pitanje 5: Je li odluka Staromekhanichesky Zavoda da smanji cijene bila financijski razumna? Na primjer, ako SMZ odluči u potpunosti napustiti ovo tržište, može prepoloviti svoje fiksne troškove. Na primjer, odbiti najam prostora, zemljišta i druge troškove. Preostalih 50% fiksnih troškova je servisiranje bankovnog kredita za kupnju opreme koja nema povratnu vrijednost. Izračunajte i usporedite dobit za različite opcije.

Pozicija nakon sniženja cijene:

μπ (do) ​​\u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (poslije) = 3x5000 = 15000

FC = 20000, π = -5000.

Alternativna opcija: ne smanjite cijenu, ali izgubite dio tržišta:

μπ (do) ​​\u003d 4,5x5000 \u003d 22500

μπ (poslije) \u003d 4,5x2000 \u003d 9000

FC = 20000, π = -11000.

Stoga je sniženje cijena kratkoročno korisno.

Pri napuštanju tržišta je π = -10000. Dakle, treba ostati i smanjiti cijenu, iako će proizvodnja biti nerentabilna: FC = 20000, π = 15000 - 20000 = -5000.

Srećom, menadžeri Old Machine Factory pročitali su knjigu Michaela Portera Competitive Advantage i odlučili analizirati kako funkcionira cijeli lanac vrijednosti. Kao rezultat analize tržišta, otkrili su da vozači mjesečno kupe najmanje 3.500 dijelova, koji potom moraju sami preraditi taj dio kako bi više odgovarao njihovoj marki automobila: točnije, Volgi. Dakle, na tržištu postoji mogućnost proizvodnje specijalizirane verzije dijela za ovu kategoriju vozača. Iako će se troškovi proizvodnje u LMP-u povećati, dodatni troškovi će i dalje biti manji od onoga što vozači trenutno troše na preradu dijela.

Za proizvodnju specijaliziranih dijelova SMZ će morati uložiti dodatni kapital čija će naknada biti 3000 c.u. na mjesec.

Pitanje #6: Kako bi proizveo specijalizirane dijelove, SMZ bi morao kupiti novu opremu i novu zgradu, što bi koštalo 23.000 dolara. fiksni troškovi mjesečno umjesto 20.000 c.u. e. mjesečno. Uprava tvornice je uvjerena da će moći prodavati specijalizirane dijelove za 6 cu više od konvencionalnih dijelova (tj. 16 cu), ali će jedinični varijabilni troškovi porasti za 3,00 cu. e. mjesečno. Bi li za SMZ bilo korisno fokusirati se na proizvodnju samo specijaliziranih dijelova?

Odgovor: FC \u003d 23000, π \u003d (1b-8.5) x3500 - 23000 \u003d 3250. Da, proizvodnja samo specijaliziranih dijelova je isplativa, jer će se dobit povećati za 3250 - 2500 \u003d 750 c.u. e.

Pitanje #7: Koji je minimalni broj prilagođenih dijelova koje SMZ mora prodati mjesečno kako bi premašio profit koji trenutno zarađuje kao proizvođač generičkih dijelova? Zapamtiti? To je ono što nazivamo obujmom prodaje na pragu rentabilnosti.

Odgovor: FC \u003d 23000, π \u003d (16-8,5) xQ - 23000 \u003d 2500. Q \u003d 3400.

Pitanje br. 8: Koliko će se povećati dobit Staromekhanichesky Zavoda kao proizvođača specijaliziranih dijelova ako prodaje 3500 komada mjesečno po cijeni od 16 USD po komadu. ?

Odgovor: 3250 — 2500 = 750.

"Nepoznate opcije za analizu rentabilnosti"

Postoje i druge opcije za analizu rentabilnosti. Za većinu će biti neočekivani. Nazivamo ih "tri točke pokrića":

Prva i najbrže dostižna - granična prijelomna točka - pokazuje pri kojoj će proizvodnji cijena početi nadoknađivati ​​dodatne troškove proizvodnje još jedne jedinice proizvodnje (P > MC - u uvjetima savršene konkurencije ili MR > MC - u uvjetima nesavršene konkurencije). Prvi uvjet (P > MC) odgovara duhu upravljačkog računovodstva i sasvim je vrijedan korištenja. Drugi (MR > MC) prikladan je samo za čistu ekonomsku teoriju, iako bi bilo drsko poricati mogućnost njegove praktične uporabe.

Druga točka - točka rentabilnosti varijabilnih troškova - pokazuje izlaz na kojem će biti moguće pokriti sve varijabilne troškove (TR\u003e VC).Naravno, takva izjava problema tipična je za varijabilni trošak. U slučaju korištenja Direct Costinga, slična točka će se zvati prijelomna točka izravnih troškova (TR> DC).

Treća točka - klasična - postavlja učinak na kojem će biti moguće pokriti sve troškove (TR\u003e TC). Napunila je sve udžbenike, pa većina studenata i stručnjaka smatra da je klasična prijelomna točka CVP analiza. Ovo je čisto pretjerivanje, odnosno podcjenjivanje uloge i mogućnosti CVP analize.

Primjer. Ocjenjivanje rada prodavaonica poduzeća i raspodjela općih administrativnih troškova

Početkom godine velika moskovska tvrtka postavila je ambiciozan cilj: u nekoliko godina otvoriti 200 novih robnih marki diljem zemlje. Ekonomist središnjeg ureda pitao je kako rasporediti troškove središnjeg ureda između trgovina? Odgovor se, iznenađujuće, oslanja na "tri točke pokrića":

1. Novootvorena trgovina prvo mora nadoknaditi svoje trenutno održavanje. To je prvi i konkretan zadatak za menadžment. Nije potrebno knjižiti troškove na takve trgovine. To je također granična prijelomna točka, ali ne za proizvode, već za trgovine. Ceteris paribus, tim koji brže prođe prvu fazu "pobijedit će u kapitalističkom natjecanju". Moralni poticaji nisu otkazani.

2. Čim trgovina pridonese pokrivenosti, započet će druga faza razvoja. Ovdje je potrebno nadoknaditi akumulirane trenutne gubitke prethodne faze. Ovo je također svojevrsna prijelomna točka za varijabilne troškove, ali ne za proizvode, već za trgovine.

3. Tek u sljedećoj, trećoj fazi, potrebno je izboriti se za klasični povrat. I samo ovdje možete rasporediti troškove središnjeg ureda između trgovina. Advanced Direct Costing pozdravlja ovo rješenje, ali ne daje savjete o tome koje osnove općih troškova koristiti.

Upravo na takvu odluku treba ciljati poslovni plan svake trgovine ili poslovnice, predstavništva, poslovnog prostora i sl.