Što se ne odnosi na karakteristike mehaničke strukture. Mehaničke (birokratske) strukture upravljanja. Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja

Mehanička organizacija- sastav karika uprave i otd roba u njihovoj podređenosti i međusobnim odnosima. U orgstr-re, upravitelj je izdvojio poveznice i korake.

Mehanički model uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, divizijske strukture. Linijska struktura menadžmenta ima samo vertikalnu povezanost elemenata i izgrađena je na principu hijerarhije. Na čelu veze na bilo kojoj razini nalazi se vođa, koji obavlja sve funkcije kontrole i podređenosti višem rukovoditelju. Da. u aparatu upravljanja stvorio hijerarhijsku ljestvicu subordinacije i odgovoran je za provedbu uprave. i kontrolnu funkciju. U linijama tipa lin u najvećoj se mjeri provodi načelo odgovornosti svakog vođe. Takva organizacija upravljanja osigurat će jedinstvo i isključiti dupliranje ovlasti i nedosljednost naloga. Svaki podređeni ima samo jedan početak. Lin str-ra ima dvije različite: ravnu i višerazinsku. Lin str-ry tipičan je za male organizacije. Nedostaci ove vrste strukture uključuju ono što zahtijevaju od upravitelja sveučilišta. Osim toga, vrijeme glavnog upravitelja troši se na rješavanje operativnih zadataka. Suština funkcije zgrade je da se izvršavanje funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjaku jednog profila, koji se objedinjuje u strukturu pododjeljka i donosi odluku, obaveznu za pododjel proizvodnje. Stvaranje preduvjeta za kompetentno rješavanje konk problema, pružanje velikih mogućnosti za perspektivu rješavanja. Nepoštivanje načela jedinstva zapovijedanja, što može dovesti do dupliciranja i sukoba timova, stvoriti uvjete za odstupanje od rada i nerazmjerno opterećenje pododjeljka. Nedostatak: u jednom proizvodnom pododjeljku ili jednom, naredba će se izvršiti iz više funkcionalnih usluga. Postojao je problem međusobnog pristanka tih timova, niža odgovornost će ispuniti svoje obveze zbog depersonalizacije. Lin-funkcija stranice kombinira prednosti prva dva retka. Lean tijela odlučivat će i provoditi kontrolu zraka, a funkcija upravitelja osiguravat će rješavanje posebnih pitanja. Snažnije djeluje načelo jedinstva zapovijedanja, eliminiran je uvjet proturječnosti zapovijedi, veća je razina kompetencija u rješavanju konkretnih zadataka, veća je odgovornost i funkcija čelnika za rezultat svoga rada i rada podređenih. Zgrada Lin-stožera: funkcionarska tijela su pod kontrolom rukovodstva Lin. Njihov nalog se daje proizvodnom pododjeljku tek nakon dogovora s njima da je metoda kompetentnija i brža za rješavanje problema. Organizacija upravljanja predviđa stvaranje specijaliziranog pododjeljka složene funkcije - sjedišta, podređenih voditelja. Središnjica nema pravo odlučivanja. On vyp f-tsii sovet tijelo priprema nacrte odluke. Nedostatak: što je veća proizvodnja i razgranat aparat uprave, to je teže koordinirati rad linijskog rukovoditelja. Također na stranici nema jakih poveznica između funkcija servisa, zbog čega dolazi do slabe interakcije i paralelizma u radu.

Podjela izgradnje: podjela poduzeća prema 3 kriterija - proizvod, potražnja i regija. Pododjel djeluje kao samostalna djelatnost i podređen je samo središtu upravnog tijela. Odabir određene vrste zgrade odjela ovisi o tome koji je čimbenik posebno važan za poduzeće - proizvod, kupnja ili regija. Ovom konstrukcijom rukovoditelj proizvodnog odjela dužan je voditi pripremu proizvodnje, racionalnu organizaciju rada uz optimalno korištenje sirovina, materijala i energenata te vršiti nadzor nad radom podređenih. Odgovorni dodijeljen proizvodnom odjelu. S obzirom na načine razvoja poduzeća, povećanje samodostatnosti i stupanj njihove odgovornosti, stvoriti dobre uvjete za pripremu vrhunskih menadžera. Ne isključujte duplikat u radu pododsjeka, ne osigurajte dovoljnu komunikaciju između stručnjaka iz različitih odjela i ne dopustite provođenje kontrole od strane centra kontrolnog tijela.

organski organizacijske upravljačke strukture su jednostavnije, imaju široku informacijsku mrežu i manje su formalizirane. Upravljanje u organskim strukturama je decentralizirano.

Za razliku od mehaničke strukture, organska je fleksibilniji, prilagodljiviji oblik upravljanja. Karakterizira ga mali broj razina upravljanja, veća samostalnost u donošenju menadžerskih odluka na nižim razinama upravljanja te partnerski odnos između menadžera.

Kada postane potrebno razviti velike projekte koji zahtijevaju velike materijalne i ljudske resurse, često se stvaraju posebne upravljačke strukture za upravljanje njima, koje se nazivaju projektne strukture.

Njime se osigurava centralizirano upravljanje cjelokupnim odvijanjem radova na svakom velikom projektu i revitalizacija aktivnosti funkcionalnih cjelina.

Osniva se koordinacijska skupina za provedbu projekta. Grupu vodi koordinator. Stručnjaci dodijeljeni koordinacijskoj skupini nastavljaju s radom u svojim funkcionalnim jedinicama, sastajući se povremeno radi razmjene informacija.

Mehanistički tip organizacije je kruti organizacijski sustav koji je donekle sličan mehanizmu. Naprotiv, organski tip je plastičniji organizacijski sustav, koji je više povezan sa živim organizmom, a ne s tehničkim uređajem.

Za zapadnu civilizaciju više je svojstven mehanicistički tip organizacije, a za istočnu civilizaciju organski, što je povezano s etničkim i kulturnim obilježjima vanjske društvene sredine.

Mehanički tip organizacije

Prvi put se naziv birokratske strukture povezao s pristupom M. Webera, koji je predložio normativni model koji je nazvan racionalna birokracija (ili idealna struktura). U skladu s ovim modelom, svi zaposlenici poduzeća dužni su postupati strogo slijedeći upute, ne odstupajući od njih. Drugi naziv mehaničkog tipa (strukture) organizacije dobio je od strojnog mehanizma.

Mehanički tip organizacije funkcionira ovisno o utvrđenom poretku, što predodređuje njegovu točnost i pouzdanost. Radovi koji se izvode u određenom vremenskom razdoblju planiraju se unaprijed, što olakšava njihovo predviđanje.

Tehnologija obavljanja poslova je vrlo jednostavna, budući da zaposlenici izvode ponavljajuće operacije (pokrete, radnje), često dovedene do automatizma.

Značajke mehanicističkog tipa organizacije

Mehanički tip organizacije tipičan je za poduzeća s visokom razinom standardizacije koja se primjenjuje na proizvode, tehnologije, materijale i sirovine, opremu, kao i na ponašanje osoblja.

Mehanički tip organizacije je kruta struktura koja se ne može promijeniti. Uz pomoć mehanicističkog tipa organizacije nemoguće je upravljati procesom promjene. Često se riječ "birokracija" odnosi na mehanički tip organizacije koji se povezuje s rigidnošću, nekompetentnošću, apsurdnošću i neučinkovitošću pravila. Birokratski model uključuje mogućnost ispoljavanja navedenih negativnih pojava u skladu s određenim uvjetima.

Pristup projektiranju mehaničke organizacije

Mehanički pristup organizacijskom dizajnu može se okarakterizirati primjenom formalnih pravila i procedura, uključujući centralizirano donošenje odluka, usko definirane radne odgovornosti i krutu hijerarhiju ovlasti. S ovim karakteristikama poduzeće može poslovati s visokom učinkovitošću samo ako koristi rutinsku tehnologiju i ima nekomplicirano i nedinamično vanjsko okruženje.

Većina istraživača smatra mehanicistički pristup sinonimom za Weberovu birokratsku organizaciju. Ova struktura ima prednosti svestranosti, predvidljivosti i izvedbe. Ove pogodnosti mogu se ostvariti samo pod sljedećim uvjetima:

1. Precizno definiranje općih ciljeva i zadataka poduzeća,
2. Sposobnost podjele rada organizacije u zasebne operacije;
3. Centralno planiranje;
4. Pouzdano mjerenje radnog učinka svakog zaposlenika;
5. Motiviranje osoblja kroz novčano nagrađivanje;
6. Priznavanje legitimnog autoriteta vođe.

Izgradnja mehaničke strukture

Mehanistički tip organizacije može se izgraditi na takav način da se zaposlenici mogu ponašati predvidljivo i da budu odgovorni za svoje postupke.

Nekoliko je značajki koje karakteriziraju mehanicistički tip organizacije: visok stupanj centralizacije ovlasti; komunikacija i donošenje odluka po načelu odozgo prema dolje; visok stupanj primjene standarda: veliki broj detaljnih pravila i standardnih operativnih postupaka; dobro definirane uloge i zadatke.

Zbog predvidljivosti ponašanja zaposlenika i funkcija koje obavljaju, aktivnosti poduzeća mogu se programirati u cilju postizanja predvidljivih rezultata. Mehanički tip organizacije je u skladu sa stabilnom okolinom. Poduzeća ove vrste najkarakterističnija su za masovnu proizvodnju.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Vježbajte

razlikovati karakteristike, koji su karakteristični za mehaničku i organsku strukturu: 1) Opsežna primjena formalnih pravila i procedura,

Struktura odražava strukturu sustava, tj. sastav i međusobni odnos njegovih elemenata. Elementi sustava čine cjelinu zahvaljujući međusobnoj povezanosti. U organizacijskoj strukturi razlikuju se sljedeći elementi: veze (odjeli, odjeli, zavodi i dr.), razine (razine upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su koordinacijske prirode i u pravilu su jednorazinske. Vertikalne veze su veze subordinacije, njihova potreba se javlja kada postoji više razina ili razina upravljanja (hijerarhija). Veze u strukturi mogu biti linearne i funkcionalne, formalne i neformalne. Dakle, organizacijska struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sustav odnosa, dizajniran da osigura provedbu različitih vrsta poslova, funkcija i procesa za postizanje određenih ciljeva.

Svaku organizaciju karakterizira veći ili manji stupanj specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utječu na učinkovitost rada pojedinih zaposlenika, grupa, kao i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski.

suština mehanički pristup izgradnji organizacije je da se organizacija promatra kao sustav koji nalikuje stroju. Radi po utvrđenom redu, točno i pouzdano. Posao koji se obavlja u bilo kojem trenutku je unaprijed planiran i može se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova prilično je jednostavna. Ljudi izvode opetovano ponavljane operacije, radnje i pokrete dovedene do automatizma. U takvoj organizaciji postoji visoka razina standardizacije, koja se proteže ne samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mehaničke organizacije ima sljedeće karakteristike:

– dobro definirane formalne zadatke;

- uska specijalizacija rada;

– centralizirana struktura;

– stroga hijerarhija ovlasti;

- prevlast okomitih veza;

- korištenje formalnih pravila i procedura, neosobnost odnosa;

- moć se temelji na položaju koji vođa zauzima u hijerarhiji;

– otpornost na promjene;

- Strogi sustav kontrole.

Obično se organizacija koja radi poput stroja naziva birokratskom. Učinkovitost njegovih aktivnosti osigurava se uštedom vremena, visokom produktivnošću i kvalitetom rada na temelju specijalizacije rada, podjele funkcija i ovlasti, obuke, racionalizacije, kontrole, tj. zbog visokog stupnja organiziranosti sustava. Mehaničke organizacijske strukture upravljanja uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.

Oblici i metode provedbe načela formiranja organizacijskih struktura omogućuju razlikovanje nekoliko njihovih vrsta. Dakle, prema razini (stupnju) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanicistička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organska, ili adaptivna, višedimenzionalna, koja se temelji na kombinaciji centralističkog i slobodnog tipa integracije.

Mehaničke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. stoljeća. Pojam birokracije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakom položaju;
• hijerarhija razina upravljanja, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana višom i podređena joj je;
• prisutnost međusobno povezanog sustava općih formalnih pravila i standarda, koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna neosobnost obavljanja službenih dužnosti od strane službenih osoba;
• zapošljavanje u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima; zaštita zaposlenika od samovoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearnu, funkcionalnu, linearno-funkcionalnu, linearno-stožernu, divizijsku organizacijsku strukturu.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura provodi načelo jedinstva zapovijedanja i centralizma, osigurava obavljanje svih funkcija upravljanja od strane jednog vođe, podređenost njemu na pravima jedinstva zapovijedanja svih nižih odjela (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama jasno se očituje hijerarhija: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se voditelj sa svim ovlastima, koji samostalno upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg prolaze sve kontrolne naredbe kroz jedan po jedan kanal. U ovom slučaju upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane uz upravljanje tim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a čelnik niže razine menadžmenta podređen je čelniku više razine iznad sebe, formira se svojevrsna hijerarhija čelnika ove posebne organizacije. (na primjer, šef odjela, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, šef trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju vrijedi načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj strukturi upravljanja svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama, au velikim - na najnižoj razini upravljanja (odjel, brigada itd.).

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 11.1).

Tablica 11.1

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti	Mane
Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja. Dosljednost radnji izvođača. Lakoća upravljanja (jedan komunikacijski kanal). Jasno definirana odgovornost. Učinkovitost u donošenju odluka. Osobna odgovornost voditelja za konačne rezultate aktivnosti njegove jedinice.	Visoki zahtjevi pred vođu, koji mora biti sveobuhvatno pripremljen za učinkovito vođenje svih funkcija upravljanja. Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama srednje razine zbog mnogih kontakata s podređenim i višim organizacijama. Otežana komunikacija između jedinica iste razine. Koncentracija moći na najvišoj razini upravljanja.

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice, obdarene ovlastima i odgovornošću za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze razlikuju se od funkcionalnih integracijom funkcija upravljanja objektima, skupom ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. svaki organ upravljanja (ili izvršitelj) specijaliziran je za obavljanje pojedinih vrsta poslova upravljanja. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila spajaju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnom kriteriju. Odatle naziv – funkcionalna struktura upravljanja (sl. 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom kompetencijom u svom području i odgovornih za određeno područje (na primjer, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura provodi načelo razdvajanja i konsolidacije funkcija upravljanja između strukturnih odjela, osigurava podređenost svakog linearnog odjela niže razine nekoliko menadžera više razine koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tablici. 11.2.

Tablica 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture upravljanja

Prednosti

Mane

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu funkcija (povećanje profesionalnosti). Oslobađanje neposrednih rukovoditelja od rješavanja nekih posebnih pitanja. Standardizacija, formalizacija i programiranje upravljačkih procesa i operacija. Otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju rukovodećih funkcija. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih.

Pretjerano zanimanje za provedbu ciljeva i zadataka svojih jedinica. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava tendencija pretjerane centralizacije. Trajanje postupaka odlučivanja. Relativno zaleđen organizacijski oblik, teško reagira na promjene. Složenost podjele vlasti (višestrukost podređenosti).

Stručnjaci ističu blisku vezu između veličine poduzeća i organizacijske strukture upravljanja. Širenje veličine poduzeća, kompliciranje unutarnjih odnosa stvaraju uvjete, a također zahtijevaju donošenje sveobuhvatnih odluka usmjerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar poduzeća, povećanje veličine poduzeća dovodi do produbljivanja strukturnih diferencijacija (podružnice, razine upravljanja, organizacijske jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova povezanih s koordinacijom, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih tvrtki, koja je posljedica činjenice da se tim tvrtkama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim poduzećima zahtijeva korištenje neizravnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacijskih jedinica.

Vrste odbora

Nedvojbena je prednost korištenja odbora u takvom radu, gdje je potrebna koordinacija djelovanja rukovodećih jedinica, savjetovanje pri donošenju odluka, određivanje ovlasti i odgovornosti te izrada plana rada.

Novi tipovi organizacijskih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtualne organizacije, organizacije s "unutarnjim" tržištima, višedimenzionalne organizacije, tržišno orijentirane organizacije, poduzetničke organizacije, participativne, adhokracijske, intelektualne, učeće organizacije, kružne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija rastavlja svoje temeljne funkcije (proizvodnju, prodaju, financije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih tvrtki uz posredovanje male matične organizacije. Organizacijska shema hipotetske mrežne organizacije prikazana je na sl. 11.10.

Mrežne organizacije razlikuju se od organizacija drugih tipova na više načina. Prvo, mrežne organizacije više se oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge mreže koje su nedavno razvijene uključuju aktivniju i motiviraniju ulogu sudionika. Treće, u sve većem broju industrija mreže su udruženje organizacija temeljeno na suradnji i međusobnom vlasništvu dionica članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i financijskih tvrtki.

Takozvana virtualna organizacija ili struktura usko je povezana s mrežnom strukturom. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtualnim organizacijama dijele troškove, međusobno koriste proizvodno iskustvo i pristup međunarodnim tržištima.

Obilježja umreženih virtualnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:

1. korištenje informacijske tehnologije za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje snaga za ostvarenje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku suradnju između proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje jedna tvrtka počinje, a druga završava;
4. glavne prednosti i nedostaci takvih organizacija dani su u tablici. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih ovisi o drugom;
6. Izvrsnost – Budući da svaki partner u sindikat unosi svoje “temeljne kompetencije”, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tablica 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Prednosti	Mane
Konkurentnost na globalnoj razini. Fleksibilno korištenje radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja hijerarhijskih razina (do 2-3 razine) i, sukladno tome, potrebe za rukovodećim osobljem.	Nedostatak izravne kontrole nad aktivnostima tvrtke. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ako podizvođač ode u mirovinu, a njegova tvrtka propadne). Niska lojalnost zaposlenika.

Višedimenzionalna organizacija. Ovaj izraz prvi je upotrijebio 1974. W. Goggin kada je opisivao strukturu Dow Corning Corporation. Višedimenzionalne organizacije alternativa su tradicionalnom tipu organizacijskih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacijskim strukturama raspodjela organizacijskih jedinica događa se u pravilu prema jednom od sljedećih kriterija:

• funkcionalni (financije, proizvodnja, marketing);
• trgovina mješovitom robom (na primjer, tvornice ili proizvodne jedinice koje proizvode razne proizvode i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili po vrsti potrošača).

Ovisno o specifičnostima djelatnosti, u izgradnji organizacijske strukture prevladava jedan ili drugi kriterij. Tijekom vremena, pod utjecajem vanjskih promjena i promjena u samom poduzeću (njegova veličina, opseg djelatnosti, drugi interni čimbenici), može se promijeniti sama organizacijska struktura poduzeća i prevladavajući princip podjele podjele. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizionu. U isto vrijeme, reorganizacija je prilično dugotrajan i kompliciran proces.

U dinamičnom vanjskom okruženju tvrtka mora biti sposobna trenutno odgovoriti na promjene, stoga je potrebna struktura koju ne bi bilo potrebno obnavljati. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Višedimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao da su u nekoliko dimenzija) (Sl. 11.11), na primjer:

• svojim proizvodnim djelatnostima osigurati potrebna sredstva;
• proizvesti određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova višedimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (pododjel) koja provodi sve tri funkcije: nabavu, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti neovisne tvrtke.

Jedinice se lako uključuju u organizacijsku strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost ovisi o sposobnosti proizvodnje dobara i usluga za kojima postoji potražnja. Odjeli orijentirani na proizvode ili usluge plaćaju unutarnje i vanjske dobavljače na ugovornoj osnovi. Funkcionalni odjeli (proizvodnja, skladište, osoblje, računovodstvo) pružaju usluge uglavnom drugim odjelima poduzeća, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije postoji unutarnje tržište. Divizije fleksibilno odgovaraju na promjenjive potrebe unutarnjih i vanjskih kupaca. Potrošači automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istodobno, učinak jedinice ne ovisi o izvedbi druge jedinice, što olakšava kontrolu i ocjenu učinkovitosti jedinice.

Značajke višedimenzionalnih organizacija su sljedeće:

• proračune odjela izrađuju sami odjeli, tvrtka ulaže u njih ili daje zajmove;
• u višedimenzionalnim organizacijama nema dvojne podređenosti, kao u dvodimenzionalnom matričnom modelu, vodstvo grupe je jedno;
• mnoge podjele unutar višedimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Divizije također mogu biti višedimenzionalne, čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (na primjer, regionalna podružnica velike korporacije može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za provođenjem bilo kakve reorganizacije organizacijske strukture u cjelini, a odnos autonomnih grupa, jedinica može se jednostavno stvoriti, eliminirati ili modificirati;
• svaki odjel organizacije može biti potpuno autonoman, baviti se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda itd .;
• glavni pokazatelj učinkovitosti rada autonomnih grupa je ostvarena dobit; time se pojednostavljuje analiza i kontrola nad aktivnostima grupa, smanjuje se birokratizacija, a sustav upravljanja radi učinkovitije.

Glavne prednosti i nedostaci višedimenzionalnih organizacija dani su u tablici. 11.8.

Tablica 11.8

Ključne prednosti i nedostaci višedimenzionalne organizacije

Prednosti	Mane
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokracije i pojednostavljenje sustava upravljanja. Usredotočite se na ciljeve, a ne na sredstva. Kombinacija široke autonomije odjela koristeći sinergijski učinak na razini organizacije.	Sama po sebi višedimenzionalnost strukture ne osigurava učinkovitost rada odjela. sklonost ka anarhiji. Natjecanje za resurse unutar organizacije. Nedostatak izravne kontrole nad jedinicama. Poteškoće u provedbi strateških projekata.

Organizacija kruga. Osnovno načelo kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu zapovjednici, nego se više ponašaju kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima značajke kao što su nedostatak nepodijeljenog autoriteta vođa, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka od strane uprave svakog člana organizacije. Ova se načela provode kroz značajke strukture kružne organizacije, od kojih je glavna ta da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svako vijeće, osim voditelja jedinice, uključuje njegove podređene osobe, kao i predstavnike trećih strana - voditelje drugih ustrojstvenih jedinica, vanjske naručitelje i potrošače, predstavnike javnosti. Sudjelovanje u vijeću je obavezno za rukovoditelje, ali je dobrovoljno za podređene.

virtualna organizacija. Pojava koncepta virtualne organizacije povezuje se s objavljivanjem monografije "Virtualna korporacija" W. Davidowa i M. Malonea 1992. godine.

Virtualna organizacija je mreža koja uključuje udruživanje ljudskih, financijskih, materijalnih, organizacijskih, tehnoloških i drugih resursa različitih poduzeća i njihovu integraciju pomoću računalnih mreža. To vam omogućuje stvaranje fleksibilnog i dinamičnog organizacijskog sustava, maksimalno prilagođenog brzom stvaranju novog proizvoda i njegovom uvođenju na tržište. Virtualna organizacija nema geografsko središte, funkcioniranje njezinih odjela koordinira se uz pomoć suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacijske tehnologije omogućio je da fizička prisutnost menadžera na radnom mjestu postane nepotrebna. Virtualne asocijacije grupirane su prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

kako se javlja potreba za stvaranjem određenog proizvoda, provedbom projekta, ostvarivanjem dobiti. Koncept virtualne organizacije stvara bitno nove poslovne mogućnosti i naširoko se koristi u 21. stoljeću.

Organizacija s "unutarnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno se razvija od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, au posljednjim desetljećima do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.

Koncept "unutarnjih tržišta" u oštroj je suprotnosti s hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućuje vam korištenje potencijala poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima nedostatke tržišnih odnosa.

Osnovno načelo takvih organizacija je široka autonomija odjela (linearnih i funkcionalnih). Divizije se smatraju autonomnim "unutarnjim poslovima" koji kupuju i prodaju robu i usluge i sudjeluju u komunikaciji unutar i među tvrtkama.

Navodimo načela formiranja i funkcioniranja organizacija s "unutarnjim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u unutarnje poslovne jedinice. Sve se divizije pretvaraju u autonomna "interna poduzeća", postajući odgovorna za rezultate aktivnosti.

2. Stvaranje gospodarske infrastrukture, uključujući zajedničke sustave odgovornosti, komunikacije i poticaja.

3. Svrhovito poticanje sinergije.

4. Svi odjeli odgovorni su za rezultate, potiče se kreativno poduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala zasebna tvrtka koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i raspolaže resursima. Divizije dobivaju slobodu vođenja poslovnih operacija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćni funkcionalni odjeli su komercijalni centri koji prodaju svoje usluge i drugim odjelima tvrtke i vanjskim kupcima.

Dakle, promatrajući trendove razvoja organizacija i organizacijskih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentirana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (istraživanje i razvoj, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabava, prodaja, financije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije „vođene tržištem“;
• poduzetnička organizacija, tj. organizacija više usmjerena na rast i na dostupne mogućnosti i postignuća nego na kontrolirane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimizira sudjelovanje zaposlenika u upravljanju;
• adhokratska organizacija - organizacija koja koristi visok stupanj slobode u djelovanju zaposlenika, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rješavaju novonastale probleme. To je organska struktura matričnog, projektnog, mrežnog tipa, s prevladavanjem neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacijskih struktura pokazuje da je na formiranje upravljačkih jedinica značajan utjecaj vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti primjene jedinstvenog modela strukture upravljanja za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je posljedica specifičnosti pojedine organizacije. Stvaranje suvremene učinkovite upravljačke strukture treba se temeljiti na znanstvenim metodama i principima izgradnje organizacijskih struktura.

Glavna karakteristika novih sustava upravljanja unutar poduzeća trebala bi biti: usmjerenost na dugi rok; provođenje temeljnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna djelatnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje razina u upravnom aparatu, napredovanje zaposlenika i njihovo plaćanje ovisno o stvarnim rezultatima postat će glavni pravci promjena u upravnom aparatu.

Proces modifikacije organizacijskih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih područja. Glavni su sljedeći.

1. Provedba decentralizacije proizvodnje i tržišnog poslovanja. U tu svrhu, unutar najvećih poduzeća, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili autonomne podružnice, u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Ovim odjelima povjerena je puna odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, ulazi u partnerstva s bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativno širenje, traženje novih tržišta i diversifikacija poslovanja. Taj se smjer provodi stvaranjem inovativnih poduzeća u okviru velikih poduzeća usmjerenih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima te koja posluju na principima "financiranja rizika". Raširena praksa velikih poduzeća je stvaranje malih poduzeća u područjima koja najviše obećavaju, s ciljem stjecanja snažne pozicije na tržištu u najkraćem mogućem vremenu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne proizvodne učinkovitosti osoblja. U tu svrhu poduzima se niz mjera, uključujući raspodjelu dionica među zaposlenicima i osnivanje poduzeća u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenika.

U suvremenim uvjetima nisu potrebni samo temeljno novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo radikalno različite metode upravljanja, već i prijelazni načini djelovanja, postupna transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi se sveobuhvatno uzele u obzir i unutarnje karakteristike organizacija i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i nastajući progresivni trendovi, potrebno je koristiti sustavan pristup osnivanju i reorganizaciji poduzeća.

Sustavni pristup formiranju organizacijske strukture očituje se u sljedećem:

• ne izgubiti iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez kojih će provedba ciljeva biti nepotpuna;
• identificirati i međusobno povezati, u odnosu na te zadatke, sustav funkcija, prava i odgovornosti po vertikali upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, tj. koordinirati djelovanje različitih karika i tijela upravljanja u obavljanju zajedničkih tekućih poslova i provedbi perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uvjete.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađen korak po korak postupak projektiranja struktura, detaljnu analizu i definiranje sustava ciljeva, promišljen odabir organizacijskih jedinica i oblika njihove koordinacije te izradu odgovarajućih dokumenata.

Mehaničke organizacijske strukture upravljanja karakteriziraju složenost, veliki broj odjela, visok stupanj formalizacije, ograničena informacijska mreža i niska razina sudjelovanja cjelokupnog rukovodećeg osoblja u donošenju odluka.

Organske upravljačke strukture, naprotiv, jednostavniji su, imaju široku informacijsku mrežu, manje su formalizirani, a upravljanje im je decentralizirano.

Mehaničke upravljačke strukture. To uključuje sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura: linearne, linearno-osobljeničke, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske (proizvodne, potrošačke, regionalne).

Linearna organizacijska struktura upravljanja nastaje kao rezultat izgradnje upravnog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice. Na čelu svakog pododsjeka nalazi se vođa, obdaren svim ovlastima i vođenjem svojih podređenih zaposlenika, koncentrirajući sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Sam pročelnik izravno je podređen pročelniku najviše razine.

U linearnoj organizacijskoj strukturi upravljanja, podjela sustava upravljanja na njegove sastavne dijelove provodi se prema karakteristikama proizvodnje, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, širinu asortimana proizvoda itd. S tim konstrukcija, najviše se poštuje načelo jedinstva zapovijedanja: jedna osoba koncentrira u svojim rukama upravljanje cijelim nizom operacija; podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo upravljanja nema pravo davati naredbe bilo kojem izvođaču, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja.

Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja koriste male i srednje organizacije koje obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperantskih veza. Ova organizacijska struktura upravljanja ima dvije varijante (slike 3.1 i 3.2): ravnu i višerazinsku (višestupanjska).

Slika 3.1 - Ravna linearna organizacijska struktura upravljanja

Slika 3.2– Višerazinska linearna organizacijska struktura upravljanja

Prednosti i nedostaci linearne organizacijske strukture upravljanja prikazani su u tablici 3.1.

Tablica 3.1 - Prednosti i nedostaci linearne organizacijske strukture upravljanja

Prednosti

Mane

1. Jedinstvo i jasnoća zapovijedanja, budući da zaposlenik uvijek ima samo jednog (linearnog) rukovoditelja. 2. Koherentnost radnji izvođača, budući da se oslanja na izravnu kontrolu koju provodi jedna osoba. 3. Jasan sustav međusobnih odnosa između vođe i podređenog, budući da su ti odnosi samo vertikalni. 4. Brzina reakcije kao odgovor na izravne upute. 5. Primanje od strane izvršitelja međusobno povezanih naloga i zadataka opskrbljenih resursima.

1. Visoki zahtjevi za rukovoditelja, koji mora imati opsežno svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju podređeni, što ograničava sposobnost menadžera da učinkovito upravlja. 2. Preopterećenost najviših menadžera, ogromna količina informacija, tijek papirologije, višestruki kontakti s podređenima. 3. Sklonost birokratiji kada se radi o pitanjima koja se odnose na nekoliko odjela. 4. Nedostatak poveznica za pripremu upravljačkih odluka.

Linearno-štabna organizacijska struktura upravljanja uključuje jedinice posebno stvorene pod linijskim rukovoditeljima koje nemaju pravo donositi odluke i upravljati bilo kojom podređenom jedinicom. Linearna organizacijska struktura, ravna i slojevita, djeluje učinkovito sve dok organizacija ne postane vrlo velika. Kako organizacija raste, njeno upravljanje treba specijalizirane stručnjake. Tako se sjedištu pridružuje linijski menadžment organizacije (slika 3.3). Glavna zadaća stožernih jedinica je pomaganje linijskim rukovoditeljima u obavljanju pojedinih funkcija upravljanja. U središnjim jedinicama nalaze se služba kontrolinga, odjeli koordinacije i analize, grupa za planiranje mreže, sociološka i pravna služba. Stvaranje kadrovskih struktura je korak prema podjeli rada lidera. Često se jedinicama sjedišta dodjeljuju prava funkcionalnog upravljanja: na primjer, odjel za planiranje i ekonomiju, računovodstvo, odjel za marketing, odjel za upravljanje osobljem.

Slika 3.3– Linijska organizacijska struktura upravljanja

Prednosti i nedostaci linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja dani su u tablici. 3.2.

Tablica 3.2 - Prednosti i nedostaci linearno-štabne organizacijske strukture upravljanja

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja pretpostavlja da je svako tijelo upravljanja specijalizirano za obavljanje pojedinih funkcija na svim razinama upravljanja (slika 3.4). To je rezultat departmentalizacije (razdvajanja) upravljanja na elemente (odjele), od kojih svaki ima svoju specifičnu zadaću u upravljanju, odnosno obavlja određenu funkciju. Funkcionalna struktura dizajnirana je za obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju i koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Koristi se u upravljanju organizacijama s masovnom ili velikom vrstom proizvodnje, kao iu ekonomskom mehanizmu skupog tipa.

Slika 3.4 – Funkcionalna organizacijska struktura menadžmenta

Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja dani su u tablici. 3.3.

Tablica 3.3 - Prednosti i nedostaci funkcionalne organizacijske strukture upravljanja

Prednosti

Mane

1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija. 2. Oslobađanje linijskih rukovoditelja od rješavanja mnogih posebnih pitanja i širenje njihovih sposobnosti za operativno upravljanje proizvodnjom. 3. Stvara se osnova za korištenje iskusnih stručnjaka u radu konzultacija, smanjuje se potreba za generalistima. 4. Struktura potiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju. Stoga će marketinški stručnjak bolje obaviti posao u ovom području od višeg menadžmenta.

1. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica - "funkcionalna kratkovidnost". 2. Duga procedura donošenja odluka. 3. Nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva djelovanja između funkcionalnih jedinica. 4. Smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat činjenice da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja. 5. Dupliciranje i nedosljednost uputa i uputa koje zaposlenici dobivaju, budući da svaki funkcionalni voditelj i specijalizirana jedinica stavlja svoja pitanja na prvo mjesto. 6. Složenost obuke viših menadžera zbog uske specijalizacije srednjih menadžera.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja je kombinacija linearne i funkcionalne organizacijske strukture. Široko se koristi u praksi i tipičan je za veliku većinu domaćih poduzeća. Potreba za kombinacijom linearnih i funkcionalnih struktura u okviru linearnog funkcionala proizlazi iz dvije okolnosti:

Potreba da se uzme u obzir proizvodna struktura poduzeća, odnosno tehnološke značajke proizvodnje (prisutnost linearnih odjela);

Potreba za povećanjem produktivnosti menadžerskog rada zbog njegove specijalizacije i informacijske sposobnosti sustava upravljanja (prisutnost funkcionalnih jedinica).

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja osigurava takvu podjelu rukovodećeg rada, u kojoj su linearne upravljačke veze pozvane da zapovijedaju, a funkcionalne su pozvane da savjetuju, pomažu linijskom rukovoditelju u razradi određenih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programe i planove.

Voditelji funkcionalnih odjela (za marketing, financije, istraživanje i razvoj, osoblje) ostvaruju utjecaj na proizvodne odjele formalno, kroz uspostavu standarda učinka (upute, propisi, rasporedi itd.). Oni u pravilu nemaju pravo sami naređivati. Uloga funkcionalnih jedinica ovisi o opsegu gospodarske aktivnosti i upravljačkoj strukturi organizacije u cjelini. Funkcionalni odjeli provode svu tehničku pripremu proizvodnje, razvijaju opcije za rješavanje pitanja vezanih uz upravljanje proizvodnim procesom.

Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne organizacijske strukture upravljanja prikazani su u tablici 3.4.

Tablica 3.4 - Prednosti i nedostaci linearne funkcionalne organizacijske strukture upravljanja

Prednosti

Mane

1. Oslobađanje linijskih rukovoditelja od rješavanja mnogih pitanja vezanih uz planiranje financijskih kalkulacija, logistike itd. 2. Funkcionalna specijalizacija rukovodećih zaposlenika je razvijenija nego u linearnoj strukturi osoblja. 3. Uzima u obzir kako značajke procesa industrijske proizvodnje tako i potrebu povećanja produktivnosti menadžerskog rada kroz specijalizaciju. 4. Izgradnja veza "rukovodilac - podređeni" duž hijerarhijske ljestvice, svaki zaposlenik je podređen samo jednom vođi, odnosno formalno se poštuje princip jedinstva zapovijedanja.

1. Svaka karika je zainteresirana za postizanje svog uskog cilja, a ne općeg cilja organizacije - "funkcionalna kratkovidnost". 2. Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između proizvodnih i funkcionalnih jedinica predstavlja problem nepostojanja mehanizma horizontalne koordinacije aktivnosti funkcionalnih službi, zbog čega je sustav vertikalne interakcije prerazvijen. 3. Akumulacija na najvišoj razini ovlasti za rješavanje, uz strateške, niza operativnih zadataka (kao rezultat vertikalnih veza "vođa - podređeni").

Divizijske organizacijske strukture upravljanja nastao je u vezi s naglim povećanjem veličine organizacija, diversifikacijom njihovih aktivnosti i kompliciranjem tehnoloških procesa. Ključne figure u upravljanju takvim organizacijama nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele. Vrste divizionalnih struktura (proizvodne, kupčeve, regionalne) prikazane su na slici 3.5.

Slika 3.5– Divizijske organizacijske strukture upravljanja

Odabir određene vrste divizijske strukture ovisi o tome koji je čimbenik posebno važan za organizaciju kako bi osigurala svoje strateške planove.

Prednosti i nedostaci divizionalnih organizacijskih struktura upravljanja dani su u tablici. 3.5.

Tablica 3.5 - Prednosti i nedostaci divizionalnih organizacijskih struktura upravljanja

Prednosti

Mane

1. Veliki stupanj neovisnosti rukovodećeg osoblja povećava stupanj njihove odgovornosti za proizvodnju. 2. Širi spektar znanja rukovodećih kadrova. Dobri uvjeti za obuku viših menadžera. 3. Bliže povezivanje proizvodnje i potrošača, ubrzani odgovor na promjene u vanjskom okruženju. 4. Poboljšanje koordinacije rada u odjelima zbog podređenosti jednoj osobi. 5. Pojava podjela konkurentskih prednosti malih poduzeća.

1. Može doći do dupliciranja aktivnosti. To se događa zbog slabih informacijskih veza između odjela. 2. Nedovoljna komunikacija između stručnjaka iz različitih odjela. 3. Slabe veze s matičnim poduzećem, zbog čega ono često ne može kontrolirati aktivnosti svojih divizionalnih odjela. Gubici od toga mogu biti vrlo veliki.