Основы корпоративной культуры. Корпоративная культура в современном менеджменте Управление корпоративной культурой в организации

Корпоративное управление представляет собой совокупность механизмов и процессов взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении корпорации, а также совокупность принципов, правил и процедур, определяющих это взаимодействие. В основном эти непростые взаимоотношения определяются законодательством.

При построении корпоративной культуры ее основой должны стать принципы корпоративного управления, которые во главе корпорации (холдинга) ставят собственников, передавая им права управления этой корпорацией и контроля над ней. Иерархия управления в корпорации (собрание акционеров - совет директоров - единоличный исполнительный орган) может служить ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ее ценностей, норм и правил. Важнейшим корпоративным регламентом, определяющим основные ценности компании, а также правила поведения сотрудников, является Кодекс корпоративного поведения. Кодекс является основной нормой поведения и управления корпоративной культурой.

Компании, ориентированные на путь устойчивого развития, должны ответить на ключевые вопросы, связанные с определением уникальности своей продукции (работ, услуг), ее стратегических преимуществ, методов усовершенствования процессов создания стоимости с учетом экономических, социальных и природоохранных факторов. Очевидно, что масштабы изменений, ожидающих компанию - огромны, и переход к новой модели коснется всех аспектов деятельности компании, потребует вовлечения всего персонала в процесс перехода. Формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников холдинга, начиная от руководства холдинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности холдинга в его сильное конкурентное преимущество и бренд, позволяющие, в долгосрочной перспективе, увеличить вовлеченность потребителей в процесс развития холдинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.

Теоретическое исследование сущности управления корпоративной культурой позволило сформировать ее модель, представленную как взаимодействие 3-х основных подсистем: субъектов, объектов и механизмов управления, рис. 1.2.

Рис. 1.2

Субъектами управления корпоративной культурой являются собственники (владельцы) холдинга, высший менеджмент (топ-менеджмент) и менеджеры, а также внешние консультанты и профсоюзы. Формирование миссии холдинга и его общих ценностей возлагается на собственников компании, которые, в случае необходимости, могут привлечь внешних консультантов и топ-менеджеров (правление холдинга). За реализацию модели управления корпоративной культурой компании отвечает высший менеджмент компании, к которому относятся сотрудники службы корпоративного управления основного общества холдинговой группы, а также руководители дочерних и зависимых обществ и их заместители. В задачу менеджеров и консультантов компании входит разработка и распространение среди сотрудников организации корпоративно-культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения - арсенала всех форм проявления корпоративной культуры.

Объект управления корпоративной культурой - группы сотрудников компании, объединенные внутри группы общностью выполняемых функций. Как правило, эти группы сотрудников объединяются в структурные подразделения корпорации, взаимодействие которых, в конечном счете, и отражает организационную структуру холдинга. К элементам объекта управления корпоративной культурой относятся механизмы коммуникаций, каналы распространения ценностей, информационная среда, система мотивации. Важнейшими элементами управления корпоративной культурой выступают механизмы коммуникаций между менеджментом и работниками, между функциональными отделами; каналы распространения ценностей, миссии, целей компании среди персонала; механизмы обратной связи и информационная среда.

Одним из эффективных механизмов управления корпоративной культурой являются социально-психологические методы, используя которые возможно целенаправленно влиять на нормы и ценности, на структуру мотивации, а также на организационное поведение сотрудников компании.

Механизм управления корпоративной культурой посредством социально-психологических методов формирует корпоративные ценности у сотрудников холдинга, корректировка которых возможна по итогам организационно-кадрового аудита, позволяющего выявить уровень соответствия планируемых и реальных ценностей и норм поведения сотрудников. С одной стороны, у сотрудника компании есть система потребностей, влияющая на его поведение в организации, с другой - есть организационные условия, которые могут мотивировать сотрудника к эффективной деятельности, либо демотивировать его, вплоть до ухода из организации.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для "привития" им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры.

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры:

• 1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
• 2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
• 3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
• 4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.
• 5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив .

При формировании корпоративной культуры используют следующие методы:

• - инструменты информационного воздействия на новых сотрудников - лекции об истории и ценностях компании, музей компании.
• - политика компании, отражающаяся в действиях руководства.
• - поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников.
• - инструменты информационного воздействия на сотрудников компании: корпоративные праздники, корпоративное издание, промоакции руководства, мифы (образы), музей компании .

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

• 1. Идеал . Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.
• 2. Ценности . Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.
• 3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются "миссия".
• 4. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
• 5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
• 6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
• 7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др. .

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами .

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

• 1. исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации;
• 2. исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
• 3. исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры .

Если в организации необходимо провести "культурные изменения", то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры . Самые распространенные из них:

• - метод системного анализа.
• - методы опроса (интервью, анкетирование).
• - социометрические методы.
• - описание элементов корпоративной культуры.
• - определение типа корпоративной культуры.
• - статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме "было - стало - должно быть", метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры очень важен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры . В целом, понятие "корпоративная культура" складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них.

Традиции компании - набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании - это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном - клиентам.

Цели компании - конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения - это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса - это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании - это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании - это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон .

Метод опроса - это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование . Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Повышение эффективности корпоративной культуры возможно только в случае создания целостной системы управления формированием и поддержанием корпоративной культуры холдинга. При этом механизмами управления будут выступать социально-психологические методы, мониторинг состояния корпоративной культуры, правовое, информационное и методическое обеспечение процесса управления корпоративной культурой.

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других – практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым 1 . Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях" 2 .

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации. 3

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем. 4

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации. 5

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Обратимся к банку определений термина «корпоративная культура». Известные социологи, управленцы, психологи в разное время давали следующие детерминации понятия:

"История, представленная в настоящем" (Барри Феган)

"Уникальная общая психология организации" (П. Вейл)

"Набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации" (Д. Ньюстром, К. Дэвис)

"Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях" (Т.Ю. Базаров)

"Культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а таже и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя." (Б. Феган)

"... учет фактора организационной культуры не менее важен для руководителя, чем знание и учет личностных особенностей подчиненных" (А. Кузьмин)

Кроме вышеперечисленных определений исследуемого термина, существуют и достаточно популярные другие определения, известные как управленческий фольклор. Таким образом, корпоративную культуру определяют как:

Коллективный портрет организации

Бессознательное организации

Credo организации (ее Символ Веры: "Верую....")

Дух и стиль жизни, характеризующий данную организацию (структуру)

Совокупность обстоятельств, благодаря которым люди все еще работают вместе

Проекция личности руководителя (владельца, "отца-основателя") или команды управленцев на организацию

Совокупность ценностных представлений сотрудников компании

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приведенного толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления культуры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении работников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации. 6

Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. – все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой, на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

Осознание себя и своего места в организации (сокрытие или проявление внутренних настроений);

Коммуникационные системы и язык общения (устные, письменные, невербальные коммуникации);

Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, опрятность);

Что и как люди едят, привычки и традиции в этой области (наличие или отсутствие мест питания сотрудников, дотация питания, совместное или раздельное питание работников разных уровней);

Осознание времени, отношение к нему и его исполнение (соблюдение времени распорядка, степень точности и относительности времени у работников);

Взаимоотношения между людьми (степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);

Ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются);

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (в руководство, успех, свои силы, в справедливость; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам и т.п.);

Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников);

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность, чистота рабочего места, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе).

Внедрение организационной культуры зависит от того, как члены организации решают две очень важные проблемы: первая – внешняя адаптация,вторая – внутренняя интеграция.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Люди должны знать реальную миссию своей организации, это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Люди пойдут на нововведения, если они верят в то, что могут провести важные изменения в окружающем их мире.

Основы корпоративной культуры

5.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании определяется следую­щими факторами: техническим и организационным уровнем про­изводства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оп­латы труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обыч­но регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется та­кая сфера отношений, которая не поддается формальной регла­ментации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, мента­литета людей, местньгх обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявля­ются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого мик­роклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется поня­тием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура базируется на ос­новополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведе­ния, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные зве­нья корпорации и ее отдельных работников на достижение постав­ленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной куль­туры относятся:

• осознание работником своего места в компании (группе);
• тип совместной деятельности;
• нормы поведения;
• тип управления;
• культура общения;
• система коммуникаций;
• деловой этикет;
• традиции компании;
• особенности трактовки полномочий и ответственности;
• трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть Шествующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятель­ности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенап­равленно. Часто у руководителей «не доходят руки» до того, что­бы отслеживать возникающий образ своей компании. Все силы отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихий­ный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отри­цательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Естественно правиль­нее начинать работу по формированию имиджа компании одно­временно с созданием предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая и сложная, охва­тывающая многие процессы и многих людей, но совершенно не­обходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

Основные элементы корпоративной культуры Тип совместной деятельности - характер взаимодействия ра­ботников в рамках коллективного труда, способ организации та­кого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1
Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип управления

Тип управления характеризует то, как принимаются и реали­зуются в компании управленческие решения. Тип управления должен соответствовать организационной (корпоративной) куль­туре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета пер­сонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллекти­вом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режис­сера.

Основные типы управления представлены в табл. 5.1.2.

Таблица 5.1.2
Характеристика основных типов управления

Ниже показана взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов управления (табл. 5.1.3).

Таблица 5.1.3
Взаимосвязь типов совместной деятельности, типов и рычагов

управления

Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью корпоративной культуры и представляют собой правила, которые принято выпол­нять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

• отношения с коллегами (отношения руководителей и подчи­ненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимоза­меняемости, общение при заказчике, порядок повышения квали­фикации и обучение нового сотрудника);
• отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситу­ации, прощание);
• рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведе­ние на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
• отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компа­нии).

5.2. Корпоративное поведение

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важ­ный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управ­лением хозяйствующими обществами. Основные принципы кор­поративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подот­четности директоров и руководства компанией. С тех пор во мно­гих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответ­ствующими методическими рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила, повторяющие по­ложения законодательства о компаниях и ценных бумагах. В то же время в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в раз­ных странах неодинаков. Где-то они являются частью обязатель­ных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. В других стра­нах кодекс является документом, носящим лишь рекомендатель­ный характер и не связанный с какими-либо обязательными тре­бованиями.

В России разработан проект кодекса корпоративного поведе­ния. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, кото­рые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фир­мой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяй­ствующие субъекты всех видов, но в наибольшей степени они важ­ны для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпораци­ях имеет место отделение собственности от управления, в связи с чем возможны конфликты между акционерами и руководством компании.

Главная цель норм корпоративного поведения - защита инте­ресов акционеров, в том числе миноритарных. При этом, чем выше степень защиты интересов акционеров, тем на более суще­ственные инвестиции может рассчитывать компания.

Разработанный в России проект кодекса корпоративного по­ведения включает в себя следующие принципы:

1. Доверие между участниками корпоративных отношений - основа построения внутрикорпоративных отношений

Отношения между акционерами, членами совета директоров и исполнительными органами общества должны строиться на вза­имном доверии и уважении. Взаимное доверие и уважение между участниками корпоративных отношений возможно при условии, что каждый из них добросовестно и без злоупотреблений реали­зует свои права, исполняет обязанности и руководствуется инте­ресами общества и его акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров совету директо­ров и исполнительным органам общества является установление в обществе такого порядка корпоративного поведения, который обеспечивает равное отношение ко всем акционерам общества, открытость при принятии корпоративных решений и подразуме­вает персональную ответственность и подотчетность членов совета Директоров и исполнительных органов обществу и его акционе­рам, а в случае членов исполнительных органов - их ответствен­ность и подотчетность совету директоров общества.

2. Этические стандарты корпоративного поведения
Этические стандарты ведения предпринимательской деятельно­сти являются основой формирования политики корпоративного по­ведения.

Помимо следования действующему законодательству и прави­лам корпоративного поведения российские акционерные общества должны придерживаться определенных стандартов деловой эти­ки при осуществлении каждодневной предпринимательской дея­тельности.

Следование деловой этике является не только моральным им­перативом, но и выполняет функции защиты общества от рисков, поддерживает долгосрочный экономический рост и способствует осуществлению успешной предпринимательской деятельности.

Этические стандарты, наряду с законодательством и наилучшей практикой корпоративного поведения, формируют политику кор­поративного поведения общества, базирующуюся на учете инте­ресов акционеров и руководства, что способствует укреплению позиций общества и увеличению его прибыли.

Должностные лица общества должны осуществлять свою дея­тельность добросовестно и разумно с должной заботой и осмотри­тельностью, избегая конфликтов с другими должностными лицами и акционерами.

Члены советов директоров исполнительных органов общества, равно как и работники общества, должны выполнять свои профес­сиональные функции добросовестно и разумно, с должной забо­той и осмотрительностью в интересах общества и его акционеров, избегая конфликта интересов. Они должны обеспечивать полное соответствие своей деятельности не только требованиям действу­ющего законодательства, но целям и духу законов, этическим стандартам и общепринятым нормам поведения.

Принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная эконо­мика подразумевает, что участники предпринимательской дея­тельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В слу­чае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работни­ки обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

3. Равное отношение к акционерам

Корпоративное поведение основывается на равном отношении к акционерам, включая миноритарных и иностранных акционе­ров. Все акционеры должны иметь возможность получить эффек­тивную защиту в случае нарушения их прав.

Члены совета директоров и исполнительных органов обязаны правлять обществом в интересах всех его акционеров. В числе наиболее серьезных злоупотреблений российских акционерных обществ в сфере корпоративного поведения сегодня следует от­метить управление обществами в интересах крупных акционеров общества при сознательном игнорировании прав и интересов ми­норитарных акционеров.

4. Права акционеров

Акционерам должны быть обеспечены:

• надежные и эффективные методы регистрации прав собствен­ности на акции, а также возможность свободного и быстрого от­чуждения принадлежащих им акций;
• право участвовать в управлении акционерным обществом путем принятия решений по наиболее важным вопросам деятель­ности общества;
• право участвовать в прибылях общества;
• право на регулярное и своевременное получение полной и достоверной информации об обществе.

К важным корпоративным решениям относятся такие решения, которые в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» требуют утверждения их акционерами, а также любые иные ре­шения, приводящие к существенному изменению деятельности или финансового положения общества.

Одним из распространившихся в последнее время злоупотреб­лений является попытка некоторых российских акционерных об­ществ разбить заключаемые сделки на ряд взаимосвязанных, но меньших по масштабам сделок в целях оправдания узкой и фор­мальной интерпретации требования утверждения акционерами сделок определенного масштаба.

Злоупотребления в сфере начисления и выплаты российскими акционерными обществами дивидендов распространены повсеме­стно. Ситуацию необходимо изменить в целях обеспечения основ­ного права акционеров на участие в прибылях общества.

5. Органы управления общества

Практика корпоративного поведения должна обеспечивать осу­ществление членами советов директоров и исполнительных орга­нов общества добросовестной деятельности с надлежащей ответ­ственностью и осмотрительностью, с соблюдением требований за­конодательства и неизменно в интересах общества и всех его акционеров.

Члены исполнительных органов при осуществлении управле­ния обществом должны следовать решениям совета директоров и

проводимой им политике, избегая конфликта интересов, и быть подотчетны членам совета директоров и акционерам общества.

Вознаграждение членов исполнительных органов и совета ди­ректоров общества должно зависеть от результатов деятельности общества.

Члены совета директоров и исполнительных органов общества должны нести ответственность перед обществом за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

6. Сделки общества

Все сделки общества должны осуществляться добросовестно, в интересах общества, учитывать интересы всех его акционеров и иметь целью получение обществом прибыли, а также увеличение стоимости активов общества.

Порядок совершения обществом сделок, в совершении кото­рых имеется заинтересованность, должен обеспечивать интересы всех акционеров.

Сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, должны совершаться на коммерческих условиях, соответствующих сделкам между лицами, не связанными друг с другом, и утверж­даться не заинтересованными в них акционерами, членами сове­та директоров общества на основании представленной до заклю­чения сделки полной информации о такой заинтересованности.

Порядок реорганизации и поглощения общества должен обес­печивать интересы акционеров и возможность осуществления ак­ционерами контроля за действиями органов управления общества в процессе реорганизации и поглощения.

7. Раскрытие информации

Совет директоров, исполнительные органы и должностные лица общества должны своевременно предоставлять акционерам и друг другу полную и точную информацию о деятельности и финансовом положении общества, о сложившейся в нем практи­ке корпоративного поведения, о структуре капитала и крупных акционерах общества, о вопросах, выносимых на утверждение акционеров. Они не имеют права использовать в личных интере­сах или в интересах третьих лиц конфиденциальную или иную неравнодоступную информацию об обществе и должны принимать адекватные меры по защите такой информации.

Акционерные общества должны обеспечить такой уровень рас­крытия информации акционерам и инвесторам общества, который позволит им принимать взвешенные решения в отношении при­обретения или отчуждения акций и других ценных бумаг обще­ства. Должная открытость акционерных обществ перед инвести­ционным сообществом способствует привлечению инвестиций и увеличивает капитализацию общества. При этом органы управле­ния общества должны определить границы раскрытия информа­ции, так как раскрытие определенных сведений, неподлежащих обязательному раскрытию в соответствии с действующим законо­дательством и внутренними документами общества, может не от­вечать интересам общества и акционеров.

Необходимым условием доверия акционеров обществу, членам его исполнительных органов и совету директоров является равная возможность для всех акционеров своевременно и оперативно получить достоверную и полную информацию о деятельности об­щества и его реальном финансовом положении. При освещении своей деятельности общество не должно уклоняться от раскрытия негативной информации о себе, так как она необходима акцио­нерам и потенциальным инвесторам для принятия инвестицион­ного решения.

Информация о структуре капитала и крупных акционерах об­щества необходима для принятия акционерами и потенциальны­ми инвесторами взвешенных решений, а также для выявления сделок с заинтересованностью. Такая информация должна вклю­чать в себя информацию об известных обществу договорах между крупными акционерами в отношении осуществления прав голоса по принадлежащим им акциям.

8. Постоянное совершенствование стандартов корпоративного поведения - обязанность каждого акционерного общества

Российские акционерные общества должны развивать и совер­шенствовать стандарты корпоративного поведения, обеспечиваю­щие подчинение действующему законодательству, следование правилам корпоративного поведения, а также этическим стандар­там осуществления предпринимательской деятельности.

В частности, общества должны знакомить членов совета дирек­торов, членов исполнительных органов, других должностных лиц и сотрудников общества с правилами корпоративного поведения, а также ввести систему внутреннего контроля, обеспечивающего соответствие деятельности общества существующему законода­тельству. Этим создаются предпосылки для внедрения наилучшей практики корпоративного поведения и корпоративной этики.

5.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с воз­никновением новой хозяйствующей организации и в определен­ном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассив­но-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая куль­тура является базой для формирования предпосылок дальнейше­го развития общества в целом и хозяйственных связей в частно­сти. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, кото­рые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констати­рована, когда этой культуры придерживается подавляющее боль­шинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявле­нии этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной со­ставляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится пере­ходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оператив­но корректировать систему ценностей, норм, форм коммуника­ций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следова­тельно, и развития проектного менеджмента, осознание необхо­димости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно оха­рактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культу­ры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для раз­вития бизнеса;
• формируют новую культурную среду, обеспечивающую воз­никновение новых потребностей общества в развитии дополни­тельных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 5.3.1).

Таблица 5.3.1
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Вопросы для самопроверки

1. Каковы основные характеристики корпоративной культуры?
2. Чем характеризуется имидж компании?
3. Каковы основные типы совместной деятельности.
4. В чем отличия различных типов управления?
5. Что охватывают корпоративные стандарты?
6. Каково основное содержание кодекса корпоративного пове­дения.
7. Этапы формирования корпоративной культуры.
8. Каковы перспективы компаний с разным уровнем развития корпоративной культуры?

Основным вопросом менеджмента во все времена выступал вопрос, каким образом повысить эффективность деятельности организации, что является ключевым фактором успеха организации во внешней среде? При изучении управленческой мысли в зависимости от стадии развития общественного производства и уровня научно-технического прогресса акцент в исследованиях эффективности перемещался от технико-технологических факторов (технократический подход) до социально-психологических и человеческих факторов (гуманистический подход). В последние десятилетия на острие подобных исследований находятся социально-культурные, поведенческие факторы, а феномены корпоративной (организационной) культуры и организационного поведения являются предметом пристального рассмотрения и изучения.

Корпоративная культура - это сложное понятие, фиксирующее самостоятельное явление, отражающее процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других понятий - организации и культуры. При этом с точки зрения системного подхода организация является продуктом культуры общества, в котором она формируется.

Во внутренней и внешней среде организации происходят постоянные изменения, которые накладывают отпечаток как на профессионально-квалификационную структуру персонала, так и на его мотивационную структуру, изменяя комплекс потребностей и интересов людей. Эти изменения влияют на процессы, связанные с общекорпоративной моралью и корпоративной культурой организации. В свете организационно-культурного подхода организация представляется культурной системой, базис которой составляют доминирующие в ней ценности, традиции, идеи и убеждения. Эти культурные явления получают свое выражение в форме принятого в организации стиля руководства, методов мотивации сотрудников, имидже фирмы и принципах организационного строения. С этой точки зрения важно, насколько работники организации интегрированы в существующую систему ценностей и насколько они готовы к изменениям в ней в связи с переменами в условиях деятельности, и что лежит в основе их психологического контакта с организацией - экономические интересы или иные мотивы.

Существует множество подходов к определению корпоративной (организационной) культуры. В этой книге уравниваются понятия корпоративной и организационной культуры, под которыми понимаются уникальная среда, определяющая характеристики отношений внутри организации и тип отношений организации с внешней средой.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура - это сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведения, определяющих как внутренние отношения в организации, так и ее взаимоотношения с внешней средой.

Успехи большинства развивающихся организаций объясняются прежде всего высокой культурой управления. Корпоративный дух мотивирует стремление к совершенству и идентификации сотрудников с организацией.

Традиционно выделяют две основные задачи, решаемые с помощью корпоративной культуры. Первая - внешняя адаптация организации к требованиям и условиям окружающей среды. Вторая - внутренняя интеграция усилий подразделений организации, руководства и персонала для достижения поставленных целей.

К задачам внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы.

К задачам внутренней интеграции относится формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти, полномочий и ответственности, преодоление конфликтов между людьми и группами, "притирка" личностей, стилей работы, поведения и общения.

Эти задачи предопределяют значение и роль корпоративной культуры в системе менеджмента. Среди присущих корпоративной культуре ролей можно выделить:

• охранную , предотвращающую проникновение в организацию нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;
• нормативную , определяющую формирование и поддержание в организации системы идеалов, ценностей, норм и стандартов;
• регулирующую , заключающуюся в создании неформальных правил, предписаний и запретов, определяющих характер рабочих контактов в организации, последовательность действий в определенной ситуации и т.д., а также соответствующей системы стимулов и санкций как рычагов управления поведением персонала;
• воспитательную , предполагающую изменение мировоззрения человека, превращение ценностей и норм организации и группы в личные;
• диагностическую , позволяющую проводить сравнение реального и желаемого "нормативного" поведения персонала; декларируемых и действующих идеалов, ценностей, норм и правил;
• интегрирующую , позволяющую объединять усилия руководства и персонала, создающую чувство общности, принадлежности, причастности к достижению целей проекта;
• адаптивную , позволяющую: а) облегчить взаимное приспособление организации, социальных групп и отдельных ее работников друг к другу путем познания и усвоения организационной культуры; б) создать наиболее благоприятные внешние условия для развития организации путем подстройки корпоративной культуры к ценностям, нормам и правилам внешней среды;
• ориентирующую , предполагающую формирование у персонала определенного отношения к организации, ее целям, взаимодействию, качеству и результатам деятельности, другим группам, потребителям и т.д.;
• заменяющую , предполагающую возможность замещения корпоративной культурой формальных методов воздействия;
• развивающую , позволяющую создать условия, обеспечить поддержку необходимых организационных преобразований и развития.

Корпоративная культура - это адаптивная система , предполагающая умение и навыки сотрудников работать в составе единой команды, способность исчерпывающе понимать свои должностные обязанности, ориентироваться в экстремальных ситуациях, постоянно приспосабливаться к изменяющейся среде функционирования. Это совокупность убеждений, ценностей и норм поведения, наиболее полно выражающих философию и дух организации, присущие ей межличностные отношения и методы решения проблем.

В широком смысле слова корпоративная культура является частью национальной культуры ( рис. 8.1), охватывающей совокупность идеалов, ценностей и норм поведения, распространяющейся на весь уклад жизни определенного общества.

Рис. 8.1.

Национальные культуры - уникальные, но не закрытые системы. Культурные изменения происходят во многих странах под воздействием роста материального богатства, уровня общего образования, расширения контактов между культурами и других факторов.

Понятие профессиональная культура используется применительно к ценностям и чертам поведения, которые характеризуют социальные группы: совокупность представителей определенной профессии, профессиональные союзы, организации и ассоциации. Профессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к определенной профессии, например инженеры, педагоги, врачи и т.д. Она тесно связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представители. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ. Одна из задач профессиональных ассоциаций и обществ - сохранять и развивать профессиональную культуру.

Корпоративная культура представляет собой иерархию норм, ритуалов, традиций, запретов, предпочтений, стилей поведения, причем на уровне отдельной организации такая иерархия может быть довольно оригинальной смесью ценностей, отношений, привычек и пр., которые в совокупности оказываются присущи только этой организации.

Анализируя современные классификации организационной культуры, можно выделить ряд ее следующих признаков:

• уровень проявления организационной культуры (модель Э. Шейна);
• риск, который берут на себя менеджеры, и тип обратной связи, возникающий вследствие их решений (модель Т. Дила и А. Кеннеди);
• сфера деятельности организации (модель Р. Рюттингера);
• национально-этнические особенности (типологии Г. Хофстеде, С. Иошимури, У. Оучи и др.);
• основные проблемы общества (модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано);
• сочетание основных характеристик организации (модель Т.Ю. Базарова);
• особенности взаимоотношения с внешней средой (модель М. Бурке);
• целостный образ организации (модель Л. Константина);
• стиль руководства (модель Р. Лайкерта);
• ценностные ориентации и стратегические установки организации (типология Р. Блейка и Д. Моутон);
• распределение власти в организации (модель С. Ханди);
• различия в стратегической ориентации (модель И. Ансоффа) и пр.

Следует заметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо типу, в большинстве организаций черты различных типов корпоративной культуры сочетаются.

Рассмотрим некоторые из классификаций корпоративных культур.

Э. Шейн предложил исследовать корпоративную культуру по трем уровням: поверхностному, подповерхностному и глубинному.

1. Поверхностный, или "символический", уровень включает в себя планировку и дизайн помещений, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, стиль одежды, жаргон, юмор, истории, легенды и мифы, психологический климат, т.е. внешние факты, связанные с жизнью организации.
2. Подповерхностный уровень включает в себя ценностные ориентации, убеждения, веру, поведенческие нормы, характер коммуникаций, стиль решения проблем и принятия решений.
3. Глубинный уровень: базовые предположения (ценностно-смысловые установки - отношения с природой, к человеку и т.п.) - принимаются подсознательно и бездоказательно. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты корпоративной культуры.

При этом на поверхностном уровне изучаются внешние проявления культуры, на подповерхностном уровне анализируются ценности и верования, восприятие которых носит сознательный характер, а на глубинном уровне, как отмечал Э. Шейн, "базовые положения, трудно осознаваемые даже членами коллектива, скрытые, принимаемые на веру предположения, помогающие воспринять характеризующие организационную культуру атрибуты".

Элементы глубинного, подповерхностного и поверхностного уровней в свою очередь подразделяются на субъективные - духовные и эмоциональные составляющие организационной культуры, непосредственно связанные с человеком, и объективные - отражающие физическое окружение организации ( рис. 8.2).

Субъективная корпоративная культура исходит из разделяемых работниками предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения (мифы; истории об организации, ее лидерах и героях; восприятие языка общения и лозунгов; нормы поведения).

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн , место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация.

Одной из наиболее полных и широко известных является модель Т. Дила и А. Кеннеди , которые в качестве консультантов могли наблюдать некоторые аспекты организационной культуры ряда действующих компаний.

По их мнению, каждая компания вырабатывает свою собственную культуру в ответ на различные условия окружения. Среди всей совокупности признаков авторами типологии выделяются два основополагающих - насколько велик риск деятельности и насколько быстро компания получает обратную связь . Здесь имеются в виду прежде всего рискованные решения или действия, связанные с функционированием рынка в той или иной отрасли.

Интересное описание типов организационной культуры было предложено в модели Р. Рюттингера, разработанной им на основе классификации Дила и Кеннеди. По мнению Рюттингера, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Его концептуальную модель можно представить в виде схемы ( рис. 8.3).

В соответствии с критериями Дила и Кеннеди Рюттингер выделяет четыре разновидности организационной культуры.

1. Культура мелких успехов , или культура торговли . Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском.

Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и отчасти в политике. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок.

Отдельное управленческое решение в принципе не приводит к краху предприятия, поэтому риск здесь незначительный. В течение короткого времени можно получить обратную связь ( реакция рынка). Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений, к апробированию на практике нововведений. Коммуникации насыщены, сотрудникам присуще чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Успехи признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют для сотрудников первостепенное значение . Принадлежность к команде, делающей успехи, является фактором мотивации, который нельзя не учитывать. Сила различных сфер культуры торговли заключается в том, что очень быстро и очень многое можно привести в движение. Однако наряду с этим имеются некоторые недостатки:

• количество превалирует над качеством. Сильно выраженное желание продать приводит к тому, что после продажи последующим проблемам уделяется недостаточное внимание;
• доминирует мышление краткосрочного успеха. Размышления о том, что сиюминутный успех может означать потерю завоеванных позиций или постепенный упадок предприятия в перспективе, продолжаются недолго;
• сотрудники чувствуют связь прежде всего с коллективом и меньше - с организацией. В условиях кризиса в организации они не ставят себе задачу выстоять перед лицом проблем, а чаще всего в полном составе переходят в другую организацию;
• в сферах торговли высокая текучесть кадров. Средний возраст сотрудников относительно невысок, но тем самым предприятие теряет людей, двигающих организационную культуру вперед.

Руководитель, соответствующий этому типу организационной культуры, стремится принимать решения, характеризующиеся малым риском и быстрой отдачей. "При необходимости принимать решения иного характера такой руководитель умеет их избегать как потенциально опасных для организации".

2. Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в политике и частично в банках и в системе страхования.

Стратегически эти организации настроены на обслуживание, сервис, при этом зачастую проявляется сильно выраженная своеобразная динамика и мощные системы самосохранения. Сотрудники - аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантизм, умение приспосабливаться и подчиняться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон. Общение характеризуется обстоятельностью и подчеркнутой иерархией. Между результатом и вознаграждением прослеживается слабая связь . Сильно выраженная ориентация на внутренние проблемы выражается в ряде ритуалов: ведутся протокольные записи по всем случаям, система хранения документов хорошо отлажена, что позволяет в случае необходимости доказать свою невиновность; большое значение имеют титулы, они важнее, чем деньги.

Кооперирование сотрудников носит весьма относительный характер. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать.

Руководитель, соответствующий этому типу оргкультуры, "может работать в обстановке длительной невозможности иметь информацию о последствиях принятых решений, если это не связано с риском для организации и для него лично. Он великолепно налаживает и поддерживает каждодневную ритмичную, в чем-то рутинную работу в этих условиях, необходимую в любой организации".

3. Инвестиционная культура , или культура перспектив . Инвестиционная культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности (производство средств производства), а также в оборонной и добывающей промышленности, например в нефтяных и газовых компаниях, отчасти в политике. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Принятые в условиях неопределенности решения сплачивают людей. Быстрой карьеры нет. О сотруднике говорят: "Он у нас работает всего пять лет; пока еще рано что-либо о нем говорить". В условиях высокой степени риска принимаются решения, оказывающиеся нередко судьбоносными не только для руководителя, но и для всей организации. Решения, принимаемые зачастую на самом верху, никогда не бывают спонтанными, а подвергаются, насколько это возможно, самой тщательной проверке. Эта культура ускоряет большие открытия и развитие науки. Но делается это в то же время исключительно медленно.

Руководитель этого типа организационной культуры умеет и понимает необходимость принимать решения в условиях нехватки, избытка или искажения информации, необходимой для их принятия. "Обладает способностью работать в условиях длительной неясности относительно того, правильным или нет было принятое раньше решение".

4. Спекулятивная культура , или культура мгновенных побед . Эта культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, косметика, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Эта культура встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным взлетом, сильная авантюрная личность . Быстрое использование предоставляющихся шансов - вот основная стратегия носителей этой культуры. Сотрудники - относительно молодые люди, для них характерны бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях, умение представлять поражение как победу. Организации присущ дух соревнования. Мнение лидера является абсолютной истиной. Хотя целью любой спекулятивной сделки является извлечение прибыли, часто основным стимулом становятся не деньги и титулы, а поклонение, воздаяние должного в виде создания культов личностей, "вождей", "звезд". Методы управления становятся ритуалом, признанным создавать впечатление того, что все всесторонне продумано и сделано, чтобы обеспечить выполнение решений и избежать лихорадочной деятельности, в которую тем не менее постоянно погружены сотрудники.

Руководитель этого типа организационной культуры наиболее эффективен в экстремальных ситуациях, где необходимо быстро принимать ответственные решения в условиях информационного стресса (переизбыток, нехватка, искажение сведений), а значит, управленческого риска. При этом должно достаточно быстро проясниться, насколько верными были решения. В иных ситуациях руководитель теряет эффективность управления. Он "угасает", если не может быстро и мощно проявить себя.

Наиболее крупные исследования в области национальных культур, влияющих на тип корпоративной культуры, были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофстеде .

Он с группой исследователей изучил особенности национальных культур более чем 50 стран мира. На этой основе им была разработана собственная концепция организационной культуры.

На основании анализа результатов исследований Г. Хофстеде пришел к выводу, что индивид получает из национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

Хофстеде пояснил, для чего нужно изучать влияние национального на корпоративную культуру. Очевидно, что в разных странах национальные факторы влияют на культуру организаций по -разному. Но все организации - открытые системы, и им необходимо общаться, между ними существуют взаимосвязи. Чтобы избежать недоразумений и ролевых конфликтов, в таком общении необходимо учитывать ценности и традиции, которые диктует им национальная культура.

В ходе исследований Хофстеде определил общие проблемы, решение которых отличалось в зависимости от страны, а именно:

• социальное неравенство, включающее взаимоотношения с властью;
• взаимоотношения индивида и группы,
• понятия мужественности и женственности;
• отношение к неопределенности, включающее контроль агрессии и выражение эмоции.

Г. Хофстеде назвал эти ключевые проблемы, необходимые для измерения, параметрами культуры: дистанция власти, индивидуализм, мужественность (женственность), стремление избежать неопределенности.

Дистанция власти - степень, с которой наименее наделенные властью члены организаций принимают неравноправие в распределении власти.

Мужественность (женственность) - ситуация, в которой доминирующие ценности в "мужском" обществе - это успех, деньги и вещи, а в "женском" обществе - забота о других и качество жизни.

Избегание неопределенности - степень, с которой люди чувствуют угрозу со стороны неопределенных ситуаций и создают верования и институты, которые помогают избегать их.

Индивидуализм - коллективизм отражает убеждение, что люди имеют обязательства заботиться о себе и своих семьях, или ситуацию, в которой люди принадлежат группам или коллективам, имеющим обязательства заботиться о них в обмен на лояльность.

Индивидуалистичная. Наличие определенной дистанции между предприятием и сотрудниками, которые не желают его вмешательства в свою жизнь, полагаются во всем только на себя и прежде всего отстаивают личные интересы

Коллективистская. Коллектив отождествляется с большой семьей, работники находятся в значительной эмоциональной зависимости от предприятия, чрезвычайно преданны ему, у них развито в отношении него чувство долга. Но и предприятие несет большую ответственность за своих сотрудников. Широко распространены неформальные связи. Чем дольше человек работает на предприятии, тем выше его статус и привилегии.

По избеганию неопределенности:

Склонная к риску (инновационная). Мотивация персонала на достижение цели и постоянное развитие. Приветствуются нестандартные подходы и методы решения проблем, изменения, способствующие развитию компании. Ради решения стоящих задач работники способны пренебречь должностной иерархией, они ценят самостоятельность, не боятся работать в условиях неопределенности.

Не склонная к риску. Неготовность к работе в условиях неопределенности, боязнь конфликтов и нестабильности, низкая мотивация персонала на достижение цели. Работники стремятся как можно дольше остаться на своем рабочем месте, воспринимая любые перемены как личную угрозу и всячески им сопротивляясь.

Ценностные ориентации и верования, проявляемые в организационной среде, напрямую связываются с господством в обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии - с буддизмом, культуру России - с православием.

Наиболее прямолинейно такой подход демонстрирует в своей типологии С. Иошимури . Он провел сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитета, который, по сути дела, представляет собой попытку социологического описания буддийского и христианского менталитетов. Ученый сопоставляет японский и западноевропейский менталитет по следующим параметрам:

1. универсум и его восприятие, т.е. мировоззрение;
2. установки по отношению к природе и судьбе;
3. формы поведения на основе этих установок;
4. характер социальных отношений.