Цикл управления
Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования .
Планирование установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Выполнение выполнение запланированных работ. Проверка сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности (KPI), получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Воздействие (управление, корректировка) принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.
Применение
В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.
Поиск решения
|
Выявление проблемы
|
Стандартизуйте и запланируйте непрерывное усовершенствование
|
|||
|
Исследование причины
|
||||
|
Изучите результаты
|
||||
|
Выберите контрмеры
|
||||
|
Реализация контрмеры
|
||||
Литература
- Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М .: РИА «Стандарты и качество», 2008. - 408 с. - ISBN 978-5-94938-063-5
Wikimedia Foundation . 2010 .
Смотреть что такое "Цикл Деминга" в других словарях:
цикл Деминга - См. Планирование Выполнение Проверка Корректировка. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] EN Deming cycle See Plan Do Check Act. [Словарь терминов ITIL версия 1.0, 29 июля 2011 г.] Тематики информационные технологии в целом EN… … Справочник технического переводчика
Это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в момент ее полного изъятия из… … Википедия
- (ПО) период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания программного продукта и заканчивается в момент его полного изъятия из эксплуатации. Этот цикл процесс построения и развития ПО. Содержание 1 Стандарты… … Википедия
Жизненный цикл информационной системы это процесс ее построения и развития. Жизненный цикл информационной системы период времени, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в… … Википедия
Уильям Эдвардс Деминг William Edwards Deming Дата рождения … Википедия
Шухарт, Уолтер Эндрю (Walter A Shewhart) (18 марта 1891 11 марта 1967) всемирно известный американский ученый и консультант по теории управления качеством. Содержание … Википедия
В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Шухарт. Шухарт, Уолтер 200px Дата рождения: 18 марта 1891(1891 03 18) Место рождения: Нью Кэнтон, штат Иллинойс Дата … Википедия
Стандарт Банка России по обеспечению информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации (СТО БР ИББС) комплекс документов Банка России, описывающий единый подход к построению системы обеспечения ИБ организаций… … Википедия
Смысл цикла PDCA в циклическом повторении процесса принятия решений – при этом данный подход представляет собой довольно простой алгоритм действий, которые в совокупности представляют мощный управленческий инструмент по достижению целей.
- Планирование подразумевает определение целей, задач и необходимых действий для выполнения задач и достижения поставленных целей;
- Выполнение – это непосредственное выполнение запланированных действий;
- Проверка – включает сбор информации, контроль проделанной работы на основе измеримых показателей, оценку прогресса по достижению цели, выявление отклонений от плана, установление и анализ причин отклонений;
- Воздействие также понимается, как управление, корректировка и действие – в данный этап включается реализация определенных мер, которые позволят устранить выявленные отклонения, причины этих отклонений, изменить план и перераспределить ресурсы.
Деминг несколько модифицировал цикл PDCA и доработал саму концепцию процесса принятия решения.
В основу научного метода Деминга заложен статистический контроль качества. Чтобы повысить качество, по мнению Деминга, необходимо совершенствовать все процессы на предприятии путем организации постоянного цикла: планировать, выполнять, изучать, корректировать.
Соответственно, цикл Деминга :
- P – Plan – планируй
- D – Do – выполняй
- S – Study – изучай
- A – Act – воздействуй
Цикл Деминга (PDSA)
Согласно концепции Деминга в цикле фазы становятся более масштабными, главным ориентиром становится повышение качества.
Деминг считал, что процветание всего общества достигается через процветание и производителей, и потребителей. В этом, по его мнению, заключается сама цель любой деятельности предприятия. Достижение этой цели он видел в непрерывном повышении качества. В соответствии с этим развивалась данная концепция, не изменяя при этом изначального смысла цикла PDCA.
- Планирование – определить конкретный процесс, выяснить, как его можно улучшить, либо выделить новый процесс, определить показатели, цели, задачи, которые помогут развитию данного процесса и запланировать конкретные мероприятия, которые должны быть реализованы;
- Выполнение – это логичное следствие предыдущей фазы, когда выполняются все запланированные мероприятия, собирается определенная информация, все изменения фиксируются;
- Изучение – полученные данные и результаты в рамках предыдущей фазы должны быть проанализированы, проводится сравнение с поставленными целями (при этом учитывается, что все произошедшие изменения должны способствовать повышению качества конкретных процессов). Затем устанавливаются причины отклонений, если они были выявлены, сопоставляются с плановыми показателями, указываются какие изменения требуется внести, чтобы улучшить процесс согласно фазе планирования;
- Воздействие – в зависимости от того, что было установлено в фазе изучения, имеет ли место улучшение процесса или нет, производятся корректирующие мероприятия, которые позволят достичь запланированных показателей в фазе планирования. При необходимости меняются плановые показатели, перераспределяются ресурсы и т.д.
Цикл Деминга опирается на научный подход и человеческий фактор.
Человеческий фактор и научный подход, как основа цикла Деминга
Суть научного подхода основывается на изменчивости всех процессов, их вариабельности. Поэтому качество производимой продукции и услуг, а, следовательно, и условий жизни людей будет повышаться в случае снижения вариабельности процессов, которые протекают, как внутри организации, так и во всем обществе в целом. Снижение вариабельности достигается за счет постоянного сбора и анализа информации. Соответственно, цикл Деминга без научного подхода становится бессмысленным.
Нужно отметить, что концепция цикла PDCA (PDSA) основана на научном методе, который разработал Фрэнсис Бэкон еще в 1620 году: гипотеза – эксперимент – анализ (оценка).
Человеческий фактор состоит из следующих тезисов:
- "Все – одна команда". Необходимо организовать работу персонала в команде, чтобы добиться эффекта, когда единое целое оказывается эффективнее его составляющих в отдельности.
- "Люди хотят хорошо работать" означает, что Деминг опирается на теорию Y, согласно которой организации с авторитарно-бюрократическим стилем управления менее эффективны, чем более "мягкие" организации, в которых во главу угла ставится человек и его роль в организации.
- "Лидерство". Руководить подчиненными нужно основываясь на авторитете, знаниях, умениях, практических навыках и человеческом отношении, т.е. нужно являться лидером коллектива, а не полагаться исключительно на силу административного превосходства.
- "Обучение". Это подразумевает постоянное совершенствование квалификации персонала фирмы с целью повышения эффективности работы.
В соответствии с концепцией цикла Деминга такой подход переносит ответственность за плохие результаты работы с исполнителя на руководителя.
Есть такое правило 85/15 – 85% проблем обусловлены системой управления и за них отвечают руководители, а вина исполнителей присутствует только в 15% случаев возникновения проблем.
Применение цикла Деминга
Использование цикла Деминга на практике являет собой циклически повторяющийся процесс, различной продолжительности. Параллельно может функционировать несколько циклов в отношении разных бизнес-процессов, целей и задач. Однако, есть три основных правила:
- Цикл Деминга в отношении процессов, связанных с основной деятельностью организации, должен применяться с периодичностью, которая совпадает с календарным временем отчетности и планирования по организации в целом.
- Цикл Деминга в отношении процессов, не связанных с основной деятельностью, применяется по мере возникновения возможностей повышения качества.
- Применение цикла Деминга для корректирующего воздействия на отдельные бизнес-процессы, технологические операции и т.п. не обязательно должно совпадать с циклами отчетности и планирования, поскольку основным критерием будет выступать характер мероприятий по устранению отклонений, а они могут иметь разную длительность, содержание и объем.
Краеугольный камень цикла Деминга – это направленность на повышение качества.
Деминг также разработал , которые используются совместно с циклом PDCA.
В результате, концепцию цикла Деминга можно представить следующим образом:
Концепция применения цикла Деминга
Каждый раз, применяя цикл Деминга, руководитель ставит своей задачей повысить качество (отдельного бизнес-процесса, продукции в целом, технологической цепочки, конкретной услуги и т.д.), результатом становится получение более качественной продукции по более низкой цене. Параллельно с этим снижаются затраты и повышается производительность. В совокупности этом ведет к росту удовлетворенности и потребителя, и производителя. Деминг делал логичный вывод, что это такой подход ведет к всеобщему процветанию.
Интересный исторический факт. В 1946 году Деминг впервые посетил Японию. Деминг неоднократно читал там свои лекции по методам статистического контроля качества. На одной из лекций Деминг произнес:
Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас.
Японцы восприняли его идеи, и в японских корпорациях начали массово внедрять элементы концепции Деминга. В 1951 году в Японии учреждена награда им. Деминга, которая с тех пор ежегодно присуждается корпорациям, которые достигли наивысших успехов в вопросах повышения качества продукции.
Следует отметить, что конкурентоспособность японской продукции отдельных отраслей (автомобили, электроника, микроэлектроника и ряд других товаров) через некоторое время намного опережала по качеству, прежде всего, аналогичную американскую продукцию. Таким образом, идеи Деминга позволили Японии получить устойчивое конкурентное преимущество примерно до конца XX века.
PDCA цикл Деминга – постоянный «круг» действий, направленных на усовершенствование бизнес-процессов и продукта, оптимизации процедур и улучшение объектов. С помощью такого универсального инструмента как цикл управления Деминга можно добиваться повышения качества в любой области бизнеса.
Цикл Деминга или цикл PDCA представляет из себя алгоритм действий руководителя, который включает 4 стадии. Цикл деминга состоит из следующих этапов
- Plan - Планируй
- Do -Делай
- Check - Проверяй
- Act - Изменяй/Корректируй
Посмотрим, как выглядит цикл Деминга пример. Сначала ставите цели в цифрах (plan), потом совершаете действия (do), которые приведут к этим целям. Затем проверяете результаты (check) и вносите изменения (act). И так по кругу до тех пор, пока вы не придете к тем цифрам, которые запланировали.
Разберем более подробно этапы цикла Деминга. Он включает 4 фазы.
Планирование
На данном этапе анализируется текущее положение, ставятся цели, разрабатываются пути их достижения, составляется список мер и действий, расписываются порядок их реализации, количественные и качественные показатели, распределяется ответственность.
Осуществление
Когда все показатели намечены, а роли расписаны, начинается этап реализации мер для достижения запланированных результатов. Образ действия исполнителей в этой фазе, скорее, является апробацией и тестированием, нежели окончательным вариантом исполнения задуманного.
Контроль, проверка
По системе отчетности происходит перманентный контроль исполнения ежедневных показателей.
Окончательное внедрение
Этот шаг символизирует переход в рабочую фазу с применением проверенных методов.
Цикл Деминга помогает настроить максимально эффективный контроль за работой менеджеров. Ведь для роста выручки уважно тестировать новые подходы, анализировать результаты и проводить работу над ошибками.
Использовать цикл Деминга следует при принятии любых решений: как для проверки новых идей, так и усовершенствования уже действующих техник/продуктов/инструментов.
При помощи постоянных проверок до, во время и после выявляются слабые места процессов, процедур, инструкций, управления, воспитания ответственности за качество на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин неудач и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
На практике цикл Деминга активно должен использоваться в процессе проведения планерок или собраний с менеджерами.
Что такое SMART
Очень важно понимать, что, работая по алгоритму цикла Деминга, вы должны оперировать предельно четкими целями. Иначе придется двигаться вслепую, а любая интуитивная коррекция может привести к непредсказуемым результатам.
Самым сильным инструментом для форматирования целей в бизнесе является технология SMART. Поговорим о 5 зашифрованных в названии методики критериях и об их особенностях.
Конкретность
Это, по сути, самый главный «агрегатный» критерий, который предполагает ясное изложение цели. Ясность цели обусловлена 3 параметрами.
- Что должно быть сделано
- Когда должно быть сделано
- В каких количественных и качественных показателях это будет выражаться
Когда у вас есть понимание по каждому из этих 3 моментов, то не остается места для вольной интерпретации поставленных задач.
Измеримость
Как вы поймете, что цель достигнута? Или то, что вы хотя бы на верном пути? Для этого вам необходимо рассчитать показатели, которые будут напрямую коррелировать с целью. Проще говоря, при условии их выполнения вы будете последовательно продвигаться в нужном направлении. В продажах к таким показателям относятся цифры ежедневной активности сотрудников: звонкам, встречам, презентациям, отправленным коммерческим предложениям, выставленным счетам и т.д.
Достижимость
Достижимость цели исполнителями разного уровня воспринимается по-своему. Поэтому этот критерий должен быть индивидуально отформатирован для каждого типа участников. Для рядовых продавцов достижимость заключается в строгом соблюдении технологии сделки.
Релевантность
Следует всегда задаваться вопросом: «А насколько верна поставленная цель? Ведет ли она к процветанию компании? Или по ее достижению могут возникнуть серьезные осложнения?» Даже, когда бизнес стремится к вроде бы абсолютно органической цели – увеличению оборота, всегда следует помнить о «цене» и последствиях бурного развития компании. Проверяйте свои цели на истинность.
Ограниченность во времени
Это простой, но, пожалуй, критический параметр. В бизнесе у всего должен быть свой срок и дэдлайн. Главное, что нужно четко отслеживать, так это реалистичность поставленных сроков. Вы вполне можете оказаться слишком оптимистичными или, наоборот, пессимистичными в своих оценках.
Помните, SMART является основой, которая позволит эффективно применять цикл Деминга.
Как правильно поставить цель и распланировать ее выполнение
В бизнесе критически важно начать применять в рамках коммерческого подразделения принцип деминга. Цикл стартует с фазы планирования. Пожалуй, это самая сложная стадия по PDCA. Она предполагает всесторонний анализ ситуации. И в случае ошибки на этом этапе последствия могут быть разрушительными. Мы предлагаем несколько инструментов, которые позволят поставить адекватную цель и декомпозировать ее до уровня мелких ежедневных действий.
Этап 1 – ставим адекватную цель
Цель в бизнесе – это прибыль. Не доход, не выручка, а именно прибыль. Прибыль – всего лишь цифра. Цифра от которой зависит все. Поэтому определяясь с ней и анализируя имеющееся данные, пропускайте их через фильтры внутренних и внешних факторов.
- Источники доходов
- Маржинальность продуктов
- Эффект от маркетинга
- Сокращение плановых цифр на величину от случайных крупных заказов
- Сезонность
- Экономическая ситуация, курсы валют и внешние санкции
Этап 2 – делаем цель реалистичной
Чтобы сделать цель максимально реалистичной следует применить к ней технологию SMART. Этот инструмент предлагает оценить цель по 5 критериям.
- S (specific) - конкретная: цифра планируемой прибыли с учетом перечисленных факторов.
- M (measurable) - измеримая: наличие четких количественных показателей, выполнение которых даст запланированный результат
- A (achievable) – достижимая: наличие ресурсов и навыков для выполнение этих показателей
- R (relevant)- релевантная: проверка цели на истинность. Правда, когда речь идет о плановой прибыли и ее размер сформулирован адекватно, истинность такой цели не вызывает сомнений.
- T - timebound - ограниченная по времени: когда планируете прибыль, как минимум, делаете это на 1 год. Но лучше, если бы вы имели стратегические планы на 3,5 и 10 лет.
Этап 3 – делаем цель выполнимой
Выполнимость и достижимость цели реализуется через декомпозицию. Приведем простой пример декомпозиции прибыли.
- Определяем размер выручки по доли прибыли в ней.
- Подсчитываем количество сделок с учетом среднего чека.
- Находим количество лидов по показателю конверсии в воронке.
- Вычисляем количество необходимых ежедневных действий для обработки лидов по конверсии между этапами.
- Определяемся со стандартами труда и необходимым количеством сотрудников.
Проведение эффективных совещаний по циклу Деминга
Цикл Деминга легче всего реализовать, если постоянно держать руку на «пульсе» продаж. Это возможно, если в компании принята и действует система еженедельных и ежедневных совещаний и планерок, которая позволяет быстро влиять на ситуацию.
Еженедельные собрания
Тайминг – 1 – 1,5 часа. Основная задача - контроль итогов недели, поддержка «боевого» настроения персонала и оглашение планов по каждому продавцу.
Тематические блоки еженедельных собраний
1. Работа над ошибками. Каждый продавец получает обратную связь и четкие рекомендации относительно своей работы. Все советы опираются непосредственно на кейсы с неудачами из прошлой недели.
2. Оглашение планов на неделю по пайплайну: задачи по сделкам и оплаты с конкретными датами. Руководитель отдела ориентируется на предоставленные менеджерами отчеты по форме «план на неделю».
3. Обсуждение промежуточных результатов конкурсов среди менеджеров или подведение их итогов с награждением отличившихся.
4. Анализ выполнения ключевых показателей эффективности – : звонки, встречи презентации.
5. Обучение конкретных сотрудников или группы в соответствие с их «проблемными» зонами.
Ежедневные собрания
Тайминг — 1 раз в день на 30 минут. Главная польза от них – эффект от функции «push», когда вы ежедневно влияете на ситуацию и можете увеличивать конверсию. Цель совещания - подвести итоги за прошлый день, утвердить план на текущий день и взбодрить сотрудников.
Возможно, кто-то думает, что ежедневные собрания для отдельных сфер бизнеса – трата времени и непозволительная роскошь. Особенно если речь идет о сегментах: B2B, B2P, B2G. Если у вас длинные сделки, то обсуждайте с менеджерами не планы по оплате, а движение по этапам бизнес-процесса продаж.
Тематические блоки ежедневных собраний
- Контроль наличия, обсуждение и утверждение плана на день.
- Подведение итогов прошедшего дня;
- Анализ успехов и неудач предыдущего дня;
- Обсуждение KPI.
Пятиминутки
Тайминг — 3 раза в день по 5 минут с отдельными сотрудниками. Пятиминутки необходимы для оперативной коррекции результата дня. Как правило, их проводят раз в три часа.
Принципы проведения эффективных совещаний по циклу Деминга
1. Собрания не должны быть «посиделками» с коллегами. Их нужно проводить быстро и рассматривать все вопросы по существу.
2. Всех сотрудников важно собирать вместе. Здесь действует психология человека - он работает лучше, если другие знают о его успехах и неудачах. Это стимулирует его к действиям.
3. Планерки нужно проводить один раз в день и еще 2−3 раза собирать менеджеров, чтобы быстро обсудить контрольные точки. Это должны быть короткие пятиминутки - желательно в 11.00, 14.00, 16.00. Тогда руководитель сможет скорректировать действия менеджеров и выполнить дневной план продаж.
Например, менеджер заявляет, что клиент не может оплатить услуги или товар, так как его бухгалтер заболел. Руководитель может подсказать и направить сотрудника: «Узнай, кто у них работает вместо бухгалтера, кто выполняет его обязанности». Или «клиент не берет трубку» - «напиши смс или позвони с другого номера». Так и работает цикл Деминга - сделали, не получилось, корректируем действия, двигаемся дальше.
Представьте две конкурирующие компании. В одной из них руководитель встречается с менеджерами каждый день, другой - раз в неделю. Задумайтесь, какая из них будет успешнее: та, в которой в результате ежедневных обсуждений изменили стратегию действий 21 раз за месяц или та, в которой ее поменяли только 4 раза?
4. На совещании важно подвести промежуточные итоги по выполнению плана продаж, обсудить дальнейшие шаги, задать настроение на весь рабочий день, провести работу над ошибками. То есть пройтись по каждому этапу цикла Деминга.
5. Стоит определить четкий порядок проведения собраний:
- Факт за вчера (по каждому сотруднику и отделам);
- План на сегодня (по каждому сотруднику и отделам);
- Что сделать, чтобы повторить успех или не повторять действие, связанное с неудачей;
- Итоги по промежуточным показателям эффективности в разрезе выполнения месячного плана.
6. На собраниях руководитель должен записывать всё, что говорят сотрудники: когда и сколько клиент заплатит, сколько звонков, встреч уже сделано, какие результаты, на каких стадиях переговоров находятся разные сделки. Для строго учёта необходимо иметь лист с записями с прошлого собрания - тогда будет виден результат.
Они обладают поистине незаменимыми свойствами, которые пойдут на пользу продажам.
Общие чаты
Создавайте общие чаты, через которые мотивирует продавцов и контролирует исполнение ежедневного плана. Иногда команда так «заводится», что переписка с обсуждением успехов и планов, продолжается уже после рабочего дня до ночи.
Геолокация
Мессенджеры позволяют высылать элемент карты с указанием местонахождения человека. Это обретает особый смысл в условиях взаимодействия с российскими продавцами и их «русским» менталитетом. Периодически запрашивайте локацию сотрудника, когда он отправился на встречу. Отказ выслать ее можете расценивать как бунт на корабле и принимать соответствующие меры. Кроме того, если вы сами на встречах, то вы так легко контролируете появление подчиненных в офисе.
Для этого задайте кандидату следующие вопросы:
- Как часто он проводит совещание с менеджерами?
- Что на них он обсуждает?
- Зачем он проводит совещание?
- Какого результата он ждет от каждого совещания?
- Что он делает с результатами совещания?
Сравните его ответы с тем, что мы описали выше, и примите правильное решение, подходит вам кандидат или нет. Если ваш руководитель начнет использовать в работе цикл Деминга, то всего за несколько недель вы увидите, как выручка начала расти.
Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) - это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Этот круг часто называют циклом PDCA . PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование - осуществление - проверка - претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода - цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла. При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
Схема 1. Круг качества (цикл Деминга)
Этапы цикла Деминга
Круг качества включает следующие шаги:
- Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
- Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
- Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
- Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.
Нормы системы менеджмента качества ISO9004 (часть 1) описывают жизненный цикл продукта, как круг качества. Товар имеет свой жизненный цикл. От момента возникновения идеи продуктадо появления и изъятия его из продажи, продукт проходит несколько фаз. На протяжении каждой фазы осуществляется деятельность, которая влияет на качество товара. Связь жизненного цикла продукта и круга качества показана на схеме 2. Круг качества жизненного цикла продуктов - это также модель производственных процессов, которые будут осуществляться с целью удовлетворения нужд потребителя. В каждой фазе жизненного цикла продукта существуют определенные требования к качеству, которые определяются нормами качества.
В маркетинге и сбыте речь идет об определении требований к продуктам,услугам клиента. На основе исследований на рынках или посредством совместной разработки требуемых показателей продукта (техническое задание, описание требований кпродукту, комплекс требований клиентов) возможноболее широко определить пожелания клиентов.
Схема 2. Жизненный цикл продукта как круг качества.
После установления спецификаций продукта при разработке и конструировании продуктов необходимо ответить на вопрос: как можно выполнить требуемые стандарты качества?
Чтобы достичь требуемого качество большое значение имеет влияние на качество конечного продукта то, какое исходное качество предъявят закупаемые материалы, полуфабрикаты, в какой степени они соответствуют требованиям к конечному продукту для клиента!
Основа производства состоит в том, что оно может выполнить все указанные клиентом показатели конечного продукта. Для этого проводят проверку качества до, во время ипосле изготовления продукта.
Для сферы хранения, складирования и отправки необходимо иметь стандарты, обеспечивающие хорошее качество продуктов. Например, во время хранения и складирования для некоторых продуктов на повреждение упаковки продукта влияют высокое давление и высокая температура. Для обеспечения качества при транспортировке продуктов также согласуются правила перевозки в пределах установленных норм.
Обеспечение качества продукта не заканчивается передачей продукта клиентам. Важнее всего - это удовлетворенность клиента и непрерывное улучшение условия у поставщиков. При этом исследуют качество продукта во время практического использования у клиентов. Хорошим показателем качества продукта во время его использования является менеджмент жалоб. Недостатки продукта дают важную информацию и данные для улучшения продукта и процессов на предприятии производителей.
Практические примеры применения цикла Деминга вы можете найти в
В основе лучших практик IT менеджмента, рекомендуемых библиотекой ITIL ®, лежат (наряду с другими, не менее гениальными) идеи, которые были высказаны доктором Эдвардом Демингом - всемирно известным американским ученым и консультантом по теории управления качеством. В частности, ITIL использует идею Deming Cycle (цикла Деминга) и идеи, заложенные в Total Quality Management (TQM, Комплексного Управления Качеством), отцом которого является Эдвард Деминг.
Краткая биография доктора Эдварда Деминга приведена ниже (согласно сайту www.12manage.com):
- William Edwards Deming (Уильям Эдвардс Деминг), более известен как Эдвард Деминг, годы жизни ‑
- Эдвард Деминг был американским статистиком. Он ассоциируется с подъемом Японии как производственной нации и с изобретением Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством). Деминг поехал в Японию сразу после Второй мировой войны, чтобы помочь провести перепись населения Японии.
- Пока он был там, он преподавал «статистическое управление технологическим процессом» японским инженерам - совокупность методов, которые позволили им производить высококачественные товары без дорогого машинного оборудования.
- В 1960г. ему была присуждена медаль японским императором за его заслуги перед промышленностью Японии.
- Деминг вернулся в США и был неизвестен на протяжении еще нескольких лет до издания своей книги «Out of the crisis» в 1982. В этой книге Деминг изложил 14 пунктов, которые бы, по его мнению, спасли США от промышленный обреченности.
- Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента) Доктора Эдвардса Деминга представляют для многих суть TQM.
Моя небольшая заметка не претендует на глобальное исследование наследия доктора Деминга, я всего лишь попытаюсь рассмотреть некоторые его идеи и их воплощение в ITIL®. Рассмотрим Deming Cycle (цикл Деминга) и некоторые из его знаменитых Fourteen Points of Management (14 пунктов менеджмента), сформулированных в TQM.
Цикл Деминга (цикл PDCA)
Итак, рассмотрим цикл Деминга или цикл PDCA. В глоссарии ITIL® v3 дается следующее определение:
Цикл Plan-Do-Check-Act (книга Continual Service Improvement ITIL® v3) – Четыре шага цикла управления процессом, разработанные Эдвардом Демингом (Edward Deming). Plan-Do-Check-Act также называется Deming Cycle (циклом Деминга):
PLAN: Планирование или пересмотр процессов, поддерживающих IT сервисы
DO: Внедрение PLAN и управление процессами
CHECK: Измерение процессов и IT сервисов, сравнение с целями и получение отчетности
ACT: PLAN и внедрение изменений для улучшения процессов
Цикл PDCA представляет собой простую и наглядную модель управления качеством. Согласно данной модели, для предоставления соответствующего уровня качества нужно непрерывно повторять следующие этапы:
планирование: что нужно сделать, когда это нужно сделать, кто должен это сделать, как это следует сделать и с помощью чего
выполнение: выполнение запланированных работ
проверка: определяется, дало ли выполнение работ ожидаемый результат
действие: производится корректировка планов с учётом информации, полученной на этапе проверки, и проводятся необходимые изменения.
Гарантия качества означает, что улучшения, появившиеся в результате управления качеством, поддерживаются постоянно. Данные положения иллюстрируются несложной схемой: цикл Деминга показан в виде колеса, которое катится в горку в сторону всё большего качества, колесо подпирается системой гарантии качества, которое не дает качеству (колесу) сползать назад.
Цикл Деминга (PDCA) и ITIL®
ITIL® говорит о том, что применение цикла Деминга позволяет повысить качество процессов управления и предоставляемых сервисов, обеспечивая достижение стабильных результатов деятельности, соответствующих установленным нормам и требованиям, при рациональном расходовании ресурсов.
Цикл Деминга лежит в основе многих схем улучшения качества процессов и сервисов в ITIL v.3 , в частности в The 7-Step Improvement Process (Процессе улучшения о семи шагах) в книге Continual Service Improvement (Постоянное улучшение сервисов)
Total Quality Management (Комплексное Управление Качеством) доктора Деминга
Философия всеобщего управления качеством. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: 1)качества продукции, 2)качества организации процессов, 3)уровня квалификации персонала позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как: 1)степень реализации требований клиентов, 2)рост финансовых показателей компании 3)и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.
Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху. TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) - контроль качества и Quality Improvements (QI) - повышение качества. Первый - контроль качества - поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй - повышение качества - предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества - позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.
В глоссарии ITIL v3 дается следующее определение TQM:
Total Quality Management (TQM, Комплексное управление качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Методология управления непрерывными улучшениями, использующая Quality Management System. TQM определяет культуру привлечения всех людей в организации к процессу непрерывных измерений и улучшений.
Quality Management System (QMS, Система управления качеством, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Набор процессов, отвечающих за обеспечение выполнения организацией качества, соответствующего целям бизнеса или уровням сервиса.
ITIL® по аналогии с TQM говорит о том, что управление сервисами базируется на подготовке и планировании эффективного и рационального использования четырех П: Люди, Процессы, Продукты (услуги, технология и инструменты) и Партнеры (поставщики, изготовители и продавцы), что иллюстрируется следующей картинкой:
Идеи 14 пунктов менеджмента TQM и ITIL®
Рассматривая идеи из 14 пунктов менеджмента, мы не будем останавливаться на всех пунктах, а рассмотрим только те из них, которые, по моему мнению, представляют интерес при рассмотрении вопросов содержания/использования/внедрения ITIL®. Желающих полностью ознакомиться со всеми 14 пунктами менеджмента TQM я отсылаю к главе 3 книге Генри Р. Нива “Пространство Доктора Деминга”, в которой в наиболее понятной и доступной форме (и это не только моя точка зрения) приводится их подробное описание и толкование.
Итак, приступим:
Пункт 1: Постоянство Цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность
Вся философия ITIL® соответствует данному положению. Не урвать сиюминутный кусок от заказчика, а используя сервисный подход, наладить с ним долговременные и взаимовыгодные отношения через стратегию, формирование портфеля сервисов, который базируется на качественных сервисах, представляющих ценность (value) для этого заказчика.
Пункт 3: Прекратите зависимость от массовых инспекций
Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества
Качество должно быть разработано и встроено в процессы
Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли
Пункт 5: Улучшайте каждый процесс
- Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг
- Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки
- Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс - эффективным, эффективный процесс - еще более эффективным
- Помните - если Вы не отыщете проблему, то проблема отыщет Вас
ITIL® v3 расширил зону охвата областей управления и теперь охватывает и вопросы качества процессов управления, Используя модель зрелости процессов из COBIT, можно определить текущий уровень зрелости процессов управления, сравнить его с целевым (если он определен) и принять меры к улучшению качества процессов и оказываемых услуг. В ITIL® рассматривается понятие проактивной деятельности, направленной на предотвращение инцидентов и проблем, которые могут понизить качество оказываемых сервисов.
Пункт 6: Введите в Практику Подготовку и Переподготовку Кадров
Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них
Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство
Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения
Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании
К сожалению, с трудом понимаемое и принимаемое в России положение. Отталкиваясь от принципа 4П, рассматриваемого в ITIL® v3, нужно сказать, что работа с персоналом – одна из главных составных частей качественного оказания сервисов. При внедрении подходов ITIL® в конкретных проектах является совершенно необходимым.
Пункт 9: Разрушайте Барьеры
Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями
Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами
Особенно актуально для ИТ, работающих на принципах сервисной организации в режиме реального времени. Именно кроссфункциональный подход, организация процессов управления, описанных в ITIL®, помогает решить данную проблему. Наладить взаимодействие между подразделениями ИТ – одна из самых важных и тяжелых задач, стоящих перед ИТ менеджерами.
Пункт 14: Приверженность Высшего Руководства
Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств
Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует
Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению
Критически важный пункт, который выходит за рамки ITIL®, но часто трагически влияющий на принятие решения о внедрении/использовании/улучшении системы управления ИТ на принципах ITIL®. Часто данный вопрос тесно увязан с вопросом обоснования затрат (смотри статью Как обосновать совершенствование управления ИТ ?). Сам ITIL® говорит о том, что такая приверженность должна быть и рассматривает приверженность высшего руководства как один из критических важных факторов успеха.
Выводы
Таким образом, мы видим, что идеи, содержащиеся в ITIL®, базируются на самых передовых принципах менеджмента и дают нам комплексный подход для решения одной из главных задач, стоящих перед ИТ – улучшать качество оказываемых сервисов.
