Компанія мрії чому у успішних компаніях кажуть ми. Карсан Круз: Компанія мрії. Чому в успішних компаніях кажуть "ми". Створення ефективної культури у компанії A. P. Moller-Maersk

Видавництво: Манн, Іванов та Фербер, 2012 р.
978-5-91657-288-9
Книгодрукарська продукція
Об'єм: 248 стор.

Про що ця книга
Порахуйте, скільки годин на день ви працюєте? Ні, не проводите в офісі, а саме працюєте – відповідаєте на термінові листи, сидячи з друзями у кафе, чи дописуєте звіт у неділю ввечері?

Сьогодні робота втручається не лише у наш особистий час. Вона впливає наш емоційний стан, здоров'я, відносини у ній. Автори стверджують - робота невіддільна від життя, і тому дуже важливо, щоб воно було до душі, приносило позитивні емоції. Щоб хотілося викладатися на 100%.

Є й інший бік питання. Залучені до роботи співробітники підвищують продуктивність компанії. Їхні продукти та послуги відрізняються особливою якістю - а значить, вони збільшують рентабельність та приносять прибуток.

1. Які фактори визначають відданість працівників роботі
2. Як залучення впливає на продуктивність і прибуток компанії
3. Як сформувати в компанії атмосферу визнання та довіри, завдяки якій співробітники повністю віддаватимуться своїй справі.

Багато хто вважає, що залученість – зона відповідальності керівника. Навряд чи. Неможливо мотивувати людину, якщо та займається не своєю роботою. Для повної залучення необхідні кроки з обох сторін. І ця книга розкаже, як їх зробити.

Для кого ця книга
Для співробітників та їх керівників.
Першим вона допоможе зрозуміти себе, своє ставлення до обраної професії, корпоративної культури компанії, де вони працюють.
Другі зможуть зрозуміти своїх співробітників та використати ці знання, щоб створити гармонійні стосунки в колективі, де всі присвячують себе спільній справі та приносять прибуток.

Фішки книги
Ця книга дає великий практичний інструментарій - в ній наведено понад 30 тестів та завдань, за допомогою яких автори свого часу вивчали співробітників та їхню залученість і які тепер ви зможете використовувати роботі. Книга справді корисна! І рекомендує її у передмові не хтось, а сам Тоні Шей, керівник Zappos, який не з чуток знає, як зробити співробітників щасливими.

Від автора
Незважаючи на те, що задоволеність є одним із компонентів залучення до роботи, задоволений співробітник може зірватися з місця наприкінці робочого дня, прийняти пропозицію іншої організації, сподіваючись отримати зарплату на п'ять відсотків більше, або прийти додому і на питання "Як справи на роботі?" " пробубнити: "Нормально".
Залучення до роботи легко розпізнати, коли вона таки є. Її можна розглянути в офіціанті, який звертається до клієнтів на ім'я, або в офісному співробітнику, який посеред робочого дня, глянувши на годинник, згадує: "Ох, я забув про обід". Або в працівнику митниці, який вітає вас та приємно відгукується про місто, з якого ви приїхали. Залучення можна помітити у співробітниці, яка, коли на роботі відкривається вакансія, пропонує на це місце своїх друзів. Залучені співробітники - ті, хто готовий докласти додаткових зусиль, не тільки заради власної вигоди, а й заради успіху компанії.

Витрати – вниз, продажу – вгору. 78 перевірених способів збільшити ваш прибуток

Боб Файфер, голова власної консалтингової фірми, який багато років працював з компаніями зі списку Fortune 500, стверджує, що керівник, який послідував за його порадами, збільшить прибуток свого підприємства мінімум удвічі. Рекомендації автора не......

Доставляючи щастя. Від нуля до мільярда. Історія створення видатної компанії з перших рук

Про те, як ця книга Про те, як Тоні Шей став бізнесменом, почавши в дев'ять років з... ферми з розведення черв'яків. І про ті обставини, завдяки яким створена ним (дещо пізніше) компанія Zappos була в результаті куплена Amazon за 1.2 мільярди...

Фірми, що несуть любов. Компанії світового класу. Як їм вдається завойовувати серця людей

Компанії світового класу: як вдається завойовувати серця людей. Книга про те, як завоювати серце клієнта, а не просто його гаманець, як дотриматись інтересів усіх учасників бізнесу, щоб у програші не залишився ніхто. Ми вступаємо в нову епоху, ...

Більше грошей від вашого бізнесу. Партизанський маркетинг у дії

Про що ця книга Якщо зростання прибутку вашої компанії сповільнилося, корисно перевірити, чи не втрачаєте ви чого. Напевно, проблема ховається в якійсь дрібниці, про яку поки що ніхто не замислювався. Можливо, ви не повідомляєте покупцю про якесь......

Управління проектами

Про що ця книга Якщо бізнес компанії можна віднести до проектного і вам потрібно налагодити безперебійну роботу, то ця книга для вас. Зростання у вашому випадку неможливе без корпоративної системи управління проектами, що дозволяє будувати вірні...

Сила волі. Як розвинути та зміцнити

Про що ця книга Від сили волі залежать фізичне здоров'я, фінансове становище, відносини з оточуючими та професійний успіх – це відомий факт. Але чому ж нам так часто не вистачає цієї сили волі: ось ми володіємо собою, а в...

Сарафанний маркетинг. Як розумні компанії змушують про себе говорити

Про що ця книга Люди постійно говорять про товари та послуги: про фарбу для волосся, машини, комп'ютери, телепередачі, засоби для чищення... Вони можуть критикувати їх, а можуть рекомендувати своїм сусідам і друзям або написати захоплений відгук. .

Залиш свій слід

Про що ця книга Автор цієї книги – засновник взуттєвої компанії TOMS. Вона знаменита не лише своє взуття, а й тим, що за кожну продану пару вона дарує пару дітям безкоштовно. При цьому TOMS – прибуткова компанія. Блейк розповідає про історію...

Resonate. Захопи аудиторію своєю яскравою історією

Про що ця книга Щоб донести свої ідеї та досягти бажаного, треба викликати резонанс – відгук аудиторії. Саме про це - нова книга Ненсі Дуарте, творця та гендиректора компанії Duarte Design, автора блискучого керівництва з візуального...

Важко бути босом. Моделі успішного лідерства

Ви – керівник. Ви займаєте ключову посаду, амбітні та націлені на кар'єру. Іноді, правда, ви думаєте, що зайняли це місце зарано. Але, загалом, все гаразд. Але ось тільки хвилину тому від вас, грюкнувши дверима, пішов один з найкращих.

Стратегія синього океану. Як знайти або створити ринок, вільний від інших гравців

Ми звикли думати, що конкуренція - це символ здорового бізнесу. Проте з кожним роком конкуренція стає все більш напруженою, а боротьба за симпатії споживача (і його гаманець) - все більш кровопролитною. ......

Жорсткий менеджмент. Змусіть людей працювати на результат

Цитата Кожен найманий службовець думає, що він розумніший за свого боса. Ваші працівники вважають, що вони переробляють, а їм недоплачують, що вони вкладають у ваш бізнес набагато більше за вас самих, і значить, цілком можуть ігнорувати або обходити ваші...

Перші 90 днів

Про що ця книга Ви одержали підвищення. Речі зібрані, ключі від нового кабінету лежать у кишені. Ви заступаєте на нову посаду та сповнені ідей. Але окрім планів у вашій голові чимало серйозних побоювань. Як не розчарувати керівництво? Як обійти...

Про що ця книга Збірник думок великого теоретика менеджменту Пітера Друкера у формі зручного щоденника. "Друкер на кожен день" - це посібник до дії та відмінний мотиватор. Пітер Друкер буквально вкладе у вашу голову ідеї та відкриття.

Порахуйте, скільки годин на день ви працюєте? Ні, не проводите в офісі, а саме працюєте – відповідаєте на термінові листи, сидячи з друзями у кафе, чи дописуєте звіт у неділю ввечері?

Сьогодні робота втручається не лише у наш особистий час. Вона впливає наш емоційний стан, здоров'я, відносини у ній. Автори стверджують - робота невіддільна від життя, і тому дуже важливо, щоб воно було до душі, приносило позитивні емоції. Щоб хотілося викладатися на 100%.

Є й інший бік питання. Залучені до роботи співробітники підвищують продуктивність компанії. Їхні продукти та послуги відрізняються особливою якістю - а значить, вони збільшують рентабельність та приносять прибуток.

1. Які фактори визначають відданість працівників роботі
2. Як залучення впливає на продуктивність і прибуток компанії
3. Як сформувати в компанії атмосферу визнання та довіри, завдяки якій співробітники повністю віддаватимуться своїй справі.

Багато хто вважає, що залученість – зона відповідальності керівника. Навряд чи. Неможливо мотивувати людину, якщо та займається не своєю роботою. Для повного залучення необхідні кроки з обох сторін. І ця книга розкаже, як їх зробити.

Ця книга для співробітників та їх керівників.

Першим вона допоможе зрозуміти себе, своє ставлення до обраної професії, корпоративної культури компанії, де вони працюють.

Другі зможуть зрозуміти своїх співробітників і використати ці знання, щоб створити гармонійні відносини в колективі, де всі присвячують себе спільній справі та приносять прибуток.

Ця книга дає великий практичний інструментарій - у ній наведено понад 30 тестів та завдань, за допомогою яких автори свого часу вивчали співробітників та їхню залученість і які тепер ви зможете використовувати роботі. Книга справді корисна! І рекомендує її у передмові не хтось, а сам Тоні Шей, керівник Zappos, який не з чуток знає, як зробити співробітників щасливими.

Від автора: Незважаючи на те, що задоволеність є одним із компонентів залучення до роботи, задоволений співробітник може зірватися з місця наприкінці робочого дня, прийняти пропозицію іншої організації, сподіваючись отримати зарплату на п'ять відсотків більше, або прийти додому і на запитання «Як справи на роботі?" пробубнити: «Нормально».

Залучення до роботи легко розпізнати, коли вона таки є. Її можна розглянути в офіціанті, який звертається до клієнтів на ім'я, або в офісному співробітнику, який посеред робочого дня, глянувши на годинник, згадує: "Ох, я забув про обід". Або в працівнику митниці, який вітає вас та приємно відгукується про місто, з якого ви приїхали. Залучення можна помітити у співробітниці, яка, коли на роботі відкривається вакансія, пропонує на це місце своїх друзів. Залучені співробітники - ті, хто готовий докласти додаткових зусиль, не тільки заради власної вигоди, а й заради успіху компанії.

Видавництво: Манн, Іванов та Фербер, 2012 р.

ISBN 978-5-91657-288-9

Кількість сторінок: 248.

Зміст книги «Компанія мрії. Чому в успішних компаніях говорять "ми"»:

• 8 Від партнера видання
• 13 Тоні Шій. Передмова
• 15 Вступ
• 21 Частина перша. Життя та кар'єра
  • 23 Повернення до гармонійного поєднання «життя - робота»
  • 48 Як робота впливає на ваше життя, або Ваш прибуток падає, коли дружина штовхає собаку
• 69 Частина друга. "Ви" в "нас"
  • 71 Життя та кар'єра: як потрапити до «яблучка»?
  • 92 Ваш тип особистості
  • 118 Робіть те, що роблять компанії
• 143 Частина третя. Як великі керівники гармонізують відносини та підвищують мотивацію у команді
  • 145 Гармонізація = залучення до роботи + узгодженість дій
  • 160 Залучення до роботи покращує продуктивність та збільшує чистий прибуток компанії
• 177 Частина четверта. На допомогу менеджеру
  • 179 Успішні керівники наголошують на зростанні, визнанні та довірі.
  • 198 Інші способи залучення співробітників у роботу
• 215 Загальні висновки
• 218 Післямова
• 221 Подяки
• 223 Про компанію Kenexa
• 225 Примітки

Руді Карсан, Кевін Круз. Компанія мрій. Чому в успішних компаніях кажуть "ми".
Видавництво «Манн, Іванов та Фербер», 2012.
// WE. How to Increase Performance and Profits через Full Engagement. Rudy Karsan, Kevin Kruse

Рецензент - Марина Ашеєва, у недавньому минулому – ейчар, зараз – журналіст, перекладач, співробітник редакції журналу «Робота з персоналом».

Книжка свіжа, як кажуть, щойно з друкарні. Перекладом книги російською мовою та її публікацією займалося видавництво « Манн, Іванов та Фербер». Воно ж люб'язно надало книгу для рецензування редакції електронного журналу « Робота з персоналом». Рецензуванням я зайнялася з ентузіазмом: нова книга, актуальна тема, та ще й світовий бестселер…))

Строго говорячи, це не HR-книга. Назвати її книгою для ейчарів - означало б сильно звузити її зміст, зробити її більш «вузькоспеціальною», ніж вона є насправді. Я б сказала, що ця книга швидше про філософію та психологію бізнесу, а заодно - про філософію та психологію найманої роботи. Але "фішка" в тому, що ейчарам її читати обов'язково потрібно. Принаймні тим, хто не хоче замикатися тільки на виконанні вузької ділянки роботи - чи то підбір, чи розрахунок компенсацій, чи щось інше.

Хоча у книзі дуже багато практичного матеріалу, який буде корисним у HR-практиці, вона найменше є збіркою готових «рецептів». Мета авторів була іншою: змусити читача задуматися про сенс бізнесу, зміст своєї роботи, і - в кінцевому рахунку - своє життя.

Одна з найчастіших проблем HR-фахівців (як, втім, і будь-яких інших фахівців) - у тому, що професійний кругозір обмежується вузьким колом завдань. За звичними щоденними діями втрачається сенс самої діяльності. Ефективний та успішний ейчар відрізняється від малоефективного і не дуже успішного саме тим, що він РОЗУМІЄ та БАЧИТЬ усі бізнес-процеси як єдине ціле. Автори « Компанії мріїйдуть далі - вони допомагають побачити як єдине ціле не тільки бізнес, але і життя, і роботу. Поділ життя та роботи вже давно став загальноприйнятим. Руді Карсан та Кевін Круз показують ілюзорність такого розмежування. Автори зовсім не належать до «кабінетних теоретиків». До своїх висновків вони дійшли під час створення та розвитку власної компанії (до речі, що досягла успіхів) та в ході великих досліджень.

Чи реально не ділити свій час на життя та роботу? Автори книги вважають, що це можливо, якщо людина дійсно захоплена своєю справою. Ця відповідь породжує нові питання: чому залежить залучення співробітників? Як вона впливає прибутковість компанії? Як захопити працівників роботою? Як створити у компанії атмосферу, в якій людям справді захочеться працювати з повною віддачею? Чому така важлива залученість працівників, і що обов'язково має бути ще, крім залученості? У чому різниця між залученням до роботи та задоволеністю від роботи?

«Фішки» книги:

У книзі наводяться завдання та тести, за допомогою яких автори досліджували залучення співробітників у різних компаніях. Їх можна використовувати як дослідження мотивації співробітників, так саморозвитку.

Автори досить активно використовують психологічну термінологію, причому їм вдалося те, що рідко вдається авторам університетських підручників: досить складні психологічні поняття пояснені доступно і зрозуміло.

Ейчаров із психологічною освітою порадує глава, присвячена типам оргкультури. В основу типології покладено 12 архетипів. Кожен - з докладними описамита прикладами.

Що не сподобалося

Мабуть, книга має єдиний недолік. І в ньому винні зовсім не автори. На обкладинку книжки видавець виніс позначку «хороший переклад». І мав рацію «на всі сто». Переклад не назвеш поганим. Він саме ДОБРИЙ. Але не чудовий. Ті, хто має можливість читати книгу в оригіналі і добре розуміється на темі, швидше за все, помітять, що еквіваленти для термінів і понять не скрізь підібрані вдало. Розуміння тексту це не ускладнює, але задоволення від читання - вже не те. Порівняно з невимушеним стилем оригінального тексту по-російськи книга «заговорила» більш нудною і подекуди навіть казенною мовою.

Здається, ще багатьом менеджерам доведеться збагнути сутність
зв'язки між залученням до роботи та фінансовим успіхом.
У компаній, які високо цінують залучення до роботи,
продуктивність краща і чистий прибуток вищий...
Гері Хемел, Автор книги .

Збільшуємо прибуток!

Як емоції, які співробітник відчуває на роботі, впливають на організацію, в якій він працює? Йтиметься не просто про емоції. Ми говоритимемо про сухі цифри та встановлені факти впливу емоцій співробітників на прибуток компанії.

Уявіть збори вищого керівництва. Керівники сидять за круглим масивним столом із червоного дерева у конференц-залі. Курс акцій компаній на біржі падає, а тиск аналітиків та акціонерів зростає.

Глибоко схвильований генеральний директорвстає і гаркає: «Нам треба підняти прибуток на 10%. Як ми це зробимо?" "Глобальне розширення", - пропонує один.

"Скорочення!" - з ентузіазмом кричить інший.

«Потрібно залучити інформаційні технології», - підхоплює третій.

«Я запропонував би ще раз обговорити ставки та заробітну плату», — додає фінансовий директор.

А потім хтось тихо, але впевнено вимовляє: "Необхідно пробудити інтерес у співробітників, щоб вони були більше залучені до роботи". Голови повертаються в бік того, хто говорить, і настає така тиша, що, здається, чути, як муха пролетить...

Тільки уявіть собі, скільки зусиль докладають компанії, щоб збільшити прибуток чи прибутковість акцій. Введіть у пошуковику фразу «підвищення прибутку», і пошуковик видасть вам опис наступних подій за останню добу:

• Yahoo! вступає у партнерські відносини з Microsoft.
• Chevron змушений скоротити 2000 працівників.
• Atmel продає фабрику з виробництва чипів.
• GE Healthcare виходить на індійський та китайський ринок.
• Harrah's Entertainment відкладає дату виплати 5,5 млрд. доларів за позикою.
• Applied Materials анонсує нову програму викупу акцій.

Жодної події «підвищення рівня залучення співробітників до роботи» за цілу добу!

Мораль цієї історії — до речі, вигаданої — зовсім не в тому, що скорочення витрат, продаж неблагополучних активів чи партнерські відносини з великою корпорацією — це неправильні рішення. Керівник підприємства повинен використовувати всі доступні кошти, які є у його розпорядженні, для максимального збільшення доходності. Ось в цьомуі вся суть. Тема залучення співробітників до роботи нечасто обговорюється керівниками. Не всі розуміють, що це така ж ефективна тактика, як і перераховані вище.

"У якому сенсі пробудити інтерес?" — питає генеральний директор, зігнувши брову.

Молода дівчина по той бік столу розуміє, що настає її зоряний час. І вона намагається вкласти у свої слова якнайбільше спека: «Я провела ретельне дослідження: різниця між залученими до своєї роботи співробітниками та незалученими виявляється у зниженні сукупного акціонерного прибутку на 22%».

Генеральний директор сідає і переводить подих. З обережною усмішкою він вимовляє: "Давай розповідай".

Світло моє, люстерко, скажи...

Засновник і колишній генеральний директор американської авіакомпанії Southwest Airlines Херб Келлехер повторював свій секрет успіху як мантру: власними співробітникамислід поводитися як із клієнтами». Цю просту істину, укладену в шести словах, десятки дослідників бізнесу описували на сотнях сторінок, потім публікуючи свої праці в Harvard Business Review або інших авторитетних виданнях. У знаменитій книзі The Service Profit Chain («Ланцюжок послуги - прибуток»), 1997 р., автори Джеймс Хескетт та У. Йорл Сесер описали ефект дзеркала задоволеності співробітника та споживача. Багатьма дослідниками виявлено позитивну кореляцію між задоволеністю споживачата задоволеністю співробітника. Автори назвали цей феномен "дзеркалом" - на їхню думку, він працює в обидві сторони. Ви стикаєтеся з ефектом дзеркала щодня. Виконайте завдання 7.1 та дізнайтеся, як воно «працює».

Завдання 7.1.Хто кого робить щасливим?

Задоволені споживачі підвищують настрій співробітників, які, своєю чергою, самі починають відчувати задоволеність виконаної роботи. Залучені до роботи співробітники сприяють формуванню почуття задоволеності споживача.

По той бік обслуговування

Але Хескетт і Сесер не назвали свою книгу «Дзеркало задоволеності» - вони назвали її «Ланцюжок "послуги - прибуток"». Справа в тому, що ефект дзеркала — це лише одна ланка великого ланцюга, можливо, ключова, яка, зрештою, формує у співробітників почуття прихильності своєї компанії та залучення до роботи і призводить до отримання прибутку. Простіше кажучи, зв'язок у цьому ланцюзі здійснюється в такий спосіб.

Залучені в роботу та плідно працюючі співробітники можуть обслуговувати краще. Хороше обслуговування призводить до задоволення споживачів. Задоволених споживачів легше утримати, що, своєю чергою, призводить до прибутку та зростання компанії. На рис. 7.1 показано спрощену модель цього ланцюга.

Давайте подивимося спочатку на прихильність та залученість
у роботу самого співробітника. Само собою зрозуміло, що компанія -
маленька чи велика — зрештою лише виграє, якщо її співробітники
енергійні, вірять у місію компанії та розуміють, як досягти поставлених цілей.
Джек Уелч, екс-глава General Electric

І звичайно, у цьому ланцюзі є ще одна, остання ланка, що виходить за межі поняття «прибуток». Це чинники довгострокового успіху компанії, які зазвичай знаходять свій відбиток у курсі акцій компанії. Ці чинники — рентабельність організації та темпи її зростання. Підвищення сукупної акціонерної прибутковості, таким чином, є ще одним позитивним наслідком формування прихильності та залучення до роботи (рис. 7.2).

Реальна ціна плинності персоналу

Не варто недооцінювати вплив плинності персоналу на фінансовий успіх компанії. Якщо співробітник йде з компанії по власним бажанням, то прямі витрати, пов'язані з його звільненням, включають: реорганізацію роботи персоналу, послуги юристів, набір нових співробітників, їх адаптацію та навчання. Існують також і «непрямі» витрати. Для менеджерів вищої ланки, особливо якщо компанія займається продажем та наданням послуг населенню, зміна співробітника означає зниження продуктивності на весь період часу, доки новий співробітникзвикає до своїх професійним обов'язкамі вникає у суть справи.

Навіть якщо співробітник звільняється з посади, яка, на перший погляд, видається зовсім незначною, за її звільнення доводиться платити неабияку ціну. Вчені з Корнельського університету досліджували випадки зміни персоналу у чотирьох готелях. Було проаналізовано прямі та непрямі витрати, пов'язані із заміною різних співробітників — барменів, кухарів, продавців сувенірних магазинчиків та покоївок. Виявлено, що реальні витрати на зміну персоналу становили від 29 до 38% від загальної суми щорічних заробітних виплат.

Щодо інших сфер діяльності, вчені підрахували, що реальна ціна заміни медсестри становить понад 64 тисячі доларів, а щоб замінити співробітника інформаційно-довідкової служби із зарплатою 13 дол./год, доведеться розщедритися на 22 тисячі доларів.

Звичайно, співробітник не завжди звільняється просто тому, що він не залучений до роботи або не прихильний до своєї компанії. Якщо ми говоримо про утримання співробітників, слід згадати ефект «відторгнення — тяжіння». З одного боку, відсутність залучення до роботи породжує в людині бажання шукати нове місце або робить його більш сприйнятливим до інших вакансій. Іншими словами, своїми діями ви "виштовхуєте" співробітника за двері - саме це мається на увазі під словом "відторгнення". З іншого боку, його можуть залучати можливості, обіцяні конкуруючим роботодавцем. Це те, що називається в даному випадку"притягненням". Співробітники можуть перейти працювати в іншу компанію через можливість отримувати більше, швидкого кар'єрного зростання, кращих умовпраці чи сукупності цих чинників. Але наявність факторів «тяжіння» співробітника до іншої організації або «відторгнення» його від вашої компанії зовсім не означає, що він обов'язково звільниться. Існують інші причини звільнення: співробітник передумав працювати у цій сфері; у нього не склалися стосунки з колегами; його до цього змушує сімейна ситуація (наприклад, чоловік або дружина знаходить роботу в іншому місті).

Створення ефективної культури у компанії A. P. Moller-Maersk

Добре налагоджений зворотний зв'язок із співробітниками може збільшити прибуток будь-якої компанії. Але якщо у вас у штаті понад 110 тисяч людей, вони працюють у 20 різних сферах у 130 різних країнахсвіту і розмовляють 100 мовами, отримання зворотний зв'язок стає досить складним процесом. З такою проблемою стикається щорічно датська компанія AP Moller-Maersk.

«Ми хочемо стати вибором номер один для найкращих, – заявив Томас Хедгаард Расмуссен, HR-менеджер. — Ми створили такий метод дослідження рівня прихильності співробітників нашої організації, який дозволяє їм відкрито висловлювати свою думку про роботу, компанію та керівників. Зрозумівши, що приваблює наших найкращих співробітників, ми зможемо створити робочі місця для залучення та утримання інших, не менш здібних фахівців».

Щорічно у вересні компанія Kenexa проводить опитування співробітників компанії AP Moller-Maersk з метою визначення рівня їхньої залучення до роботи. Опитувач, який ми використовуємо, було перекладено 16 мовами. Більшість співробітників проходять його онлайн, отримавши посилання від менеджера з електронній пошті. Ті, хто не має доступу до Інтернету, відповідають на запитання на папері. Потім опитувальники відправляють Kenexa для аналізу. Усі відповіді анонімні та залишаються конфіденційними.

Перше дослідження такого роду проведено у 2006 році. У ньому взяли участь 80% усіх співробітників. За три наступні роки ця цифра зросла до 89%. «Людям подобається брати участь у опитуваннях і робити свій внесок у спільну справу компанії, — каже Расмуссен. — Ми з'ясовуємо, що важливо для них, з чим ми добре впораємося і що можна покращити. Це можливість організації як би «побачити себе у дзеркалі». На основі отриманих результатів ми можемо багато чого змінити у нашій організації».

Дослідження дозволили A. P. Moller-Maersk значно покращити багато сторін бізнесу, що стосуються утримання співробітників, керівництва, роботи в команді, продуктивності, комунікації, використання інновацій та організації процесу діяльності в цілому. «Ми досліджуємо залучення до роботи, щоб покращити клімат організації, зосередити увагу на тому, що необхідно зробити в першу чергу, та відстежити прогрес, – поділився своїми "секретами" Расмуссен. — Такий послідовний зворотний зв'язок дозволяє нам побачити результат наших дій, відстежувати тенденції розвитку корпоративної культурита порівнювати отримані результати з результатами минулих років».

В цілому дослідження показало, що в AP Moller-Maersk працюють співробітники, які залучені до своєї роботи та пишаються нею. Їхня залучення безпосередньо пов'язана з бажанням залишитися в компанії. Однак дослідження виявляє набагато більше, ніж просто опис психологічного клімату. Співробітників також просять оцінити роботу менеджерів. За останній рікпоказник, що відображає ставлення співробітників до своїх менеджерів за 13 пунктами, піднявся з 69% позитивних відгуківдо 73%. «Для перемоги на ринку нам потрібні успішні керівники, – сказав Расмуссен. — Зворотний зв'язок — один із засобів, які допомагають нашим керівникам розвиватися та рости. Вона дає можливість оцінити їхню роботу та дізнатися, наскільки ефективно ми їх навчаємо».

«Результати цих досліджень не становитимуть жодної цінності, якщо ми не поділимося ними з нашими співробітниками, — вважає Расмуссен. — Ми завжди надаємо їм зворотній зв'язок». У нашій компанії проводиться порівняльний аналізу всіх 20 сферах бізнесу.

Отримані результати порівнюються за базою даних Kenexa з показниками найуспішніших компаній зі списку Global 500, що публікується в журналі Fortune. На основі отриманих висновків даються рекомендації щодо розвитку на наступний рік. Окрім цього, отримані результати висвітлюються на рівні кожного окремого підрозділу та використовуються для впровадження змін та подальшого аналізу їх ефективності. У самих підрозділах організовуються зустрічі співробітників із керівником, під час яких на основі отриманих даних складаються плани роботи на наступний рік.

Компанія A. P. Moller-Maersk збирається продовжувати подібні дослідження та стати найуспішнішим постачальником на своєму ринку. «Залучення до роботи лежить в основі багатьох речей, які ми робимо, — зізнається Расмуссен. — Дослідження дає нашим співробітникам можливість висловити свою думку, а нам можливість покращити загальну продуктивність компанії, взявши до уваги їхні відгуки. У важкі часи продуктивність підприємства насамперед залежатиме від співробітників, які залучені до своєї роботи та успішні у своїй діяльності, та керівників, які ставлять правильні питання».

Корпорація Kennametal проводить дослідження у неспокійні для економіки часи

Розташована в американському місті Латроубе корпорація Kennametal є світовим лідером у виробництві та постачанні обладнання та сучасних матеріалів. Усі великі компанії — від виробників літаків до компаній, що видобувають вугілля, від виробників медичних імплантатів до компаній, які займаються розробкою нафтових свердловин, від виробників турбокомпресорів до постачальників автомобільних запчастин — визнають незаперечний внесок корпорації в економіку. У 2010 році споживачі заплатили приблизно 2,7 мільярда доларів за товари та послуги Kennametal. У корпорації працює 13 тисяч здібних співробітників із понад 60 країн світу. У цьому лише 50% доходів посідає Північну Америку.

Як і вся економіка в цілому, Kennametal переживає свої періоди спаду продуктивності. Розвиток бізнесу сповільнюється. Корпорація змушена скорочувати штат і вживати інших заходів щодо зниження витрат, наприклад, відправляти працівників у відпустку без збереження заробітної плати. Але навіть у ці скрутні часи корпорація намагається підтримувати у своїх співробітниках залучення до роботи та мотивацію.

«У 2006 році корпорація Kennametal прийняла важливе рішення: стати роботодавцем для найкращих, — пояснив Кевін Воллінг, віце-президент та керівник ІІ-служби Kennametal. — Однією з найвдаліших практик стало дослідження рівня залучення співробітників до своєї роботи. Це дозволило достукатися до їхніх сердець та умів».

Корпорація Kennametal запросила компанію Кепеха для допомоги у складанні анкет та проведення опитування. Дослідження рівня залучення виявили емоції співробітників, які впливали з їхньої поведінка й у результаті продуктивність роботи організації. Іншим результатом дослідження стало визначення бар'єрів, які заважають співробітникам бути залученими до роботи, та способів формування їхньої прихильності.

«Керівництво Kennametal усвідомило, як важливо слухати співробітників і хороші часи, і в погані, - продовжує Воллінг. — 2006 року ми донесли до наших працівників у всьому світі, що їхній відгук дуже важливий. Ми також зрозуміли, що зворотний зв'язок зрештою допомагає не лише створити комфортну атмосферу в компанії, а й сприяє кращому просуванню товарів та послуг для наших акціонерів, клієнтів та партнерів».

Реакція співробітників проведення дослідження була різною. У Північної Америкиі Європі як керівники, так і співробітники сумнівалися в тому, що Kennametal стане проводити дослідження у таких економічних умов. Генеральний директор компанії Карлос Кардозо особисто звернувся до своїх підлеглих і пояснив, як важливо дійти кожного співробітника, зрозуміти його погляди, щоб створити сприятливий клімат у компанії. У відповідь співробітники висловили свою згоду на проведення дослідження.

«Для наших співробітників рішення продовжувати дослідження було потужним невербальним сигналом про те, що ми дбаємо про них, — сказав Воллінг. — Навіть у скрутні часи кожен розумів, що організація рухається не лише бажанням продовжувати розвиток, а й турботою про своїх підлеглих».

Отримавши результати першого дослідження, керівництво Kennametal усвідомило, що потрібно налагодити більш ефективну комунікацію зі співробітниками та створити цільову робочу групу, яка б визначала шляхи розвитку компанії. Корпорація розробила власні методи управління комунікацією та зворотним зв'язком, включаючи адміністраторський блог, який вів генеральний директор у внутрішній корпоративній мережі – інтранеті.

«В результаті ми помітили, що комунікація між співробітниками та керівниками значно покращилася — на цілих 16%, — сказав Воллінг. — Загальний рівень залучення співробітників до роботи не змінився порівняно з початковими даними. Це говорить про те, що, незважаючи на непрості умовипраці та економічні проблеми, заходи щодо формування атмосфери залученості та прихильності (у нашому випадку — налагодження комунікації всередині організації) призводять до позитивних результатів. Важкі часи ніяк не позначаються на рівні залучення, що забезпечує довгостроковий успіх наших співробітників і підприємства».

Воллінг зазначає, що, за даними останнього дослідження, змінився основний мотиватор залучення співробітників — тепер це вже не комунікація, а бачення майбутнього. Ось що говорить Крістіна Рейтано, корпоративний менеджер з комунікації в Kennametal: «На основі першого дослідження ми розробили і використовуємо зараз багато способів налагодження комунікації всередині компанії. Блог нашого генерального директора відвідують близько 7000 чоловік на місяць. Це приголомшливо, враховуючи, що більшість наших співробітників працює на виробництві, а не сидить за комп'ютером».

Наступним кроком Kennametal буде робота з керівництвом та формування узгодженості дій співробітників та керівників. Крім проведення дослідження та консультації з приводу того, які рішення мають прийматися на керівному рівні, співробітники компанії Kenexa навчили співробітників та керівників Kennametal того, як можна самим аналізувати результати своєї діяльності.

«Тепер у нас є необхідні знання та вміння для того, щоб краще зрозуміти наших співробітників та аналізувати їхнє ставлення до роботи, — каже Воллінг. — У цьому наша перевага перед іншими компаніями. Завдяки дослідженням ми тепер точно знаємо, як саме слід залучати співробітників до роботи, і приймаємо відповідні рішення швидше та ефективніше».

Історія страхової компанії Aetna. Результати дослідження 39 компаній

Протягом останніх 150 років Aetna була найвідомішою страховою компанією. 2000-го вона пережила найважчу кризу, але вже через рік під новим керівництвом зробила один із найуспішніших «переворотів» у корпоративній історії США. За п'ятирічний термін їм удалося підняти вартість акцій на біржі більш ніж на 600%.

До кінця 2007 року Aetna була готова вступити у боротьбу за лідерство у своїй галузі. Для того, щоб перейти на новий рівеньрозвитку, компанія за допомогою Kenexa розробила новий індекс залучення співробітників. Так само як і керівник у вигаданій історії на початку глави, генеральний директор Aetna Рон Вільямс хотів дізнатися, чи справді залучення співробітника до роботи впливає на фінансовий успіх організації.

Найбільше компанію цікавило збільшення продуктивності та в результаті підвищення вартості акцій та повернення довіри інвесторів. Тому було логічним виміряти продуктивність за сукупним акціонерним прибутком компанії (TSR), що враховує зміну вартості основного капіталу (курсі акцій) і виплачені дивіденди.

Потім потрібно було порівняти показники Aetna з показниками інших порівнянних компаній, які також проводять дослідження рівня залучення співробітників. Їхні акції були розміщені на біржі, тому обчислити їхній показник сукупного акціонерного прибутку не складало труднощів. Саме в цей момент компанія Aetna і звернулася до Kenexa за допомогою у проведенні дослідження та оцінки отриманих результатів. У дослідженні взяли участь 39 компаній, які відповідали необхідним параметрам. Було проаналізовано співвідношення між показником сукупного акціонерного прибутку за один рік та за п'ять років та загальним індексом залучення співробітників, а також співвідношення між TSR та кожною з чотирьох складових цього індексу. Середні значення загального індексу залучення до роботи, його окремих складових та TSR за один рік і за п'ять років суттєво відрізнялися у всіх 39 організаціях.

Було виявлено, що коефіцієнт кореляції між TSR та показником залучення співробітників у роботу становить 0,45, тобто кореляція середня, з тенденцією до високої. Щоб краще зрозуміти, як саме залученість до роботи впливає на результативність діяльності компаній, були виділені такі зони розподілу значень індексу залучення до роботи: 25% – зона найнижчих значень, 50% – зона середніх значень та 25% – зона найбільш високих значень. Виявилося, що в компаніях, чиї показники потрапили до зони найвищих значень залучення співробітників до роботи, TSR за п'ять років становив 17,93%. А в компаніях, що опинилися у зоні найнижчих значень, TSR становив мінус 4,13%. Тобто різниця між найбільш та найменш зацікавленими співробітниками по п'ятирічному TSR склала 22% (рис. 7.3).

Залучення до роботи — не єдина відповідь

Дослідження показали, що формування залучення співробітників у роботу є не лише приватною ініціативою, а й стратегічною вимогою, що впливає на розвиток бізнесу. Існує незаперечний зв'язок між залученням до роботи та продуктивністю, утриманням співробітників та якістю послуг, що надаються — все це призводить до збільшення рентабельності та підвищення акціонерної прибутковості компанії. Щороку компанії США втрачають сотні мільярдів доларів просто тому, що їхні співробітники не залучені до своєї роботи.

Однак, як сказано раніше, залучення не сприятиме успіху компанії, якщо співробітник працює не на своєму місці або його дії не узгоджені з діями інших. Прибуток підвищиться лише тоді, коли співробітники виявляться залученими до роботи, діятимуть узгоджено і робити свій особистий внесок у загальний успіх організації.

Do I have any employees no? Scoop і G-ZONE є одним чоловіком. My wife and some kids kick in on occasion, але what you see is what you get with this. So what I am doing posting на не тільки-но-fiction book, але один, що ви маєте справу з працівниками? Хлопець може хлопець хлопчика, besides, що це є тільки сильна книга, і гарний read. Next few days going to be busy here on the blog. Я буду ходити до роботи над останнім week і бути involved в Improvised Digital short Story
Do I have any employees no? Scoop і G-ZONE є одним чоловіком. My wife and some kids kick in on occasion, але what you see is what you get with this. So what I am doing posting на не тільки-но-fiction book, але один, що ви маєте справу з працівниками? Guy can hope can't he, besides that it is just a strong book, and a nice read. Next few days going to be busy here on the blog. Я йду хотів, щоб зробити для останнього дня і буде впроваджено в Improvised Digital short Story “Hunter”. Я можу скористатися використанням Friday and Saturday для цифрових шортів цей день і жити Graphic Novel Friday a week off. TGIF буде just have different flav this week. Also I want to thank all my well-wishers from Tuesday on Facebook, ви робите день, що дуже багато спеціально для мене. And for those of you still asking, yes Mrs. Gelati made me eat leftovers on my birthday. Her cooking is still good the second time around. Anyway, let's get to it shall WE:
“Achieve a fully engaged workforce
What if every single employee-every single one-worked in their dream job, useed their best talents, worked with an inspirational leader and was fully engaged in their role?
Для компаній, ця література спричиняє перешкод впродуктивності, custommer service, profitability, і shareholder value. Для індивідуальних, це засоби для здоров'я, гострі відносини з родинами і хлопцями, і широкі щасливі. WE sketches landscape of today's change job environment and gives manageers and individual employees alike a road map to full engagement.
Розгорнуті з конкретними metrics, засновані на статтях з 2 мільйонів людей, в тому числі engagement, retention, customer loyalty, and profitability
Зовнішні дослідження та наукові insights є переведені в actionable steps
Includes Web links and unlock codes для доступу до онлайн-засобів, відео, simulations, і games
Offers unlock code для повного набору професійно розвинених corporate training materials з твоєю можливістю "We Workshop" у вашій організації
Authors має extensive experience in cutting-edge human resources solutions
Випливає перебіг черезрезультати для людей і вашої організації з владою повного агресії від WE.”
Хто ви є одним чоловіком, щоб я або мав висоти, якщо не тисячі людей, які живуть в книзі, матимуть just too much sense. Яким буде будь-який час, щоб наступні деякі guidelines мають працівників, як happier, healthier, and more stable? Як consumer I would enjoy going somewhere where the employees є happy, думати і unzombie як. Якщо я маю приємний один день до моїх шпильок і шпильок робітників або тільки один з моїх мініонів, я можу як його моїх, так і для того, щоб бути м'яким мініоном і я повністю хотів, щоб продовжувати багато повідомлень в цій книжці. Для мене я read this, it is as is they sat down and constructed a blueprint for anyone wanting to have a business that runs no just on a smooth even keel, but to speed ahead with fully integrated staff, all smiling with their hair blowing in the breeze. Спосіб для всіх, не тільки повний, share the wealth, не тільки монаментально але, але емоційно, metaphysically і всі реагує на повну боротьбу з collective consciousness. Те, що ми являємося поживними, і добре reading. Будучи досконало влаштований: спустошити диму на цю небезпеку бомбу і мати певну fun, де ви є слухняною армою одного, як я, або leviathana з промисловості.
What are you reading today? Чи маєте ви зробили з нашого нового blogtalk radio show The G-ZONE? Отримати нас і стати нашою людиною на Shelfari, The Novel Spot &Twitter. Перейти до Goodreads and become friends there and suggest books for us to read and post on. Прочитайте, що ви можете покупки прямо на Amazon, щоб click the Amazon Banner на нашому blog? Thanks for stopping by today; We will see you tomorrow. Have a great day.