Методы стратегического планирования в условиях кризиса. Специфика стратегического планирования на предприятии в условиях финансово-экономического кризиса Особенности стратегического планирования в условиях кризиса

На вопросы корреспондента газеты Общественного движения в поддержку политики президента РФ отвечает д.э.н., профессор Е.Н.Ведута - заместитель зав.кафедрой Экономической политики философского факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.

Елена Николаевна, каковы причины нынешнего мирового финансового кризиса?

Причины всех кризисов кроются в проблеме согласования связей производителей и потребителей продукции. В стихийно организованной рыночной экономике эти связи разорваны во времени и пространстве. Возникающий на основе диспропорционального развития общественного воспроизводства разрыв в цепочке кредитных отношений производителей и потребителей продукции дает импульс к «разбуханию» денежно-кредитной системы. Она, с одной стороны, «подогревает» развитие производства, а, с другой стороны, способствует раскручиванию различных форм фиктивного капитала, начиная от бронзовых векселей и заканчивая огромным ростом государственных долговых бумаг США и других финансовых спекулятивных инструментов. Насильственная балансировка денежного капитала и действительного капитала становится неизбежной.

Альтернативой кризису и хаотичности рыночной экономики является планирование общественного воспроизводства, с которым мы знакомы с советских времен. В процессе планирования обеспечивается необходимая координация взаимосвязей производителей во времени и пространстве и соответствующее им движение финансовых потоков. Поэтому стратегическое планирование развития экономики государства является необходимым условием ее устойчивого бескризисного развития.

Как просто. Но мы ведь это уже проходили!

Советское планирование доказало свою мощь в период второй мировой войны, в быстром восстановлении народного хозяйства и выходе страны в ведущие промышленные державы мирового сообщества. Однако, начиная с 50-х гг., планирование становилось все более некачественным, способствующим усилению диспропорционального развития советской экономики. В условиях достижения военного паритета с США страна нуждалась в переориентации советского планирования на обеспечение максимальных темпов устойчивого роста качества жизни, что предполагало включение потребительского рынка в определение пропорций плана, а также в повышении точности расчетов пропорционального развития за счет автоматизации плановых расчетов с использованием ЭВМ. Требовалось научное стратегическое планирование, разработанное методом экономической кибернетики. В 1949 году ее обвинили лженаукой. И с 50-х годов наш путь пошел вниз - медленно и верно. В 1991 году, когда произошел развал СССР, это направление было ликвидировано вообще.

Минусом советского планирования стала его ориентация на приоритетное развитие ВПК, а не на рост жизненного стандарта людей. «Ручное» управление растущими масштабами производства и усложняющимися производственными взаимосвязями объективно снижало точность планирования, усиливая стихийность в организации экономики. Проводимые в стране экономические реформы все более ускоряли переход к стихийной организации экономики, что и завершилось в 1991 г. с распадом СССР. Отказ от плана де-факто и переход к рыночной экономике привел к еще большей диспропорциональности развития производства, что является благодатной базой для развития кризиса неплатежей и появления огромного количества финансовых спекулятивных инструментов.

То есть, рыночная экономика провоцирует развитие спекулятивного капитала?!

Да. В настоящее время предпринимаются попытки руководством США по устранению кризиса неплатежей за счет запуска мировой инфляции. Выделяются 5 триллионов долларов, чтобы в течение полутора лет как-то погасить проблему кризиса неплатежей. Но эти огромные средства, не решая проблему диспропорциональности мирового производства, ведут лишь к созданию еще больших финансовых «пузырей», поглощающих фиктивный капитал, высвобождающийся от сдувания запущенных ранее. Такие действия ведут к «грозовому» навесу финансовых «пузырей» и к острейшей фазе кризиса. Если учесть, что растущая централизация капитала (во время кризисного развития она еще более усиливается, поскольку за бесценок скупаются ценные бумаги более слабых игроков) усиливает господство узкого числа лиц, то их ошибки ведут ко все более разрушительным последствиям. Так, в условиях господства транснационального капитала глобальный кризис закончился первой мировой войной, затем еще более разрушительной стала вторая мировая война. А сейчас кризисное развитие ведет к самым разрушительным последствиям для всего мирового сообщества.

И это неизбежно?

Неизбежно. Мир будет нести огромные потери до тех пор, пока не произойдет переход от хаоса к эффективному управлению экономикой государства (межгосударственного блока), ядром которого является научное стратегическое планирование. Только в этом смысле и нужна регионализация глобального кризисного развития. С чего начать? Требуется упорядочение исходной информации о балансах доходов и расходов производителей и конечных потребителей - домашних хозяйств, государства (бюджет), экспортеров и импортеров (платежный баланс по текущим операциям) в форме таблицы межотраслевого баланса (МОБ). Цели развития задаются конечными потребителями. Эффективное распределение государственных производственных инвестиций определяется на основе динамической модели МОБ, представляющей собой систему алгоритмов эффективного согласования плановых расчетов (материальных, трудовых и финансовых балансов) резидентов страны всех форм собственности. При этом руководство страны получает возможность корректировать в режиме «on line» цели развития в зависимости от уточнения производственных возможностей резидентов и динамики спроса конечных потребителей с учетом требований национальной безопасности, оперативно уничтожая тем самым возможности кризисного развития. Прогноз развития экономики страны, как результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении, становится реалистичным

Сегодня информация разрушена полностью. Росстат владеет информацией значительно худшего качества, чем это было в 91-ом году. По рекомендациям МВФ произошел переход к формированию отчетности в разрезе «чистых» отраслей по принципу конечного использования продукта, что не имеет никакого отношения к организации управления экономикой.

Вы недавно вернулись с международного экономического форума в Бухаресте. Каковы Ваши впечатления?

Сложные. Мы вступаем в страшное время, когда все уже имеющиеся проблемы (экологическая безопасность, международный терроризм и др.), будут одновременно нарастать. При этом огромными темпами будет расти инфляция, а кредиты станут дорогими. «Схлопывание» финансовых спекулятивных «пузырей» на фоне сокращения производства тяжелым бременем ляжет на плечи народа. Европа озабочена тенденциями развития и надеется, что сможет взять под контроль финансовые спекуляции. Но этот надзор со схлопыванием «пузырей», не затрагивая основной причины кризисного развития - диспропорциональности общественного производства, будет лишь сопровождать кризис, ухудшающий качество жизни в Европе. Выход один - научное стратегическое планирование. И чем быстрее, тем лучше.

Когда я выступила на форуме с докладом и сказала, что нам надо соединить усилия с Европой, учитывая их опыт по надзору за финансовыми рынками и наш опыт по планированию, то один американский советолог тут же начал кричать: «Газпрому мало махать трубой в решении своих политических интересов, он теперь даже марксистом готов стать!». Для тех, кто любит наживаться на финансовых спекуляциях и потому цинично относится к перспективам развития, важно не допустить стратегического планирования, наведения порядка в производстве и финансах. Стратегическое планирование - это минимизация потерь нашей страны по выходу из глобального кризиса. Речь идет не о плане какого-то человека, а о плане, над которым будет работать вся страна! Иного пути у нас просто нет.

Пока преимущество, и то временное, есть у тех, кто запускает триллионы ничем не обеспеченных долларов. Этот фиктивный капитал, представляющий собой пустые записи, делает фиктивным и наш стабилизационный фонд, создавая при этом условия для скупки обесценивающегося национального капитала международными финансовыми воротилами. Для этих целей и создана пирамида международных финансовых центров (МФЦ), в которой для России отведено место на самой нижней ступени иерархии

А мы говорим, что в рыночной экономике нет планирования! Вот оно...

Это планирование финансовых спекуляций! Существуют два пути: либо планирование развития общественного производства в направлении устойчивого роста качества жизни, либо планирование запуска финансовых спекуляций, что предполагает создание системы МФЦ. Такой финансовый опыт нарабатывался со времен древнего Вавилона, обогащаясь идеями банковских структур итальянских городов-государств, Ордена Тамплиеров и др. Пирамида, работающая на финансовых спекуляциях, создавалась давно, и успешно работает в условиях современного глобального кризиса в интересах финансовых олигархов.

В условиях кризиса, сопровождаемого «схлопыванием» финансовых «пузырей», возникает конкуренция между владельцами капиталов по дележу убытков между ними. Этот дележ связан с обесценением наличного капитала. И тут не выдерживает слабый игрок. Таковым является наша страна, которая «сидит» на нефтегазовом ценовом «пузыре». Его «схлопывание» неизбежно - сырье упадет в цене. Появится более сильный игрок, который скупит национальное богатство страны за бесценок. В этом и состоит суть кризисного развития, служащего централизации мирового капитала.

А пока паны дерутся, холопы последний кусок доедают...

Предположим, государство решит заняться планированием. Означает ли это, что произойдет смена политического строя?

Думаю, что правящая элита страны только укрепит свою власть. Она получит реальные рычаги управления не только корпоративной «трубой», а всеми национальными ресурсами. У нас есть научная методология стратегического планирования, но нужна срочная подготовка кадров, чтобы мгновенно включиться в плановый процесс в регионах страны. Все будут задействованы в решении проблемы эффективного согласования потребностей с ресурсами для развития государства в направлении, определяемом руководством страны. Приоритетным направлением развития может стать, например, здравоохранение, экологическая безопасность, сельское хозяйство, ВПК, качество жизни граждан. Выбор приоритетов зависит от текущего состояния внутренней и внешней обстановки, а план - это лишь инструмент укрепления суверенитета власти в условиях глобального кризиса. Уверена, что стратегическое планирование России, являющейся преемником уникального опыта СССР в области планирования, будет изучаться всем миром. Из кризиса нужно будет выходить всем, в т.ч. Европе и США, «наевшихся» англо-саксонским опытом рыночной экономики.

Международный форум выявил, что Европа, в отличие от России, ищет пути к созданию эффективной системы управления экономикой. У представителей России, включая докторов наук (!), доминируют идеи «свободного рынка», хотя знают, что кроме нефтегазовых «пузырей» у нас ничего нет. Я была потрясена, насколько снизился наш уровень экономических знаний после развала СССР. Мы живем в иллюзиях. Об этом я и говорила участникам форума. Ведь страдает имидж России.

В кризис особенно нужна та самая национальная идея... Ее много лет пытаются найти...

Ее и не надо искать. Это - эффективное управление национальной экономикой, ядром которого является научное стратегическое планирование. Только этот инструмент обеспечит развитие национального производства в интересах живущих в нашей стране.

Мир вступает в новую фазу циклического развития. На место финансовых спекуляций должно прийти глобальное управление с регионализацией. Если мы затянем время выхода из кризиса, то наши активы уйдут за бесценок, и Россией будет управлять чуждая ей элита.

ПРОБЛЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

Виктор Артемьевич Журавлев

Сибирская государственная геодезическая академия, 630108, г. Новосибирск, ул. Плахотного, 10, доцент кафедры экономики землеустройства и недвижимости, тел. 8 913 892 85 10, e-mail: [email protected]

В статье рассмотрены проблемы принятия плановых решений на предприятиях в условиях кризиса рыночной экономики в России.

Ключевые слова: бизнес, текущее и стратегическое планирование, кризис,

финансовый успех, предприятие, потребитель, продукция.

PROBLEMS OF CORPORATE PLANNING UNDER MARKET ECONOMICS CRYSIS CONDITIONS

Victor A. Zhuravlyov

Assoc. Prof., Department of Land Management and Real Property, Siberian State Academy of Geodesy, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novosibirsk, phone: 8 913 892 85 10, email: [email protected]

The problems of corporate planning decision-making under the market economics crisis conditions in Russia are considered.

Key words: business, current and strategic planning, crisis, financial success, enterprise, consumer, production.

В рыночных условиях каждое предприятие (фирма, корпорация, компания, завод, фабрика) представляет собой открытую производственно-техническую систему, связанную определенными отношениями с внешней средой.

В условиях рынка предприятие должно своевременно определять предстоящие научно-технические, организационно-экономические, социальнополитические и другие виды воздействия внешней среды (как отрицательные, так и положительные) и принимать соответствующие плановые решения. Это в значительной мере меняет отношение к системе управления предприятием, так как организационные схемы управления должны учитывать не только характер стратегий, тип структур, процедур планирования и контроля, но оперативность реакции руководства и готовность персонала предприятия адекватно отвечать на изменения окружающей среды, чем обеспечивать гарантированное финансовое благополучие объекта управления.

Предприятия как открытые системы могут быть простыми (малые фирмы), сложными (средние компании) и сверхсложными (крупные интегрированные корпорации). Каждое предприятие обладает определенными возможностями, поэтому система управления им должна обеспечивать наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых), а также

создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала предприятия.

Таким образом, для успешного функционирования каждое предприятие должно одновременно выполнять две основные функции:

Обеспечивать платежеспособность фирмы за счет эффективной текущей деятельности;

Повышать потенциал предприятия за счет обновления технологии, производственных мощностей, продукции (услуг), т. е. развивать предприятие, чем обеспечивать соответствие внутренней среды, стоящим перед ним задачам.

Для одновременного выполнения указанных функций необходимо соблюдать баланс соответствия выделяемых ресурсов, оперативным (текущим) и стратегическим задачам предприятия.

Чрезмерная активизация развития предприятия (большая номенклатура обновляемой продукции, частая смена технологий, радикальные инновации и т. п.) требует больших инвестиционных затрат, а текущая деятельность от реализации продукции не в состоянии обеспечить необходимую платежеспособность в краткосрочном периоде.

В результате растут долговые обязательства (как краткосрочные, так и долгосрочные), нарушаются разумные пропорции между собственными средствами (капиталом) и долговыми обязательствами, и предприятие попадает в кризисную ситуацию (возможного банкротства).

В противном случае, когда обеспечивается только текущая деятельность и не уделяется внимание развитию, предприятие может успешно функционировать в краткосрочном периоде, но может потерять в перспективе конкурентоспособность, так как уменьшаются объемы продаж и доля рынка, и резко снижается его финансовая устойчивость, и оно движется к банкротству.

Таким образом, для успешного выполнения функций текущей деятельности и развития предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности.

Планирование на предприятии представляет собой инструмент проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

При формировании системы внутрифирменного планирования необходимо учитывать, что в рыночных условиях все субъекты экономики развиваются циклично, т. е. в определенные периоды на предприятии может наблюдаться спад, либо депрессия, либо подъем или устойчивый рост.

Цикличность состояния обусловлена не только действием кризиса внешней среды, но и внутренними факторами.

Каждый спад оказывает негативное воздействие на экономику не только предприятий, регионов, страны, но и на жизнь общества.

В период кризисной ситуации, которая возникает из-за нарушения сложившегося на рынке баланса спроса и предложения на продукцию, что в свою очередь приводит к застою в развитии предприятий, увеличивает безработицу и ухудшает ранее достигнутый уровень жизни общества.

Одновременно кризисная ситуация является катализатором активизации деятельности во всех направлениях, чтобы выйти из кризиса и обеспечить последующий рост необходимо учитывать цикличность развития экономики.

Для учета цикличности в процессе планирования необходимо иметь представление о факторах, влияющих на цикличность развития. Чтобы научиться управлять предприятием в условиях цикличности развития, необходимо учитывать не только особенности кривых роста и падения в этих кризисных циклах, но и знать факторы (внешние и внутренние), влияющие на возможность управления предприятием.

К внешним факторам относят:

Состояние рынка и положение на нем объекта управления (предприятия);

Общее состояние экономики страны, региона, отрасли, к которой относится предприятие;

Уровень платежеспособного спроса потребителей;

Положение поставщиков;

Уровень инфляции;

Величину процентных ставок за банковский кредит.

Динамика изменения этих факторов может сильно влиять на экономику предприятия, а само предприятие не в состоянии на них повлиять.

Руководители предприятий должны следить за такими изменениями и корректировать свою деятельность с учетом изменения внешних факторов.

К внутренним факторам, влияющим на экономическое развитие предприятия, относятся:

Кадровый потенциал;

Состояние основных фондов (оборудование и т. п.);

Объем оборотных средств;

Величина долговых обязательств (краткосрочных и долгосрочных);

Уровень загрузки производственных мощностей;

Прогрессивность используемых технологий;

Уровень соответствия в адекватности развития производственной инфраструктуры текущим задачам;

Оперативная способность производства к обновлению продукции.

Внутренними факторами руководство предприятия может управлять, и поэтому их необходимо развивать с учетом цикличности развития внешней среды.

На каждом предприятии происходят колебания его финансового состояния в зависимости от принятых управленческих решений из-за изменений ситуации во внешней среде. Эти колебания происходят и в случае нарушения равновесного состояния между текущей и стратегической деятельностью.

Так в процессе освоения новой продукции и прогрессивных технологий на предприятии имеет место переходный период когда происходит неизбежный

спад экономической результативности предприятия, а затем, когда предприятие адаптируется к инновациям, заканчивается период освоения нововведений и обучения персонала, и экономическое состояние предприятия улучшается, так как оно находится уже на качественно новом уровне адекватного соответствия с внешней средой.

Все инновации ориентируют предприятие на продуктовую политику отвечающую запросам потребителя продукции и на адаптацию к изменяющейся внешней среде. Искусство руководства при принятии плановых решений определяются пониманием этого соответствия.

Так как каждый этап развития предприятия требует инвестиций, то необходимо, чтобы в процессе текущей деятельности накапливались ресурсы для последующего развития, т. е. повышался экономический и финансовый потенциал, и он использовался для развития конкурентных преимуществ продукции.

Таким образом, в процессе планирования необходимо учитывать не только текущую деятельность и возможности роста потенциала предприятия, но и учитывать цикличность, обусловленную экономическими, технологическими, продуктовыми, организационными этапами развития предприятия.

Внутрифирменное планирование, является органическим элементом системы управления и оказывает воздействие на все аспекты деятельности предприятия.

Так как планирование, как процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения, то конечный результат такого процесса являются укрепление конкурентоспособности продукции для уверенной последующей целенаправленной деятельности предприятия на рынке.

Плановые решения взаимосвязаны с совокупностью организационнотехнических, экономических, финансовых и социальных решений и учитывают необходимые условия для развития предприятия в настоящее время и в обозримой перспективе.

Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно путем итераций, приближающих плановое решение к реальным новым возможностям предприятия. Таким образом, процесс планирования направлен на определение условий, при которых возможно достижение у объекта планирования желаемого состояния, определяемого стратегией и тактикой развития предприятия.

Недостатком существующей практики планирования при формировании бюджета является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате перспективная деятельность предприятия остается без надлежащего внимания и финансирования. Чтобы избежать такого положения, в процессе планирования необходимо обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией в деятельности предприятия.

Для решения такой задачи планирование делят на двойную систему с двумя самостоятельными планами действий (стратегическим и текущим) и двойным финансированием (отдельными бюджетами - текущим и стратегическим).

Задачами текущего бюджета являются:

Обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей предприятия;

Текущее вложение ресурсов в увеличение мощностей;

Расходы на снижение себестоимости.

Для стратегического бюджета развития характерны:

Капиталовложения в развитие продуктовой политики и повышение конкурентоспособности изделий;

Расширение рынка сбыта;

Инвестиции в диверсификацию производства.

Необходимость разработки стратегии и тактики развития предприятия обусловливает использование стратегического и тактического (текущего) планирования для их реализации.

В деятельности предприятия присутствует вся совокупность планов, однако формирование каждого из них имеет свои особенности по уровню детализации, степени агрегированности (укрупнения) информации, набору используемых показателей, целевым ориентирам и другим отличиям.

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования.

Так, высший уровень руководства (топ-менеджмент) отвечает за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. В связи с этим структура управления должна строиться таким образом, чтобы отделить в максимальной степени генеральное руководство от решения текущих задач.

Средний уровень управления осуществляет функциональный менеджмент и отвечает за тактическое - текущее планирование, хотя и участвует в формировании стратегических планов.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами - изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг).

Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии оперативных плановых решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск в достижении планируемых результатов.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры движения вперед, т. е. иметь текущую стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к тому, что каждое структурное подразделение предприятия начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей стратегией деятельности предприятия.

В этой ситуации резко повышается роль службы маркетинга которая должна:

Активизировать продвижение товаров и оживить спрос на продукцию;

Дать информацию руководству о проблемах у потребителей продукции и действиях конкурентов;

Указать направления активизации усилий в интересах потребителей.

Наличие стратегии позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при достижении стратегических целей.

В планировании деятельности предприятий используются различные подходы, основными из которых являются:

Матричное планирование затрат производства на основе матриц «затраты - выпуск» (модель Леонтьева) и нормируемых единичных затрат ресурсов;

Оптимальное планирование, включающее в себя целевую функцию, набор ограничений в формирующее плановое решение по степени удовлетворения заданному критерию (прибыль и т. п.);

Адаптивное планирование, учитывающее динамику ресурсов предприятия и согласованность целей предприятия при выборе плановых решений.

Процесс планирования состоит из:

Оценки реальных возможностей или потенциала предприятия на момент принятия решения;

Определения необходимых условий для достижения поставленных целей в заданный период времени;

Принятия планового решения, включающего в себя набор мероприятий, обеспечивающих достижение заданных целей при эффективном использовании потенциала предприятия.

Размеры предприятий, масштабы производства, номенклатура продукции (услуг), сложность продукции, интенсивность обновления производства продукции (услуг) накладывают свои ограничения и обусловливают особенности планирования.

В малом предприятии практически все функции управления, в том числе планирование, осуществляет предприниматель (собственник) из-за недостатка финансовых ресурсов.

В зависимости от вида бизнеса в качестве производственной программы может быть:

Оптовой торговле - план закупок;

Сфере услуг - объем заказанных услуг;

В турбизнесе - объем продаж путевок;

В научно-техническом бизнесе - объем заказов на НИОКР (разработки);

В консалтинговых фирмах - объем заказов на консалтинговые услуги.

Общим для всех видов бизнеса является планирование объема товарооборота. На основе указанных плановых документов рассчитываются оборотные средства и основные фонды, необходимые для реализации производственной программы, формируется система заработной платы и мотивации труда.

Планирование на малых фирмах осуществляется в условиях значительных финансовых и кредитных ограничений, поэтому планы развития зависят от финансовых и кредитных возможностей фирмы.

Повышение финансового потенциала фирмы будет способствовать планирование затрат и оборотных средств, так как экономия всех видов ресурсов и эффективное использование имеющегося потенциала фирмы являются источниками экономического роста предприятия и базой для перехода в средний по размерам бизнес.

Средний бизнес (до 500 человек) отличается большим товарооборотом, и потери от неправильных плановых решений становятся более ощутимыми. В связи с этим уровень аналитической работы по планированию финансовоэкономической, маркетинговой, производственной и кадровой деятельности объективно повышается по отношению к малому бизнесу.

План маркетинга становится базовым для планирования остальных видов деятельности, т. е. только после определения:

Емкости рынка;

Возможных каналов сбыта;

Расчета ожидаемых объемов продаж по каждому виду продукции с учетом конкуренции можно разрабатывать остальные планы.

Необходимо также иметь в виду, что при увеличении товарооборота повышается степень неопределенности в достижении конечных результатов из-за более высокой конкуренции, а следовательно растет уровень хозяйственного риска, который должен учитываться в процессе планирования.

В среднем бизнесе главный - предприниматель (генеральный директор) и он уже делегирует выполнение определенных функций управления и определение направлений деятельности соответствующим менеджерам:

По маркетингу;

По финансовому и экономическому управлению;

По производству;

По управлению кадрами и т. п.

Для работы привлекаются профессионалы, владеющие современной технологией управления, принятия решений и ведения бизнеса. Однако сами функциональные группы управления по численности невелики.

В стратегическом плане становятся актуальными проблемы роста активов и уставного капитала как основы повышения залоговых гарантий и соответственно расширения возможностей привлечения инвестиций для

развития фирмы. Развиваются стремления к увеличению доли рынка, поглощению фирм, развитию сети дилеров.

Таким образом, в среднем бизнесе становятся необходимыми практически все процедуры и механизмы профессионального внутрифирменного планирования.

В крупном бизнесе, основанном на концентрации капитала и интеграции структур, внутрифирменное планирование является важнейшим элементом управления компанией.

Крупные компании имеют как преимущества так и недостатки.

К преимуществам относят:

Большие производственные мощности;

Высокую техническую оснащенность;

Большую номенклатуру выпускаемой продукции;

Относительно низкие удельные затраты;

Возможность получения сверхприбылей;

Финансовую устойчивость;

Большие возможности выпуска конкурентоспособной продукции;

Единство научных и производственных процессов;

Большую социальную защиту персонала.

К недостаткам относят:

Организационную инерционность структур;

Сложные коммуникационные связи;

Большую численность управленческого персонала;

Слабую приспособленность и реакцию на принципиально новую

Продукцию (консерватизм в нововведениях);

Сложность и длительность принятия управленческих решений.

В крупных компаниях трудности планирования обусловлены:

Многономенклатурностью продукции;

Динамикой обновления продукции, что приводит к повышению степени неопределенности в управлении производственными системами;

Необходимостью учета влияния хозяйственного риска.

Крупные комплексы должны планировать:

Цели компании как стратегические, так и тактические;

Развитие потенциала компании;

Номенклатуру и объемы продукции;

Сводное планирование.

Крупные комплексы в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям в силу воздействия инновационных циклов, технологической и организационной цикличности развития. В связи с этим

система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты.

Финансовое планирование как результирующая составляющая системы планов представляет определенные трудности, обусловленные необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности комплексов принадлежит планированию денежных поступлений и выплат, формированию источников инвестиций в развитие компании.

Учитывая большую численность работников в интегрированных компаниях (десятки и сотни тысяч работающих), важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможностей социальной защиты работающих и создания благоприятных социально-психологических условий деятельности.

Малые, средние и крупные предприятия, а также различные формы интеграции предприятий требуют соответствующего их статусу механизма планирования при соблюдении общих принципов управления и требований к менеджменту.

Учитывая современное кризисное состояние рынка для принятия плановых решений в продуктовой политике предприятий можно сформулировать следующие общие рекомендации:

1. Не детализируйте стратегию, а формируйте общие направления с ориентацией на потребителя.

2. Стратегические события свершаются не только на основе обоснованной информации, но и случая (кризиса).

3. Путь к эффективному планированию в нестабильной среде это наличие стратегических целей и гибкое управление по отклонениям.

4. Не принимайте масштабного решения, способного поставить организацию на грань банкротства, ищите выход из этой ситуации и в этом случае необходимо принять меры по снижению риска банкротства.

5. Осознайте, что любое плановое решение неизбежно носит вероятностный характер. Вероятность ошибки остается независимо от того, насколько тщательно обосновано решение.

6. Необходимо помнить, что выполнение решений зависит от человека и человеческий фактор всегда имеет место, а его вмешательство может привести к непредвиденным последствиям, часто противоположным нашим ожиданиям.

7. Дополните процесс формирования плановых решений сознательным поиском благоприятных возможностей в любой ситуации. Ищите ответы на вопросы: что не годится? что не имеет смысла? почему? чем воспользоваться?

8. Информация - это главное стратегическое преимущество. Не жалейте средств на создание информационной базы и на исследования (научнотехнические, финансово-экономические, маркетинговые и т. д.).

9. При принятии плановых решений соблюдайте интересы всех участников в реализации этих решений. Это поможет уменьшить трудности выполнения решений и избежать конфликтных ситуаций. Умейте вести

переговоры. Это средство разрешения конфликтов и поиска области совпадения интересов с партнерами.

10. Подружитесь с калькуляционными листами затрат, балансом, бюджетом. Это позволит вам стать активным участником повышения финансовой устойчивости предприятия.

11. Учитесь у конкурентов, а не только защищайтесь от них. Используйте реакцию рынка на конкурентные шаги в качестве одного из самых надежных способов изучения рынка.

12. Помните, что крупные проблемы лучше всего решать, расчленяя их на более мелкие. Крупномасштабные проблемы кажутся несокрушимыми, тогда как постепенные шаги посильны и плодотворны.

13. Установите приоритеты проблем и целей.

14. Сохраняйте контроль над самым важным - результатами. Определяйте границы пространства решения и диапазон возможных изменений планируемых показателей.

15. Сохраните достигнутые возможности инфраструктурных подразделений и в кризисных ситуациях предоставляйте им возможность работать на внешнюю среду. Задачу соответствия фактической потребности в услугах подразделениям занятым основной деятельностью можно решать не только сокращением персонала.

© В.А. Журавлев, 2012

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Каковы могут быть последствия кризиса
• Почему любому предприятию необходима антикризисная программа
• Какими могут быть антикризисные планы мероприятий
• Какие шаги должен включать в себя грамотный план антикризисных мероприятий

Кризис на предприятии обычно обусловлен всем спектром макро- и микроэкономических проблем, причиной которых становятся нерациональное ведение деятельности или условия внешней среды. Чтобы преодолеть сложившиеся экономические барьеры, необходимо подстроить деловую активность предприятия под самые современные требования и изменения рынка. Достичь этого результата можно, разработав действенный план антикризисных мероприятий.

Кризис на предприятии и его возможные последствия

Кризисом называют крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (компании), приводящее к ее неспособности противостоять внешним факторам. Говоря о кризисе, нельзя избежать темы рисков. Предприятие оказывается в опасном положении из-за целого набора внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, недочетов в экономическом управлении внутри компании.

Помимо причин возникновения кризиса, немаловажными являются его разнообразные последствия: обновление организации, ее разрушение, оздоровление или переход в состояние нового кризиса. Стоит пояснить, что нередко кризисы возникают как цепная реакция, а также возможна продолжительная консервация кризисных ситуаций.

Кризис может как привести к резким изменениям в компании, так и завершиться долгим, но мягким и последовательным выходом из него. Специалисты делят кризисные изменения на долгосрочные и краткосрочные, качественные и количественные, обратимые и необратимые.

Последствия кризиса зависят от его характера, а также от выбранного плана антикризисных мероприятий – последний способен как облегчить, так и усугубить положение компании. В этом случае многое зависит от целей руководителя, его профессионализма, навыков в управлении, мотивированности, понимания причин, последствий, ответственности.

Кризис может возникнуть в компании по разным причинам, главное вовремя заметить симптомы его развития, чтобы успеть применить программы антикризисного управления. Для этого каждый руководитель должен представлять себе факторы, симптомы и причины кризиса.

Как только управленец замечает, что развитие предприятия постепенно начинает идти по кризисному сценарию, он должен прибегнуть к плану антикризисных мероприятий. В противном случае компании придется столкнуться с немалыми негативными последствиями и непростым выходом из ситуации.

Все факторы антикризисной программы условно делятся на четыре группы.

Первая группа – проблемы выявления предкризисных ситуаций. На самом деле, это занятие является непростым, ведь нужно своевременно заметить и распознать признаки наступления кризиса, определить его характер. От данных шагов зависит дальнейшее противодействие ему.

Еще одной трудностью, с которой приходится сталкиваться любому управленцу, является тот факт, что нужно сформировать и запустить механизмы предотвращения кризиса. Однако не любой кризисной ситуации можно избежать, многие придется просто пережить, а это не удастся без грамотного управления.

Вторая группа состоит из проблем жизнедеятельности компании, а именно комплекса трудностей финансово-экономического характера. Во время их решения определяются миссия, цель, пути, средства и методы антикризисного управления.

Третья группа имеет отношение к фактору антикризисного управления, который можно представить в диверсификации технологий управления. Здесь собраны проблемы прогнозирования кризисов и схем поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска информации и подготовки управленческих решений. Немаловажное значение имеют проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций.

Четвертая группа факторов – это антикризисное управление персоналом.

Антикризисная программа представляет собой отдельный тип управления, отличающийся от других своими специфическими характеристиками. Хотя нужно отметить, что у него есть и сходства с другими видами менеджмента. Так, одной из ключевых характеристик любого управления считается деятельность человека, то есть руководство компанией – это управление совместной деятельностью людей, предполагающее целый ряд проблем.

В качестве предмета плана антикризисных мероприятий выступают факторы кризиса или все проявления обострения противоречий, вызывающие его.

Антикризисная программа направлена на профилактику банкротства либо на своевременный, грамотный и по возможности быстрый выход из сложившейся ситуации.

Главная цель антикризисной программы состоит в том, чтобы обеспечить компании стабильное положение на рынке и устойчивые финансы вне зависимости от перемен в экономической, политической и социальной сфере. Такая программа позволяет даже в сложной ситуации, например, на грани банкротства, применить управленческие и финансовые механизмы и с их помощью преодолеть трудности с наименьшими потерями.

План антикризисных мероприятий на предприятии может быть построен в соответствии с «защитной» или «наступательной» тактикой. Вот основные защитные меры:

• снижение цен на продукцию фирмы, быстрая продажа;
• сокращение штата персонала;
• снижение объемов производства;
• временная остановка производства или закрытие одного подразделения;
• продажа некоторого объема оборудования.

«Наступательная» тактика плана антикризисных мероприятий строится на активных стратегических действиях, а именно:

• модернизации оборудования;
• внедрении инновационных методов в управление, производство, сбыт и др.
• работе над качеством продукции;
• расширении рынков сбыта и использовании прочих возможностей;
• реорганизации системы управления.

Целью использования плана антикризисных мероприятий может быть восстановление текущей и долговой платежеспособности. Во втором случае ведется поиск собственных денежных средств при помощи иммобилизации оборотных активов. Иными словами, компания изымает деньги из оборота на затраты, не предусмотренные сметой. В качестве другого источника средств может выступать реализация части основных фондов, неиспользуемых в производстве.

Для восстановления текущей платежеспособности за счет средств собственников увеличивают уставной капитал, размещают дополнительные акции, повышают товарооборот, снижают расходы на инновационные направления работы фирмы, так как они относятся к наиболее затратным, проводят реорганизацию долга за счет кредитования, поручительства.

Необходимо как можно серьезнее отнестись к подготовке плана антикризисных мероприятий, ведь от обоснованного выбора тех или иных действий зависит судьба всей компании. Оптимальный в конкретной ситуации перечень антикризисных мер зависит от глубины кризисного состояния и состоит из оперативных и долгосрочно-финансовых мер.

Сразу скажем, что способы выхода из кризиса не относятся к эмпирически обоснованным, их выбор и последовательность использования подбираются в соответствии с условиями конкретного предприятия. Но при подготовке плана стоит опираться на следующие ключевые принципы:

• ориентация на актуальные проблемы;
• соответствие временным ограничениям;
• обоснованность антикризисного мероприятия;
• мультивариантность решений;
• экспертный профессиональный подход;
• оптимизация результативности и меры риска.

Первым шагом подготовки плана антикризисных мероприятий является анализ внутренних резервов компании и положения ее дел с финансовой точки зрения. Для этого составляется аналитический баланс.

В число антикризисных финансовых мероприятий входят:

• отказ от убыточных отделов;
• снижение издержек (себестоимости);
• изменение ассортимента;
• начало работы с системой бюджетирования;
• нормирование труда.

Чтобы справиться с кризисными влияниями, компания должна прибегнуть ко всем возможным финансовым и инновационным мерам.

6 основных принципов составления плана антикризисных мероприятий в организации

При подготовке и воплощении плана антикризисных мероприятий рекомендуем отталкиваться от ряда принципов – они являются совокупностью основных требований по разработке и реализации программы оздоровления компании.

Как вы поняли, антикризисная программа – это система мероприятий, целью которых является предотвращение или устранение опасных для бизнеса явлений. Для этого используется весь потенциал современного менеджмента и проводится разработка и реализация специальной стратегической программы. Достоинство последней состоит в том, что она дает возможность за счет собственных ресурсов компании проводить мероприятия по преодолению временных трудностей, сохранять и улучшать позиции на рынке вне зависимости от внешних факторов.

Какими могут быть планы мероприятий антикризисного менеджмента

Когда произведена оценка имущественного положения и финансово-хозяйственной деятельности компании, финансовый директор приступает к подготовке плана антикризисных мероприятий. Его форма зависит от сложности ситуации, структуры активов и обязательств, вида деятельности организации.

План антикризисных мероприятий: содержание, составление и реализация

Существует некоторая периодичность, с которой разворачиваются кризисы государственного и мирового масштаба. В это время лишь немногие компании способны удержать свои финансовые показатели от падения. Но даже если общая экономическая ситуация остается спокойной, в организации может разгореться внутренний кризис, причинами которого обычно становятся проблемы в отрасли или товарной категории. К каким антикризисным мероприятиям нужно прибегнуть в этом случае? Как преодолеть негативный сценарий развития ситуации?

1. Признайте наличие проблемы.

Казалось бы, простой шаг, но пока управленец не готов признать наличие кризисной ситуации, он не сможет ничего с ней поделать. Чем больше времени уходит на этот процесс, тем с большим числом трудностей придется столкнуться в дальнейшем. Можно долго ждать, что все само собой исправится, в ближайшем будущем произойдет падение курса валют, удастся заключить выгодный контракт, но помните: если финансовые показатели продолжают снижаться каждый месяц в течение двух кварталов, необходимо приступать к подготовке плана антикризисных мероприятий.




Кроме того, проведите анализ собственных возможностей, чтобы понять, способна компания без посторонней помощи справиться с кризисом либо пора закрываться или идти на слияние с более сильным партнером.

2. Введите топ-менеджеров в курс дела.

Чем быстрее менеджеры осознают серьезность положения, тем скорее можно будет реагировать на кризисные явления. Представьте своим специалистам все тонкости, основные риски. Но будьте осторожны, чтобы не посеять панику, – сохраняйте конструктивный рабочий настрой.

3. Найдите единомышленников.

Компании крайне трудно выжить в кризис без слаженной командной работы. Будьте уверены, ваши шансы сократятся в пять раз, если вы не сумеете найти единомышленников и сплотить их общей идеей или целью. В кризисной ситуации нужно опираться на опыт и лояльность, забыв о высоких должностях и регалиях.

4. Создайте специальную антикризисную группу.

Соберите до пятнадцати самых опытных менеджеров и расскажите, что происходит на вашем предприятии и рынке в целом, попросите их поддержки и понимания, дайте понять, что скоро вам придется прибегнуть к непопулярным мерам. Менеджерам в этот момент важно уяснить, что от них ждут максимальной отдачи и эффективности. Таким образом, они смогут спасти себя и свою команду от увольнения, задержки зарплаты, отмены бонусов, пр. В активной фазе кризиса такой комитет необходимо собирать 1-2 раза в месяц.

5. Выработайте стратегию.

Какие показатели являются основными для вашего предприятия? Объем продаж, доля рынка, прибыль или выживание? Крупные опытные компании редко попадают в ситуацию, когда решается вопрос их жизни или смерти – даже в самые тяжелые периоды у них есть ресурсы, чтобы без серьезных потерь выйти из кризиса. Нередко они пользуются тяжелой экономической ситуацией для стремительной масштабной экспансии: скупают бизнес конкурентов, завоевывают доли полочного пространства, расширяют рекламные кампании.

Мелким и средним фирмам опасно вступать в такую игру, их задача состоит в том, чтобы сократить риски и расходы. Благодаря грамотным действиям и разумно составленному плану антикризисных мероприятий можно значительно увеличить свои шансы на резкий подъем бизнеса по завершении острой фазы кризиса. Компания, находящаяся в хорошей форме и работающая эффективно, гораздо быстрее переходит к стадии развития, чем другие представители рынка, желающие удержать долю, но лишившиеся «оборотки» или набравшие долгов.

6. Составьте самый пессимистичный сценарий.

Обсудив пессимистичный план продаж, вычтите из него еще 15–20 %. Дело в том, что часто мы не готовы верить в настолько сильный спад, поэтому лучше перестраховаться.




Если дела пойдут лучше, чем предполагалось, у вас появится незапланированная прибыль. Подготовьте бюджет расходов в соответствии с пессимистичным планом продаж, чтобы сохранить минимально допустимую рентабельность.

7. Сократите финансовые затраты под этот сценарий.

Расходы сокращают резко и без промедления. В первую очередь вам предстоит полностью отказаться от ненужных вложений, а также серьезно сократить остающиеся статьи затрат.

8. Сократите закупки.

Закупайтесь в соответствии со своим пессимистичным планом, но предупредите поставщиков, чтобы они были готовы к дозаказу. Ваша задача – в разумных пределах переложить риски на своих поставщиков. Кстати, в кризис складывается лучшая для вас ситуация, чтобы распродать остатки товара с низкой ликвидностью со складов (своих и партнерских). Поставьте закупщикам задачу снизить контрактные цены примерно на 10 % в валюте ваших продаж. Даже если удастся сделать это всего на 5 %, уже хорошо, ведь на фоне кризиса часто наблюдается резкий рост закупочных цен из-за повышения курсов валют.

9. Сократите накладные расходы.

Вам нужно не только отказаться от ряда неэффективных и ненужных услуг, но и снизить стоимость всех остальных на 20–30 %. Проведите переговоры с арендодателями – к этому желательно привлечь опытного переговорщика из консалтинговой компании, ведь такие специалисты точно знают, как вырабатывать стратегию переговоров и торговаться. Важным антикризисным мероприятием может стать сокращение бюджета на IT, ведь вы легко сможете и дальше работать без новых компьютеров.

10. Проанализируйте работу сотрудников.

В кризис всегда появляются люди, которые придают системе нестабильность: они расшатывают коллектив, в кулуарах рассуждая о том, что «все пропало».




Лучше сразу расстаться с подобными сотрудниками, но если такой возможности нет, их нужно хотя бы изолировать.

11. Сократите фонд оплаты труда.

Попрощайтесь с неэффективными членами команды – это очень важный пункт вашего плана антикризисных мероприятий. Временно запретите повышать зарплаты, даже сократите их, при этом следуйте такой политике: чем более высокую должность человек занимает, тем значительнее сокращается оклад.

Переведите часть фиксированной оплаты в переменную, отмените бонусы по итогам периода, если поставленных целей не удалось добиться. Перенесите на полгода – год выплату заслуженных премий, ведь это всегда хороший стимул для специалиста, чтобы даже в кризис не покинуть компанию. Если вы не упустили из внимания десятый пункт, сокращение ФОТ не представит для вас сложности, особенно в кризис национального масштаба.

12. Откажитесь от неприбыльных проектов.

Закрывайте или замораживайте проекты, если знаете, что они вряд ли принесут прибыль в ближайшие полгода – год.

13. Подумайте о других возможностях заработать.

Например, вы можете предложить потребителям услуги, которые станут спасением для вас в период кризиса.




Если вам удалось найти подходящие варианты, исследуйте потенциальный рынок сбыта, сделайте прогноз объемов реализации, подготовьте план производства/торговой деятельности/предоставления услуг, а также маркетинговый и организационный планы.

14. Позаботьтесь о финансовой безопасности.

Как можно скорее переведите счета в абсолютно надежные банки, таких в нашей стране не более двух – трех, поэтому вы быстро определитесь с выбором. Если у вас нет безукоризненно доверительных отношений с поставщиками, всегда помните, что любой из них может однажды стать банкротом, и вы узнаете об этом последним. Поэтому проведите переговоры с тремя – пятью поставщиками, чтобы в непредвиденной ситуации у вас был запасной вариант, подготовьте договоры, схемы доставки.

Если позволяют технологии, совершайте закупки одновременно у двух – трех разных поставщиков. Покупайте с оплатой по факту или с отсрочкой платежа, а продавайте по предоплате, но в этом случае нужно быть гибким, ведь и у ваших покупателей могут быть финансовые трудности. Излишне жесткая позиция в отношении оплаты приведет к тому, что клиенты уйдут к вашим более покладистым конкурентам. Но не стоит забывать, что продолжительная отсрочка в условиях кризиса может привести к полному отсутствию оплаты, поэтому в этом вопросе нужно найти золотую середину.

15. Попытайтесь создать альянсы.

Все очень просто: четыре мамы могут каждый день возить на четырех автомобилях по одному ребенку в школу, но гораздо удобнее, если одна мама раз в четыре дня будет возить в одном автомобиле всех четверых.




Наиболее эффективными представляются альянсы с компаниями, у которых переменные издержки на клиента гораздо меньше, чем полные. Допустим, себестоимость одного показа фильма в кинотеатре равна 2000 рублей. В зале 100 мест, продано 20 билетов по 100 рублей – значит, сеанс состоится. Если к этой сотне прибавится еще один зритель, издержки к себестоимости не повысятся – переменные издержки на 21-го зрителя близки к нулю, как и на 22-го и на 23-го.

Если вы сделаете кинотеатру интересное предложение в обмен на билеты с нулевыми издержками, после чего превратите полученные билеты в бесплатное приложение к своему товару, те обретут новую ценность. Конечно, данная ценность заинтересует не каждого вашего клиента, но смысл альянса понятен.

Подумайте при составлении плана антикризисных мероприятий, с какими компаниями и как вы можете объединиться, чтобы сократить общие издержки и создать большую заинтересованность клиентов.

16. Сделайте продукты/услуги более доступными.

В кризис покупательская способность падает, поэтому вам надо решить, как сделать товар более доступным. На самом деле, он необязательно должен быть более дешевым, хотя цена в такое время играет немалую роль.

Допустим, вы производите продукты, тогда сделайте упаковку больше, а объем – меньше. Товар в упаковке по 900 граммов за 90 рублей будет продаваться лучше, чем весом в килограмм за 100 рублей.

По возможности закупайте менее качественное сырье, но не переусердствуйте, ведь снижая качество, нужно скидывать и цену. Цель данных мероприятий не в том, чтобы получить сверхприбыль, а сохранить доступность товара для аудитории. В противном случае люди решат, что вы их просто обманываете, а значит, ваши шансы на выживание сильно сократятся.

В промышленных товарах можно уменьшить число функций, предложить упрощенные комплектации, также снизив на них цену.

Если речь идет об услугах, их можно разбить на составные части, элементы, этапы, чтобы итоговая цена состояла из нескольких небольших. Никогда не суммируйте общую стоимость, например, в описаниях услуг, коммерческих предложениях – люди негативно реагируют на крупные цифры, им морально легче заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем 500 000 за одну.

17. Всегда сохраняйте надежду.

Будьте оптимистичны, даже в ситуациях, когда для радости мало поводов. В трудные времена людям нужна надежда, ведь иногда это последнее, что остается.

Вы можете дарить надежду своим подчиненным, коллегам, потребителям, сделайте ее приятным и бесплатным бонусом к вашим предложениям. Мало кому нравится покупать у мрачных типов, непрерывно заявляющих, что мир рушится, особенно, когда все действительно идет не очень гладко. Экономика циклична, этого не избежать, и за любым кризисом точно наступит подъем.

Определение сроков реализации антикризисных мероприятий

В зависимости от сложности положения, масштабов и отрасли работы компании на работу с планом антикризисных мероприятий может потребоваться от двух недель до нескольких лет. Если основным антикризисным мероприятием стала реорганизация, на нее может уйти от полугода до полутора лет. Если планируется реализация движимого имущества, в сроках обязательно учитывают необходимость проведения собрания учредителей с повесткой дня о продаже имущества (для крупных сделок). На это нужен примерно месяц.

Подготовка отчета об оценке тоже требует временных затрат, последние зависят от количества объектов и стадии их оформления, но ориентировочные временные затраты на это мероприятие составляют две недели – шесть месяцев. Для взыскания дебиторской задолженности нужно от двух недель до полугода. Ваш план антикризисных мероприятий должен содержать конкретные сроки на каждое действие, ведь таким образом проще отслеживать выполнение мероприятий и получаемый от них эффект.

В ситуации кризиса большинство управленцев думает о том, чтобы элементарно выжить, - в трудные времена это видится им единственно возможной стратегией. Однако более сметливые руководители понимают, что именно период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется чуть ли не каждый день, дает шанс сделать серьезный стратегический рывок.

Именно к этой когорте руководителей относится Дуглас Дафт, генеральный директор Coca–Cola в 2000-2004 гг. В 1997 г., когда он возглавлял азиатское подразделение компании, по многим странам Азии прокатился финансовый кризис. Активы обесценивались, капитальные инвестиции замораживались, паника нарастала. Именно в этот момент, по мнению Дафта, и нужно было думать, что делать, чтобы компания вышла из кризиса еще более сильной, чем прежде. Он собрал своих менеджеров и провел с ними несколько совещаний. В конце концов, ведь после Второй мировой войны Coca–Cola удалось найти новые возможности роста в разрушенной Западной Европе и совершить один из основных своих прорывов на международных рынках.

Дафт считал, что кризис - лучшее время для приобретения активов и упускать такой шанс непростительно. Именно тогда Coca–Cola купила завод по разливу напитков вЮжной Корее, что помогло ей проникнуть в местные семейные розничные сети, а также укрепила свои позиции в Китае, Японии и Малайзии. Компания отказалась от прежнего принципа планирования продаж по отдельным странам и стала выстраивать стратегию для азиатского региона в целом. Кроме того, она приобрела несколько местных марок кофе и чая. И еще - перестроила всю свою систему снабжения, консолидировав закупки алюминия и пластика для бутылок, кофе и сахара и пересмотрев их условия.

С выгодой воспользоваться спадом могут не только крупные транснациональные корпорации. В начале азиатского кризиса южнокорейский Housing & Commercial Bank (H&CB) был средней величины государственной кредитной организацией, которая специализировалась на ипотечных кредитах. Работал банк ни шатко ни валко, а его рыночная капитализация не превышала 250 млн долл. Но глава H&CB Ким Чжун Тэ был человеком ярким и смело мыслящим. Он знал, что в период кризисов люди охотнее принимают перемены и нововведения, и понимал, что нужно хвататься за эту возможность. Ким Чжун Тэ реформировал банк: изменил его организационную структуру, стратегию и культуру работы. К тому же в стране были усовершенствованы законы, касающиеся слияний и поглощений. Все это вместе позволило H&CB в 2001 г. объединиться с Kookmin Bank . Непосредственно перед слиянием рыночная капитализация H&CB достигала 2,1 млрд долл.: он стал первым южнокорейским банком, американские депозитарные расписки которого начали котироваться на Нью–Йоркской фондовой бирже.

Как же в условиях всеобщего хаоса компаниям удается добиваться таких успехов? Из приведенных примеров следует: важно понимать, что кризис - это не только шок, неопределенность и новые угрозы, кризис - это еще и уникальные условия для радикальных и масштабных преобразований. Дальновидные менеджеры отказываются от стереотипов и стараются не упустить возможности, которые вряд ли заинтересовали бы их в нормальной ситуации. Coca–Cola уже знала, что отношение к иностранцам на местных рынках изменяется и что азиатский кризис открывает перед компанией невиданные до того перспективы: у нее появляется шанс приобрести заманчивые активы. То есть это было идеальное время для увеличения доли рынка. Банк H&CB воспользовался изменениями в законодательстве и готовностью сотрудников к переменам.

За границами возможного

В обычных условиях деятельность компании - ее бизнес–модель и размах - зависит от четырех факторов: законодательства, конкуренции, покупательского поведения и способности организации развиваться. Но во времена кризисов картина резко изменяется и куда важнее оказываются другие факторы; если компаниям удается воспользоваться выпавшим шансом, они занимают гораздо более выгодные, чем прежде, позиции на рынке. Понимая значение этих факторов для бизнеса и их вероятное изменение в период потрясений, топ–менеджеры могут заранее подготовиться к тому, чтобы в смутные времена не упустить недоступные раньше стратегические возможности.

Реформа законодательства

Ограничения, накладываемые законом, естественно, определяют суть бизнеса большинства компаний и методы его ведения. Разрешенные направления деятельности, рынки, на которых может работать компания, типы продукции или услуг, которые она имеет право поставлять, максимально допустимая доля рынка и т. д. - все эти факторы руководители принимают как само собой разумеющееся. Однако в период кризиса ограничения часто размываются или даже отменяются.

Например, южнокорейская Комиссия по контролю за конкуренцией, которая дает добро на слияния компаний, до 1997 г. весьма жестко подходила к такого рода сделкам. Однако, когда правительство намерилось перестроить разваливавшуюся финансовую систему страны, чиновники разрешили прежде недопустимые слияния в банковской сфере . Именно изменение законодательства в 2001 г. помогло H&CB объединиться с Kookmin. В итоге появился финансовый гигант, какого еще не было в истории Южной Кореи: доля H&CB на рынке депозитов подскочила с 11 до 26%, на рынке потребительских кредитов - с 29 до 44%, а корпоративного кредитования - с 5 до 24%.

Кроме того, могут быть смягчены или полностью отменены ограничения на иностранное участие в бизнесе. Например, в большинстве развитых стран Азии допустимая доля иностранного участия в банковской сфере выросла с 50 до 100% (исключением стала Малайзия; см. схему 1). Примерно то же самое происходило и в других отраслях, благодаря чему перед иностранными игроками открывались новые перспективы.

Изменение законодательства часто высвобождает скрытый потребительский спрос, в результате чего новые отрасли создаются в мгновение ока. Во время кризиса 1994 г. в Бразилии правительство довольно сильно усовершенствовало законодательство, касающееся финансовых услуг для физических лиц. Согласно новым правилам ПИФы стали юридически независимыми от банков, а эмитентам кредитных карт было разрешено работать сразу с несколькими компаниями. В результате активы ПИФов резко выросли - практически с нуля в 1994 г. до 120 млрд долл. в 1996–м, а объемы операций по кредитным картам - с 10 до 26 млрд долл. Компании, готовые к подобным переменам, обеспечили себе существенный рост.

Изменение законодательства в период финансовых кризисов инициируется не только сверху. От компании тоже многое зависит. Например, в 1998 г. GE Capital добилась от японского правительства нужных ей пунктов в страховом законодательстве, когда Япония хотела стабилизировать финансовый сектор. В итоге GE Capital вложила 1,1 млрд долл. в обанкротившуюся компанию Toho Mutual Life Insurance, а правительство согласилось снизить процентную ставку по новым полисам с нерентабельных 4,75% до более выгодных 1,5% . Руководителям всегда следует учитывать возможность совершенствования законодательства, особенно в период кризиса и сразу после него.

Изменение конкурентной среды

У лидеров отрасли обычно больше возможностей, чтобы просто переждать финансовый шторм. Однако отказ выплачивать проценты, сбои в цепочках поставок, утрата доверия кредиторов или инвесторов могут быстро опрокинуть даже самых сильных, а это откроет двери новым игрокам и изменит расстановку сил в отрасли. После кризисов 1994 г. в Мексике и 1997–го в Южной Корее списки десяти ведущих компаний в этих странах изменялись в два раза чаще, чем обычно. При этом резко возросла консолидация во многих отраслях.

Сильнее всего кризис бьет по сфере финансовых услуг. В 1994 г. обанкротились три из десяти основных банков Бразилии, были приватизированы несколько государственных банков, что усилило консолидацию отрасли и увеличило долю иностранного участия. К 2000 г. из десяти ведущих банков страны пять были новичками. Более того, активы десяти самых крупных иностранных банков выросли с нуля до 63 млрд долл. (13% всех банковских активов). В целом же банки с иностранным участием контролировали почти 30% всего банковского сектора Бразилии - 133 млрд долл. банковских активов (см. схему 2). В России происходило примерно то же самое: пять из десяти банков, которые в 1996 г. считались крупнейшими, к 2001–му разорились, а небольшие местные банки (вроде Альфа–Банка) выросли и превратились в крупнейшие финансовые институты. Эта ситуация раз за разом повторялась во многих странах.

Когда небольшие местные компании трещат по швам, их нередко покупают более крупные игроки, часто иностранные, которые работают на многих направлениях. До 1997 г. практически весь цемент в Юго–Восточной Азии производили местные предприятия. Многие из них оказались неэффективными, и сегодня большая их часть принадлежит иностранцам. Швейцарский цементный гигант Holcim стал одним из самых сильных новых игроков на этом рынке. Почти десять лет концерн думал о расширении своего бизнеса в Азии. В конце концов Holcim купил крупные (в некоторых случаях контрольные) пакеты акций цементных компаний в Таиланде (Siam City Cement), на Филиппинах (Alsons Cement и Union Cement) и в Индонезии (PT Semen Cibinong). Обновив управленческие кадры этих предприятий и сменив состав их советов директоров, Holcim превратила эти довольно слабые компании в лидеров рынка: например, рыночная капитализация Siam City Cement выросла в пять раз за три года после смены собственника. Подобный сценарий неоднократно разыгрывался по всей Юго–Восточной Азии.

Общепринятый принцип - в период финансовой нестабильности отложить новые инвестиции и сделки по слиянию и поглощению до лучших пор. Но опыт многих сильных компаний доказывает обратное. С августа по декабрь 1997 г., по мере распространения финансового хаоса, в Азии (помимо Японии) было совершено 400 сделок на 35 млрд долл. - рост составил более 200% по сравнению с тем же периодом предыдущего года .

Конечно, было бы глупо игнорировать тот факт, что во время финансовых кризисов слияния и поглощения становятся куда более рискованными. Однако сделку можно структурировать с учетом новых рисков. Например, в 1997 г. бельгийская пивоваренная компания Interbrew вела переговоры с южнокорейской Doosan о покупке ее пивоваренного подразделения Oriental Brewery. В связи с неопределенностью на рынке и слухами о грядущих изменениях в законодательстве о торговле спиртными напитками компании договорились о ряде обусловленных платежей, чтобы застраховаться от изменения стоимости актива. Interbrew купила 50% акций Oriental Brewery с условием дополнительных выплат при определенных переменах в отрасли или налоговом законодательстве. Мысля творчески, руководители Interbrew и Doosan заключили взаимовыгодную сделку.

Изменение покупательского поведения

Если люди теряют работу и тем более - сбережения, их потребительские запросы меняются. Тогда в самом выгодном положении оказываются розничные сети–дискаунтеры и производители недорогих товаров. Когда в Индонезии быстро множился средний класс, которого интересовали глобальные бренды и товары высокого качества, местная сеть дискаунтеров Ramayana переживала не лучшие времена. Но положение компании стало улучшаться, когда национальная валюта, рупия, резко упала, а вслед за этим население потуже затянуло пояса. Руководство Ramayana отреагировало на ситуацию так: было решено сохранить прежние цены, предлагать больше продуктов в мелкой фасовке и в ассортименте сделать упор на недорогие товары первой необходимости - растительное масло, рис и т.п. Общие объемы продаж в стране сократились, но в Ramayana к декабрю 1998 г. годовой рост продаж составил 18% - и это в самый разгар кризиса.

Согласно исследованиям McKinsey, после 1997 г. на многих азиатских рынках изменилось отношение потребителей к новым финансовым продуктам, новым каналам сбыта и иностранным организациям (см. схему 3). В частности, в 1998-2000 гг. это отчетливо проявилось в том, что касается кредитов. Например, доля потребителей, считающих, что брать кредит «неразумно», снизилась с 46 до 26% в Южной Корее, с 52 до 42% в Малайзии и с 55 до 45% на Филиппинах. Неудивительно, что после этого во многих странах начался кредитный бум - в 1998-2001 гг. объем потребительских кредитов увеличился на 30% вЮжной Корее и на 129% в Китае. Так же спрос изменялся и в других отраслях экономики.

Люди постепенно начинают иначе воспринимать и иностранные компании. В 1994 г. лишь 47% граждан Южной Кореи положительно оценивали прямые иностранные инвестиции, а в марте 1998–го их стало уже 90% . Люди осознали потребность страны не только в иностранном капитале, но и в технологиях и управленческих методах, которые приносят с собой иностранные компании. Новоизбранному президенту Южной Кореи Ким Дэ Чжуну удалось убедить соотечественников в пользе иностранных инвестиций. Он привел в пример финансовую и автомобильную отрасли Великобритании: хотя англичанам в них принадлежит лишь несколько компаний, они обеспечивают стране много хорошо оплачиваемых рабочих мест. Этот довод подействовал, и с 1997 по 1999 г. приток прямых иностранных инвестиций в Южную Корею вырос с 7 до 15 млрд долл. Иностранные компании, которые быстро реагируют на подобные изменения в умах потребителей, могут снять все сливки.

Реформирование организации

Руководителям, готовым к смелым шагам, кризис дает шанс радикально изменить корпоративную культуру и методы работы: акционеры, сотрудники и кредиторы осознают необходимость перемен, и сопротивление им слабеет. Дальновидные лидеры именно тогда могут перестроить всю систему власти, довести величину организации до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм.

Возьмем банк H&CB. Во время кризиса 1997-1998 гг. его глава Ким Чжун Тэ осуществил беспрецедентную реформу всей оргструктуры. Прежде всего он утвердил для компании высокие целевые показатели эффективности (рентабельность активов 1,5% и рентабельность собственного капитала 25%) - такие же, как у американского банка Wells Fargo и британского Lloyds TSB. Ким заявил, что H&CB «может стать банком мирового уровня и войти в сотню ведущих мировых коммерческих банков за три года» - это была весьма дерзкая цель для небольшого и весьма заурядного южнокорейского банка. Тем не менее финансовая нестабильность оказалась на руку Киму: за три месяца он сократил персонал на 30%, а сам в течение первого года получал зарплату всего в 1 вону (менее 1 цента) - остальной его доход составляли опционы на акции компании. Подобная практика была нехарактерной для Южной Кореи.

В следующие два года Ким инициировал более 20 программ по повышению эффективности работы в таких областях, как стратегия ценообразования, применение скоринг–систем в сфере потребительских кредитов и качество обслуживания клиентов. Чтобы повысить ответственность банковских подразделений и прозрачность их работы, он реорганизовал их, сместив акцент с обслуживания конкретной территории на обслуживание клиентов. Зарплата сотрудников стала больше зависеть от эффективности их работы, а система бонусов была пересмотрена. Представить себе эти радикальные реформы до кризиса было просто невозможно, но во время кризиса их правомочность признали все группы интересов. В итоге H&CB всего за два года смог выйти на высокие целевые показатели эффективности.

Ayala - филиппинская фирма, которой уже более 170 лет, - всегда гордилась социальными гарантиями, которые она предоставляла сотрудникам, а именно тем, что за ними пожизненно закреплялось рабочее место. Но во время кризиса 1997-1998 гг. руководство компании осознало необходимость обновить штат ради сохранения конкурентоспособности. Компания пошла на беспрецедентный для себя шаг, предложив программу добровольного увольнения.

Раз за разом мы видим, как кризис подталкивает руководителей и акционеров пересматривать прежние управленческие методы и подтягиваться до мирового уровня в управлении, отчетности и работе с персоналом. Компании, сумевшие провести такие реформы, скорее всего, вырвутся вперед в период послекризисного восстановления.

Не упустить момент

Чтобы повернуть кризисную ситуацию себе на пользу, недостаточно просто осознать, что правила игры изменились и надо искать новые возможности. Скажем, если в обычных условиях компания может неспешно, не один месяц, «выяснять отношения» с дистрибьютораминаказывает нерасторопных, но и щедро вознаграждает тех, кто действует быстро и гибко.

Самые быстрые нередко первыми выходят на новые рынки, будущее которых еще более чем туманно. Для этого нужна смелость, но приз победителю стоит того. Компания Lone Star Funds первой решила выкупить проблемные банковские активы вЮжной Корее. В декабре 1998 г. в торгах участвовала горстка инвесторов, и Lone Star приобрела свой первый портфель проблемных кредитов у компании Korean Asset Management Company (KAMCO) всего за 36% его балансовой стоимости. Сделка казалась очень рискованной. Стивен Ли, глава южнокорейского офиса Lone Star, заметил: «Еще никто до нас не оценивал ликвидность этих активов на рынке. Провести контрольную экспертизу было практически невозможно». Тем не менее сделка оказалась выгодной и портфель принес весьма существенный годовой доход. Во время следующего аукциона KAMCO в июне 1999 г. заявки подали уже 14 инвесторов, и цены подскочили.

Чтобы в таких условиях вырабатывать стратегию, нужно, что называется, уметь вертеться и быстро переоценивать положение дел после каждого очередного значимого изменения. Самые дальновидные руководители проводят такую переоценку еженедельно, а то и ежедневно. Управлять компанией в периоды нестабильности трудно, но нельзя забывать и про преобразования, необходимые для будущего компании. Надо придумывать, как с выгодой воспользоваться ситуацией - до того, как это сделают конкуренты.

Финансовые кризисы потрясают и парализуют не только страны, но и компании и часто толкают их на дно. Однако настоящие профессионалы воспринимают нестабильность иначе - как смену декораций для их бизнеса - и стараются использовать момент с максимальной выгодой. Сохраняя спокойствие в хаосе и сумятице, постоянно отслеживая важные изменения законодательного, финансового и политического характера, самые талантливые антикризисные менеджеры находят в неблагоприятных обстоятельствах новые источники роста.

После слияния новый банк получил имя Kookmin Bank.

До кризиса 1997 г. в банковской сфере произошло лишь одно слияние; во многом оно оказалось неудачным, так как трудовое законодательство не позволяло банкам серьезно сократить затраты.

Данные Banco Centralo do Brasil.

Инкомбанк, Менатеп, Мосбизнесбанк, СБС–Агро и ОНЕКСИМ.

См. Rajan Anandan, Anil Kumar, Gautam Kumra, Asutosh Padhi. M&A in Asia // The McKinsey Quarterly, 1998, No 2, p. 64-75.

Исследования отношения жителей Южной Кореи к иностранным инвестициям в экономику страны, проведенные Korea Development Institute в 1994 и 1998 гг.

См.: Pupil Who Has Learned Enough to Tutor // Financial Times, March 21, 2002; Foreign Direct Investment in Korea // KPMG, September 2001.

Правительственная организация, скупающая проблемные активы банков и других финансовых институтов с целью их последующей перепродажи.

Доминик Бартон (Dominic Barton) - директор McKinsey, Сеул
Роберто Ньюуэл (Roberto Newell) - бывший сотрудник McKinsey, Майами
Грегори Уилсон (Gregory Wilson) - партнер McKinsey, Вашингтон

В большинстве работ по бизнес-планированию рассматривается составление бизнес-плана в нормальных условиях деятельности предприятия. Наиболее распространенный вариант - формирование бизнес-плана для привлечения инвестиций. Куда реже рассматривается антикризисное бизнес-планирование, а ведь оно необходимо ничуть не реже, а бизнес-план в условиях кризиса сильно отличается от планирования рутинной работы.

В кризисной ситуации у менеджмента компании нет времени для детальной проработки каждого пункта плана, все решения должны приниматься в жестко ограниченные сроки. Отсюда первое требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана - оперативность составления. При этом продуманность и рациональность прописанных положений должны превосходить план, составляемый в типовой ситуации.

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется это процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис. Ниже перечисляются основные требования к процессу диагностики: в выявлении причин текущего кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия; при анализе внимание должно быть уделено всем выявленным фактам, в том числе тем, что представляются малозначительными; диагностика должна быть оперативной; по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать (как минимум ориентировочные) пути решения.

После проведения диагностики должен быть составлен отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. Не стоит делать этот документ слишком объемным - достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации, постановки целей, которые позволят выйти из кризиса, и выработки оперативных решений (как менеджмент будет добиваться целей). От того, насколько четко, доступно, вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

В зависимости от положения, в котором находится предприятие, нужно определиться, на какой период составляется бизнес-план. Особенность антикризисного бизнес-планирования - план должен составляться на минимальный период. Это не означает, что антикризисное бизнес-планирование не может быть долгосрочным. Просто в кризисе план придется пересматривать чаще, чем в нормальных условиях хозяйствования. Таким образом, реализация общей стратегии будет распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и нужно корректировать, а стратегия должна оставаться постоянной. Как отмечает А. Дайле, «в тяжелые времена ожидаемые значения следует определять ежемесячно» Дайле А. Практика контроллинга. -- М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 52.. Разумеется, следование единой цели не должно доводиться до абсурда - вполне возможна ситуация, когда внешние и внутренние условия изменятся до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу станет просто неприемлемым. Довольно часто в работах по бизнес-планированию встречается мнение, что в российских условиях процесс планирования осложнен слишком быстро и часто меняющимися условиями окружающей бизнес-среды. А. Дайле пишет: «Планировать нужно именно тогда, когда многое изменяется. Если все остается таким, к какому привыкли, достаточно просто переносить прошлые тенденции на будущие. Конечно, с помощью планирования невозможно предотвратить возникновение отклонений, предугадать непредвиденные ситуации или направить свершившиеся события на линию планового развития. Но достоинства планирования заключаются в другом: сравнивая фактические показатели с плановыми, мы получаем возможность вмешательства в происходящее, его регулирования, оказания корректирующего воздействия с целью удержания предприятия на плановом курсе. Если бы не разрабатывались планы, то нельзя было бы увидеть, насколько отклоняются текущие события от того, что хотели получить первоначально. Отклонения - это сигналы, которые позволяют улучшить регулирование и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения» Там же. - С. 53.

Когда причины кризиса выявлены, на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению бизнес-плана. Непосредственно его разработкой должны заниматься один-два человека.

Составление бизнес-плана в данном случае означает систематизацию и структуризацию информации, полученной на всех уровнях управления, а не исчерпывающий комплекс работ, включающий самостоятельный поиск и обработку данных.

После выявления причин наступления кризиса и постановки стратегической цели руководству предприятия следует назначить квалифицированных работников, которые будут заниматься формированием бизнес-плана. Их задачей в первую очередь должны стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений и составление бизнес-плана, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Таким образом, планирование осуществляется небольшим количеством работников, однако участие в нем принимают представители всех стратегически важных отделов. Менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий - они должны иметь возможность высказать собственное предложение. Стоит говорить сотрудникам, не как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, чего они должны достичь. Такой бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а, следовательно, результат его выполнения будет наилучшим.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Как отмечает В.П. Савчук, «…план -- это конечный результат. Однако процесс его разработки ценен сам по себе. Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств» Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. - С. 87.. Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование. Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, - доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации.

В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет определяющую роль в системе антикризисного управления Солнцев И.В. Формирование и реализация бизнес-плана по выводу предприятия из кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 12..