Механистический тип организации. Шеметев А.А. Механистические и органические структуры управления: какую структуру лучше выбрать? В основе механистических организационных структур управления лежит

Раздел 6 ТИПЫ И УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МЕНЕД Ж МЕНТА 6.1. Сущность и общая характеристика организационных структур. 6.2. Характеристика механистических организационных структур. 6.3. Характеристика органических организационных структур. 6.4. Оценка эффективности организационных структур управления Список рекомендованной литературы: 1. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП "Экоперспектива", 1999. - 239 с. 2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. - М.: Белые альвы. 1999. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - 685 с. 4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 128 с. 5. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с. 6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: ЗАО "Экономпресс", НПЖ "ФУА", 1998. - 284 с. 7. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / Под ред. Седегова Р.С. - Мн.: Выш.шк., 1995. - 382 с. 8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

6.1 . Сущность и общая характеристика
организацио н ных структур

Организационная структура - совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей фирмы. В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи - горизонтальные и вертикальные. Звено или отдел управления - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер. Уровень менеджмента - группа отделов, занимающая определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии - связи по вертикали - могут быть как восходящие, так и нисходящие. Для большинства предприятий характерны организационные структуры трех уровней (рис 1.): - высший уровень - руководство предприятий: президент, совет директоров, общее собрание акционеров, председатель и члены правления, наблюдательный совет. Высшее руководство выполняет концептуальную роль, обеспечивая постановку целей деятельности, стратегическое планирование, разрешение проблем на перспективу. - средний уровень - руководитель предприятия и его заместители, руководители функциональных подразделений. Они обеспечивают реализацию разработанной высшим руководством стратегии, принятие оперативных тактических решений. - низший уровень - руководители первичных структурных подразделений: заведующие отделами и секциями, заведующие производством (в общественном питании). Факторы, влияющие на организационную структуру предприятия: масштабы и структура организации, специфика деятельности предприятия, технологии, наличие специалистов, неформальные связи, территориальное размещение подразделений, стратегия деятельности, внешняя среда. В зависимости от степени сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы - механистические и органические. Механистическая (бюрократическая) организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степени формализации; ограниченной информационной сетью, низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений. Органическая (адаптивная) организационная структура является более гибкой. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций; большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях; широкая информационная сеть; наличие неформальных коммуникаций.

6. 2. Характеристика механистических
организацио н ных структур

Механистические организационные структуры подразделяются на линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры. Линейная структура управления характеризуется сосредоточением всех полномочий и всей ответственности в руках руководителя каждого уровня. Для нее характерно наличие лишь вертикальных связей. Данная структура используется в основном мелкими и средними фирмами (рис. 1). Во главе каждого управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз" обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления. При этом подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Отдельные специалисты или функциональные подразделения помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Рис. 1. Линейная структура управления

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). При этом руководители функциональных подразделений отдают распоряжения подчиненным только в пределах своей компетенции (рис.2).

Рис. 2. Функциональная структура управления Линейно-функциональная структура предполагает, что первому линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений. Все распоряжения и приказы, исполнители получают только от своего непосредственного линейного руководителя (рис.3).

Рис. 3. Линейно-функциональная организацио н ная структура

Дивизиональная структура возникла вследствие расширения деятельности предприятия или их диверсификацией. Слово "дивизиональный" происходит от английского слова "division", что означает "разделение, часть отдел". Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по трем признакам: по продукту, группам потребителей и географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления.

6. 3. Характеристика органических
организационных структур

Органические структуры подразделяются на проектные и матричные структуры. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Ее члены - высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на свои прежние рабочие места, а часть - в новую проектную команду. Потребность в создании проектной структуры может возникнуть при внедрении новых технологий, структурной реорганизации предприятия в связи с переводом на прогрессивные формы хозяйствования. Матричная структура создается путем совмещения двух видов структур: функциональной и дивизиональной. Она предусматривает двойное подчинение: руководителю функционального подразделения и руководителю проекта.

Рис. 4. Матричная организационная структура

В последнее время в зарубежных странах широкое распространение получили такие подходы к организации структуры управления, как командный и сетевой (5, с. 330 - 335.). Командная структура предполагает создание рабочих и управленческих команд из сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны "своим" функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой выполняет функции непосредственного руководителя. Подобные команды могут создаваться на всех уровнях управления предприятием. Командная структура построена по принципу проектной структуры, но ее отличие в том, что она постоянная, а не временная (рис. 5).

Рис. 5. Командная организационная структура

Самый новый подход к построению организационной структуры предприятия - сетевая структура, которая рассредоточивает свои основные функции (производство, сбыт, финансы, маркетинг) между отдельными, работающими по контракту компаниями. В качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Данная структура наиболее приемлема международным операциям. (рис. 6.).

Рис. 6. Сетевая организационная структура

Основные отличия сетевых организаций от организаций других типов: 1. Рассредоточение ресурсов. Вместо того, чтобы держать в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг, сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенные в разных странах. 2. Сетевые организации используют в основном рыночные механизмы. При этом различные компоненты сети осознают свою независимость, делятся информацией, кооперируются друг с другом, предоставляют продукцию для того, чтобы поддерживать собственное место во всей производственной цепи. 3. Более действенная и заинтересованная роль участников. Добровольное активное поведение не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

Рис. - Эволюция управленческих систем --
от индустриальной экономики к информационной

Скорость -- превыше всего! Нынешний рынок характеризуется возникновением совершенно нового вида конкурентной борьбы, когда во главу угла ставится скорость реакции на изменения в окружающем мире. Например, Intel удалось оставить своих конкурентов позади, постоянно предлагая все более и более мощные микропроцессоры, не дожидаясь пока стабилизируется сбыт предыдущих моделей. Так, для вывода на рынок прославленного процессора Pentium Intel ушло времени на один год меньше, чем потребовалось на распродажу предыдущих моделей микропроцессоров. Помимо этого (чтобы воспользоваться растущим спросом на домашние компьютеры и захватить новый рынок) Intel "не побоялась" назначить цену на новый продукт более низкую относительно своих предыдущих моделей и конкурирующих изделий. Этот пример свидетельствует о том, что старые методы управления (многоуровневые громоздкие и негибкие) неприемлемы в сегодняшней ситуации -- непредсказуемой и непрерывно изменяющейся. Вместо них нужны органично связанные системы, которые могут автоматически реагировать на изменения через множество небольших самоорганизующихся единиц, вовлеченных в процесс постоянного обучения. И решение этой задачи под силу только сетевой организации, в основе которой лежит процессный подход к управлению. Сетевая организация создает основу для формирования виртуальной организации, представляющей собой сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов и услуг с использованием современных информационных технологий и системы контрактов с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительные черты виртуальной организации: - непостоянный характер функционирования; - осуществление связей управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций; - взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями осуществляется через серию соглашений, договоров и взаимное владение; - образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности; - частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным; - договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Таблица

Преимущества и недостатки организационных

структур управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки
Линейная	- Единство и четкость распорядительства - Согласованность действий исполнителей - Простота управления - Оперативность в принятии решений - Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения	- Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство - Концентрация власти в руках 1 - 2 человек
Функциональная	- Стимулирование деловой и профессиональной специализации - Улучшение координации в функциональных областях - Относительно незначительное дублирование управленческой деятельности	- Слабые взаимосвязи между функциональными отделами - Функциональные отделы могут отойти от общей цели фирмы и уделять больше внимания выполнению своих внутренних задач - Удлиняется путь команд от руководителя к исполнителю - Ни один из отделов не несет ответственности за результаты работы всей организации - Сложность подготовки менеджеров высшего уровня
Линейно-функциона-льная	- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретной функции - Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля - Исключение дублирования функций - Освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем	- Чрезмерная заинтересованность в достижении целей и задач "своих" подразделений - Длительность процедур принятия решений - Недостаточная гибкость - Возникновение проблем с обеспечением согласованности деятельности функциональных подразделений
Дивизиональная	- Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды - Четкое распределение ответственности в рамках подразделения - Повышение самостоятельности менеджеров - Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений - Более полный учет требований потребителей	- Дублирование деятельности - Слабые связи с головным предприятием - Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства - Конкуренция за корпоративные ресурсы
Про-ектная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды
Матричная	- Гибкая реакция на изменения внешней среды - Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности - Поддержание прямых контактов между специалистами, прямой доступ к информации - Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом	- Сложность - Возможность возникновения конфликтных ситуаций из-за нечеткого определения реальных полномочий руководителей - Высокие издержки
Командная	- Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов - Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений - Сокращение числа административных уровней	- Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов - Нежелательный уровень децентрализации
	- Конкурентоспособность на мировом уровне - Сокращение потребности в управленческом персонале - Гибкость	- Отсутствие возможности непосредственного контроля - Низкая лояльность сотрудников - Возможность нежелательной утраты организационных частей.

Виртуальная корпорация является в основном совместной собственностью и стратегическим альянсом, связывающим воедино специфические цели и скоординированные усилия всех входящих организаций. Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить возникший спрос на потребительском рынке. Временная корпоративная сеть - виртуальная организация - является ответом на быстроменяющиеся экономические и политические условия, процессы глобализации, с которыми сталкивается современная компания. Принципы виртуальной организации: 1. Упразднение отношений преимущественного подчинения 2. Центры индивидуальной выгоды (прибыли). 3. Географическая рассредоточенность. 4. Отделение выработки политики от принятия решений. 5. Использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов. 6. Совместная собственность и меняющиеся альянсы. 7. Объединение ключевых технологий и компетенций. Ускоренное производство и обслуживание. 8. Образование в рамках организации. 9. Совместная работа заказчиков, поставщиков, руководителей, исполнителей, государственных органов. Новые построения виртуального характера делают расплывчатыми формальные линии организаций в такой мере, что часто трудно видеть, где кончается одна организация и начинается другая. Индивидуальные организации работают с помощью компьютерных программ и информационных технологий, что делает неизбежным появление информационных сверхсистем, и порождает уверенность в крупномасштабных способностях и возможностях альянсов партнерских организаций. Виртуальные организации все чаще и чаще заключают субконтракты с внешними структурами, с тем, чтобы использовать преимущества организации малых размеров, их гибкость и адаптивность. Внешних контрактов заключается так много, что они становятся каркасом, "зонтом" организации. Это и определяет ее основное качество - широкую распределенность в пространстве и времени. Нередко случается, что виртуальная организация благодаря информационным технологиям и телекоммуникациям распределена по всему миру. Это создает условия для работы в реальном масштабе времени, позволяет проводить совещания с изображением на экране компьютера всех участников. Система пейджеров, радио- и телевизионных переговорных систем, современная оргтехника сближают расстояния, устанавливают связь с нужными работниками в нужное время, в любом месте их нахождения. Виртуальные организации обеспечивают серьезные конкурентные преимущества за счет существенного снижения затрат на основные и оборотные средства, резкого сокращения налогооблагаемой базы. Виртуальная корпорация позволяет компаниям отказываться от неэффективных или неприбыльных участков работы (путем передачи другим) и концентрироваться на том, что отвечает их основной компетенции, например на проектировании продукта или его продаже. Такие конкурентные преимущества можно использовать, комбинируя способности рабочих групп, интеллектуальных потенциалов тех или иных команд. Всемирный охват рабочих групп, небольших и средних организаций позволяет "варьировать возможностями", отказываться от неэффективных производственных процессов, выполняемых не лучшим образом, и передавать их другим партнерам. В разных местах происходит сосредоточение на тех функциях и фазах процесса производства, которые именно там могут осуществляться наилучшим образом. Виртуальные организации требуют нового мышления руководителей: отказа от всестороннего контроля, перехода от соподчиненности к неформальной координации, взаимного доверия, преобладания деловитости над карьерными устремлениями. Преодоления пережитков иерархического управления.

6. 4. Оценка эффективности организационных структур управления

Анализ действующей организационной структуры проводится для: - оценки рациональности сложившейся структуры, ее экономичности и эффективности; - оценки соответствия организационной структуры целям функционирования предприятия. Объектами анализа являются иерархическая и функциональная структура. При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления. Направления анализа: - изучение разделения труда и полномочий в области принятия управленческих решений, т.е. изучается каким образом распределены полномочия между руководителями различных уровней; - выявление уровня квалификации работников, их ответственности и полномочий; - определение соответствия количества фактически работающих количеству, предусмотренному штатному расписанию; - информационное обеспечение управленческой деятельности. Штатное расписание - сводная таблица, в которой указаны наименования должностей, количество работников, оклад. Этот документ разрабатывается ежегодно. На основании штатного расписания оставляется организационная структура управления. База для анализа - положения о функциональных подразделений и должностные инструкции специалистов. Анализ функциональной структуры направлен на выявление разделения труда в аппарате управления, на концентрацию и кооперацию труда. Направления анализа: 1. Определение полноты охвата функций управления всеми подразделениями аппарата управления. С этой целью определяется фактический перечень работ по основным функциям управления, который сопоставляется с номенклатурой работ и функций, предусмотренных действующими Положениями о функциональных подразделениях или должностными инструкциями специалистов; 2. Определение степени централизации выполнения работ в функциональных подразделениях. Рассчитывается с помощью коэффициента централизации, который показывает соотношение централизованного и децентрализованного выполнения работ. 3. Анализ целесообразности функционирования структурного подразделения.

По численности

По подчинен-ности

Различают следующие типы механистических организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, линейно-функциональная (штабная).

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 3.2 - Плоская структура управления

Рисунок 3.3 - Многоуровневая (высокая) структура управления

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Т.о. формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки

Преимущества линейной ОСУ. Она реализует принцип единоначалия и соответственно персональной ответственности каждого руководителя за собственные результаты работы и за результаты работы своих подчиненных.

Недостатки линейной ОСУ: 1 Руководитель организации должен быть «универсальным» специалистом, разбираться во всех вопросах деятельности предприятия: экономических, технических, социальных, организационных и так далее. В результате эта структура не обеспечивает высококачественного, компетентного решения задач управления и эффективного менеджмента. 2. В работе линейных руководителей преобладают решения по оперативным задачам. Решению перспективных и стратегических вопросов не уделяется должного внимания. 3. «Длинный» путь прохождения решений по уровням иерархии управления снижает оперативность менеджмента, своевременность его реакции на изменения в объекте управления и во внешней среде. 4. Из-за большого числа промежуточных звеньев в случае неудовлетворительной работы одного из них происходит "сбой" во всей системе управления. 5. Вследствие сложности современного предприятия, большого количества и разнообразия решаемых задач каналы связей в этой ОСУ перегружены информацией. Как видно, линейная структура наряду с преимуществами имеет ряд серьезных недостатков, которые в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией

Рисунок 3.4 - Функциональная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности, например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Преимущества функциональной организационной структуры управления:

Компетентное решение задач управления, относящихся к тем или иным функциям менеджмента, за счет высокого уровня специализации;

Возрастание объёма перспективных и стратегических решений по выполняемым функциям управления и развитию предприятия;

Повышение оперативности управления за счет своевременного решения специализированных управленческих задач,

Снижение информационной загруженности каналов связи;

Разгрузку высших уровней управления от рассмотрения текущих вопросов.

Недостатки функциональной организационной структуры управления:

Нарушение принципа единоначалия;

Эта структура, при освобождении руководителя предприятия от решения функциональных задач, одновременно способствует резкому увеличению объёма работ по координации, согласованию деятельности функциональных служб и их руководителей. Высшее руководство вынуждено выступать в роли диспетчера- координатора деятельности функциональных руководителей, а последние постоянно согласовывают свои действия, что приводит к неоправданным потерям рабочего времени на совещаниях;

Усложняется контроль как за выполнением отдельных функций управления, так и за деятельностью управленческого аппарата в целом, т. к. в управленческая деятельность направлена в большинстве своём на решение сложных, комплексных проблем;

Значительно возрастает численность аппарата управления.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно- штабными и линейно-функциональными структурами.

Линейно-штабная ОСУ. В ней руководитель предприятия одну часть своих полномочий делегирует линейным руководителям, другую – передаёт штабу. В связи с этим выделяются линейные и штабные полномочия. Линейные полномочия осуществляются через линейную связь. В линейно-штабной структуре линейными полномочиями наделяются линейные руководители: директор, начальники производств, цехов, участков, смен, директора филиалов.

Линейный руководитель:

Обладает узаконенной властью в целях направления своих непосредственных подчиненных на достижение поставленных целей;

Формулирует по согласованию с вышестоящим руководителем цели работы своего подразделения. Ставит конкретные задачи своим подчиненным, передавая им часть полномочий. Устанавливает сроки выполнения задач, требования к результатам работы и ответственность подчиненных;

Участвует в принятии решений по всем вопросам деятельности вверенного ему подразделения;

Организует работу по достижению поставленных целей, контролирует, координирует и мотивирует деятельность подчиненных;

Осуществляет в своем подразделении кадровую работу. Участвует в подборе персонала, вводит работников в должность, вносит предложения по оценке их труда.

Объем полномочий линейного руководителя структурного подразделения определяется вышестоящим руководителем.

	Зам. по кадрам

Рисунок 3.5 - Линейно-штабная структура фирмы

Виды штабных полномочий :

Рекомендательные полномочия . Такими полномочиями обладает штаб, который должен только консультировать линейных руководителей по функциональным вопросам в том случае, когда линейный руководитель обратится за советом к работникам штаба. Рекомендациям штаба линейные руководители могут следовать, а могут ими пренебречь, или вообще принять решение, не обращаясь за помощью к штабу.

Обязательные согласования . Здесь штаб наделяется полномочиями, при которых линейные руководители обязаны согласовывать свои действия с аппаратом по определенному кругу проблем. Однако, даже, обсудив ситуацию со штабом, линейные руководители самостоятельно принимают решения и действуют.

Параллельные полномочия - полномочия, дающие право штабу отклонять решения линейного руководства. Они вводятся для предотвращения грубых ошибок при принятии решений и для уравновешивания власти линейного руководства и штаба.

Функциональные полномочия - полномочия, при которых штаб может в рамках своей компетенции запретить или предписать какие-либо действия нижестоящим линейным руководителям.

Линейно-функциональная ОСУ является частным случаем линейно-штабной организационной структуры управления. В линейно-функциональной организационной структуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач. В основе этой ОСУ лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными полномочиями по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к своим подчиненным.. Линейно-функциональные ОСУ обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Существенным недостатком линейно-функциональной ОСУ является жесткое разделение труда. Что способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления.

Дивизиональная оргстуктура управления . Это структуры, основанные на выделении крупных, автономных производственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Основными элементами дивизиональной ОСУ являются отделения и центральная штаб-квартира (центральный аппарат). Дивизиональные структуры создавались на базе линейно-функциональных. Перестройка деятельности центрального аппарата осуществлялась в направлении его разгрузки за счет передачи функций оперативного управления руководству отделений. Обычно центральный аппарат выполняет следующие функции: - проводит единую научно-техническую, финансовую, маркетинговую, сбытовую и кадровую политику; - осуществляет функции финансового инвестора; - ориентирует отделения на новые рынки; - разрабатывает стратегию деятельности компании; - оценивает результаты деятельности. Отделения - основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение-это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли. Отделение, как правило:

Осуществляет процесс производства, маркетинг и сбыт продукции, закупку сырья, материалов, комплектующих, собственные конструкторско-технологические разработки, подбор кадров;

Ведет бухгалтерский учет и контроль финансовой деятельности;

Получает прибыль и несет ответственность за ее получение.

Дивизиональные ОСУ могут создаваться в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них: продуктовые, региональные, ориентированные на потребителя и смешанные.

Рисунок 3.6 - Дивизиональная продуктовая структур

Дивизиональные организационные структуры управления по сравнению с линейно-фукциональными имеют следующие преимущества:

Ориентируют персонал на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретн6ого регионального рынка);

Переносят ответственность за получение прибыли на уровень дивизионов;

Позволяют концентрировать внимание высшего руководства на стратегическом планировании и управлении организацией;

Способствуют деловой карьере руководителей отделений;

Улучшают развитие коммуникаций;

Обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений;

Легче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды;

Успешнее функционируют при неценовой конкуренции;

Ориентированы на освоение новых рынков и технологий;

Лучше приспособлены к диверсификации продукции.

Недостатки дивизионалъных ОСУ:

Расширение самостоятельности отделений может привести к различным взглядам между центральным аппаратом и руководством отделений по решению управленческих задач. Это способствует возникновению конфликтных ситуаций;

Создание отделений увеличивает количество уровней иерархии управления;

В дивизиональных организационных структурах управления усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; - значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными организационными структурами.

Механистические структуры управления

Линœейная структура управления .

Сущность линœейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителœем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчинœенных лиц, принимает решения по всœем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта͵ и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителœем (рис.16.2.).

Линœейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. Сегодня такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.

Преимущества линœейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределœены, и в связи с этим создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания крайне важно й дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линœейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линœейная структура нацелена на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителœей и их компетенции по всœем вопросам производства и управления подчинœенными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделœения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объёма работ по управлению сопровождается углублением функционального разделœения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделœений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры состоит по сути в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделœения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделœения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всœего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - ϶ᴛᴏ отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целœей.

Функциональная структура управления

В случае если размер всœей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделœения. Οʜᴎ называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом крайне важно соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделœение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целœей всœего предприятия.

На практике обычно используется линœейно-функциональная структура (штабная) .

Линœейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая (рис.16.4.). При ней линœейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линœейные руководители низших ступеней административно не подчинœены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Линœейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, делœение задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линœейного руководителя.

Линœейно-функциональная структура управления.

Эта структура управления характеризуется:

Высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,

Организацией директивных связей по однолинœейному принципу,

Преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. При этом вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линœейных руководителœей. В случае если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие преимущества:

Обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

Позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

Способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

Образование специфических для функциональных подразделœений целœей затрудняет горизонтальное согласование,

Структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Механистические структуры управления - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Механистические структуры управления" 2017, 2018.

Главная > Учебное пособие

4. Организационные структуры управления

4.1. Механические организационные структуры управления

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая. Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:

– четко определенные формальные задачи; – узкая специализация работ; – централизованная структура; – строгая иерархия полномочий; – преобладание вертикальных связей; – использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; – власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии; – сопротивление изменениям; – строгая система контроля.

Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

4.1.1. Линейная организационная структура управления

Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления Т ак складывается со-подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют администра-тивное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний. Отметим основные преимущества линейной ОСУ. 1. Единство, четкость и простота управления. 2. Согласованность действий исполнителей. 3. Быстрота в принятии решений. 4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат. Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки. 1. Концентрация власти в верхних уровнях управления. 2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками. 3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством. 4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.

4.1.2. Функциональная организационная структура управления

Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры И ногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2). Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности. Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями. Преимущества функциональной ОСУ: 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов; 3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4) стандартизация и программирование явлений и процессов; 5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. К числу недостатков функциональных структур можно отнести: 1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2) длительную процедуру принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; 4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; 6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация. Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. 4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 4.3).Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры Д
анная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Впервые понятие штаб было применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на три части:

консультативный , состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология); обслуживающий , обеспечивающий деятельность руководителя по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.); личный , являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.

Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов и т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю. Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку производства, подготавливает варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождает линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического снабжения производства и т.д. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель. При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями. Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:

глубокая подготовка управленческих решений; освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений; недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны закупорка каналов информации и информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации.

4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления

Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений. В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.

Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли . В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».

Рис. 4.4. Продуктовая организационная структура


Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура , ориентированная на потребителя (рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.

Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.

Рис. 4.6. Региональная организационная структура
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами. Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др. Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Преимуществами дивизиональной структуры являются: 1) оперативное реагирование на изменение внешних условий; 2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; 3) сближение ответственности и принятия решений; 4) хорошие условия для роста региональных управляющих; 5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: 1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал; 2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационная структура управления? 2. В чем отличие механических ОСУ от органических? 3. Перечислите виды механических ОСУ. 4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ. 5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ. 6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ? 7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ. 8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.

1. Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических и гуманитарных специальностей, аспирантов и преподавателей. Предисловие

   Учебное пособие

   Учебно-методическим соединением университетов России (отделение психологии) Министерства образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

2. Учебное пособие предназначено для студентов вузов, учащихся техникумов, для педагогов и психологов в системе высшего и среднего образования, для руководителей и всех тех,

   Учебное пособие

   Столяренко Л.Д. С 81 Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2 .

3. Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов всех форм обучения, аспирантов, преподавателей, может быть полезно работникам инвестиционной сферы. © Попков В. П., Семенов В. П., 2001 © Издательский дом "Питер", 2001

   Учебное пособие

   П 41 Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил. - (Серия "Ключевые вопросы").ISBN 5-318-00354-0В книге подробно рассмотрены особенности становления и развития инвестиционных процессов в коммерческой

4. Учебное пособие

   Наследственное право: Сборник нормативных правовых актов /Сост. Ю.Ц. Машарова.– Красноярск: НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права».

5. Учебное пособие для студентов и аспирантов отделений филологии и журналистики

   Учебное пособие

   Лагута (Алешина) О. Н. Стилистика. Культура речи. Теория речевой коммуникации: Учебный словарь терминов. Учебное пособие / Отв. ред. Н. А. Лукьянова.

Организационные структуры управления

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

К элементам структуры относят отдельных работников организации, службы, отделы и другие звенья аппарата управления. В любой ОСУ каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и косвенные связи).

Отношения между ними определяются и поддерживаются благодаря организационным связям четырех типов:

• горизонтальные;
• вертикальные;
• линейные;
• функциональные;
• межфункциональные.

Горизонтальные связи – связи, закрепляющие характер согласования элементов; как правило, одноуровневые.

Вертикальные связи – связи, закрепляющие характер подчинения элементов при иерархичности управления в организации; как правило, многоуровневые (т.е. характеризуют наличие нескольких уровней управления).

Линейные связи – связи между линейными руководителями, характеризующие движение управленческих решений и информации между ними. Возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Обычно данный вид связей появляется там, где один руководитель административно подчиняется другому.

Функциональные связи – связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними. Также данный вид связи характеризует взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения.

Межфункциональные связи – связи, возникающие между подразделениями одного и того же уровня.

ОСУ подразделяют на механистические (бюрократические) и адаптивные (органицеские).

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип механистической структуры.

Многоуровневая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю. По такому принципу формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию до самого низа.

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

На рисунке 1 представлена схема линейной организационной структуры.

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;· большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

По мере роста организации, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.

Функциональная организационная структура управления - структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных, технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений.

Сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На рисунке 2 представлена схема функциональной организационной структуры.

Рисунок 2 – Схема функциональной организационной структуры управления

Преимущества функциональной структуры управления :

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

· функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительную процедуру принятия решений;

· иерархию в структуре взаимоотношений;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Линейно-функциональная организационная структура управления. Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры.

Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура (и ее производные) это наверно одна из самых распространенных на предприятиях средней величины.

На рисунке 3 представлена схема линейно-функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

· быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

· рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

· стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

· единство и четкость распорядительства;

· более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

· личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

· профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры.

· дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

· недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

· нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

· возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

· разногласия между линейными и функциональными службами;

· противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов;

· неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Кроме того, под линейно-функциональной структурой часто понимают структуру, в которой предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство, и т.д. В этом случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры (в зависимости от уровня делегирования полномочий).

Дивизиональная организационная структура управления. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой – сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Построение организаций по дивизиональному принципу определяется группировкой по видам управления. К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры . Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и, в конечном счете, единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это, прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Схема дивизиональной организационной структуры представлена на рисунке 4.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

· более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

· улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

· возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков;

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета.

В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1) центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (6если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

2) центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (согласно классической экономической теории, идущей от Адама Смита, таких подразделений не должно быть, однако реальная экономическая практика изобилует подобного рода примерами: образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

3) венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, практически невозможно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль принесла бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

· дублирование функций управления в различных подразделениях;

· меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

· сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств чаще всего приводят руководство организаций к мысли о том, что линейно-функциональная структура является не только наиболее простой и понятной, но и наиболее эффективной в российских условиях.