Формы организации системы менеджмента особенности организационных структур. Основные формы организации управления. Ii. основые менеджмента

04.05.2020 Техника продаж

предприятие / / система управления / функции / принципы / законы / обратная связь / структура / модель / enterprise / economic and social system / management system / functions / principles / laws / feedback / structure / model

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Ю. М. Лисецкий

В статье рассмотрено предприятие как открытая социально-экономическая система , которая действует в рамках ситуационного похода, что предполагает изменение форм, методов, системы, стиля руководства предприятием в зависимости от объективных условий внешней среды, а также более ускоренный процесс конвергенции моделей управления. Показано, что управление – это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы. Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления – разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь , антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления . Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав – подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления. Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием .

Текст научной работы на тему «Система управления предприятием»

УДК 519.25+004.9 Дата подачи статьи: 30.01.18

Б01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ю.М. Лисецкий 1, д.т.н., генеральный директор, [email protected]

1 Компания «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА», просп. Академика Палладина, 44, г. Киев, 03680, Украина

Показано, что управление - это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы.

Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления - разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь, антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления.

Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав - подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления.

Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием.

Ключевые слова: предприятие, социально-экономическая система, система управления, функции, принципы, законы, обратная связь, структура, модель.

В условиях современной рыночной экономики, активного развития предпринимательства, модернизации государственного сектора существенно меняется содержание организационных, управленческих, социально-экономических отношений как в системе государственного управления, так и в управлении на уровне отдельного предприятия . Создание корпоративных форм управления, изменение психологии руководителей, стиля хозяйственного поведения, переоценка ими своей роли и места в системе хозяйствования вызывают обоснованный интерес к вопросам теории и практики управления современным предприятием.

Новый подход к управлению производством состоит в том, что любое предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, которая действует в рамках ситуационного подхода . Поэтому формы, методы, система, стиль руководства предприятием должны существенно меняться в зависимости от объективных условий внешней среды, целей, стратегии, технологии и т.п. Сегодня можно говорить о более ускоренном процессе конвергенции моделей управления.

Управление как функция системы

Управление - это целенаправленный постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния объекта и/или субъектов (в том числе и себя) по заранее продуманному плану . Это деятельность по приведению объективного процесса к субъективно избранной цели. В основе любого управле-

ния обязательно лежит целесообразность.

При изучении и анализе любой системы надо четко различать две ее основные характеристики -функция и цель.

Функция системы - характеристика, определяющая изменение состояний системы. Множество всех возможных состояний системы предопределяется количеством ее элементов, их разнообразием и взаимосвязями.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, конкретные формы управленческого влияния на деятельность системы, которые обусловливают и определяют содержание деловых взаимоотношений.

Цель системы - определенное (желательное, заданное извне или установленное самой системой) состояние ее выходов, то есть определенное значение или совокупность значений функции системы.

Целью производственного процесса на предприятии является оптимальный выпуск заданного ассортимента продукции при наиболее рациональном использовании ограниченных технологических ресурсов и прогрессивных методов организации производства.

Множество наблюдаемых состояний функции системы описывает траекторию движения системы. Понятия функции, цели и траектории системы касаются ее как целостного образования, а не отдельных элементов.

Важными характеристиками системы являются ее структура, размер и сложность.

Структура управления - упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов,

обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и штатная единица на предприятии создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами по распоряжению ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем, общее взаимодействие этих элементов.

В рамках организационных структур протекают весь управленческий процесс, а также движение потоков информации, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Размер системы характеризуется количеством ее элементов и связей между ними, сложность -разнообразием, неоднородностью свойств элементов и особенностями связей между ними.

Управление как процесс влияния субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой обычно понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, то есть множество взаимозависимых элементов, функционирующих согласованно и целеустремленно. Элементы, принимающие участие в процессе управления, объединяются в систему с помощью информационных связей, а конкретнее - по принципу обратной связи.

Определяя понятие «управление», французский основатель административной (классической) школы управления А. Файоль называет шесть таких функций (операций) :

Технические (производство, изготовление и обработка);

Коммерческие (покупка, продажа и обмен);

Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими);

Страховые (страхование и охрана имущества и лиц);

Учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.);

Административные (прогнозирование, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Раскрывая содержание административной операции, ученый объясняет: «Управлять означает организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предусмотреть, то есть учитывать будущее и вырабатывать программу действий; организовывать, то есть строить двойственный материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал работать надлежащим образом; координировать, то

есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть проявлять заботу о том, чтобы все происходило согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

Любому управленческому процессу присущи характерные особенности:

Необходимость создания и функционирование законченной системы;

Целенаправленное влияние на систему, результатом которого становится достижение упорядоченности отношений и связей, способных выполнять поставленные задачи;

Наличие субъекта и объекта управления как непосредственных участников управления;

Информация как главное связующее звено между участниками управления;

Наличие иерархии в структуре управления (элементы, подсистемы, системы, области, регионы и т.п.);

Использование разных форм подчинения объекта управления субъекту управления, в рамках которых используются разные приемы, формы, способы, методы и средства управления.

На основе деления окружающего мира на три основных компонента (безжизненную природу, живую природу и человеческое общество) управление традиционно разделяют на следующие виды:

Техническое управление в безжизненной природе (в технических системах) - управление научно-техническими процессами и физическими телами, системами машин и т.п.;

Биологическое управление в живых организмах (в биологических системах) - управление процессами, происходящими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов;

Социальное управление в обществе (в социальных системах) - управление как влияние на деятельность людей, объединенных в разные социальные группы с разными интересами.

Каждый из типов управления отличается назначением, качественной своеобразностью, специфическими особенностями, интенсивностью осуществляемых управленческих функций и операций.

Относительно количественного состава функций управления у ученых нет единого мнения. Например, в выделены пять основных функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль), в работе - шесть (планирование, организация, руководство, лидерство, работа с кадрами и контроль), в - десять (определение цели, организация, координация, принятие управленческого решения, планирование, регулирование, контроль, работа с кадрами, лидерство и администрирование), а в - четыре (планирование, организация, мотивация и контроль) и принятие решения как сквозная и взаимосвязующая функция. Этот набор кажется наиболее оптимальным, потому

что понятие организации довольно широкое и всеохватывающее и включает в себя те функции, которые некоторые авторы выделяют как функции управления.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности предприятия (организации), средства и наиболее эффективные методы для их достижения. Важный элемент функции -прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе предприятие должно определить, каких реальных результатов оно может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, преимущества потребителей, общественные взгляды, развитие технологий и т.п.).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.п.), то есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет достичь более эффективных результатов.

Мотивация. Это процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирования работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. При хорошей мотивации персонал исполняет свои обязанности в соответствии с целями организации и ее планами. Процесс мотивации предусматривает создание для работников возможности удовлетворения их нужд при условии надлежащего выполнения ими своих обязанностей. Прежде чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предусматривает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. С помощью контроля осуществляются оценка уровня достижения предприятием своих целей и необходимое корректирование намеченных действий. Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с плановыми и при необходимости пересмотр первичных целей. Контроль объединяет воедино все функции управления, позволяет сохранять нужное направление деятельности организации и своевременно исправлять неверные решения.

Принципы построения систем управления

При построении систем управления любой степени сложности необходимо учитывать основные принципы (законы) кибернетики .

Закон необходимого разнообразия. Сущность этого закона состоит в том, что разнообразие сложной системы требует достаточно разнообразного управления. Закон обосновывает необходимость многовариантного планирования, нахождения оптимальных решений. Управление, основанное на рассмотрении только одного варианта плана, не может быть признано научным. Оптимальное управление, построенное на рассмотрении разных вариантов, - и есть научное управление, отвечающее закону необходимого разнообразия. Чем сложнее, а значит, разнообразнее сама система, тем большее значение приобретает оптимальность в управлении.

Закон отличия целого от частичного (закон эмерджентности). Сущность этого закона состоит в наличии у системы целостных свойств, то есть не присущих составляющим ее элементам. Чем больше система и чем больше расхождение в масштабах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей. Эмерджентность - это одна из форм проявления диалектического принципа перехода количественных изменений в качественные. Закон отличия целого от частичного показывает расхождение между локальными опти-мумами отдельных подсистем и глобальным оптимумом всей системы, а также необходимость интегрального рассмотрения системы, достижения общего оптимума. При синтезе систем управления принято считать, что общие (эмерджентные) интересы сосредоточены в центре системы, в центральном органе, на верхней ступени иерархии, в то время как отдельные, внутренне присущие (имманентные) локализуются в соответствующих элементах.

Закон внешнего дополнения. В сложных системах прогноз состояния среды и выработка управляющих влияний формальными методами могут быть осуществлены лишь приближенно. Вследствие этого всегда необходимы содержательный контроль работы формализованной схемы управления и корректирование ее с помощью принятия дополнительных (внешних) неформальных решений. Такие корректирования можно рассматривать как результат функционирования черного ящика, встроенного между выходом формализованной подсистемы управления и входом управляемой подсистемы.

Чем сложнее система, тем более закономерными будут отклонения, не учтенные при планировании и создании систем. Поэтому система управления должна иметь соответствующие резервы, компенсаторы и регуляторы для корректирования таких неучтенных отклонений. Совокупность неформальных процедур корректирования алгоритмически (формализованно) получаемых управляющих влияний и задание разных параметров называют внешним дополнением, а теоретическую

необходимость подобной неформальной компенсации - принципом или законом внешнего дополнения.

Закон обратной связи требует построения системы с использованием замкнутых контуров. Для экономики это означает необходимость сосредоточения плана и учета в одних руках.

Закон антиэнтропийности сводится к тому, что управление системой всегда направлено на уменьшение неопределенности в знаниях о построении и поведении управляемой системы за счет усиления информационной осведомленности при принятии решения. Управление всегда связано (при заданной степени системной сложности) с ограничением степеней свободы системы, необходимым для определения целенаправленного поведения системы.

Таким образом, кибернетическая модель системы управления будет выглядеть так, как показано на рисунке 1 .

Случайные связи

Внешняя среда

ВХОД (ресурсы) x(t)

Прямая связь

Объект управления t

* ВЫХОД (продукты)

Субъект управления

^рбратная связь

Детерминированные связи

Рис. 1. Кибернетическая модель системы управления Fig. 1. A cybernetic model of a management system

Данная модель представляет собой формализацию взаимоотношений субъекта управления, объекта управления и связей с внешней средой.

Вход в кибернетическую модель подается в виде вектора входных переменных x(t) на каждый промежуток времени x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xи(t)] и характеризуется совокупностью всех ресурсов, используемых в объекте.

Выходные параметры описываются вектором

У(():У(0 = [МО,У2(0 , ...,у„(0].

Параметры управляющих влияний описывает вектор z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], что характеризует условия протекания процесса и может нести в себе стабилизирующее и дестабилизирующее действия.

Система управления предприятием

В настоящее время различают две формы разделения труда на предприятии: горизонтальную и вертикальную. Первая форма - это разделение труда на составные части общей деятельности пу-

тем разложения работы на отдельные задачи. Результатом горизонтального разделения труда является формирование подразделений предприятия, выполняющих определенные части общего трансформационного процесса. Поскольку работа на предприятии разделена между подразделениями и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели. Возникает необходимость обособления управленческой работы от исполнительной. Таким образом, необходимость управления непосредственно связана с процессами разделения труда на предприятии.

В любом процессе управления существуют объект, которым руководят, и орган, который осуществляет управление. В процессе управления этот орган получает определенную информацию о состоянии внешней среды, где находится объект и с которой он связан. Вся эта информация воспринимается управляющим органом, который на ее основе вырабатывает руководящую информацию (принимает решение). На основе принятого решения определенный исполнительный орган совершает управляющее влияние на объект, которым руководят. Именно эти три составляющие (вместе с информационными связями) и образуют систему управления .

Система управления - систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения этим объектом определенной цели.

Часто управляющий и исполнительный органы объекта управления объединяют в одно понятие -субъект управления.

Субъект управления - структурно-определенные объединения людей и руководителей на персональном уровне, осуществляющих управленческую деятельность и имеющих для этого полномочия.

Объект управления - отдельные люди или группы людей, на которые направлены организованные, систематические, планомерные действия субъекта управления.

Систему управления можно представить как совокупность двух подсистем: управляемой и управляющей (рис. 2).

Управление всегда осуществляется с определенной целью, конкретной для заданного объекта управления и связанной с состоянием объекта и среды, в которой он находится.

Очень важно определить цель управления, которая для каждого управляемого объекта должна быть одинаковой. Степень достижения поставленной цели управления определяется при помощи целевой функции управления.

Анализ функциональной модели системы управления свидетельствует, что для реализации оптимального управления недостаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения . Нужна также информация о со-

Система управления

Внешняя среда

Рис. 2. Функциональная модель системы управления Fig. 2. A functional model of a management system

стоянии объекта управления и внешней среды и о множестве возможных состояний элементов системы управления. Без информации не существует управления. Более того, управление является беспрерывным процессом переработки информации: на основании одной информации производится другая, которая, в свою очередь, становится материалом для получения новой, и т.п.

Особое внимание необходимо обращать на качество информации. Среди всех видов информации, поступающей в управляющий орган, чрезвычайно важна та, которая идет по линиям обратной связи от объекта управления.

Обратной связью называется любая передача влияния от выхода той или другой системы на ее вход. В системах управления обратную связь можно определить как информационную связь, с помощью которой в управляющую часть поступает информация о последствиях управления объектом, то есть информация о новом состоянии объекта, возникающем под влиянием управляющих действий (рис. 3).

Управляющие действия, поступающие из управляющей части в управляемую, могут быть различными по своему характеру - энергетические, материальные, информационные в зависимости от природы управляемого объекта. Среди всех систем особенно отличаются системы, управляемый объ-

Рис. 3. Обратная связь

Fig. 3. Feedback

ект которых - люди, коллективы людей. Такие системы называются системами организационного управления, или организационными. Управляющие действия в них направлены на организацию (согласование) поведения коллективов людей, то есть по своей сути являются информационными.

Система управления предприятием - это принципы и механизмы принятия решений, прохождение информации, планирование, а также системы мотивации и материального стимулирования, это форма реального воплощения управленческих взаимосвязей .

Система управления предприятием базируется на трех основных составляющих:

Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;

Набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

Система мотивации персонала.

Система управления предприятием - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Цель функционирования системы управления предприятием - подготовка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) в условиях различных влияний окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Система управления предприятием - это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с разной степенью детализации. Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя. Рассматривая более расширенный набор элементов, которые входят в систему управления предприятием, можно выделить четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 4).

Методология управления включает цель и задачу, принципы, законы и закономерности, функции и методы управления.

Рис. 4. Состав системы управления предприятием

Fig. 4. The composition of the enterprise management system

Процесс управления представляет собой систему коммуникаций, технологию управления (разработку и реализацию управленческих решений), информационное обеспечение.

Структура управления включает функциональную и организационную структуры, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий вышестоящих органов управления и структуру персонала.

Техника управления включает компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние типа Интернет), систему документооборота.

В свою очередь, методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы управления предприятия непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Заключение

Таким образом, значительное место в решении проблем предприятий занимает перестройка общей системы управления ими. Организационно-экономический механизм функционирования предприятия в рыночных условиях должен начинать работать на современных принципах управления, которые позволяют интегрировать все виды ресурсов

для максимально возможной степени достижения целей.

Главным принципом системы управления должно быть производство нужной продукции в нужное время и в нужном количестве, а целью -снижение затрат на ее производство и повышение конкурентоспособности.

Использование методологии системно-целевого подхода предусматривает выделение двух основных групп факторов, влияющих на формирование и развитие организационных структур управления предприятиями. Первая группа отображает влияние характерных производственных особенностей предприятий, вторая - влияние внешней среды.

В современных условиях постоянное изменение внешней среды, усложнение технологий отрицательно сказываются на общем состоянии предприятия. Отстающие подразделения негативно влияют на результаты работы предприятия в целом, деятельность управленцев среднего звена зачастую неэффективна, существует большое количество слабоконтролируемых затрат - все это характерные признаки деятельности крупных предприятий и причины общего падения производства.

Поэтому структурная перестройка производства и прежде всего системы управления им становится все более актуальной задачей, при решении которой целесообразно применение системных принципов современного управления для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием и адаптации ее на практике.

Литература

1. Кудрявцев Е.М. Организация, планирование и управление предприятием. М.: АСВ, 2011. 416 с.

2. Френкель А.А., Тихомиров Б.И., Сергиенко Я.В., Волкова Н.Н. Новый подход к изучению тенденций экономического развития. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9. Ч. 3. С. 39-46.

3. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление предприятием: моделирование, анализ, управление. М.: Либроком, 2015. 272 с.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций; [пер. с англ.; под ред. Д.М. Гвишиани]. М.: Прогресс, 1981. 250 с.

6. Журавель В.И., Запорожан В.Н. Менеджмент в системе медицинской помощи. Одесса: Изд-во ОМУ, 2000. 432 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 704 с.

8. Лисецкий Ю.М. Модель и система управления предприятием // 1нформацшш та моделюкга технологи: всеукр. наук.-практ. конф. Черкаси, 2014. С. 55.

9. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: ДеКА, 2000. 183 с.

10. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. М.: Альпина Паблишер, 2011. 400 с.

11. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием // Компьютер Пресс. 2001. N° 9. С. 23-27.

Software & Systems

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

AN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Engineering), Director General, [email protected] 1 S&T Ukraine, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ukraine

Abstract. The article considers an enterprise as an open economic and social system that acts in terms of situational approach. This supposes changes of enterprise management forms, methods, systems, style depending on the objective conditions of the environment, as well as accelerated convergence of management models.

It is demonstrated that management is a purposeful and continuous process of management subject influence on a controlled object, which is aimed at changing a state according to a defined plan and which is an essential function of any system.

There are basic principles (cybernetic laws) of building management systems that include variety, differences of general from particular, external addition, feedback, anti-entropy, as well as cybernetic and functional models of a management system. The paper considers an enterprise management system as a form of real implementation of managerial interconnections and its composition including the subsystem of management methodology, process, structure and technique.

Keywords: enterprise, economic and social system, management system, functions, principles, laws, feedback, structure, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem . Moscow, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. A new approach to studying economic development trends. Ekonomika ipredprinimatelstvo . 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (in Russ.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie . Moscow, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis ofManagerial Function. 2nd ed. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (Russ. ed.: Moscow, Progress Publ., 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi . Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 p. (Russ. ed.: Moscow, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. The Model and system of enterprise management. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Cherkassy, 2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya . Moscow, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT Press, 2000, 524 p. (Russ. ed.: Moscow, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Modern enterprise management systems. Computer Press. 2001, vol. 9, pp. 23-27 (in Russ.).

Received 30.01.18 2018, vol. 31, no. 2, pp. 24б-252

Примеры библиографического описания статьи

1. Лисецкий Ю.М. Система управления предприятием // Программные продукты и системы. 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Формы организации системы менеджмента должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов. Вертикальное разделение определяется количеством ступеней управления и их подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то она, как правило, происходит по отраслевым показателям и ориентировано в основном на вспомогательные процессы промышленного производства, производственные условия и изготавливаемую продукцию.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Организационная структура разделяет поставленные задачи по отдельным подразделениям, также она регулирует общее взаимодействие всех элементов и их компетентность в выполнении задач и решении проблем.

Функции ответственных менеджеров состоят в том, чтобы правильно выбрать ту или иную форму, которая бы наилучшим образом соответствовала задачам и целям организации, а также внешним и внутренним факторам, оказывающим непосредственное влияние на систему менеджмента качества .

Организационная структура управленческого аппарата - своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.

Современная модель управления предприятием выделяет две основных - механическую и органическую. Они базируются на совершенно разных основаниях и обладают довольно специфическими особенностями, которые и определяют области их рационального применения и перспективы дальнейшего совершенствования. Механическая форма включает в себя также организационное проектирование, задача которого заключается в достижении оптимального уровня производства и высокой эффективности, основываясь на широком применении процедур и правил, на специализации работ и централизованной власти.

Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации , а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного , это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.

Органическая форма организационного проектирования ставит своей задачей достижение высокого уровня развития и адаптивности, при этом стараясь ограничить использование процедур и правил. Следует отметить, что органическая форма резко отличается от механической, потому что организационные параметры - это результат различных показателей эффективности. Тогда как механическая форма стремится достичь максимальной эффективности, органические формы организации системы менеджмента стремятся к наиболее полной удовлетворенности, гибкости и совершенствованию.

Органическая форма системы менеджмента является более приспособленной к окружающей обстановке, потому что предусматривает максимальное использование человеческих ресурсов. Менеджеры поощряются за достигнутые успехи, что способствует повышению квалификации персонала и его ответственности.

Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте

Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.

· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.

· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.

· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.

Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Требования, предъявляемые к организации:

1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.

2. Система целей должна реализовать глобальную цель.

3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.

4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.

1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.

8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.

Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления

1. Принцип централизации и децентрализации

2. Принцип системного подхода

3. Принцип управляемости

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления

5. Принцип адаптации

6. Принцип специализации

7. Принцип профессиональной регламентации

(Взаимосвязь, как в пазле)

Вопрос 3. Типы структур и их характеристика

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.

Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура , которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг

2. По группам покупателей

3. По географическим регионам

Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.

Структура организации может быть построена по продуктовому принципу . При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.

Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Формы организации в системе менеджмента

1. Понятие и значение организации в менеджменте

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Организация может быть плохо либо хорошо организована, по мнению руководителей, однако конкретных критериев для оценки организации управления намного больше.

Можно рассматривать способы организации подразделений с целью выявления соответствия их будущим задачам. Реализация целей или задач может тормозиться деятельностью отдельных групп фирмы, цели которых не совпадают с целями фирмы. Например, отделы сбыта в некоторых фирмах сформированы по продуктам. Отсюда при сбыте продукции неизбежны противоречия и снижение эффективности работы фирмы.

Можно рассматривать также логику взаимосвязи сотрудников при решении управленческих задач и судить о степени организованности работы.

И, наконец, можно рассматривать регламентирующие документы, заставляющие сотрудников выполнять свои функции. В этом случае особое внимание должно быть уделено полноте регламентирующих документов.

Можно рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации.

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место и цели в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации.

Для четкой работы организации необходимо следующее:

· цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

· система целей должна реализовать глобальную цель;

· информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

· работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

· удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем основные правила создания организационной структуры управления:

1. организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять;

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;

7. окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления фирмой.

2. Принципы построения организаций

Формальная и неформальная организации.

Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами. Эта формальная структура представлена организационной схемой (структурой). Такая схема содержит некоторую основную информацию об организационной структуре и природе ее функционирования. Она демонстрирует управленческую иерархию, начиная с руководителя: кто отчитывается перед кем и кто за что отвечает. Она показывает основное разделение работы: каким образом организация делится на отделы и другие подразделения. А также она показывает, какую именно работу осуществляет каждое подразделение и каким образом эта работа входит в выполнение общей миссии корпорации. Формальные организационные структуры есть нечто большее, чем просто квадратики на схеме. Они устанавливают отношения власти и области ответственности за принятое решение и выполнение. Они устанавливают порядок прохождения информационных потоков для прямых и обратных связей управления. Даже при таких формализованных структурах в любой организации неизбежны споры о полномочиях и расстройства в коммуникациях. Но без таких структур эти проблемы могут серьезно осложнить протекание дела и отвлечь внимание управляющих от более важных и сложных вопросов.

Как только на предприятии начинают действовать люди, появляются разрывы между тем, что должно быть, и тем, что происходит в действительности. Неформальная структура организации не менее реальна, чем формальная, и руководитель, который хочет добиться успеха, должен научиться управлять и ею. Каждый, кто когда-либо имел дело с секретаршей, ревниво оберегающей время своего босса, знает, кому принадлежит реальная власть в каждодневной жизни. Возможно, секретарь является незаметным квадратиком управленческой структуры, но без него ваш собственный квадратик может работать гораздо хуже, чем вы планировали.

Неформальная структура часто поддерживает и усиливает формальную. Например, она имеет тенденцию открывать более продуктивные каналы коммуникаций, чем это возможно в официальной иерархии. Естественно, что многие ищут и находят в ней тех, с кем они чувствуют себя более свободно, если у них есть вопросы или нужен совет. Она также дает работникам чувство идентификации и определенного положения, удовлетворяющее их социальные потребности, предлагает групповую поддрежку и защиту. В то же время неформальные структуры представляют потенциальную угрозу, если выпустить их из рук. Это происходит потому, что они возникают помимо официальной системы власти, они действуют не всегда в соответствии с интересами организации. противодействуя некоторым управленческим решениям (например, о реорганизации отдела или повышении ответственности за работу), они могут оказывать сопротивление необходимым изменениям. Они могут отвлекать внимание управляющих от более важных вещей. Кроме того, каждому известно, что необоснованные слухи в организации могут сильно подорвать ее моральный и управленческий кредит.

Классические принципы организации.

Вильям Дж.Скотт идентифицирует четыре основных фактора, на которых строится классическая организация:

разделение труда, или специализация;

скалярные (линейные) и функциональные процессы, или цепочка команд;

диапазон контроля, или диапазон управления;

структура.

Некоторые организации изменили свою работу, опираясь на эту критику теории разделения труда. Во многих случаях более эффективными оказались расширение зоны труда, ротация (чередование) работ и участие в управлении.

Расширение зоны труда - идея, прямо противоположная разделению труда. Она представляет собой попытку так структурировать различные задания, чтобы работник имел возможность выполнять разные операции. За счет снижения утомляемости растет производительность труда, хотя такой подход и требует более высокого уровня обученности работника.

Вероятно, наиболее известные исследования расширения зоны работы производились на заводе (IBM) в Эндикотте. Там для улучшения морального состояния рабочих был реорганизован цех по производству запасных частей. Это движение, разворачивающее вспять тенденцию к специализации, по-видимому, началось там, когда президент компании, обнаружил, что молодая женщина стоит без дела у своего станка, ожидая наладчика, чтобы его настроить. Она знала, как наладить станок, но делать это для нее было против правил. Уотсон в результате решил дать возможность и ей, и другим операторам самим производить наладку. Идея оказалась хорошей как с точки зрения количества и качества труда, так и с моральной точки зрения. Фирма делала новые попытки повышения ответственности и интереса к работе у работников этой специальности. После реорганизации работа оператора на станке включала в себя подготовительные операции, заточку инструмента, контроль сделанной операции и управление оборудованием.

Выводы и исследования показали, что расширение зоны труда улучшает состояние духа рабочих, снижает затраты, повышает интерес к работе, улучшает качество продукции. Она также позволяет элиминировать целый уровень управления в организационной структуре, так как больше не требует такого большого внешнего надзора.

Расширение зон труда имеет оптимальный уровень. Существует предел, до которого работающие охотно принимают на себя расширение прав и ответственности. При чрезмерном расширении увеличивается количество прогулов.

Должностная ротация - процесс перемещения отдельного человека от одной должностной позиции к другой. Периодической сменой работы можно уменьшить скуку и потерю интереса. Рабочие также получают возможность составить более полное представление о значении каждой работы для общего результата. Эта стратегия, возможно, даже более легка для управления, так как не требуется переоформления назначения на должность. Она также позволяет управлению выбрать наилучшее время для перевода работников. Стратегия участия дает возможность работникам участвовать в принятии касающихся их решений. Это требует перераспределения полномочий, что дает низовым руководителям большее право голоса относительно своей работы. Смысл здесь заключается в том, что люди в большей степени будут склонны признавать те решения, которые они помогали выработать. Достоинства и недостатки функциональной организации, как правило, дополняют друг друга. При четкой определенности работы не всегда рабочие так же четко представляют ее вклад в общие усилия компании. Большим достижением является стабильность работы, но ценой этого может быть отсутствие гибкости в ней. Рабочие, специализируясь в выполнении своих функций и становясь компетентными, обычно не поощряются в своей подготовке к выполнению чего-либо иного в будущем.

Организационная схема - это скелет организации. Жить с одним скелетом никто не хочет, но каждый признает его важность в поддержании и придаче формы телу. Организационные схемы используются широко и предназначаются для установления принципов работы в организации. Это способ понять взаимосвязи, от которых зависит прогресс в организации. Схемы должны придерживаться развития событий и становится чем-то большим, чем бумажная фантазия управляющих. Если схема предназначена для того, чтобы сделать более наглядными некоторые достижения, эта цель должна быть в ней отражена. Организационная схема и истинное состояние должны быть идентичны, в противном случае что-либо одно из них необходимо изменить.

Линейные и функциональные процессы основываются на предположении о наличии цепи команд, пронизывающих всю организацию. В идеале, эта цепь протягивается неразрывной вертикальной линией власти с самого нижнего уровня до президента на вершине. Назначение этой структуры, естественно, в том, чтобы все работающие понимали, перед кем они должны отчитываться и от кого получать указания. Она также устанавливает устойчивые каналы коммуникации таким образом, что высшие управленческие решения спускаются вниз через всю организацию.

Линейная основа теории организации предполагает существование некоего лица на вершине организационной лестницы, кто может применять способность и власть для принятия окончательных решений. Только когда происходит назначение на эту исключительную по своей ответственности позицию, можно считать, что все остальные позиции на лестнице заняты. На них находятся люди, посредством которых личность наверху вырабатывает решения по разным поводам.

Делегирование - одно из самых необходимых и подчас неправильно осуществляемых действий управляющих в линейной структуре. Управляющий не может и не должен знать каждую работу, за которую он несет ответственность. Может показаться легким и простым поручать выполнение заданий подчиненным. Но делегирование - вовсе не простое дело. Именно это умение отличает профессионалов в управлении от любителей.

Проблемы в делегировании возникают, когда управляющий либо сам хочет выполнить работу, либо неохотно доверяет предназначенному для этого подчиненному. Довольно обычны такие жалобы служащих: "Мой шеф хочет отдать мне работу, но не власть, позволяющую ее выполнить". В этом утверждении две стороны. Во-первых, босс должен обеспечить необходимую пробивную силу для того, кому поручено сделать работу. Во-вторых, для босса невозможно, когда либо снять с себя окончательную ответственность. Что бы не произошло (будет ли выполнять работу босс или тот, кому ее передали), на ответственности босса окончательный результат.

Ответственность должна передаваться в организационной структуре так далеко вниз, как только можно. Это значит, что она должна делегирована тому самому нижнему уровню организации, на котором существует соответствующая компетентность и информация для эффективного выполнения задачи. Согласно этой теории, люди, вступающие в организацию, берут на себя обязательство нести связанную с их позицией ответственность как часть контракта работника с организацией. Однако для того, чтобы они смогли выполнить свои обязательства, они должны быть наделены формальными правами, сравниваемыми с задачами.

Управляющий делегирует обязанности, устанавливает ответственность (но никогда не ответственность за конечный результат) и обеспечивает права. Обязанности определяют, что работник должен делать. Ответственность есть обязательство давать отчет за выполнение работы. Права дают возможность работнику действовать официальным путем в сфере делегированного. Когда поручается работа, подразумевается следующее: "Я доверяю вашему мнению. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, по-видимому допустите, будут приемлемы для меня. Я буду нести ответственность за все." К несчастью, подтекст делегирования не всегда понимается обеими сторонами. Вероятно, работники должны быть уверены, что и босс, и они имеют ясное понимание границ делегирования. Кристально ясное взаимопонимание в начале может устранить некоторые серьезные ошибки и непонимание позднее. Теодор Рузвельт однажды сказал: "Лучший руководитель - это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и достаточно самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают."

В идеальной цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним и только одним руководителем.

Соблюдение этого принципа (единоначалия) позволяет предохраняться от проблем, возникающих при распространении вниз по цепи. Если работающий получает указания только от одного руководителя, конфликты и неувязки сведены к минимуму. Такова теория.

Диапазон контроля. Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавдивает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В.Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему рководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”.

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей.

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

Координация этих различных видов деятельности может достигаться тремя различными способами.

3. Типы организационных структур и их характеристика

менеджмент организационный труд

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (табл. 5.6).

Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Функциональная оргструктура

kvvad предоставление автономного развития функциональных подразделений;

kvvad приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9).

Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

kvvad обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

kvvad тщательный подбор руководителей подразделений;

kvvad обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

kvvad предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

kvvad предотвращение автономного развития продуктовых групп;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

kvvad приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:

kvvad количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;

kvvad важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

kvvad последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;

kvvad контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, - присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл. 5.10).

Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рис. 5.3).

Гибкая оргструктура

Такие оргсруктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл. 5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

Список использованной литературы

1. Менеджмент. Конспект лекций.

2. Мыльник В.В. Теория управления: Учебное пособие. Изд-во М.: Академический проспект, 2012. т- 372с.

3. Менеджмент. Краткий курс,

Издательство: Дашков и Ко 2010 год, 104 стр.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие организационной структуры организации. Классификация и характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления. Анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

курсовая работа , добавлен 24.12.2010

Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

курсовая работа , добавлен 07.08.2008

Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.

дипломная работа , добавлен 07.04.2010

Сущность и общая характеристика организационной структуры, ее типы - американская, японская, маркетинговая модели. Новые формы адаптации структур менеджмента. Анализ движения информации на примере ООО "Амкодор-Красноярск". Понятие "обратной связи".

курсовая работа , добавлен 19.01.2015

Формы организации, механическая и органическая модели. Виды организационных структур: линейная, многолинейная и линейно-штабная. Производственные структуры: дивизиональная, функциональная, матричная, проектная. Эволюции организационных структур.

курсовая работа , добавлен 01.03.2009

Понятие организационной структуры организации. Характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур.

контрольная работа , добавлен 30.07.2015

Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния.

курсовая работа , добавлен 25.11.2008

Теория организации и ее место в системе научных знаний. Закономерности строения и функционирования организации. Типы организационных структур и их характеристика. Классификация функций управления. Современные информационные технологии в менеджменте.

учебное пособие , добавлен 17.03.2014

Сущность и элементы организационной структуры. Производственная структура организации на примере МКП "Тулгорэлектротранс". Типы организационных структур. Достоинства линейной структуры управления. Области применения функциональной структуры управления.

курсовая работа , добавлен 01.05.2016

Выбор и проектирование организационной структуры. Основные типы структур управления и их модификации. Линейно-функциональная структуризация организации. Проектное и матричное управление. Иерархическая командная цепочка бюрократической организации.

Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.

Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.

Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.

Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.

Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.

Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т.е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической , или бюрократической структуры . Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т.д.

Среди иерархических структур самой распространенной является линейно-функциональная организация управления , до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно- функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
подмена стратегических задач текущими;
тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом -- разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
длинная цепь команд, искажение коммуникаций;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (от англ. division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно- исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли» (стратегические центры бизнеса).

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 6070-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Преимущества дивизиональной структуры:

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

большое количество «этажей» управленческой вертикали;
между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более;
разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Формы организации системы менеджмента особенности организационных структур. Основные формы организации управления. Ii. основые менеджмента

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Ю. М. Лисецкий

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Ю. М. Лисецкий

Текст научной работы на тему «Система управления предприятием»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Лучшие статьи по теме