Ideju proučavanja uzročno-posljedičnih odnosa iznio je Sokrat. Ali samu metodu, nazvanu 5 zašto, razvio je osnivač Toyote Sakichi Toyoda. Tehnologija je izvorno osmišljena za rješavanje proizvodne zadatke tvrtke.
Postavljajući pitanje "Zašto?" pet puta, definirate prirodu problema, rješenje postaje jasno.
Taiichi Ohno, kreator sustav proizvodnje Toyota
Prije svega, formuliran je izvornik. Zatim istraživač postavlja pitanje: “Zašto se to dogodilo (događa se)?” Nakon što je dobio odgovor, ponovno pita: "Zašto se to dogodilo?" - čime se saznaje uzrok uzroka. Kao rezultat, izgrađen je logičan lanac koji vodi do temeljnog uzroka. Pretpostavlja se da će upravo utjecaj na temeljni uzrok biti najučinkovitiji za rješavanje izvornog problema. Ilustrirajmo to primjerom.
Izvorni problem: sukobi u obitelji postali su sve češći, odnosi među supružnicima napeti.
Korak 1. Zašto se ovo događa? Jer muž je stalno na poslu i uopće ne posvećuje vrijeme obitelji.
Korak 2 Zašto provodi toliko vremena na poslu? Zbog mnogih stvari koje zahtijevaju njegovu pažnju.
3. korak Zašto ima toliko stvari koje zahtijevaju njegovu pažnju? Jer ih nitko ne može napraviti.
Korak 4 Zašto ih nitko ne može napraviti? Jer nema djelatnika koji bi bili kompetentni za te poslove.
Korak 5 Zašto nema takvih zaposlenika? Nitko ih nije zaposlio.
U ovom smo primjeru išli od nezadovoljstva obiteljskim odnosima do nedovoljnog broja srednjih menadžera.
Ne morate postaviti točno pet pitanja. Ovaj broj odabran je empirijski i predstavlja prosjek. Neki se problemi mogu riješiti u manje (ili više) koraka. Za najbolje rezultate Preporučljivo je zapisati sve korake kako ne biste propustili ništa važno. Povećava učinkovitost: grupa je u stanju identificirati objektivno značajnije uzroke.
Metoda 5 zašto ima niz nedvojbenih prednosti. Prvo, jednostavnost. Njegova je primjena dostupna svima. Drugo, malo ulaganje vremena u usporedbi s većinom drugih tehnika. Treće, minimalni zahtjevi za opremu: čak možete tražiti razloge u svom umu.
Ali postoje i značajna ograničenja. Metoda je prikladna samo za jednostavne probleme, kada je potrebno pronaći jedan, najvažniji uzrok. Rezultat jako ovisi o sposobnosti istraživača da ga pronađe. Dakle, u gornjem primjeru, točan odgovor na treće pitanje mogao bi biti "Zato što nije za zaposlenike", a glavni uzrok bi bio potpuno drugačiji. Neka od ovih ograničenja mogu se prevladati dopuštanjem višestrukih odgovora. Tada rezultat primjene tehnologije postaje "stablo" uzroka. Ali u ovom slučaju nema načina da se netko izdvoji kao lider.
Unatoč ovim ograničenjima, metoda 5 zašto se uspješno koristi u mnogim konceptima upravljanja proizvodnjom. Na primjer, u lean manufacturing i drugima.
Danas sam primio vrlo razotkrivajući primjer kako pomoću tako jednostavne stvari kao što je metoda "pet zašto" možete shvatiti što nije u redu.
Evo primjera analize koja se dogodila u stvarnom životu.
Priča
Zašto O: Narudžba nije isporučena na vrijeme.
(Što učiniti: dostaviti narudžbu na vrijeme, a kupac neće tražiti povrat novca)
Zašto
(Što učiniti: odabrati narudžbe na vrijeme)
Zašto
(Što učiniti: naručiti materijale na vrijeme)
Zašto nije naručio materijale: kupac ne vidi cijeli naručeni set u programu
(Što učiniti: unesite cijeli set u program)
Zašto nije uključio sve u program: prodavač nema program
(Što učiniti: instalirati program)
Zaključci: privremeno je, naravno, moguće prenijeti podatke putem Excela, ali morate instalirati program.
Problemi
Prvi problem u ovoj analizi leži u formulacijama "što učiniti".
Zamislite ovu analizu:
Pao sam u lokvu
Zašto: poskliznuo se.
Što učiniti: nemojte se poskliznuti.
Zašto tako se to dogodilo...
Što misliš da ovdje nije u redu? Sve je u redu? Dobro, ležim u lokvi, sve sam više mokar, a protumjera protiv toga je da se ne poskliznem. Ali već sam se poskliznuo i otkotrljao u vodi. Također prljavo. I on je naslonio dlan i otrgnuo kožu. Što da napravim? Ne poskliznuti se? Ništa slično ovome! Moram prije svega ustati iz lokve.
Kad sam 2002. godine slomio ključnu kost jer sam se poskliznuo, nisam u dva ujutro ležao na snijegu, nego sam ustao i hodao dalje. Jer da sam ležao i mislio: “Kvragu, nisi se trebao poskliznuti, nikad ne znaš o čemu si razmišljao točno dvije sekunde prije pada, ipak se nisi trebao poskliznuti...”, vjerojatno bih bio dugo ležati dok se razina adrenalina postupno nije smanjila, a ja ne bih počela vrištati i dozivati u pomoć, jer sama do sada ne bih stigla do kuće. I tako sam puno ranije stigao na hitnu.
Što se dogodilo, već se dogodilo, a protumjere su za to protumjere, kako bi se prvo otklonile posljedice.
Sjećate li se klasičnog primjera curenja ulja iz stroja?
Zašto čovjek u prljavoj odjeći hoda dućanom?
Budući da stroj curi, ulje je dospjelo na pod i osoba se namazala u njemu.
Što učiniti? Nije namazan uljem? Da. I stavi znak pored: mokar pod. Zatim ga pomaknite dalje kako biste uhvatili rub lokve ulja koji se širi i stavite još jedan s druge strane.
Ne. Što učiniti - obrišite ulje.
Pokušajmo shvatiti što bi trebalo napisati u ovoj analizi.
Povijest ponovno napisana
Problem: Kupac traži povrat novca.
Zašto O: Narudžba nije isporučena na vrijeme.
(Što učiniti: nagovoriti kupca da prihvati narudžbu s dodatna naknada njegovu štetu ili vratiti novac. Ipak, zajebali su i prvo što trebate učiniti je samo popraviti ono što ste zabrljali.)
Zašto Narudžba nije isporučena na vrijeme: narudžba nije mogla biti dovršena.
(Što učiniti: saznati kada će biti moguće izvršiti narudžbu i poslati je kupcu, obavijestiti kupca o novom datumu i pokušati ga nagovoriti.)
Zašto nije izvršio narudžbu na vrijeme: nije naručio materijale.
(Što učiniti: Aha! Još uvijek nisam naručio! Pa konačno naruči ako je kupac bio uvjeren u prethodnoj fazi.)
Zašto nije naručio materijale: kupac ne vidi cijeli set stavki narudžbe (napomena, ovdje sam već ispravio odgovor, jer zapravo nije da ne vidi cijeli set u programu, nego ga uopće nigdje ne vidi) .
(Što učiniti: poslati podatke o narudžbi kupcu e-mailom)
U ovom trenutku moramo umetnuti još hrpu međuzašto. Autor analize postupio je poput Sherlocka Holmesa – dao je konačni rezultat, preskočivši cijeli deduktivni lanac. Ali na kraju sam propustio važne detalje, jer. radila je za sve nas karakteristična navika da odmah žurimo s rješenjem bez razumijevanja pojedinosti problema.
Zašto kupac ne vidi cijeli set stavki narudžbe?
Jer su mu usmeno telefonom saopćene samo ključne pozicije narudžbe.
(Što učiniti: ako kupac još uvijek ne zna da nije naručio, onda mu to konačno kaže!)
Zašto podaci su priopćeni usmeno i nepotpuno?
Jer svaki prodavač priopćava podatke o svojim narudžbama onako kako mu odgovara.
(Što učiniti: prenesite podatke u pisanom obliku i provjerite s primateljem što je dobio kako biste bili sigurni da će sve biti naručeno u cijelosti.)
Zašto svaki prodavač priopćava informacije kako mu odgovara
Jer nema određenog reda što i kako prenositi
(Što učiniti: konačno dogovoriti takav način i napraviti standard za prijenos naloga, uključujući narudžbenicu i način provjere kompletnosti naloga.)
Zašto još uvijek nema takvog naloga?
Jer nama poznata procedura za potpun i pouzdan prijenos informacija još ne funkcionira.
(Što učiniti: smislite drugačiji redoslijed ako poznati ne radi)
Zašto redoslijed nama poznatih potpunih i pouzdanih informacija ne funkcionira?
Zato što će raditi u programu planiranja, ali nije instaliran.
(Što učiniti: budući da nema programa, smislite kako implementirati ovu naredbu bez njega.)
Zašto nije instalirao program?
Jer nije bilo podešeno da radi.
(Što učiniti: saznajte kako možemo pomoći pri postavljanju i pomoći)
Zašto nije postavio program?
Jer nema dovoljno podataka za njegov rad.
(Što učiniti: saznajte koji podaci nedostaju, prikupite ih i pomozite ih ispuniti.)
Zašto nema podataka?
Jer jedan i pol ljudi se bavi unosom podataka, a mi svi samo čekamo, a da im ništa ne pomažemo.
(Što učiniti: pomozite provjeriti i dovršiti asortiman proizvoda za narudžbe)
Nastavi dok ne dosadi...
Mislim da su navedene radnje više nego dovoljne da se situacija popravi i spriječi da se više ne dogodi, umjesto da se samo čeka sreća informatičara koji su prodali magični lonac, a ne mogu ovaj lonac prokuhati.
Prerađena priča nije nužno točna, jer ne znam detalje problema i moram ih nagađati. Jedini način da saznamo detalje je u gembi, shvaćajući što se dogodilo. I formulacija odgovora može biti drugačija.
zaključke
1. Vjerojatno je vrijedno postaviti pitanje ne "što učiniti" općenito, već "što mogu učiniti u ovoj situaciji da to popravim." Tada će odgovori imati više smisla.
2. Pokušaji "preskakanja" nekih od odgovora dovode do "unaprijed poznatih rješenja", koja najčešće i nisu nikakva rješenja. Primjer takve poznate odluke je odgovor na pitanje “što učiniti” sljedećeg sadržaja: “povećati plaću”.
3. "Poznata rješenja" su gotovi, ponekad čak i nepersonalizirani "žrtveni jarac", na kojeg se uvijek može svaliti bilo kakav problem. A ako vaših “pet zašto” uvijek završi isto, najvjerojatnije je to znak nekog sistemskog problema u tvrtki. U ovom slučaju, menadžment tvrtke, u iščekivanju sretnih vremena kada će sustav planiranja riješiti sve probleme, odustao je od upravljanja, izgradnje i otklanjanja grešaka u svojim procesima, te rješava samo “goruće probleme”, i sve probleme koji se ne mogu riješiti u 5. minuta (dobro, po satu), odlagališta na trenutnoj neoperativnosti programa.
Ključni zaključak: Metoda 5 zašto je zapravo jednostavna, ali nikako nije laka za implementaciju. A uz mukotrpan pristup, omogućuje vam da naučite mnogo o tome zašto su stvari zapravo takve kakve jesu. onakve kakve jesu, a ne onakve kakve želite da budu.
Koga bi moglo zanimati
Zahvaljujemo press centru Ulyanovsk Automobile Plant PJSC na pružanju ovog materijala.
Ako postavljate pitanje, ondapola odgovora već znaš.
Živimo u brzom, zahtjevnom svijetu vođenom rezultatima. Nove tehnologije omogućuju nam pristup golemim količinama informacija u djeliću sekunde. Probleme treba rješavati trenutno; željeli bismo jučer dobiti rezultate, a odgovore odmah.
Razmišljanje ljudi često je površno. Dotaknu se problema i odmah smisle rješenje, što će uzrokovati ponovno pojavljivanje problema u tijeku rada nakon nekog vremena. Učinkovito uklanjanje problema nemoguće je bez utvrđivanja pravih uzroka ili, kako kažu, temeljni uzroci Problemi.
Kako pronaći uzrok problema?
Do danas je u svijetu razvijeno mnogo različitih metoda i tehnika koje se koriste u potrazi za temeljnim uzrokom i dokazane su u praksi dugo vremena.
Jedan od najjednostavnijih i učinkovite metode smatra metodom "Pet zašto".
Porijeklo upotrebe pitanja "Zašto?" za analizu problema i traženje temeljnog uzroka njegove pojave, dolaze od filozofa 4.-3.st. PRIJE KRISTA e. Pošteno je reći da se Sokrat smatra autorom kauzalnog koncepta. Međutim, prvi koji je predložio korištenje načela pet zašto? smanjiti ili eliminirati gubitke i povećati produktivnost, postao je Sakichi Toyoda.
Naziv metode je "Pet zašto?" proizlazi iz broja postavljenih pitanja. Kako bi se otkrio glavni uzrok neslaganja, potrebno je dosljedno postavljati isto pitanje - "Zašto se to dogodilo?", I tražiti odgovor na to pitanje. Broj pet odabrani na temelju činjenice da je taj broj obično dovoljan za prepoznavanje prirode i izvora problema. Ali, unatoč činjenici da se metoda zove "Pet zašto" za pronalaženje temeljnih uzroka u svakom konkretan slučaj Možete postavljati manje ili više pitanja.
Primjeri:
|
Zašto? |
Odgovor (razlog) |
| 1. Zašto je stroj stao? |
Pregorio osigurač |
| 2. Zašto je osigurač pregorio |
Stroj preopterećen |
| 3. Zašto je stroj preopterećen? |
Alat za rezanje ne reže dobro |
| 4. Zašto alat za rezanje loše reže? |
Pao je tlak pumpe rashladnog sredstva |
| 5. Zašto je pao tlak? |
Pumpa je začepljena |
| 6. Zašto je pumpa začepljena? |
Čips ulazi u pumpu |
| 7. Zašto čips ulazi u pumpu? |
Pumpa nema cjedilo |
|
Zašto? |
Odgovor (razlog) |
| 1. Zašto je linija stala? |
U izratku pronađen kvar |
| 2. Zašto je došlo do kvara? |
Na obradu su predana dva proizvoda istovremeno |
| 3. Zašto su dva proizvoda poslana u isto vrijeme? |
Dvije praznine nisu bile odvojene |
| 4. Zašto dvije praznine nisu odvojene? |
Svrdlo pogrešne veličine korišteno u prethodnom postupku |
| 5. Zašto je u prethodnom procesu korišteno svrdlo pogrešne veličine? |
IZsvrdla su nasumično pohranjena, a bušilica pogrešne veličine pojavila se pod rukom operatera |
|
Zašto? |
Odgovor (razlog) |
| 1. Zašto je gradnja izmakla kontroli? |
Montažne jedinice se ne spajaju jedna s drugom |
| 2. Zašto se montažne jedinice ne spajaju jedna s drugom |
Prirubnica je veća |
| 3. Zašto je prirubnica veća? |
Mjerenje prirubnice nije bilo točno |
| 4. Zašto mjerenje prirubnice nije točno? |
Mjerni alat nije kalibriran |
| 5. Zašto mjerni alat nije kalibriran? |
Nije bilo osobe odgovorne za kalibraciju instrumenta |
Trenutno se u konceptima naširoko koristi tehnika određivanja temeljnog uzroka "Pet zašto". vitka proizvodnja jer ima puno prednosti. Prvo, metoda je laka i svestrana, može se koristiti u tandemu s drugim alatima lean proizvodnje, drugo, ima široku primjenu, treće, nezaobilazna je u rješavanju problema vezanih uz ljudski faktor i međuljudske odnose, i konačno, štedi vrijeme - za analizu je obično dovoljno 10 minuta.
Na ovaj način, « Pet zašto" učinkovit je alat za individualno i kolektivno proučavanje načina na koji određeni problem nastaje i identificiranje temeljnog uzroka problema.
METODA "Pet zašto / 5?" "Metoda 5 zašto" je pronaći glavni razlog problem koji se razmatra. Za svaki razlog, dosljednim odgovorom na pitanje “Zašto?”, otkriva se dublji razlog. Odabran je broj pitanja od pet, budući da pet ponavljanja obično pomaže da se dođe do poante. Ali ako vam to nije dovoljno, kopajte dublje!
Kako biste koristili ovu metodu, morate postupiti na sljedeći način: identificirati specifični problem koji treba riješiti; dogovoriti se o formulaciji problema koji se razmatra; Kada tražite rješenje problema, počnite s krajnjim rezultatom (problemom) i krenite unatrag (prema temeljnom uzroku) pitajući se zašto se problem pojavljuje; ispod zadatka upišite odgovor; ako odgovor ne identificira glavni uzrok problema, ponovno postavite pitanje "Zašto?". i zapišite novi odgovor ispod; pitanje "Zašto?" mora se ponavljati sve dok glavni uzrok problema ne postane očit; ako odgovor rješava problem i slažete se s njim, prihvatite rješenje pomoću odgovora.
Primjer: Zašto je naš klijent, gospodin Sidorov, nezadovoljan? Jer nismo pružili usluge u predviđenom roku. Zašto nismo ispoštovali rokove predviđene ugovorom ili planom pružanja usluga? Jer posao je trajao mnogo duže nego što smo očekivali. Zašto je trebalo toliko dugo? Zato što smo podcijenili razinu složenosti posla. Zašto smo podcijenili razinu složenosti rada? Zato što smo brzo izračunali vremensko razdoblje za njegovu realizaciju, ali nismo uzeli u obzir dodatne pojedinačne faze potrebne za dovršetak ovog konkretnog projekta. Zašto nismo uzeli u obzir pojedinačne faze? Jer nismo stigli završiti prethodni projekt. Definitivno moramo preraspodijeliti vrijeme i razmisliti o tome kako obavljati posao.
Primjer: Problem: Auto ne želi upaliti. Zašto? – Baterija je ispražnjena. Zašto? – Alternator je pokvaren, ne puni akumulator. Zašto? - Pukao je remen alternatora. Zašto? - Remen alternatora je iscrpio svoj resurs, nikada nije mijenjan. Zašto? – Auto nikada nije servisiran.
Ako smo zadovoljni odgovorom "baterija prazna", rješenje je - "napunite bateriju". Ali prije ili kasnije će se baterija isprazniti i automobil se više neće puniti. Ako promijenimo remen alternatora, rješenje problema će biti dugoročnije (novi remen će puknuti mnogo kasnije nego što se isprazni akumulator koji ne dobiva dodatno punjenje od generatora). No, proći će neko vrijeme i situacija će se ponoviti: remen će puknuti, generator će prestati puniti bateriju, naboj u njoj će se isprazniti i automobil više neće upaliti. Uvijek iznova postavljajući pitanje "zašto" mogu se identificirati duboki, "sistemski" problemi, čijim se uklanjanjem može spriječiti da se problem ponavlja ili jako dugo, ili čak zauvijek.
... "Muda" kao svaka radnja koja nema dodanu vrijednost ne može i ne treba biti neizbježna, što znači da se moraju kontinuirano eliminirati ...
Masaaki Imai "Gemba Kaizen"
Promatranjem se vidi da Svakidašnjica imamo posla s “lance vrijednosti”, tj. Izvodimo razne akcije usmjerene na postizanje ciljeva. Vrlo često su naši ciljevi polazišta za postizanje drugih ciljeva. Često izvodimo radnje bez da uopće mislimo “zašto?”, gubimo vrijeme i energiju na radnje koje ne donose vrijednost (Muda) ili gubimo energiju i vrijeme na rezultate koji nisu vrijedni toga...
Ovaj će se članak usredotočiti na tehniku jednostavnu za korištenje koja vam omogućuje organiziranje procesa identificiranja ciljeva koji su u osnovi djelovanja ljudi unutar okvira radnog procesa koji se proučava (na primjer, procesa unutar kojeg se planira koristiti softverski proizvod).
Drugim riječima, ova tehnika će nam omogućiti da formiramo razumijevanje "lanca vrijednosti" unutar kojeg bi "naš budući / sadašnji proizvod" također trebao obavljati svoje funkcije.
5 Zašto - što je to?
Tehnika za analizu uzročno-posljedičnih odnosa temeljnih problema koji su se pojavili, čija je svrha otkriti ključni problem.Tehniku je razvio Sakichi Toyoda i koristi se unutar Toyota Motor Corporation.
Suština tehnike je pet puta postaviti pitanje “Zašto?”, svako sljedeće pitanje postavlja se u odnosu na dobiveni odgovor. IZ tipičan primjer možete pronaći ovdje: Primjer .
Zašto 5 puta? Vjeruje se da je to u 90% slučajeva dovoljno da se otkrije uzrok, ali praksa pokazuje da sve ovisi o kvaliteti pitanja i odgovora, tj. možete ranije doći do ključnog problema ili možete potpuno otići “sa strane”.
5 zašto - u poslovnoj analizi…
Promotrit ćemo prilagodbu ove tehnike za razvoj "korisnog" softverskog proizvoda.Umjesto pitanja "Zašto?" upotrijebit ćemo pitanje „Zašto?“ kako bismo sekvencijalno otkrili „lanac vrijednosti“ unutar analiziranog procesa.
Primjer 1: prijava za laboratorijske pretrage unutar ambulante
Liječnik za pacijenta formira zahtjev za laboratorijske pretrage
Lanac vrijednosti 1 - Ispunjenje narudžbi
- da laborant provede istraživanja u skladu sa zahtjevom liječnika
- da laborant dokumentira rezultate i dostavi ih liječniku
- da liječnik analizira rezultate i donese zaključke o bolesti
- da liječnik razvije tijek liječenja za liječenje bolesti
- kako bi pacijent završio tijek liječenja i oporavio se
- kako bi medicinska sestra vidjela da je dodana aplikacija za pacijenta kojeg ona nadzire
- da medicinska sestra povremeno prati status aplikacije
- tako da medicinska sestra u slučaju dužeg neispunjavanja zahtjeva pozove laboratorij
- razjasniti razloge neispunjenja (kašnjenja u ispunjenju) prijave
- kako bi prijava bila kompletirana
Voditelj prodaje pronalazi profil klijenta s kojim je imao sastanak ili razgovor
- dokumentirati rezultate sastanka ili razgovora
- kako bi drugi upravitelj koji želi kontaktirati istog klijenta mogao vidjeti te podatke
- kako biste bili u toku s najnovijim vijestima
- da ne gnjavi kupce ponovljenim pitanjima
- imati smislen sljedeći sastanak
Zaključak
Tehniku je vrlo lako razumjeti, ali nije tako lako primijeniti.U procesu stjecanja iskustva i s pravim početnim podacima (poznavanje predmetnog područja unutar kojeg morate shvatiti lance vrijednosti, sposobnost formuliranja pitanja). Ova tehnika postaje nezamjenjiva za stvaranje smislenog i sažetog opisa konteksta i zahtjeva za proizvod. I što je najvažnije – nećete izgubiti krajnji cilj i nećete gubiti vrijeme i energiju na akcije koje ne donose Muda vrijednosti, već ćete ih potrošiti na stvaranje smislenog proizvoda.
