Željeli bismo zahvaliti Odjelu za interne komunikacije i korporativne medije tvrtke Severstal na osiguranju ovog materijala.
Počevši od 1. siječnja 2015., proizvodi za koks i visoke peći, taljenje čelika i cijevni i plosnati proizvodi (osim tvornice valjanih profila i Sheksna TPZ - očekuju se promjene od ožujka), proizvodnja cijevnih proizvoda počet će raditi po novom sustavu motivacije.
To znači da će glavni proizvodni tokovi proizvoda biti usmjereni prvenstveno na potrebe kupaca i ispunjavanje narudžbi, a ne na količine.
Raznorazni distributeri već su radili godinu dana prema sustavu lean pokazatelja, pokazujući lijepi rezultati
Tržište kupaca
Konkurencija na tržištu čelika neprestano eskalira, krećući se u područje ponude proizvoda, - objašnjava Egor Rybin, viši menadžer Centra za razvoj poslovnog sustava. - Proizvođač koji proizvodi kvalitetan metal i isporučuje ga točno na vrijeme ima sve šanse dobiti bitku za kupca.
Sada dio odjela Russian Steel-a i dalje radi prema sustavu koji se temelji na principima "guranja". Svaka trgovina ima plan proizvodnje, a često klijent nije zadovoljan jer je fokus više na količini, a ne na ispunjenju narudžbe.
Plaće zaposlenika izravno će ovisiti o provedbi lean pokazatelja. Što su bolji, veća im je plaća. Pritom će kolege u preraspodjeli ispuniti dogovorene ciljeve, čime će rad biti uistinu timski.
Novi sustav postavljanja ciljeva podrazumijeva jasan fokus na ispunjavanje naloga za klijenta. Tijekom rada tima ocjenjivat će se pokazatelji kao što su OTIF (on-time shipment), Lead-time (prosječno vrijeme od prihvaćanja narudžbe do prijenosa klijentu) i FTT (fit from the first time).
Nekoliko odjela već je razradilo godinu dana na sustavu lean pokazatelja. Pionir u ovom projektu bila je proizvodnja dugih proizvoda koja je u 2014. godini pokazala dobre rezultate. Na primjer, stopa FTT-a kretala se od 93 do 95 posto.
Učinkovit lanac
Pritom je vrlo važno uspostaviti proizvodnju bez gubitaka – izgraditi lanac tako da se ni na jednu kariku ne gubi vrijeme i resursi. Samo u ovom slučaju, trošak proizvodnje u svakoj fazi bit će minimalan, što znači da će se korist od njegove prodaje povećati. U ovom slučaju, indikator FTT pomoći će u kontroli odstupanja.
Važno je implementirati kontrolu protoka od kraja do kraja tako da karike lanca rade kao cjelina, - objašnjava Egor Nikolayevich. - Ispunit će zahtjeve kupaca.
Na primjer, ako tvrtka obeća kupcu određeni datum za isporuku proizvoda, tada će to postati konkurentska prednost na domaćem tržištu. Skraćeno vrijeme isporuke narudžbi omogućit će izradu dodatnih zahtjeva, što znači proširenje geografije prodaje.
Anastazija Čikiševa
Petr Mishnev, voditelj smjer na tehnički razvoj i kvaliteta ruskog čelika
Zahvaljujemo urednicima novina "Severstal" na ustupanju ovog materijala.
Petre Alexandrovich, jedan od glavnih zadataka tima DTRK prošle godine bio je povećati razinu pokazatelja FTT(fit od prvog puta. - Pribl. ur.). Jeste li bili uspješni u ovom poslu?
Da definitivno. To je jedno od naših glavnih postignuća. Gubici u kvaliteti više su nego prepolovljeni. Tijekom godine dvaput smo revidirali cilj za ovaj pokazatelj, na temelju stvarnog učinka i potencijala. Početkom godine nitko nije bio siguran da ćemo doista uspjeti postići tako ambiciozne brojke. Dakle, u toku TsOM-1 (proizvodi iz kombiniranog mlina 2800/1700 - Cca. izd.) i tvornica valjanih profila uspjele su smanjiti gubitke FTT-a za 67 odnosno 65 posto. Gubici u ovom pokazatelju smanjeni su za 78 posto u Tvornici cijevi u Sheksni. Na ostalim tokovima smanjenje gubitaka iznosilo je od 40 do 50 posto.
- Što je ključ takvog uspjeha?
Po mom mišljenju, u sustavnom timskom radu i brzom reagiranju na probleme, ambicioznom postavljanju ciljeva i uključivanju menadžera u rješavanje problema. 2018. predstavlja nove izazove – moramo smanjiti gubitke FTT-a u prosjeku za 25 posto.
- Koje su inicijative već provedene za postizanje ovog cilja?
Nekoliko odjednom. Od 1. veljače restrukturirana je proizvodnja plosnatih proizvoda tehnički odjel. Prethodno su dva tima rješavala probleme kupaca u ovoj fazi obrade: jedan iz hladno valjaonica, drugi iz toplovaljaonica. Sada su ti odjeli spojeni u jedan. Zaposlenici više ne dijele nedostatke na “tvoje” i “moje”, već zajedno prate usklađenost s tehnologijom od sadnje ploča u peći valjaonica do otpreme naručitelju. Siguran sam da će restrukturiranje poboljšati učinkovitost rada sa zahtjevima i traženja nedostataka.
Također smo u veljači pokrenuli sustav autocertifikacije proizvoda Iron za pilot rad. Omogućuje vam automatsku procjenu prikladnosti metala, na temelju zahtjeva klijenta.
REFERENTNE INFORMACIJE
Auto-certificirani sustav za Iron proizvode:
Alat će procijeniti valjani metal prema standardima i zahtjevima kupca, - objašnjava Alexey Ogoltsov, viši menadžer SKA. - Često radnik nema više od 14 sekundi da provjeri kvarove na zavojnici na mlinu 2000. Tijekom tog vremena osoba ne može kvalitativno procijeniti sve parametre. Željezo će vam omogućiti da mnogo puta brže donosite odluke.
Osim toga, u budućnosti će program dati preporuke za prenamjenu proizvoda od valjanog metala. Službeno lansiranje alata zakazano je za sredinu prosinca. Programeri sugeriraju da će to pomoći smanjiti broj zahtjeva od strane kupaca za 25 posto.
Na razvoju sustava Iron radio je tim stručnjaka iz Uprave za tehnički razvoj i kvalitetu, Severstal-Infocoma i francuske tvrtke Fives Keods.
Još jedna ovogodišnja inovacija je rad na stvaranju sustava proaktivne kontrole i upravljanja kvalitetom proizvoda.
- Po čemu se ovakav pristup pitanjima kvalitete razlikuje od postojećeg?
- Sustav koji sada imamo temelji se na reakciji. Počinjemo tražiti područja za poboljšanje tek nakon što dobijemo negativne povratne informacije od kupaca. Implementiramo novi sustav za sprječavanje slanja neispravnog metala. Na razvoju projekta radi veliki agilni tim. Stručnjaci se bave pitanjima certificiranja metala, prevencije nedostataka, kao i uvođenjem alata i procesa koji poboljšavaju kvalitetu.
Tim trenutno radi na tri proizvoda. Jedan od njih je elektronički mjerni uređaj za kontrolu profiliranja valjaka. Do sada se taj posao obavlja ručno bez prijenosa informacija u sustav, što negativno utječe na kvalitetu najma. U budućnosti će instrument imati funkciju arhiviranja mjerenja kako bi rezultati bili dostupni u svakom trenutku.
Razgovarala Alexandra Pokrovskaya
LEAN PROIZVODNJA POVIJEST NASTANKASredina 19. stoljeća. Napravljeni su prvi automobili
automobili se sklapaju pojedinačno, radnici donose
pribor do mjesta montaže.
Kraj 19. stoljeća. Prva serija
automobil.
Početak XX stoljeća. Ford izdaje prvi model T.
40-ih godina XX. stoljeća. Toyota stvara kompletan
automobilska tvrtka.
50-ih godina XX. stoljeća. Generiranje lean ideja
proizvodnja.
Toichi Ohno, osnivač Lean Production,
formulirao osnovne principe
Toyotin proizvodni sustav (TPS):
proizvoditi samo ono što je potrebno i samo kada
potreba;
kada se pojavi greška, treba odmah pronaći njen uzrok,
eliminirati ga i spriječiti njegovu pojavu u budućnosti;
svi zaposlenici i dobavljači moraju se stalno poboljšavati
kvalitetu proizvoda i poboljšati proizvodnju
postupak. POVIJEST NASTANKA
Sredina XX stoljeća. Automobilizam
tvrtke u svijetu djeluju na principima
masovna proizvodnja:
Rad u velikim serijama s velikim
rezerve.
Automobili se dorađuju prije
Pošiljka.
Ključ je nikada ne stati.
pokretna traka.
60-ih godina XX. stoljeća. Toyota se razvija
TPS, značajno smanjujući količine
serije i povećanje brzine
ponovno podešavanje opreme.
80-ih godina XX. stoljeća. Toyota stvara zajednički pothvat S General Motors u SAD-u.
90-ih godina XX. stoljeća. Pojava prilagođenih metoda kombiniranih u
koncept sustava Lean Production. 20. stoljeće
ideologija obične tvrtke
"Prodaj ono što napraviš"
PRODAJNA CIJENA = DOBIT + GUBITAK
XXI stoljeće
Lean ideologija
"Napravi ono što se prodaje"
DOBIT = PRODAJNA CIJENA - GUBITAK
Povećanje dobiti
Blagostanje zajamčeno
poduzeća
Smanjenje gubitaka
Prodajna cijena
određeno tržištem
Mogućnost utjecaja
uz dobit "Lean Production" (LP - Lean Production)
preuzima svijet
Izraz LP skovao je John Krawczyk u knjizi The Triumph of Lean Manufacturing 1988.
d. LP postao je nadaleko poznat nakon što je objavljena knjiga Jamesa Womacka "The Machine
koja je promijenila svijet. Povijest vitke proizvodnje" 1990.
U ovim radovima:
Proučavao se lanac proizvodnje automobila u Japanu
Autori su usporedili organizaciju proizvodnje europske i japanske
proizvođači automobila
Izraz "lean" pojavio se jer je japanske metode poslovanja koristilo manje ljudi,
kapitalna ulaganja, proizvodni prostori, materijali i vrijeme (u Lean traci - 1)
bez masti 2) "lean" (za savijanje morate biti fleksibilni i dinamični) Opća ideja LP-a:
Radimo više, a trošimo manje
(ljudski napor, oprema,
vrijeme, proizvodni prostor),
dok proizvodi visoku kvalitetu
proizvod koji potrošač želi. LEAN PROIZVODNJA
Kombinacija visoka tehnologija omogućujući brzu promjenu i
reorganizirati proizvodnju pri proizvodnji serija bilo koje veličine,
na temelju korištenja informacijske tehnologije i
omogućujući povećanje karakteristika kvalitete dok istovremeno
smanjenje troškova.
Varzhapetyan A.G., doktor tehničkih znanosti, prof. SPbGUAP
Počasni djelatnik znanosti Ruske Federacije Super-ideja Lean-a - oslobađanje od gubitaka
Otpad (“muda”) je aktivnost koja troši resurse, ali ne stvara i
ne dodajući vrijednost.
Muda prve vrste - radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali su neizbježne zbog niza
razlozi (kontrola kvalitete).
Muda druge vrste - radnje koje ne stvaraju vrijednost, ali koje mogu biti
odmah isključen iz procesa.
Toyiichi Ohno identificirao je procese koji vode do mude:
prekomjerna obrada
operacije na čekanju
dodatni prijevoz
nedostaci, nedostaci
dodatni pokreti
hiperprodukcija (ono što se ne koristi
višak zaliha
zahtijevajte)
kompleks tehnološka oprema u smislu njegovog
servis
gubici kreativnost
posjedovati tešku opremu
nemoguće pomaknuti Liječenje
dodaje
vrijednost
Kontrolirati
Procesni element
Prijevoz
Vrijednosti
ne dodavati
ali ne mogu
biti
isključen -
Muda I kind
Skladištenje
Muda II vrste - operacije koje se mogu isključiti iz proizvodnje. postupak
10.
5 načela za izgradnju vitke proizvodnjeOdređivanje vrijednosti proizvoda (usluge)
Definicija toka vrijednosti
Organizacija protoka
"Povlačenje" proizvoda
Savršenstvo
Muda se mora boriti u svakoj fazi proizvodnje, kao i
Mura (varijabilnost, varijabilnost procesa) i Muri (prekovremeni rad
rad ljudi i preopterećenje opreme)
11.
1. Što je vrijednost?Koncept "vrijednosti" definira korisnost finala
proizvoda ili usluge potrošaču prema njegovim uvjetima,
imati određene karakteristike i definirati ih
cijena.
12.
2. Definiranje tijeka stvaranjavrijednosti
Ukupnost svih radnji koje se moraju izvršiti da bi se
određeni proizvod je prošao kroz tri važne faze upravljanja −
Rješavanje problema (plan poduzeća od razvoja do objave
proizvodi), Upravljanje protokom informacija (trenutak od
primitak narudžbe prije zakazivanja) i Fizička
transformacija (od sirovine do gotovog proizvoda).
Muda se pojavljuje u svim fazama
Usredotočite se na aktivnosti koje dodaju vrijednost
potrošač. Ostatak treba isključiti ili prepustiti vanjskim suradnicima.
13.
3. ORGANIZACIJA KRETANJA PROTOKASVE AKTIVNOSTI SE MOGU OBAVLJATI KAO POTOK!
14.
Ćelije - mjesto operacija obrade u neposrednoj blizini jedna drugoj,omogućujući smanjenje vremena prijelaza operatera s jednog od njih na drugi
15.
16.
1. FORD METODA - VELIKI OBIM PROIZVODNJE PROIZVODA OD ISTOGPRIBOR (po prvi put proizvodna linija - transportna traka)
2. RAD PO PRINCIPU PODJELE NA „DIJELOVE“ I „ODJELE“ POKAZAO
VAŠA NEUČINKOVITOST (Taiichi Ohno, Toyota)
A ako trebate napraviti 100 komada?
A ako su financije organizacije ograničene?
Možete proizvoditi proizvode bez stvaranja pokretne proizvodnje!
Napuštanje posla metodom "serija" i "odjelima" za 1 dan uz pomoć
Ujednačen raspored proizvodnje, brza promjena
Oprema, Kanban sustavi, organizacije radnih stanica
(transformacije u duhu "Kaikaku" - radikalne transformacije) i još mnogo toga
drugo
17.
VIZUALIZACIJA,ili kako možete razumjeti, ulazeći u trgovinu, da u
događa se za 60 sekundi
ZAHTJEVI ZA INFORMACIJE (primjer)
Dostupno korisnicima (informacije dostupne na
svako radno mjesto, mjesto, radionica, ...)
Operativni (promjene u lancu proizvodnje
odražava se odmah)
Razumljivo (korisnici informacija su radnici,
pratioci, majstori, ...)
Dovoljno (omogućuje vam da uzmete razumne
rješenja, itd.)
18.
ALATI ZA VIZUALIZACIJUMenadžeri
Zabranjujuće
Upozorenje
uzbunjivanje
ograničavajući
Rezultat
19.
Primjeri promjene (SMED)Ovaj izraz se koristi kad god se oprema priprema
na proizvodnju novog proizvoda. Uzimajući u obzir dnevne fluktuacije razine
narudžbe, izračunava se broj proizvoda koji su vam potrebni
učiniti u jednoj smjeni. Tako se proizvodi samo jedan
proizvod koji
dugoročne potrebe tvrtke.
Ponovno podešavanje (rekonfiguracija) je vrijeme za popravljanje i uklanjanje
Nova vrsta alata na alatnom stroju
Zamjena tinte u stroju za bojanje
Promjena kalupa u stroju za injekcijsko prešanje
Instaliranje novog softverskog proizvoda
Shigeo Shingo, Japan, 1970-e
20.
21.
Kako bi se smanjilo vrijeme prijelaza, potrebno ga je ne samo podijeliti naunutarnje
(kada stanu
oprema) i vanjski
(izvodi se prije zaustavljanja ili nakon pokretanja opreme), ali također
pokušajte pretvoriti što više radova
unutarnje
pretvorba u vanjsko. Ovo rješenje omogućuje značajne
način povećanja učinkovitog vremena korištenja opreme
smanjenje zastoja radi prijelaza.
Nedostaci su što na SMED-u zahtijeva dugotrajnu disciplinu i
značajne menadžerske vještine u području promjena. učestalost i
trajanje probnih vožnji i prilagodbi ovisi o vještini
inženjeri.
22.
23.
4. Povlačenje proizvoda"Povući" proizvod - biti u mogućnosti ponuditi potrošaču proizvod u trenutku
njegova vrhunska potražnja (potrošač dobiva proizvod točno kada
želi to. Rezultati rada su potrebni za sljedeći korak samo u
određeni trenutak u vremenu.)
Nemojte ništa raditi dok nije potrebno, a ako treba, učinite to.
brzo!!!
(KAM(N)BAN sustav - vizualni signalni sustav za proizvodnju
To može biti kartica i drugi načini obavještavanja o potrebi
materijala ili ostaviti Gotovi proizvodi, označavanje mjesta, itd.)
24.
- Daje podatke o mjestu i vremenu prijema i transporta proizvoda- Pruža informacije o samom proizvodu
- Sprječava prekomjernu proizvodnju i korištenje viška vozila
- Koristi se kao radni nalog
- Sprječava proizvodnju neispravnih proizvoda utvrđivanjem u kojoj fazi
pojavljuju se nedostaci
- Otkriva postojeće probleme i pomaže u kontroli glasnoće
proizvodnja
- Kanban djeluje učinkovito samo u kombinaciji s drugim Lean alatima
25.
Kanban razine potrebnekontinuirano praćenje i
podešavanje:
ako je kanban uvijek pun,
tada je bolje smanjiti razinu;
ako je kanban stalno prazan,
onda razlog za to mora biti
definirana i ispravljena
Ili bi razina trebala biti
povećana.
26.
KANBAN PRAVILAProces konzumiranja troši samo ono što mu je potrebno.
Proces opskrbe proizvodi samo ono što je dopušteno i kada
dopušta kanban sustav.
Čak i da ih ima svih potrebna sredstva za proizvodnju
(oprema, osoblje, materijal), bez dopuštenja, proizvodnja nije
počinje.
Neispravni artikli se ne predaju u proces potrošnje.
Kanban sustav mora odražavati promjene u potražnji.
Broj kanban kartica trebao bi se smanjivati s vremenom, dakle
kao i svaka zaliha, to je gubitak u toku vrijednosti.
O tim se pravilima ne raspravlja.
27.
28.
Just in time sustavToyota iz 1950-ih
Ideja Taiichija Ohnoa. Sustav osigurava kontinuirani tok u proizvodnji
samo u 2 slučaja:
Mogućnost smanjenja vremena promjene
Fluktuacije u dnevnom rasporedu proizvodnje izglađuju se uzimajući u obzir
stvarna promjena potražnje
Inače, sve se svodi na banalnu organizaciju opskrbe
od dobavljača do proizvodne trake u točno pravo vrijeme,
što odgovara stalno skakutajućem rasporedu. Dionice od jedne
mjesta se pumpaju na drugo.
29.
5. SavršenstvoZEN
KAI
rastaviti
Činiti dobro
SHVATI ČINITI DOBRO
30.
Kaizen kao način razmišljanja("poboljšanje")
To je proces stalnog usavršavanja osobnih,
obiteljski, društveni i radni život. Svi su uključeni!!!
Mislio sam da u Japanu postoje dvije religije – budizam
i šintoizam. Sada znam da ima još toga
a treći je KAIZEN!
W. Manley, predsjednik, Cabot Corp.
KAY DZENORIENTIRO VAN N A CH E L O V E K A,
I N O VAC I I N A T E H N O G I U I D E N G I!
31.
Japansko shvaćanje raspodjele radnih funkcijanajvišeg menadžmenta
U.
srednja karika
Majstori
radnika
Zapadno shvaćanje raspodjele radnih funkcija
najvišeg menadžmenta
srednja karika
U.
održavanje
Majstori
radnika
Kad bi me se pitalo o temeljnoj razlici između japanskog pristupa prema
menadžment u odnosu na ono što je prihvaćeno na zapadu, ne bih
zamišljeno odgovorio da je ovo Kaizen i razmišljanje koje je njemu svojstveno,
usmjeren na proces, na Zapadu - na inovacije i rezultate.
Masaaki Imai
32.
33.
Problemi koje Krugovi kvalitete rješavaju(primjeri)
o Ukloniti neravnine na površini ruža za usne
oPosluživanje vruće tempure od škampa za 5oo kupaca u isto vrijeme
o Metodologija pamćenja imena kupaca
o Štednja električne energije, pribora
oSmanjenje grešaka u listama
Godine 2006. u Japanu je službeno (!) registrirano 170.000 krugova
kvaliteta. Rade na smanjenju troškova, povećanju
performanse i
poboljšanje razine sigurnosti na radu
34.
35.
"Poka-Yoke" - zaštita od nenamjernih grešaka.Stvaranje uvjeta u kojima je teško pogriješiti i
nije ga moguće prenijeti na sljedeći korak u procesu.
“Pogrešno
svojstven
čovjek,
isključiti
transformacija
greške
u
neispravan
proizvoda
svojstven
Poka-yoke uređaji”
Shigeo Shingo
36.
RAZLIČITE VRSTE GREŠAKA1. Zaboravnost: Ponekad zaboravljamo stvari ako se ne usredotočimo na njih.
tvoja pažnja.
2. Greške zbog nerazumijevanja: ponekad griješimo ako, bez učenja
situaciji donosimo pogrešan zaključak.
3. Pogreške u identifikaciji: ponekad podcjenjujemo situaciju jer
razmotriti ili prebrzo ili prilično površno,
pa ne primjećujemo mnogo.
4. Greške zbog neiskustva: ponekad griješimo zbog nedostatka
iskustvo.
5. Greške zbog tvrdoglavosti: Ponekad se greške dogode ako tako odlučimo
moguće je zanemariti pravila u nekim okolnostima.
6. Pogreške zbog nemara: ponekad smo rastreseni i griješimo bez
analizu njihovih posljedica.
7. Greške zbog sporosti: Ponekad griješimo kad nam
akcije se usporavaju kašnjenjem u reakciji ili prosudbi.
8. Pogreške zbog nedostatka standarda: Događaju se neke pogreške
kada nema odgovarajućih uputa ili radnih standarda.
9. Pogreške zbog iznenađenja: Pogreške se ponekad događaju ako
oprema radi drugačije od očekivanog.
10. Namjerne pogreške: Neki ljudi čine pogreške namjerno.
37.
GLAVNE FUNKCIJE POKA-YOKE uređajaDefekt postoji u jednom od dva stanja: ili je
nastaje ili je već nastalo. Dakle, postoje 2 faze
defektnost: predviđanje
- kada je nedostatak samo
će se dogoditi i predviđa se da će se dogoditi,
otkrivanje – kada je kvar već nastao i to
pronađeno je.
Poka-Yoke uređaji obavljaju 3 glavne funkcije,
protiv kvarova: zaustavljanje, kontrola i
upozorenje.
(Primjer - ugradnja fotoćelija preko kutije s dijelovima, položaj dijelova u
redoslijed kojim se obrađuju)
38.
U praksi Ruskih željeznica mogu se naći primjeriPoka jaram.
1. Vozačeva kabina opremljena je mini-semaforom,
dupliciranje signala s glavnog semafora. NA
uvjetima slabe vidljivosti, ovaj uređaj
sprječava hitne slučajeve.
2. Prilikom automatskog zatvaranja strelice u jednom smjeru
semafor je uključen
drugi način, čime se sprječava hitan slučaj
situacije.
39.
TPM - Totalno održavanje opreme(Ukupno produktivno održavanje)
TPM ima za cilj maksimizirati učinkovitost
oprema s univerzalnim sustavom
cjeloživotno preventivno održavanje
njegovo djelovanje.
Održavanje opreme u ispravnom stanju, uklanjanje
greške
Kaizen aktivnosti u smjeru "nula kvarova"
Projektiranje nove i modernizacija postojeće opreme
40.
41.
PREGLED IZVEDBE“LEAN PODUZEĆE”
Lean Enterprise Metrics
podijeljeni u 2 grupe:
Makro indikatori su složeni indikatori koji se koriste
za praćenje statusa sustava i procesa
proizvodnje tijekom organizacije BP-a (koristi ga tvrtka
Ford)
Mikro indikatori - dizajnirani za praćenje
učinkovitost pojedinačnih akcija poboljšanja
o statusu procesa
42. Makro pokazatelji učinkovitosti proizvodnje
Sposobnost prve proizvodnjeUkupna učinkovitost opreme
Vrijeme od isporuke do isporuke
Planirana proizvodnja
43. Sposobnost prve proizvodnje
Postotak proizvoda koji prolaze kroz proizvodni ciklus izadovoljiti zahtjeve kvalitete prvi put (ne uključujući proizvode,
zahtijevaju ponovnu obradu, ponovno testiranje,
izvanmrežna obrada, vraćeni proizvodi i neispravni proizvodi).
FTT
=
(Nukupno - Ndef) * 100%, gdje
Ukupno
Ntotal - ukupan broj dijelova na ulazu u proces
Ndef - brak + povratak + ponovni test. + off-line dijelovi
obrada
44. Vrijeme od isporuke do isporuke
Vrijeme između istovara sirovina (materijala) i isporukeproizvoda do potrošača
DTD
=
Tmat. + Tp.ciklus + Tready , gdje
Tmat. - vrijeme kada su materijali na skladištu
Tp.cycle - vrijeme između prve i zadnje radnje procesa (vidi dolje)
Spreman - vrijeme provedeno u prisutnosti gotovih proizvoda
Svjetsko iskustvo - 15 dana od primitka narudžbe do isporuke gotovih proizvoda
45. Proizvodnja (sukladnost) prema planu
Indikator pokazuje koliko dobro postrojenje ispunjava planproizvodnja i isporuka proizvoda (odgovara volumenu, vremenu
isporuka, nomenklatura)
BSC=
Vfact. X Vact.required
Vplan Vplan.
x
k,
gdje
Vfact. - obujam stvarno proizvedenih proizvoda
Vplan - planirani obujam proizvodnje
Vact.obavezno - potrebna količina stvarno proizvedenih proizvoda
preinake
K - pokazatelj dosljednosti
46. Mikropokazatelji učinkovitosti proizvodnje
Ovi pokazatelji učinkovitosti proizvodnog procesakoristi se za praćenje učinka pojedinca
mjere poboljšanja. Ovi se pokazatelji odnose na
praćenje pojedinačnih radnji poboljšanja po stanju
procesima.
I. Produktivnost rada
II. Površina koju zauzima proizvodnja
III. Udaljenost koju prijeđu proizvodi tijekom proizvodnje
IV. Vrijeme za promjenu
V. Radovi u tijeku
VI. Vrijeme ciklusa proizvodnje
VII. Zastoj (kao dio OEE)
47. Produktivnost rada
Broj proizvedenih jedinica outputa po jedinici radnikavrijeme. Na ljestvici postrojenja može se izračunati prosjekom
produktivnost rada za svaki proces po broju radnika,
uključeni u relevantni proces.
Površina koju zauzima proizvodnja
Ukupna količina površine koja se koristi za proizvodnju proizvoda.
Pokazatelj uključuje sav prostor koji zauzimaju radnici, opremu i
prostorije za skladištenje nedovršenih proizvoda, alata i sl.
48. Udaljenost koju prijeđu proizvodi u procesu proizvodnje
Ukupna udaljenost prijeđena po dijelu, poluproizvodu ili gotovom proizvoduproizvoda dok se krećete od prvog do posljednjeg
proizvodna operacija. Minimizacija udaljenosti (kao posljedica,
Muda uklanjanje nepotrebnih pokreta u karti tijeka stvaranja
vrijednost proizvoda) jedan je od najvažnijih zadataka za poboljšanje
proces proizvodnje.
Vrijeme za promjenu
Ukupna količina vremena koje stroj (proces, alatni stroj itd.) nije
radi zbog promjena napravljenih na njemu (promjene postavki,
kalibracija, ponovno podešavanje, podešavanje proizvodna linija itd.)
49.
Opseg radova u tijekuKoličina materijalnih sredstava koja se nalaze između
faze i procesi obrade (dodavanje vrijednosti)
WIP
=
N ukupno,
Nav
gdje
Ntotal - ukupan broj svih djelomično završenih jedinica proizvodnje
Nav - prosječna dnevna proizvodnja
50.
Vrijeme ciklusa proizvodnjeMCT je vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda, počevši od
prva faza proizvodnog ciklusa i završava s posljednjom. Pod, ispod
proizvodni ciklus shvaća se kao skup namjenskih
radnje osoblja poduzeća za pretvorbu sirovina i materijala u
Gotovi proizvodi.
MCT
=
Tosn.op. + Taux. + Ttrans. , gdje
Tosn.op. - vrijeme neposrednog utjecaja na predmet rada + vrijeme
tijek prirode. osnovni procesi (sušenje i sl.)
Taux - vrijeme raznih pomoćnih operacija
Ttrans. - vrijeme kada stroj ne radi (planirana zaustavljanja,
ponovno podešavanje, itd.)
51. OEE (ukupna učinkovitost opreme)
OEE - dostupnost * performanse * kvalitetaSvjetska razina - 85% i više
OEE polazi od planiranog vremena proizvodnje i analiza
gubitak vremena s ciljem smanjenja ili eliminacije.
On
izračunati za određeni dio opreme. Postoje tri
glavne kategorije vremenskih gubitaka u proizvodnji povezanih s
oprema - gubici pri zaustavljanju, gubici u brzini i
gubitak kvalitete. Svaka od ovih skupina podijeljena je na
nekoliko vrsta gubitaka, koje ukupno stručnjaci nazivaju „6
veliki gubici" vidi dolje (ne smije se brkati sa 7 glavnih gubitaka na
proizvodnja!!!)
52.
DOSTUPNOSTOdražava gubitke od zastoja povezanih s kvarovima, kvarovima
opreme, obustave rada zbog nedostatka sirovina, nedostatka prostora za
skladištenje, vrijeme prelaska itd. u % planiranog vremena
proizvodnja
PPV \u003d OVR - VPO,
gdje
PPV - planirano vrijeme proizvodnje
OVR - ukupno vrijeme poduzeća
VPO - vrijeme planiranih gašenja opreme
D \u003d PPV - HBO
PPV
= OB
PPV
,
D - kriterij pristupačnosti
OV - vrijeme rada
NBO - neplanirana vremena zaustavljanja (vidi definiciju)
gdje
53.
IZVOĐENJEUzima u obzir gubitak radnog vremena koji se javlja kada stroj radi
sporije nego inače. Može biti zbog istrošenosti stroja, korištenja
materijali loše kvalitete, nepravilno hranjenje, neučinkovite radnje
operater.
CHOV \u003d OV - PS,
OV - vrijeme rada
PS - gubitak brzine
P \u003d IVC * VP
OV
=
gdje
VP __,
gdje
OV * INP
P - kriterij izvedbe
ITC - idealno vrijeme ciklusa - teoretski. min. vrijeme potrebno za proizvodnju jedinice proizvodnje
OV - vrijeme rada
VP - izlaz - stvarni. broj jedinica proizvodi pušteni za
vrijeme rada OP
INP - idealna stopa proizvodnje - teoretski. Maks. broj proizvoda,
proizvedeno u jedinicama vrijeme
54.
KVALITETAKriterij koji uzima u obzir sve proizvedene proizvode koji nisu u skladu s
standardima i normama.
NPV \u003d CHOV - PC,
gdje
NPV - neto vrijeme proizvodnje
NTO - neto vrijeme rada
PC - gubitak kvalitete
K = VGP
VP
,
gdje
K - kriterij kvalitete
HSV - puštanje prikladnih proizvoda - broj puštenih prikladnih proizvoda prema
činjenica za vrijeme rada OP
VP - izlaz
55.
Vrste i izvori gubitaka povezanih soprema (primjeri "6 velikih gubitaka")
Gubitak vremena:
1. Zaustavlja se povezana s kvarovima, kvarovima.
2. Vrijeme potrebno za podešavanje, instalaciju, na primjer, za zamjenu
matrice u štancanju itd.
Gubitak brzine:
3. Prazan hod zbog blokiranja rada senzora pri redukciji
nabava dijelova i sl.
4. Razlika između izračunatog i stvarnog učinka
oprema
Gubici od nedostataka
5. Pojava i reprodukcija nedostataka u samom procesu.
6. Smanjeni učinak između pokretanja opreme
i postizanje proračunskih opterećenja Vidljivi rezultati nastojanja da se stvori mršav
proizvodnja se pojavljuje u prosjeku tek nakon 2 godine
početak promjene
Ne postoji niti jedno poduzeće na svijetu, zapravo
ispunjavanje 100% svih Lean zahtjeva
Od proizvodnje do organizacije
Česti su takozvani "Kaizen Blitz" događaji
dovesti do kratkoročnih poboljšanja. Uvijek spremljeno
tendencija povratka na stari status kada
bilo koji, čak i najmanji, neuspjeh
“Situacija “Nema problema! - Ovo je problem. Postoje poteškoće
stalno. Zadatak menadžera u lean poduzeću je
posjeti ih."
Ovo poglavlje posvećeno je analitičkoj komponenti lean menadžmenta i lean proizvodnje – lean računovodstvu. Drugim riječima, svrha praktičnog dijela ovog rada je pokazati indikatore i modele razmatrane u teoretskom dijelu na praktični primjeri različitih tvrtki i dokazati da se lean potrebe razlikuju od tradicionalnog računovodstva i upravljačko računovodstvo računovodstveni sustav. Također je potrebno osigurati da pokazatelji, tehnike i modeli koje su razvili i predložili znanstvenici rade i da su prikladni za vitku proizvodnju.
Nefinancijski pokazatelji za mjerenje učinkovitosti proizvodne ćelije
Na ovoj fazi Rad će se razmatrati na praktičnim primjerima pokazatelja koje su predložili B. Maskell i Beggley, a čiji je teorijski opis dan u prethodnom poglavlju.
Dakle, prvi pokazatelj je FTT (fist-time-trough) prihvaćanje u prvom pokušaju. Navest ću primjer na temelju kojeg će se izračunati ovaj pokazatelj.
Tvrtka X je proizvođač vrata. Tehnološki proces izrade svake vrata sastoji se od 4 faze: rezanje listova šperploče, ugradnja, prešanje i brušenje. U prvoj fazi prosječni postotak braka doseže 5%. U drugoj fazi, 2% od ukupno obrađenih vrata u ovoj fazi. Polovica njih se u pravilu može ispraviti u narednim fazama proizvodnog ciklusa, a preostala polovica mora se zbrinuti. U fazi prešanja, šperploča se lijepi na vrata, a 4% takvih operacija prepoznaje se kao neuspješno i rezultira brakom. Također, polovica neispravnih proizvoda može se ispraviti preradom u sljedećoj fazi, a polovica se zbrinjava. U posljednjoj fazi, vrata se bruse i 10% vrata nakon ove operacije šalje se na ponovnu obradu prije brušenja na ujednačenu debljinu i savršenu završnu obradu prije nego što se ocijeni prihvatljivima za isporuku potrošaču.
FTT == 0,804384 = 80,44%
Dobiveni rezultat nam omogućuje da zaključimo da je samo 80,44% proizvoda izrađeno prvi put bez prerade, odnosno preostalih 19,54% proizvoda uključuje troškove koje potrošač ne nadoknađuje, drugim riječima gubitke. Ovi se gubici mogu izračunati u novcu mjerenjem vremena koje radnici potroše na preradu i množenjem rezultata s iznos nadnice radnik. Ne treba zaboraviti da tijekom izmjena ne radi samo operater, već i njegova oprema. Ponovni izračun ovog pokazatelja omogućuje procjenu učinkovitosti promjena koje su izvršili menadžeri tvrtke kako bi se smanjio postotak odbijanja i, sukladno tome, gubitaka.
U sljedećem primjeru bit će moguće procijeniti sljedeće pokazatelje:
operativna dostupnost opreme;
performanse opreme;
kvaliteta;
ukupna učinkovitost opreme.
Tvrtka Z proizvodi bicikle. Menadžment i zaposlenici tvrtke pridržavaju se filozofije vitke proizvodnje, u vezi s kojom identificiraju i otklanjaju gubitke, fokusiraju se na uska grla i traže područja poboljšanja.
Gornji pokazatelji mogu mjeriti učinkovitost i produktivnost svakog stroja. Razmotrit ćemo jedan od strojeva proizvodne ćelije.
Dakle, produktivnost stroja je 180 dijelova na sat. Operateri rade u 2 smjene po 8 sati, 5 dana u tjednu. 6 sati tjedno, stroj se održava kako bi se spriječila pojava neispravnih dijelova. 15 minuta svake smjene posvećeno je čišćenju stroja i njegovom održavanju po principu 5S. Za svaku smjenu na sastancima tjedno se troši 320 minuta. Tijekom prošlog tjedna operateri su promijenili stroj 60 puta. Svako prebacivanje u prosjeku traje 12 minuta. Tijekom ovog tjedna oprema se pokvarila 2 puta. Prvi put je trebalo 5 sati da se obnovi, drugi - 1,5 sat. Postojala su 24 problema s kvalitetom proizvoda koje je stroj proizveo. Za rješavanje svakog pitanja bilo je potrebno 5 minuta. Kao rezultat, stroj je proizveo 7200 kvalitetnih dijelova i 144 dijela koji su reciklirani. Smanjenje potražnje potrošača uzrokovalo je mirovanje stroja 8 sati, ali je bio operativan i spreman za proizvodnju dijelova.
Radna dostupnost opreme = ( Ukupno vrijeme- Zastoj) /Ukupno vrijeme.
Radna dostupnost opreme = (8 sati * 2 smjene * 5 dana - 6 sati za podršku stroja - 0,5 sati za čišćenje po smjeni * 5 dana - 1 sat za sastanke - 60 promjena * 0,2 sata - 6,5 sati za otklanjanje kvarova - 0,83 sata za rješavanje problema kvalitete * 24 puta) / 80 = 0,625 = 62,5%.
Radna dostupnost opreme omogućuje vam da odredite postotak vremena njenog rada kada je spremna za rad. Kao posljedica toga, možemo procijeniti zastoje i gubitke zbog toga što oprema nije u funkciji.
Produktivnost opreme sljedeći je nefinancijski pokazatelj za izračun učinkovitosti LEAN proizvodnje.
Učinkovitost opreme = stvarna radna stopa / idealna radna stopa.
Važno je napomenuti da idealna stopa proizvodnje u pravilu ne odgovara maksimalnoj mogućoj stopi proizvodnje. To je zbog vremena takta, s razinom potražnje potrošača.
Produktivnost opreme = (7200 dijelova + 144 neispravna dijela) / (180 dijelova na sat * 42 sata) = 0,971 = 97%.
Kvaliteta = (ukupan broj proizvedenih dijelova - broj neispravnih) / ukupan broj proizvedenih dijelova.
Kvaliteta = (7344 - 144) / 7344 = 0,980 = 98%.
Ukupna učinkovitost opreme izračunava se množenjem gornja tri pokazatelja.
Ukupna učinkovitost opreme = Operativna dostupnost opreme * Produktivnost opreme * Kvaliteta
Ukupna učinkovitost opreme = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.
Ovaj primjer ilustrira nesavršen proces koji zahtijeva promjenu. Koristeći ove pokazatelje, menadžeri će nakon implementacije poboljšanja u procesu moći procijeniti rezultate svojih postupaka, i to vrlo brzo.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku
Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.
stol 1
|
Kriterij |
Strana poduzeća |
Ruska poduzeća |
|
|
Uloga vodstva |
Uprava prihvaća Aktivno sudjelovanje u implementaciji i poboljšanju BP filozofije |
Otklanjanju gubitaka se ne posvećuje gotovo nikakva pozornost; pristup bez vrijednosti |
|
|
PSU programer |
Strogi odabir u radnu skupinu za provedbu BP-a iz redova najkompetentnijih djelatnika |
U većini slučajeva BP programer je osoba koja nema dubinsko znanje i potpuno razumijevanje suštine BP koncepta |
|
|
Pristup provedbi BP |
U europskim i američkim tvrtkama: Provođenje transformacija strogo odozgo prema dolje uz obveznu provedbu svih odobrenih standarda od strane običnih zaposlenika; |
U polovici slučajeva radi se o jednostavnom kopiranju iskustva stranih tvrtki pomoću 1-2 alata |
|
|
U japanskim i korejskim tvrtkama: Uključivanje u proces transformacije cjelokupnog osoblja tvrtke, fokusiranje na ideje i prijedloge zaposlenika |
|||
|
Motivacija osoblja u provedbi BP |
Naknada na temelju rezultata provedbe utvrđenog plana; problemi i greške se ne skrivaju, jer se potiče njihovo otkrivanje vodstvo i smatra se prvim korakom prema poboljšanju |
Prevalencija novčanih poticaja za davanje prijedloga; skrivanje problema i pogrešaka zbog neizbježnosti kazne od strane uprave |
|
|
Odnos prema standardima, uputama |
Strogo pridržavanje utvrđenih standarda i smjernica |
Formalni odnos prema standardima i propisima |
Zaposlenici tvrtke opiru se svim mogućim promjenama, što je povezano sa strahom od njihove osobne neusklađenosti s novim zahtjevima i, posljedično, strahom od gubitka posla, kao i nespremnošću da povećaju vlastiti posao i prošire opseg odgovornosti dok održavanje plaće na istoj razini.
S društvenog gledišta, najvažniji čimbenik koji utječe na skup značajki provedbe koncepta BP-a je ruski mentalitet radnog osoblja, koji u ovoj ili onoj mjeri koči transformacije čak i uz punu podršku upravljanje.
Jedno od najpoznatijih obilježja ruskog mentaliteta je "rusko možda", koje se obično shvaća kao pokazatelj motivacije ruskog radnika da izvršava upute "na nespretan način" s nadom u povoljan ishod i bez uzimajući u obzir rizik potpuno suprotnog ishoda. No, valja napomenuti da operacija izvedena “nasumce” u većini slučajeva povlači za sobom nepredvidiv rezultat, što je posebno nepoželjno u situacijama kada zaposlenik nemarno brine o vlastitoj sigurnosti i sigurnosti onih oko sebe. Poznate su mnoge nesreće na radu, koje su bile rezultat želje radnika da što prije obave svoje obveze, a pritom su namjerno kršili sigurnosne propise.
Stoga svaki vođa mora nastojati zaštititi sebe, svoje podređene i potrošače od posljedica "ruske šanse". Najviše Najbolji način postizanje tog cilja - rana procjena rizika koje radnik može izgubiti iz vida i njihovo sprječavanje.
Sljedeća prepoznatljiva značajka ruskog radnika je stalna svijest da u slučaju neplaniranih situacija, prije svega, vrijedi tražiti nekoga koga će okriviti. Istodobno, uprava koristi vrlo sumnjiv skup metoda za rješavanje problema koji se pojavio - zahtjev da krivac objasni svoje postupke s naknadnom kaznom, na primjer, u obliku opomene. U tom slučaju problem se smatra potpuno riješenim. No, kako pokazuje praksa, uskoro će se ponoviti isti problem, i to s potpuno drugim zaposlenikom.
Prema Edwardu Demingu, 96% problema uzrokovano je značajkama sustava, a ne ljudskom pogreškom. Stoga će sustav kažnjavanja krivaca samo značiti da zaposlenici počnu prikrivati pogreške, perpetuirajući uzroke problema i pretvarajući ih u trajne. Pod uvjetom da je faktor doista bio ljudski, rukovoditelj, zajedno s podređenim, treba analizirati trenutnu situaciju, identificirati izvore problema i pokušati standardizirati ovu operaciju tako da je ni ovaj ni drugi radnik ne mogu izvesti pogrešno, čime se opet stvara povoljni uvjeti za pojavu takve pogreške.
Moderni vođa mora uvijek imati na umu da je svaka pogreška informacija o nedostacima u pouzdanosti proizvodnog sustava tvrtke. Stoga, kada se pojave nestandardne situacije, nekonstruktivno pitanje "Tko je kriv?" treba zamijeniti konstruktivnim – „Što učiniti?“.
Treća značajka zaposlenika s ruskim mentalitetom je spremnost da prevlada sve moguće prepreke kako bi postigao svoj cilj i pridržavao se svih normi, ako postoje. najviši cilj u svom radu. Ali ako mora učiniti nešto što mu nije jasno značenje, onda sav taj entuzijazam vrlo brzo nestane.
U ruskim tvrtkama standardi i upute često se ne provode zbog činjenice da su direktive - sastavljene i odobrene od strane uprave. Ako stroga disciplina poduzeća obvezuje radnika da slijedi te standarde, on će ih se pridržavati, ali ovaj put ležerno, pretvarajući mnoge dobre pothvate u puku formalnost.
Stoga, kada se uvodi bilo koji novi standard, metoda ili uputa, nije dovoljno samo skrenuti pozornost običnim radnicima. Sve inovacije moraju se razvijati izravno na proizvodnim mjestima, uključujući same radnike u ovaj proces, uzimajući u obzir njihova mišljenja i slušajući sve razumne kritike.
Četvrta značajka ruskog mentaliteta doista je veliki problem za sve ruske poslodavce - većina Rusa ne pokazuje veliku ljubav prema bilo kakvom poslu, smatrajući ga samo sredstvom dobivanja materijalne nagrade za zadovoljenje svojih potreba u moderno društvo. Naravno, to zbunjuje čelnike koji provode BP, jer umjesto radnika koji dobro znaju svoj posao i odgovorni su za njegove rezultate, na raspolaganju imaju, u biti, ljude koji su sami sebi došli u posao. radno mjesto samo da odradite svoju smjenu, prema vašem opis posla i biti plaćen za to.
Jedan od glavnih rezultata otkrivenih tijekom gore spomenute ICSI studije je činjenica da značajan dio tvrtki koje su započele transformaciju svog proizvodnog sustava temeljenog na BP konceptu napuštaju ga tijekom prve 1-2 godine, iz nekog razloga ne poduzimajući obratiti pažnju na sve pozitivne učinke koje ovaj koncept može donijeti. Slijedi analiza aktivnosti Ruska tvrtka OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works, koja je odustala od štedljivih reformi.
Ključno obilježje transformacije djelatnosti tvrtke temeljene na konceptu BP-a je stvaranje integriranog sustava sa svojim glavnim dobavljačima i potrošačima. To znači da implementacija koncepta samo u samom poduzeću ne dovodi do zajamčene eliminacije gubitaka, nižih troškova i veće dobiti. Važno je da dobavljači koji osiguravaju tvrtku potrebne materijale i poluproizvoda, te potrošača koji koriste gotove proizvode tvrtke za svoje specifične namjene također su poslovali u skladu s temeljnim načelima i vrijednostima BP-a.
3.2 Analiza potencijalnih mogućnosti za primjenu koncepta BP u OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works
3.2.1 Kratak opis OJSC "Magnitogorsk Iron and Steel Works" i analiza glavnih problema poduzeća
OAO Magnitogorsk Iron and Steel Works jedan je od najvećih svjetskih proizvođača čelika i ima vodeću poziciju među ruskim poduzećima crne metalurgije.
Imovina tvrtke u Rusiji je veliki metalurški kompleks s punim proizvodnim ciklusom, od pripreme željezne rude do duboke prerade željeznih metala.
MMK proizvodi široku paletu proizvoda od čelika s pretežnim udjelom proizvoda visoke dodane vrijednosti, tj glavni dobavljač za poduzeća u industriji cijevi, inženjerstvu i građevinarstvu. Nomenklatura postrojenja uključuje:
· Hladno valjani i toplo valjani proizvodi u kolutima i listovima od niskougljičnog čelika;
toplo valjane i hladno valjane trake od ugljičnog i niskougljičnog čelika;
· valjani vruće pocinčani od niskougljičnog i ekstra niskougljičnog čelika;
toplo valjana traka.
Udio automobilske industrije u strukturi isporuka MMK-a domaćim rusko tržište raste iz godine u godinu (primjerice, sa 6,4% u 2010. na 7% u 2011.). Među tvrtkama u automobilskoj industriji najveći potrošači proizvoda MMK-a su OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ i Grupa GAZ.
Trenutno MMK aktivno razvija nove vrste proizvoda za automobilsku industriju. Tvrtka je usvojila i provodi program za prihvaćanje MMK valjanog metala od ruskih i stranih proizvođača automobila, u skladu s kojim se radi na odobravanju tehničkih procesa i proizvoda tvornice od vodećih svjetskih kompanija (Ford Motor Company, General Motors). , Volkswagen, Renault-Nissan, Hyundai-Kia ) i ruski (JSC AvtoVAZ) proizvođači automobila. Osim toga, program prihvaćanja obuhvaća proizvođače komponenti koji rade u Ruskoj Federaciji.
Kao rezultat revizije MMK-a, provedene 2012. godine, otkrivena su odstupanja u obujmu isporuka i asortimanu proizvoda tvornice jednom od ključnih kupaca - Grupi GAZ. Tako je, primjerice, u srpnju ovaj pokazatelj iznosio 67 posto planiranog, au kolovozu 79 posto. Neispunjenje narudžbi iznosilo je 14171 tona.
Pokazatelj proizvodnje prema planu pokazuje koliko dobro tvornica ispunjava plan proizvodnje i isporuke proizvoda (podudarnost količine, rok isporuke, nomenklatura).
Pretpostavlja se da je neispunjavanje plana otpreme sistemski problem, kumulativni akumulirani rezultat niza drugih problema:
Neprikladni i neispravni proizvodi;
Duga razdoblja međuoperativnog pronalaženja metala;
Nedostatak metala;
· Neplanirani prekid rada opreme.
Dakle, za rješavanje ključnog problema potrebno je analizirati aktivnosti poduzeća, identificirati drugu razinu problema i predložiti set mjera za njihovo rješavanje.
Razmotrimo prvi problem - neusklađenost proizvoda sa zadanim Tehničke specifikacije i prisutnost nedostataka u njemu. Glavne vrste nedostataka u proizvodima koje proizvodi MMK su:
mala težina;
neusklađenost mehanička svojstva;
· ogrepsti;
· otisci;
neusklađenost kemijski sastav;
Mrlje od hrđe
mjesta lijepljenja zavarivanja;
uvaljane strane čestice;
zagađenje
Kaljenje boja.
Kako bismo ilustrirali drugi problem (neravnomjerno opterećenje), analizirajmo rad vodikove peći od 5-1 A za žarenje teško obrađenih zavojnica.
U tijeku praćenja rada ove peći utvrđeno je da je prosječna težina punjenja 96,1 tona, dok je planirana brojka 100,8 tona. Dakle, planiranje opterećenja opreme provodi se bez uzimanja u obzir njenog maksimalnog kapaciteta. .
Jedan od pokazatelja vitke proizvodnje koji karakterizira rad opreme je OEE pokazatelj – ukupna učinkovitost opreme, pokazatelj je složen i uzima u obzir kako mogućnosti opreme, tako i produktivnost i kvalitetu.
Pokazatelj se izračunava prema sljedećoj formuli:
OEE = (Dostupnost) R (Performanse) R (Razina kvalitete) (1)
Dostupnost = Stvarno radno vrijeme / Planirano radno vrijeme.
izvedba = stvarna izvedba / ocijenjena izvedba.
Razina kvalitete = udio dobrih proizvoda nakon žarenja.
Na temelju dostupnih podataka o radu peći (tablica 2), pomoću formule (1), izračunavamo OEE indeks za ovu vodikovu peć:
Kao rezultat toga, za promatranu peć, OEE vrijednost je:
tablica 2
Dakle, sve je u redu s punjenjem jedne peći i vremenom njezine učinkovite upotrebe, budući da je OEE pokazatelj veći od 0,8 najbolja vježba uspješne tvrtke.
Ipak, mjesečno se bilježi neispunjavanje planiranih ciljeva za 10%. To znači da ćemo izračunati opterećenje opreme za cijeli dio vodikovih peći. U tablici 3 prikazani su planirani i ostvareni rezultati rada bloka vodikovih peći za lipanj – kolovoz 2012. godine.
Rezultati rada bloka vodikovih peći za lipanj - kolovoz 2012
Tablica 3
Tu su i sljedeći podaci:
· stvarno vrijeme jedan ciklus - žarenje s hlađenjem minus vrijeme punjenja i raspakiranja - 59,3 h;
· prosječna težina kaveza - 100 t;
program (plan) izdavanja za kolovoz - 42584 tona.
Izračunajmo opterećenje opreme:
Izračun je izvršen okvirno za povoljni uvjeti:
· 2 dana mjesečno dodijeljena su za planirane i neplanirane popravke i gašenja peći;
broj dizalica i njihovo radno opterećenje je normalno;
· prosječna težina kaveza je 100,0 tona, iako je stvarna težina kaveza manja (Tablica 3).
Također se ne uzima u obzir vrijeme za formiranje i raspakiranje kaveza; Pretpostavlja se da se utovar dviju vodikovih peći izvodi paralelno s dvije dizalice. Uz takve pretpostavke dobiven je sljedeći rezultat - planirani učinak za kolovoz je 42 584 tone, što premašuje najveći mogući učinak iz 36 peći (40 788 tona). Ispostavilo se da je stranica postavljena u očito nemogućim uvjetima.
Sljedeći problem u radu MMK-a su dugi međuoperacijski periodi pronalaska metala. Međuoperativna razdoblja za pronalaženje metala postavljena su kako bi se poboljšali sljedeći pokazatelji učinka radionice:
Smanjenje troškova proizvodnje (pretjerano starenje povećava troškove).
Osigurati potrebnu kvalitetu površine (hrđa, prljavština, itd. mogu se pojaviti tijekom vremena).
· Ispunjavanje naloga na vrijeme.
U MMK-u su postavljeni standardi za međuoperativna razdoblja za pronalaženje metala, ovisno o vrsti proizvoda:
· 48 sati;
· 120 sati.
Vrijeme međuoperacijskih vremena pronalaženja metala utječe na takav pokazatelj učinkovite proizvodnje kao što je DTD (vrijeme od isporuke do isporuke).
Vrijeme od isporuke do isporuke je vrijeme između istovara sirovina (materijala) i isporuke gotovih proizvoda potrošaču.
DTD = (vrijeme provedeno sirovinama na skladištu + trajanje proizvodnog ciklusa + vrijeme provedeno u skladištu gotovih proizvoda),
Mjerenje vremena od isporuke do isporuke provedeno je za taljenje 0219036 (čelik razreda 08 Yu):
· početak bakropisa 18.09.12 - 14:00;
jetkanje, valjanje;
· otprema u skladište za slanje u premaznicu - do 7:00 h. 09/19/12;
· utvrđeno vrijeme ciklusa za proizvodnju trgovine br. 5 - dva tjedna;
· interoperacijska razdoblja skladištenja za ovu proizvodnju - ne više od 120 sati.
Dakle, stvarno vrijeme proizvodnog ciklusa je 17 sati. Stoga je moguće promatrati gubitke povezane sa smrzavanjem poluproizvoda u obliku međuoperacijskih zaliha.
Problem usklađenosti i smanjenja međuoperacijskih uvjeta pronalaženja metala može se riješiti samo sustavno, uzimajući u obzir druge čimbenike. Vrijeme obrade mali je dio vremena ciklusa, ali podaci o izvršenju proizvodni program, primjerice, za srpanj, svjedoče o neispunjenju plana za 12 pozicija (nalog od 10. kolovoza 2012. o radu trgovine br. 5 za kvalitetu u srpnju 2012.). Analizom neispunjenja proizvodnog programa u dijelovima radionice utvrđeno je da su razlozi odstupanja nedostatak metala ili neplanirani zastoji (50/50).
Problem neplaniranog zastoja opreme prikazat ćemo analizom rada vodikovih peći za žarenje kaljenih zavojnica br. 3-1B valjaonice lima br. 5 (tablica 4) i ocjenom OEE indeksa.
Opet možemo vidjeti da je unutar jedne peći OEE indikator na vrlo dobroj razini, ali zapravo postoji mjesečni podbačaj u ispunjavanju planiranih ciljeva za blok vodikovih peći.
Glavni katalizatori ovog problema su:
nedostatak metala
Neplanirani zastoji
nedostatak slavina
· mala prosječna težina kaveza;
· 10 000 t viška narudžbi za vodikove peći.
Tablica 4 Vrijeme dodijeljeno za radnju žarenja vodikove peći br. 3-1B
|
Tehnološki rad |
||
|
prijenos kontejnera; |
||
|
prijevoz rola dizalicama; |
||
|
ugradnja 4 role, ugradnja prigušnice (peć br. 3-1V); |
||
|
Ispitivanje gustoće |
||
|
čistiti |
||
|
2. Žarenje - 38 sati. H 60 min. |
||
|
3. Hlađenje: zrak i voda - 24 sata. H 60 min. = 1440 min. |
||
|
4. Raspakiranje |
||
|
Planirano vrijeme žarenja - 2280 min + 1440 min |
||
|
Stvarno vrijeme žarenja - 3720 min.- 81 min.* 2 |
3558 min. (59,3 sati) |
Stoga se na temelju analize aktivnosti MMK-a može izvući niz zaključaka za izradu daljnjeg akcijskog plana za rješavanje ključnog problema u interakciji s potrošačima-poduzećima automobilske industrije:
1) glavni problem MMK-a u radu s ključnim kupcima je neispunjenje plana otpreme;
2) budući da je udio automobilske industrije u strukturi isporuka MMK prilično visok, potrebno je tražiti načine za rješavanje nastalog problema kako bi se ispunio plan u nomenklaturnom, volumenskom i pravodobnom smislu;
3) pri planiranju rada u MMK ne primjenjuje se princip povlačenja;
4) sve metode za sprječavanje i uklanjanje glavnih vrsta gubitaka nisu učinkovito primijenjene na proizvodnim mjestima MMK-a;
5) oprema poduzeća je neravnomjerno opterećena. Mjesečni planovi proizvodnje veći su od maksimalnog mogućeg učinka od ukupnog broja peći. Razlog tome je nedostatak usklađivanja sata i sinkronizacije niti;
6) OEE rezultat (86,9%) za pojedinačnu opremu je vrlo visok, međutim, ukazuje na mogućnost poboljšanja ukupnih performansi opreme;
7) na temelju usporedbe vremena proizvodnog ciklusa od 17 sati i prosječnog vremena ciklusa (2 tjedna), može se reći da je izravno vrijeme obrade mali dio (oko 10%) ukupnog vremena ciklusa, što implicira prostor za poboljšanje produktivnosti;
3.2.2 Izrada prijedloga rješenja problema na temelju koncepta BP
Pretpostavlja se da se svi postojeći problemi mogu riješiti primjenom koncepta BP kroz svijest o njegovoj filozofiji i korištenjem njegovih glavnih metoda i alata.
Prije svega, potrebno je poboljšati postupak planiranja u smislu redoslijeda narudžbi, jer trenutno PWB planira samo količine i volumene narudžbi, dok je redoslijed narudžbi važan za trgovinu.
Rješenje pitanja o vodikovim pećima (10 000 t viška narudžbi za vodikove peći) mora biti usklađeno sa strategijom poduzeća: gdje, u kojim će se trgovinama narudžbe za ovo žarenje (radionica br. 5 ili br. 11).
Rješenje problema puštanja nesukladnih i neispravnih proizvoda je povećanje FTT-a – postotka proizvoda koji prvi put prolaze kroz proizvodni ciklus i zadovoljavaju zahtjeve kvalitete (isključujući proizvode koji zahtijevaju ponovni pregled ili dodatnu obradu i neispravne proizvode).
FTT = Ulazni dijelovi procesa - (otpad + ponovna inspekcija + dijelovi prerade)/ Ulazni dijelovi procesa
Stoga je potrebno poduzeti niz mjera za poboljšanje procesa proizvodnje:
1) smanjiti razinu braka:
Provođenje aktivnosti za poboljšanje tehnološki procesi u svakoj radionici;
· Jačanje kontrole od strane odjela za kontrolu kvalitete za niz stavki nomenklature s najvećim stupnjem neispravnosti;
Održavanje tjednih sastanaka o kvaliteti.
2) minimizirati ponovni pregled (zbog sustava mjera "Ugrađena kvaliteta");
3) smanjiti udio dijelova koji su podvrgnuti dodatnoj i/ili ponovnoj obradi (zbog metoda opisanih u stavcima 1. i 2.).
Projekt poboljšanja za rješavanje problema dugog vremena isporuke može uključivati:
1) revizija standarda za međuoperativna razdoblja pronalaženja metala (kako, kada i za koje svrhe su ti standardi uspostavljeni, odgovaraju li sadašnjim potrebama);
2) poboljšanje postupka planiranja utovara opreme;
3) smanjenje vremena izmjene opreme (primjena TPM metodologije);
4) optimizacija interoperacijskih zaliha (procjena troškova proizvodnje u tijeku, kao i troškova skladištenja nesukladnih proizvoda i nedostataka u izolatorima).
Metoda za izračunavanje koeficijenta potrošnje metala za gotovi čelik provodi se na mjestu gdje su utvrđeni troškovi, na primjer, nedostatak u toplovaljanom čeliku (neusklađenost kemijskog sastava, savijanje vruće valjanog čelika) otkriven je u hladnom valjaonici i utrošak metala se otpisuje ovoj radionici.
Statistika pokazuje stabilan višak normativnog koeficijenta potrošnje metala za 20%.
Posljedice prekoračenja standardnog koeficijenta:
1) otpis troškova za troškove trgovine (~ 1/3 gubitaka zbog podizvođača);
2) pogoršanje izvještajnih pokazatelja;
3) demotivacija osoblja.
Projekt nedostatka ili odsutnosti metala može uključivati:
1) pojašnjenje standarda za koeficijent potrošnje metala;
2) utvrđivanje udjela kooperanata u prekomjernoj potrošnji trgovine;
3) određivanje udjela ljudskog faktora u prekomjernoj potrošnji trgovine;
4) utvrđivanje i otklanjanje demotivirajućih čimbenika u postupku pripisivanja troškova - otpis na mjestu nastanka, a ne otkrivanja;
5) uvođenje načela „3 NE“: ne preuzimati, ne prenositi neispravne ili nesukladne proizvode;
6) utvrđivanje ravnoteže između gubitaka i nastojanja da se postigne standardni omjer troškova u novčanom iznosu;
7) prilagođavanje metodologije za izračun ovog koeficijenta i ažuriranje postupka dodjele strukturna podjela koeficijent viška potrošnje;
8) uvođenje standardiziranog postupka u pilot postrojenju;
9) analiza dobivenih rezultata i standardizacija uspješne prakse (prilagodba SRT).
Zaključak
Problemi povezani s poboljšanjem učinkovitosti organizacije proizvodnog procesa stalno se pojavljuju pred menadžmentom bilo kojeg poduzeća. Ovi problemi su posebno relevantni za ruska poduzeća, a OJSC MMK nije iznimka. Razlozi za to su čimbenici kao što su:
brzi razvoj poduzeća;
Ulazak na nova tržišta (uključujući međunarodna);
Potraga za novim investicijama i spoznaja da niska organizacijska kultura koči njihov priljev.
U skladu s tom problematikom postavljaju se i rješavaju zadaci diplomski rad. Kao rezultat toga, dobiveni su sljedeći rezultati:
1) Proučavao osnove koncepta Mršavo;
2) Analiza prakse implementacije koncepta na Ruska poduzeća;
3) Istaknute su glavne značajke implementacije koncepta, karakteristične za ruske tvrtke;
4) Proučen je proizvodni sustav poduzeća OJSC MMK i identificiran je glavni problem njegovog funkcioniranja - neispunjenje plana isporuka proizvedenih proizvoda glavnim kupcima u ruskoj automobilskoj industriji;
5) Prijedlog mjera za poboljšanje učinkovitosti proizvodnog sustava kroz organizaciju proizvodnje u skladu s konceptom Lean proizvodnje:
· Prilagodba postupka planiranja;
· Unapređenje tehnoloških procesa;
· Jačanje kontrole od strane odjela kontrole kvalitete;
· Održavanje tjednih sastanaka o kvaliteti;
· Minimiziranje ponovljene kontrole;
· Revizija standarda za međuoperativne uvjete pronalaska metala;
· Poboljšanje postupka planiranja utovara opreme;
· Pojašnjenje standarda za koeficijent potrošnje metala.
Provedba, razvoj i poboljšanje koncepta Lean proizvodnje u OJSC MMK, po mom mišljenju, ključni je način za opstanak poduzeća u današnjim tržišnim uvjetima.
Ukratko, treba još jednom napomenuti da je organizacija proizvodni procesi- ovo je suptilan alat u rukama menadžera, s kojim možete dovesti poduzeće do uspjeha, prosperiteta i stabilnosti, ali uz nevještu ili neprikladnu upotrebu, mogući su izravno suprotni rezultati. Stoga je potrebno proučavati metode poboljšanja organizacije proizvodnje, pratiti njezino formiranje, poboljšavati i regulirati njezine promjene. Trebao bi postati sastavni dio cjelokupnog poduzeća, biti primjeren suvremenim zahtjevima koje diktiraju gospodarski i tehnološki razvoj, Ruski mentalitet, kao i specifičnostima pojedinog poduzeća te doprinose ostvarenju postavljenih ciljeva, a samim tim i povećanju učinkovitosti poduzeća.
Bibliografija
1. Besplatna ruska enciklopedija "Tradicija" [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://traditio-ru.org/, besplatno (pristupljeno 31.03.2014.);
2. Projekt GOST R Lean production. Osnove i vokabular. - M., 2013.;
3. It T. Proizvodni sustav Toyote. Udaljavanje od masovne proizvodnje - M .: IKSI, 2005;
4. Wumek D., Jones D. Lean proizvodnja. Kako se riješiti gubitaka i postići prosperitet za svoju tvrtku - M.: Alpina Business Books, 2005.;
5. Praksa izgradnje proizvodnog sustava temeljena na filozofiji vitke proizvodnje i praktično iskustvo OJSC KAMAZ, - prezentacija // Lean-academy [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, besplatno (pristupljeno 05.04.2014.);
6. Upravljanje proizvodnjom - M.: YATsP SER, 2001. - 300 s;
7. Youth Scientific Forum [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, besplatno;
8. Branch Knowledge Base [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.wikipro.ru, besplatno;
9. Pereira R. A guide to lean manufacturing [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, besplatno (pristupljeno 06.04.2014.);
10. Vakhrushev V. Načela japanskog menadžmenta. - M: FOZB, 2002.;
11. Toyota Global Site [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.toyota-global.com, besplatno;
12. Imai M. Gemba kaizen - M.: Alpina Publisher, 2014.;
13. Okrepilov V. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik za sveučilišta. „Izdavačka kuća „Ekonomika“, 1998.;
14. Hobbs D. Implementacija vitke proizvodnje: praktični vodič za optimizaciju poslovanja. -- Minsk: Grevtsov Publisher, 2007.;
15. Lean proizvodnja u inženjerskim poduzećima: teorija i praksa implementacije: sub. monografije Ruske akademije prirodnih znanosti, 2010.;
16. Blog o upravljanju proizvodnjom [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.leaninfo.ru/lean-map, besplatno;
17. Proizvodni sustav GAS. Osnovne odredbe, - prezentacija - Nižnji Novgorod, 2012;
18. Web stranica OAO Zavolzhsky Motor Plant [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.zmz.ru/, besplatno;
19. Web stranica državne korporacije "Rosatom" [Elektronički izvor] - Način pristupa: www.rosatom.ru, besplatno;
20. Yurkiv N. Implementacija proizvodnog sustava "Rosatom" u JSC "Novosibirsk tvornica kemijskih koncentrata" - M., 2012;
21. Zavod za kompleks strateška istraživanja[Elektronički izvor] - Način pristupa: http://www.icss.ac.ru, besplatno;
22. Web stranica Deming Association [Elektronički izvor] - Način pristupa: http://deming.ru, besplatno.
Domaćin na Allbest.ru
...Slični dokumenti
Bit koncepta "lean proizvodnje", povijest njegovog nastanka, teorijski i metodološki aspekti. Procjena učinkovitosti njegove implementacije u poduzeću. Analiza konkurentnosti doo "Energoshinservis" u okviru koncepta lean proizvodnje.
diplomski rad, dodan 24.06.2014
Razvoj koncepta proizvodni sustavi u Rusiji: prepreke i izgledi. Bit, metode i algoritam za implementaciju lean proizvodnje. Formiranje proizvodnog programa poduzeća. Obračun troška proizvodnje za prvo razdoblje.
seminarski rad, dodan 28.10.2015
Bit lean proizvodnje, njeno mjesto u međunarodno tržište proizvodnja. Glavni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domoljubni i inozemno iskustvo vitka proizvodnja. Specifičnosti primjene japanskih načela menadžmenta.
diplomski rad, dodan 03.08.2014
Pojam i vrste inovacija. Suština vitke proizvodnje. Analiza proizvodno-tehnološkog sustava za proizvodnju svrdla. Dovođenje operativnog procesa u ravnotežno i reverzibilno stanje ovladavanjem alatom lean proizvodnje.
diplomski rad, dodan 10.7.2017
Tehnologija vitke proizvodnje u teoriji i praksi menadžmenta. Pregled alata za vitku proizvodnju. Analiza mogućnosti za implementaciju i rad lean proizvodnje u Rusiji i inozemstvu. Karakteristike japanskog modela menadžmenta.
seminarski rad, dodan 28.01.2014
Eliminacija skrivenih gubitaka, aktivnosti prema standardima lean proizvodnje. Način organizacije radnog mjesta. Sustav opće brige o opremi. Alati za vizualnu kontrolu, kanban kartice. Mapiranje toka vrijednosti.
sažetak, dodan 28.04.2009
Analiza glavnih aspekata koncepta ključne kompetencije teorije vitke proizvodnje, kao i identificiranje problema povezanih s njihovom implementacijom u ruskim poduzećima. Razvoj konkurentske strategije u društvu s ograničenom odgovornošću "Melt".
seminarski rad, dodan 05.06.2012
Povijest nastanka Lean proizvodnje, njezini alati. Pojam i bit lean proizvodnje, njezina načela, ciljevi i ciljevi. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.
sažetak, dodan 23.05.2014
Povijest razvoja menadžerske misli. Nedostaci i prednosti teorije upravljanja za provedbu kompetentnih aktivnosti upravljanja. Osnovne odredbe, načela i ideje moderni trendovi upravljanje. Koncept "Lean production".
sažetak, dodan 01.04.2016
Generalizacija glavnih koncepata "Lean proizvodnje" u uredskom menadžmentu, kako s domaćeg tako i inozemnog gledišta. Sustav vitke proizvodnje. Značajke Hammerove metodologije. Upravljanje lancem opskrbe. Opća briga o opremi.
