Етапи циклу демінгу включає такі кроки. Цикл Демінга PDCA: Plan-Do-Check-Act. Як правильно поставити мету та розпланувати її виконання

Цикл управління

Методологія PDCA є найпростішим алгоритмом дій керівника з управління процесом і досягнення його цілей. Цикл управління починається з планування.

Планування встановлення цілей та процесів, необхідних для досягнення цілей, планування робіт з досягнення цілей процесу та задоволення споживача, планування виділення та розподілу необхідних ресурсів. Виконання запланованих робіт.Перевірка збір інформації та контроль результату на основі

ключових показників

ефективності (KPI), що вийшов у ході виконання процесу, виявлення та аналіз відхилень, встановлення причин відхилень. Вплив (управління, коригування) вжиття заходів щодо усунення причин відхилень від запланованого результату, зміни у плануванні та розподілі ресурсів.Застосування

У практичній діяльності

цикл PDCA застосовується багаторазово з різною періодичністю. При виконанні основної діяльності цикл PDCA застосовується з періодичністю циклів звітування та планування. При виконанні коригувальних дій тривалість PDCA може бути меншою або більшою за тривалість циклів звітності та планування і встановлюється залежно від характеру, обсягу, тривалості та змісту заходів щодо усунення причин відхилення. Пошук рішення Виявлення проблеми Визначте область проблеми Визначте стандарт Визначте поточну ситуацію				Визначте невідповідність Виберіть вимірну мету Сформулюйте проблему для того, щоб провести колективне обговорення потенційної причини Стандартизуйте та заплануйте безперервне вдосконалення Оцініть результати Стандартизуйте ефективні контрзаходи, щоб запобігти повторенню (????) Розділіть свій успіх з іншими зачепленими областями
Заплануйте контроль рішення, що триває Запустіть процес PDCA знову, щоб удосконалити Ваші контрзаходи АБО якщо результати недосягнуті Продовжуйте інші можливі вдосконалення Дослідження причини Проведіть колективне обговорення потенційних причин проблеми Зберіть та проаналізуйте дані, пов'язані з проблемою Заберіть факти
				Виберіть найімовірніші способи взаємодії групи Контролюйте просування/виконання плану Збирайте/аналізуйте додаткові дані у разі потреби Змініть план реалізації, що базується на результатах, у разі потреби В результаті перевірки визначте контрзаходи для вирішення першопричин
Виберіть контрзаходи Мозковий штурм для контрзаходів, визначення першопричин Виберіть належний контрзаход, який ґрунтується на критеріях Скоординуйте схвалення керівництва здійснити контрзаходу
		Реалізація контрзаходу Розробте план здійснення вибраних контрзаходів Призначте завдання Повідомте план Виконайте планування часу та встановіть методи контролю

Література

• Рєпін В.В., Єліферов В.Г.Процесний підхід до управління. Моделювання бізнес-процесів. – М.: РІА «Стандарти та якість», 2008. – 408 с. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia Foundation.

2010 .

Дивитись що таке "Цикл Демінга" в інших словниках:цикл Демінгу - Див. Планування Виконання Перевірка Коригування. [Словник термінів ITIL версія 1.0, 29 липня 2011 р.] EN Deming cycle See Plan Do Check Act. [Словник термінів ITIL версія 1.0, 29 липня 2011 р.] Тематикиінформаційні технології загалом EN… …

Довідник технічного перекладача Це процес її побудови та розвитку. Життєвий циклінформаційної системи

період часу, який починається з моменту ухвалення рішення про необхідність створення інформаційної системи та закінчується в момент її повного вилучення з … Вікіпедія

- (ПЗ) період часу, який починається з моменту прийняття рішення про необхідність створення програмного продукту та закінчується в момент його повного вилучення з експлуатації. Цей цикл процес побудови та розвитку ПЗ. Зміст 1 Стандарти… … Вікіпедія

Життєвий цикл інформаційної системи це процес її побудови та розвитку. Життєвий цикл інформаційної системи період часу, який починається з моменту ухвалення рішення про необхідність створення інформаційної системи та закінчується в … Вікіпедія ВільямЕдвардс Демінг

William Edwards Deming Дата народження … Вікіпедія

Шухарт, Уолтер Ендрю (Walter A Shewhart) (18 березня 1891 11 березня 1967) всесвітньо відомий американський вчений та консультант з теорії управління якістю. Зміст … Вікіпедія

У Вікіпедії є статті про інших людей з таким прізвищем, див Шухарт. Шухарт, Уолтер 200px Дата народження: 18 березня 1891(1891 03 18) Місце народження: Нью Кентон, штат Іллінойс Дата … Вікіпедія Стандарт Банку Росії із забезпеченняінформаційної безпеки організацій банківської системи(СТО БР ІББС) комплекс документів Банку Росії, що описує єдиний підхід до побудови системи забезпечення ІБ організацій ... Вікіпедія

Сенс циклу PDCA у циклічному повторенні процесу прийняття рішень – при цьому даний підхід є досить простим алгоритмом дій, які в сукупності є потужним управлінським інструментом для досягнення цілей.

1. Плануванняпередбачає визначення цілей, завдань та необхідних дій для виконання завдань та досягнення поставлених цілей;
2. Виконання- Це безпосереднє виконання запланованих дій;
3. Перевірка– включає збирання інформації, контроль виконаної роботи на основі вимірних показників, оцінку прогресу з досягнення мети, виявлення відхилень від плану, встановлення та аналіз причин відхилень;
4. Впливтакож розуміється, як управління, коригування та дію – у цей етап включається реалізація певних заходів, які дозволять усунути виявлені відхилення, причини цих відхилень, змінити план і перерозподілити ресурси.

Демінг дещо модифікував цикл PDCA і доопрацював саму концепцію процесу ухвалення рішення.

В основу наукового методу Демінга закладено статистичний контроль якості. Щоб підвищити якість, на думку Демінга, необхідно удосконалювати всі процеси на підприємстві шляхом організації постійного циклу: планувати, виконувати, вивчати, коригувати.

Відповідно, Дивитись що таке "Цикл Демінга" в інших словниках::

• P – Plan – плануй
• D – Do – виконуй
• S – Study – вивчай
• A – Act – впливай

Цикл Демінга (PDSA)

Відповідно до концепції Демінга у циклі фази стають масштабнішими, головним орієнтиром стає підвищення якості.

Демінг вважав, що процвітання всього суспільства досягається через процвітання і виробників, і споживачів. У цьому, на його думку, полягає сама мета будь-якої діяльності підприємства. Досягнення цієї мети він бачив у безперервному підвищенні якості. Відповідно до цього розвивалася дана концепція, не змінюючи при цьому початкового змісту циклу PDCA.

1. Планування- Визначити конкретний процес, з'ясувати, як його можна поліпшити, або виділити новий процес, визначити показники, цілі, завдання, які допоможуть розвитку даного процесута запланувати конкретні заходи, які мають бути реалізовані;
2. Виконання– це логічний наслідок попередньої фази, коли виконуються усі заплановані заходи, збирається певна інформація, усі зміни фіксуються;
3. Вивчення– отримані дані та результати в рамках попередньої фази мають бути проаналізовані, проводиться порівняння з поставленими цілями (при цьому враховується, що всі зміни, що відбулися, повинні сприяти підвищенню якості конкретних процесів). Потім встановлюються причини відхилень, якщо вони були виявлені, зіставляються з плановими показниками, вказуються, які зміни потрібно внести, щоб поліпшити процес згідно з фазою планування;
4. Вплив– залежно від того, що було встановлено у фазі вивчення, чи має місце покращення процесу чи ні, проводяться коригувальні заходи, які дозволять досягти запланованих показників у фазі планування. За потреби змінюються планові показники, перерозподіляються ресурси тощо.

Цикл Демінга спирається на науковий підхід та людський фактор.

Людський фактор та науковий підхід, як основа циклу Демінга

Суть наукового підходу полягає в мінливості всіх процесів, їх варіабельності. Тому якість виробленої продукції і на послуг, отже, і умов життя людей підвищуватиметься у разі зниження варіабельності процесів, які протікають, як усередині організації, і у всьому суспільстві загалом. Зниження варіабельності досягається за рахунок постійного збирання та аналізу інформації. Відповідно, цикл Демінга без наукового підходу стає безглуздим.

Слід зазначити, що концепція циклу PDCA (PDSA) заснована на науковому методі, який розробив Френсіс Бекон ще 1620 року: гіпотеза – експеримент – аналіз (оцінка).

Людський фактор складається з наступних тез:

1. "Все – одна команда". Необхідно організувати роботу персоналу в команді, щоб досягти ефекту, коли єдине ціле виявляється ефективнішим за його складові окремо.
2. "Люди хочуть добре працювати" означає, що Демінг спирається на теорію Y, згідно з якою організації з авторитарно-бюрократичним стилем управління менш ефективні, ніж більш "м'які" організації, в яких на чільне місце ставиться людина і її роль в організації.
3. "Лідерство". Керувати підлеглими необхідно виходячи з авторитеті, знаннях, вміннях, практичних навичках і людському відношенні, тобто. Необхідно бути лідером колективу, а чи не покладатися виключно силу адміністративного переваги.
4. "Навчання". Це має на увазі постійне вдосконалення кваліфікації персоналу фірми з метою підвищення ефективності роботи.

Відповідно до концепції циклу Демінга такий підхід переносить відповідальність за погані результати роботи з виконавця на керівника.

Є таке правило 85/15 – 85% проблем обумовлені системою управління та за них відповідають керівники, а вина виконавців є лише у 15% випадків виникнення проблем.

Застосування циклу Демінгу

Використання циклу Демінга практично є циклічно повторюваний процес, різної тривалості. Паралельно може функціонувати кілька циклів щодо різних бізнес-процесів, цілей та завдань. Однак, є три основні правила:

1. Цикл Демінга щодо процесів, пов'язаних з основною діяльністю організації, повинен застосовуватися з періодичністю, яка збігається з календарним часом звітності та планування щодо організації в цілому.
2. Цикл Демінга щодо процесів, не пов'язаних з основною діяльністю, застосовується у міру виникнення можливостей підвищення якості.
3. Застосування циклу Демінга для коригувального на окремі бізнес-процеси, технологічні операції тощо. не обов'язково має збігатися з циклами звітності та планування, оскільки основним критерієм буде виступати характер заходів щодо усунення відхилень, а вони можуть мати різну тривалість, зміст та обсяг.

Наріжний камінь циклу Демінга- Це спрямованість на підвищення якості.

Демінг також розробив , які використовуються разом із циклом PDCA.

В результаті концепцію циклу Демінга можна представити наступним чином:

Концепція застосування циклу Демінгу

Щоразу, застосовуючи цикл Демінга, керівник ставить своїм завданням підвищити якість (окремого бізнес-процесу, продукції в цілому, технологічного ланцюжка, конкретної послугиі т.д.), результатом стає отримання якіснішої продукції за нижчою ціною. Паралельно з цим знижуються витрати та підвищується продуктивність. У сукупності веде до зростання задоволеності і споживача, і виробника. Демінг робив логічний висновок, що це такий підхід веде до загального процвітання.

Цікавий історичний факт. 1946 року Демінг вперше відвідав Японію. Демінг неодноразово читав там свої лекції з методів статистичного контролю за якістю. На одній з лекцій Демінг сказав:

Слухайте мене, і через п'ять років ви будете конкурувати із Заходом. Продовжуйте слухати доти, доки Захід не проситиме захисту від вас.

Японці сприйняли його ідеї, й у японських корпораціях почали масово впроваджувати елементи концепції Демінга. 1951 року в Японії засновано нагороду ім. Демінга, яка відтоді щороку присуджується корпораціям, які досягли найвищих успіхів у питаннях підвищення якості продукції.

Слід зазначити, що конкурентоспроможність японської продукції окремих галузей (автомобілі, електроніка, мікроелектроніка та низка інших товарів) через деякий час набагато випереджала за якістю насамперед аналогічну американську продукцію. Таким чином, ідеї Демінга дозволили Японії отримати стійке конкурентна перевагаприблизно кінця XX століття.

PDCA цикл Демінга – постійне «коло» дій, спрямованих на вдосконалення бізнес-процесів та продукту, оптимізації процедур та покращення об'єктів. За допомогою такого універсального інструменту, як цикл управління Демінга, можна домагатися підвищення якості в будь-якій галузі бізнесу.

Цикл Демінга або цикл PDCA є алгоритмом дій керівника, який включає 4 стадії. Цикл демінгу складається з наступних етапів

• Plan - Плануй
• Do-Роби
• Check - Перевіряй
• Act - Змінюй/Корегуй

Подивимося, як виглядає цикл Демінга приклад. Спочатку ставите цілі у цифрах (plan), потім робите дії (do), які призведуть до цих цілей. Потім перевіряєте результати (check) та вносите зміни (act). І так по колу, доки ви не прийдете до тих цифр, які запланували.

Розберемо докладніше етапи циклу Демінга. Він включає 4 фази.

Планування

на даному етапіаналізується поточне становище, ставляться мети, розробляються шляхи їх досягнення, складається список заходів та дій, розписуються порядок їх реалізації, кількісні та якісні показники, розподіляється відповідальність.

Здійснення

Коли всі показники намічено, а ролі розписано, починається етап реалізації заходів для досягнення запланованих результатів. Образ дії виконавців у цій фазі, скоріше, є апробацією та тестуванням, аніж остаточним варіантом виконання задуманого.

Контроль, перевірка

За системою звітності відбувається перманентний контроль за виконанням щоденних показників.

Остаточне використання

Цей крок символізує перехід у робочу фазу із застосуванням перевірених методів.

Цикл Демінга допомагає настроїти максимально ефективний контроль за роботою менеджерів. Адже для зростання виручки прискіпливо тестувати нові підходи, аналізувати результати та проводити роботу над помилками.

Використовувати цикл Демінга слід при прийнятті будь-яких рішень: як для перевірки нових ідей, так і для вдосконалення вже діючих технік/продуктів/інструментів.

За допомогою постійних перевірок до, під час та після виявляються слабкі місця процесів, процедур, інструкцій, управління, виховання відповідальності за якість на підприємстві. PDCA служить саме виявлення причин невдач і підтримки всього процесу до усунення дефектів.

На практиці цикл Демінга активно повинен використовуватися у процесі проведення планерок чи зборів із менеджерами.

Що таке SMART

Дуже важливо розуміти, що, працюючи за алгоритмом циклу Демінга, ви повинні оперувати гранично чіткими цілями. Інакше доведеться рухатися наосліп, а будь-яка інтуїтивна корекція може призвести до непередбачуваних результатів.
Найсильнішим інструментом для форматування цілей у бізнесі є технологія SMART. Поговоримо про 5 зашифрованих у назві методики критеріях та про їх особливості.

Конкретність

Це, по суті, найголовніший «агрегатний» критерій, який передбачає чіткий виклад мети. Ясність мети обумовлена ​​3 параметрами.

• Що має бути зроблено
• Коли має бути зроблено
• У яких кількісних та якісних показникахце висловлюватиметься

Коли у вас є розуміння щодо кожного з цих 3 моментів, то не залишається місця для вільної інтерпретації поставлених завдань.

Вимірюваність

Як ви зрозумієте, що мети досягнуто? Або те, що ви хоч на вірному шляху? Для цього вам необхідно розрахувати показники, які безпосередньо корелюватимуть з метою. Простіше кажучи, за умови їх виконання ви будете послідовно просуватися в потрібному напрямку. У продажах до таких показників відносяться цифри щоденної активності співробітників: дзвінків, зустрічей, презентацій, надісланих комерційним пропозиціям, виставленим рахункам тощо.

Досяжність

Досяжність мети виконавцями різного рівня сприймається по-своєму. Тому цей критерій має бути індивідуально відформатований для кожного типу учасників. Для рядових продавців досяжність полягає у суворому дотриманні технології угоди.

Релевантність

Слід завжди запитувати себе: «А наскільки вірна поставлена ​​мета? Чи веде вона до процвітання компанії? Чи після її досягнення можуть виникнути серйозні ускладнення?» Навіть, коли бізнес прагне начебто абсолютно органічної мети – збільшення обороту, завжди слід пам'ятати про «ціну» та наслідки бурхливого розвитку компанії. Перевіряйте цілі на істинність.

Обмеженість у часі

Це простий, але мабуть критичний параметр. У бізнесі всього має бути свій термін і дедлайн. Головне, що потрібно чітко відстежувати, то це реалістичність поставлених термінів. Ви цілком можете виявитися надто оптимістичними або, навпаки, песимістичні у своїх оцінках.
Пам'ятайте, SMART є основою, яка дозволить ефективно застосовувати цикл Демінгу.

Як правильно поставити ціль та розпланувати її виконання

У бізнесі критично важливо почати застосовувати у межах комерційного підрозділу принцип демінгу. Цикл стартує із фази планування. Мабуть, це найскладніша стадія з PDCA. Вона передбачає всебічний аналіз ситуації. І у разі помилки на цьому етапі наслідки можуть бути руйнівними. Ми пропонуємо декілька інструментів, які дозволять поставити адекватну мету та декомпозувати її до рівня дрібних щоденних дій.

Етап 1 – ставимо адекватну мету

Мета у бізнесі – це прибуток. Чи не дохід, не виручка, а саме прибуток. Прибуток – лише цифра. Цифра від якої залежить все. Тому визначаючись з нею та аналізуючи наявні дані, пропускайте їх через фільтри внутрішніх та зовнішніх факторів.

• Джерела доходів
• Маржинальність продуктів
• Ефект від маркетингу
• Скорочення планових цифр на величину від великих випадкових замовлень
• Сезонність
• Економічна ситуація, курси валют та зовнішні санкції

Етап 2 – робимо мету реалістичною

Щоб зробити мету максимально реалістичною, слід застосувати до неї технологію SMART. Цей інструмент пропонує оцінити ціль за 5 критеріями.

• S (specific) - конкретна: цифра запланованого прибутку з урахуванням перелічених чинників.
• M (measurable) – вимірна: наявність чітких кількісних показників, виконання яких дасть запланований результат
• A (achievable) – досяжна: наявність ресурсів та навичок для виконання цих показників
• R (relevant) – релевантна: перевірка мети на істинність. Щоправда, коли мова йдепро планового прибутку та його розмір сформульовано адекватно, істинність такої мети не викликає сумнівів.
• T – timebound – обмежена за часом: коли плануєте прибуток, як мінімум, робите це на 1 рік. Але краще, якби ви мали стратегічні планина 3,5 та 10 років.

Етап 3 – робимо мету здійсненною

Здійсненність та досяжність мети реалізується через декомпозицію. Наведемо простий приклад декомпозиції прибутку.

1. Визначаємо розмір виручки з частки прибутку на ній.
2. Підраховуємо кількість угод із урахуванням середнього чека.
3. Знаходимо кількість лідів за показником конверсії у вирві.
4. Обчислюємо кількість необхідних щоденних дій для обробки лідів за конверсією між етапами.
5. Визначаємося зі стандартами праці та необхідною кількістю співробітників.

Проведення ефективних нарад з циклу Демінгу

Цикл Демінга найлегше реалізувати, якщо постійно тримати руку на «пульсі» продажів. Це можливо, якщо в компанії прийнята та діє система щотижневих та щоденних нарад та планерок, що дозволяє швидко впливати на ситуацію.

Щотижневі збори

Таймінг – 1 – 1,5 години. Основне завдання – контроль підсумків тижня, підтримка «бойового» настрою персоналу та оголошення планів щодо кожного продавця.

Тематичні блоки щотижневих зборів

1. Робота над помилками. Кожен продавець отримує Зворотній зв'язокта чіткі рекомендації щодо своєї роботи. Усі поради спираються безпосередньо на кейси з невдачами минулого тижня.

2. Оголошення планів на тиждень по пайплайну: завдання з операцій та оплати з конкретними датами. Керівник відділу орієнтується на надані менеджерами звіти формою «план на тиждень».

3. Обговорення проміжних результатів конкурсів серед менеджерів або підбиття їх підсумків з нагородженням тих, хто відзначився.

4. Аналіз виконання ключових показників ефективності – дзвінки, зустрічі презентації.

5. Навчання конкретних співробітників чи групи у відповідність до їх «проблемними» зонами.

Щоденні збори

Таймінг - 1 раз на день на 30 хвилин. Головна користь від них – ефект від функції push, коли ви щодня впливаєте на ситуацію і можете збільшувати конверсію. Мета наради – підбити підсумки за минулий день, затвердити план на поточний день та підбадьорити співробітників.

Можливо, хтось думає, що щоденні збори для окремих сфер бізнесу – марнування часу та недозволена розкіш. Особливо якщо йдеться про сегменти: B2B, B2P, B2G. Якщо у вас довгі угоди, то обговорюйте з менеджерами не плани оплати, а рух по етапах бізнес-процесу продажів.

Тематичні блоки щоденних зборів

• Контроль наявності, обговорення та затвердження плану на день.
• Підбиття підсумків минулого дня;
• Аналіз успіхів та невдач попереднього дня;
• Обговорення KPI.

П'ятихвилинки

Таймінг - 3 рази на день по 5 хвилин з окремими співробітниками. П'ятихвилинки необхідні для оперативної корекції результату дня. Як правило, їх проводять раз на три години.

Принципи проведення ефективних нарад із циклу Демінга

1. Збори не повинні бути «посидіти» з колегами. Їх потрібно проводити швидко та розглядати всі питання по суті.

2. Усіх співробітників важливо збирати разом. Тут діє психологія людини - вона працює краще, якщо інші знають про її успіхи та невдачі. Це стимулює його до дій.

3. Планерки потрібно проводити раз на день і ще 2-3 рази збирати менеджерів, щоб швидко обговорити контрольні точки. Це мають бути короткі п'ятихвилинки – бажано об 11.00, 14.00, 16.00. Тоді керівник зможе скоригувати дії менеджерів та виконати денний план продажу.

Наприклад, менеджер заявляє, що клієнт не може оплатити послуги чи товар, оскільки його бухгалтер захворів. Керівник може підказати та направити співробітника: «Дізнайся, хто в них працює замість бухгалтера, хто виконує його обов'язки». Або "клієнт не бере трубку" - "напиши смс або подзвони з іншого номера". Так і працює цикл Демінга – зробили, не вийшло, коригуємо дії, рухаємось далі.

Уявіть дві конкуруючі компанії. В одній із них керівник зустрічається з менеджерами щодня, інший – раз на тиждень. Подумайте, яка з них буде успішнішою: та, в якій в результаті щоденних обговорень змінили стратегію дій 21 раз на місяць чи та, в якій її змінили лише 4 рази?

4. На нараді важливо підбити проміжні підсумки виконання плану продажів, обговорити подальші кроки, задати настрій на весь робочий день, провести роботу над помилками. Тобто, пройтися по кожному етапу циклу Демінга.

5. Варто визначити чіткий порядок проведення зборів:

• Факт за вчора (по кожному співробітнику та відділам);
• План на сьогодні (по кожному співробітнику та відділам);
• Що зробити, щоб повторити успіх чи повторювати дію, що з невдачею;
• Підсумки за проміжними показниками ефективності у розрізі виконання місячного плану.

6. На зборах керівник повинен записувати все, що говорять співробітники: коли і скільки клієнт заплатить, скільки дзвінків, зустрічей вже зроблено, які результати, на яких стадіях переговорів є різні угоди. Для строго обліку необхідно мати лист із записами з минулих зборів - тоді буде видно результат.

Вони мають справді незамінні властивості, які підуть на користь продажам.

Загальні чати

Створюйте спільні чати, через які мотивує продавців та контролює виконання щоденного плану. Іноді команда так «заводиться», що листування з обговоренням успіхів та планів триває вже після робочого дня до ночі.

Геолокація

Месенджери дозволяють надсилати елемент карти із зазначенням місцезнаходження людини. Це набуває особливого сенсу за умов взаємодії з російськими продавцями та його «російським» менталітетом. Періодично запитуйте локацію співробітника, коли він вирушив на зустріч. Відмову надіслати її можете розцінювати як бунт на кораблі та вживати відповідних заходів. Крім того, якщо ви самі на зустрічах, ви так легко контролюєте появу підлеглих в офісі.

Для цього поставте кандидату такі питання:

• Як часто він проводить нараду з менеджерами?
• Що він на них обговорює?
• Навіщо він проводить нараду?
• Якого результату він чекає від кожної наради?
• Що він робить із результатами наради?

Порівняйте його відповіді з тим, що ми описали вище, і ухваліть правильне рішення, підходить вам кандидат чи ні. Якщо ваш керівник почне використовувати в роботі цикл Демінга, то за кілька тижнів ви побачите, як виручка почала зростати.

Цикл Демінга (Deming Cycle, коло якості)- це постійне коло регулювання удосконалення продукту та виробничих процесів, оптимізації окремих одиниць та об'єктів.

Це коло часто називають циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планування - здійснення - перевірка - втілення в життя) є широко поширеним методом безперервного покращення якості. Друга назва методу – цикл Демінга – через наочну кругову графічну інтерпретацію стадій циклу. За допомогою постійних перевірок до, під час та після процесу виробництва, виховання відповідальності за якість та, насамперед, за допомогою постійного аудиту процесу виробництва можуть бути виявлені слабкі місця у різних процесах на підприємстві. PDCA служить саме виявлення причин шлюбу та підтримки всього процесу до усунення дефектів.

Схема 1. Коло якості (цикл Демінгу)

Етапи циклу Демінга

Коло якості включає такі кроки:

• Планування.Дії мають плануватися перед початком перетворень. Цей крок охоплює аналіз фактичного стану, відомості про потенціал поліпшення та розробку планової концепції.
• Здійснення.Так називається образ дій, що відповідає не поширеному поняттю перетворення, а апробуванню, тестуванню та оптимізації прийнятої раніше концепції за допомогою швидко реалізованих та простих інструментів.
• Контроль.Тут контролюється і ретельно перевіряється реалізований в невеликому процесі результат для широкого переміщення поліпшень як нового стандарту.
• Втілення в життя.У цьому кроці нова концепція впроваджується, документується та регулярно перевіряється її дотримання. Ці дії можуть охоплювати великі зміни в галузі структури та перебігу процесів. Поліпшення розпочинаються знову з кроку планування.

Норми системи управління якістю ISO9004 (частина 1) описують життєвий цикл продукту як коло якості. Товар має власний життєвий цикл. Від моменту виникнення ідеї продукту до появи та вилучення його з продажу, продукт проходить кілька фаз. Протягом кожної фази здійснюється діяльність, що впливає якість товару. Зв'язок життєвого циклу продукту та кола якості показано на схемі 2. Коло якості життєвого циклу продуктів - це також модель виробничих процесів, які здійснюватимуться з метою задоволення потреб споживача. У кожній фазі життєвого циклу продукту є певні вимоги до якості, які визначаються нормами якості.

У маркетингу та збуті йдеться про визначення вимог до продуктів, послуг клієнта. На основі досліджень на ринках або за допомогою спільної розробки необхідних показників продукту (технічне завдання, опис вимог до продукту, комплекс вимог клієнтів) можна широко визначити побажання клієнтів.

Схема 2. Життєвий цикл продукту як коло якості.

Після встановлення специфікацій продукту при розробці та конструюванні продуктів необхідно відповісти на запитання: як можна виконати потрібні стандарти якості?

Щоб досягти необхідної якості велике значення має вплив на якість кінцевого продукту те, яку вихідну якість пред'являть матеріали, що закуповуються, напівфабрикати, в якій мірі вони відповідають вимогам до кінцевого продукту для клієнта!

Основа виробництва у тому, що може виконати все зазначені клієнтом показники кінцевого продукту. Для цього проводять перевірку якості до, під час і після виготовлення продукту.

Для сфери зберігання, складування та відправлення необхідно мати стандарти, що забезпечують гарна якістьпродуктів. Наприклад, під час зберігання та складування деяких продуктів на пошкодження упаковки продукту впливають високий тиск і висока температура. Для забезпечення якості під час транспортування продуктів також узгоджуються правила перевезення у межах встановлених норм.

Забезпечення якості продукту не закінчується передачею товару клієнтам. Найважливіше - це задоволеність клієнта та безперервне покращення умови у постачальників. Досліджують якість продукту під час практичного використання у клієнтів. Хорошим показникомЯкість продукту під час його використання є менеджмент скарг. Недоліки продукту дають важливу інформацію та дані для покращення продукту та процесів на підприємстві виробників.

Практичні приклади застосування циклу Демінга ви можете знайти у

В основі кращих практик IT менеджменту, рекомендованих бібліотекою ITIL ®, лежать (поряд з іншими, не менш геніальними) ідеї, які були висловлені доктором Едвардом Демінгом – всесвітньо відомим американським вченим та консультантом з теорії управління якістю. Зокрема, ITIL використовує ідею Deming Cycle (цикл Демінгу) та ідеї, закладені в Total Quality Management (TQM, Комплексного Управління Якістю), батьком якого є Едвард Демінг.

коротка біографіядоктора Едварда Демінга наведена нижче (згідно з сайтом www.12manage.com):

• William Edwards Deming (Вільям Едвардс Демінг), більш відомий як Едвард Демінг, роки життя -
• Едвард Демінг був американським статистиком. Він асоціюється з підйомом Японії як виробничої нації та з винаходом Total Quality Management (TQM, Комплексне керуванняякістю). Демінг поїхав до Японії одразу після Другої світової війни, щоб допомогти провести перепис населення Японії.
• Поки він був там, він викладав «статистичне управління технологічним процесом» японським інженерам - сукупність методів, які дозволили виробляти високоякісні товари без дорогого машинного устаткування.
• У 1960р. йому присудили медаль японським імператором за його заслуги перед промисловістю Японії.
• Демінг повернувся до США і був невідомий протягом ще кількох років до видання своєї книги «Out of the crisis» у 1982 році. У цій книзі Демінг виклав 14 пунктів, які б, на його думку, врятували США від промислової приреченості.
• Fourteen Points of Management (14 пунктів менеджменту) Доктора Едвардса Демінга представляють для багатьох суть TQM.

Моя невелика замітка не претендує на глобальне дослідження спадщини доктора Демінга, я лише спробую розглянути деякі його ідеї та їх втілення в ITIL®. Розглянемо Deming Cycle (цикл Демінга) та деякі з його знаменитих Fourteen Points of Management (14 пунктів менеджменту), сформульованих у TQM.

Цикл Демінга (цикл PDCA)

Отже, розглянемо цикл Демінгу чи цикл PDCA. У глосарії ITIL v3 дається таке визначення:

Цикл Plan-Do-Check-Act (книга Continual Service Improvement ITIL® v3) – Чотири кроки циклу управління процесом, розроблені Едвардом Демінгом (Edward Deming). Plan-Do-Check-Act також називається Deming Cycle (циклом Демінга):

PLAN: Планування або перегляд процесів, які підтримують IT сервіси

DO: Впровадження PLAN та управління процесами

CHECK: Вимірювання процесів та IT сервісів, порівняння з цілями та отримання звітності

ACT: PLAN та впровадження змін для покращення процесів

Цикл PDCA є простою і наочною моделлю управління якістю. Згідно з цією моделлю, для надання відповідного рівня якості потрібно безперервно повторювати наступні етапи:

планування: що потрібно зробити, коли це потрібно зробити, хто повинен це зробити, як це слід зробити і за допомогою чого

виконання: виконання запланованих робіт

перевірка: визначається, чи дало виконання робіт очікуваний результат

дія: проводиться коригування планів з урахуванням інформації, отриманої на етапі перевірки, та проводяться необхідні зміни.

Гарантія якості означає, що покращення, що з'явилися в результаті управління якістю, постійно підтримуються. Дані положення ілюструються нескладною схемою: цикл Демінга показаний у вигляді колеса, яке котиться в гірку у бік все більшої якості, колесо підпирається системою гарантії якості, що не дає якості (колесу) сповзати назад.

Цикл Демінга (PDCA) та ITIL®

ITIL® говорить про те, що застосування циклу Демінга дозволяє підвищити якість процесів управління та сервісів, забезпечуючи досягнення стабільних результатів діяльності, що відповідають встановленим нормам і вимогам, при раціональному витрачанні ресурсів.

Цикл Демінга лежить в основі багатьох схем покращення якості процесів та сервісів у ITIL v.3, зокрема в The 7-Step Improvement Process (Процесі покращення про сім кроків) у книзі Continual Service Improvement (Постійне покращення сервісів)

Total Quality Management (Комплексне Управління Якістю) доктора Демінга

Філософія загального управління. Головна ідея TQM полягає в тому, що компанія повинна працювати не тільки над якістю продукції, а й над якістю в цілому, включаючи роботу персоналу. Постійне паралельне вдосконалення цих трьох складових: 1) якості продукції, 2) якості організації процесів, 3) рівня кваліфікації персоналу дозволяє досягти більш швидкого та ефективного розвиткубізнесу. Якість визначається такими категоріями, як: 1) ступінь реалізації вимог клієнтів; 2) зростання фінансових показниківКомпанії 3)і підвищення задоволеності службовців компанії своєю роботою.

Принцип дії TQM можна порівняти із утриманням м'яча на похилій площині. Щоб м'яч не скочувався, його потрібно або підпирати знизу, або тягнути зверху. TQM включає два механізми: Quality Assurance (QA) – контроль якості та Quality Improvements (QI) – підвищення якості. Перший – контроль якості – підтримує необхідний рівень якості та полягає у наданні компанією певних гарантій, що дають клієнту впевненість у якості даного товару чи послуги. Другий - підвищення якості - передбачає, що якість необхідно як підтримувати, а й підвищувати, відповідно піднімаючи і рівень гарантій. Два механізми: контроль якості та підвищення якості – дозволяють "утримувати м'яч у грі", тобто постійно вдосконалювати, розвивати бізнес.

У глосарії ITIL v3 дається таке визначення TQM:

Total Quality Management (TQM, Комплексне управління якістю, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Методологія управління безперервними покращеннями, яка використовує Quality Management System. TQM визначає культуру залучення всіх людей в організації до процесу безперервних вимірювань та покращень.

Quality Management System (QMS, Система управління якістю, книга Continual Service Improvement ITIL® v3) - Набір процесів, які відповідають за забезпечення виконання організацією якості, що відповідає цілям бізнесу або рівням сервісу.

ITIL® за аналогією з TQM говорить про те, що управління сервісами базується на підготовці та плануванні ефективного та раціонального використання чотирьох П: Люди, Процеси, Продукти (послуги, технологія та інструменти) та Партнери (постачальники, виробники та продавці), що ілюструється наступною картинкою:

Ідеї ​​14 пунктів менеджменту TQM та ITIL®

Розглядаючи ідеї з 14 пунктів менеджменту, ми не будемо зупинятися на всіх пунктах, а розглянемо лише ті з них, які, на мою думку, цікаві під час розгляду питань змісту/використання/впровадження ITIL®. Охочих повністю ознайомитися з усіма 14 пунктами менеджменту TQM я надсилаю до глави 3 книги Генрі Р. Нива “Простір Доктора Демінга”, в якій у найбільш зрозумілій та доступній формі (і це не тільки моя точка зору) наводиться їх докладний описта тлумачення.

Отже, приступимо:

Пункт 1: Постійність Цілі

Поставте собі за мету і будьте незмінно твердими і постійними у досягненні поставленої мети безперервного поліпшення продукції та послуг

Розподіліть ресурси таким чином, щоб забезпечувалися довгострокові цілі та потреби, а не тільки поточна прибутковість

Уся філософія ITIL® відповідає даному положенню. Не урвати миттєвий шматок від замовника, а використовуючи сервісний підхід, налагодити з ним довготривалі та взаємовигідні відносини через стратегію, формування портфеля сервісів, що базується на якісних сервісах, що становлять цінність (value) для цього замовника.

Пункт 3: Зупиніть залежність від масових інспекцій

Знищте потребу в масових перевірках та інспекціях як способу досягнення якості

Якість має бути розроблена та вбудована у процеси

Запобігайте дефектам, не намагайтеся виявити та ліквідувати їх, після того, як вони сталися

Пункт 5: Поліпшуйте кожний процес

• Поліпшуйте постійно, сьогодні та завжди всі процеси планування, виробництва та надання послуг
• Постійно шукайте проблеми, щоб покращувати всі види діяльності, підвищуючи якість та продуктивність і зменшуючи тим самим витрати
• Прагніть зробити нестабільний процес стабільним, стабільним, але не ефективний процес- ефективним, ефективний процес - ще ефективнішим
• Пам'ятайте - якщо Ви не знайдете проблему, то проблема знайде Вас

ITIL® v3 розширив зону охоплення областей управління і тепер охоплює і питання якості процесів управління, Використовуючи модель зрілості процесів з COBIT, можна визначити поточний рівень зрілості процесів управління, порівняти його з цільовим (якщо він визначений) та вжити заходів щодо покращення якості процесів та наданих послуг. В ITIL® розглядається поняття проактивної діяльності, спрямованої на запобігання інцидентам і проблемам, які можуть знизити якість сервісів, що надаються.

Пункт 6: Введіть у Практику Підготовку та Перепідготовку Кадрів

Вчіть всіх співробітників, включаючи керівників та менеджерів, щоб краще використовувати можливості кожного з них

Навчання – така сама частина робочого процесу, як виробництво

Укорінення та поширення покращень є результатом навчання

Витрати навчання незначні порівняно з вигодами, одержуваними внаслідок того, що даний співробітник виконує свою роботу правильно і з найкращою вигодою для компанії

На жаль, важко розуміється і прийняте в Росії становище. Відштовхуючись від принципу 4П, що розглядається в ITIL v3, слід сказати, що робота з персоналом – одна з головних складових частин якісного надання сервісів. При впровадженні підходів ITIL у конкретних проектах є абсолютно необхідним.

Пункт 9: Руйнуйте Бар'єри

Руйнуйте бар'єри між підрозділами, службами, відділеннями

Люди з різних функціональних підрозділівповинні працювати в командах для того, щоб усувати проблеми, які можуть виникнути з продукцією або послугами

Особливо актуально для ІТ, які працюють на принципах сервісної організації як реального часу. Саме кросфункціональний підхід, організація процесів управління, описаних у ITIL®, допомагає вирішити цю проблему. Налагодити взаємодію між підрозділами ІТ – одне з найважливіших і найважчих завдань, які стоять перед ІТ менеджерами.

Пункт 14: Прихильність до Вищого Керівництва

Вищі керівники повинні очолювати та енергійно вести за собою всю компанію у напрямку покращення якості кожного виду діяльності в компанії: забезпечувати необхідну підтримку, навчання, виділення коштів

Керівництво компанії має слідувати у своїй практиці тим самим принципам, що його проповідує

Керівництво компанії має погодитися з тим, що воно також має багато чого навчитися і бути готовим до навчання

Критично важливий пункт, що виходить за рамки ITIL®, але часто трагічно впливає на ухвалення рішення про впровадження/використання/покращення системи керування ІТ за принципами ITIL®. Часто це питаннятісно пов'язаний із питанням обґрунтування витрат (див. статтю Як обґрунтувати вдосконалення управління ІТ?). Сам ITIL® говорить про те, що така відданість має бути і розглядає відданість вищого керівництва як один із критичних важливих факторів успіху.

Висновки

Таким чином, ми бачимо, що ідеї, що містяться в ITIL®, базуються на найпередовіших принципах менеджменту і дають нам комплексний підхід для вирішення одного з головних завдань, що стоять перед ІТ – покращувати якість сервісів, що надаються.