Консалтинг - це термін, що використовується у сучасній практиці для позначення діяльності, спрямованої на виявлення та розробку пропозицій та програм з метою раціоналізації та оптимізації функціонування підприємства, допомоги керівному складу та управлінцям у процесі прийняття грамотних рішень Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 39 с.
Коло проблем, вирішуваних консалтингом, дуже широке, крім того, спеціалізація компаній, що надають консалтингові послуги, може бути різною: від вузької, що обмежується якимось одним напрямом консалтингових послуг, до найширшої, що охоплює повний спектр послуг у цій галузі. Відповідно, кожен фахівець, що працює у цій сфері, вкладає в поняття консалтингу власний зміст, який визначається напрямом діяльності конкретної компанії.
Поява терміну та розвиток напряму «управлінське консультування» почалося з виділення двох основних підходів до консультування. У першому випадку використовують широкий функціональний погляд на консультування. Фріц Стеле визначає його так: «Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це».
Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу та виділяє низку характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з Лері Грейнером та Робертом Метцгером «управлінське консультування - це консультативна служба, яка працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, при необхідності, виконанню рішень». Можна вважати ці два підходи взаємодоповнювальними Макхем До. Управлінський консалтинг. – М.: МПЗ, 2008. – 288 с.. Зокрема, Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки та управління (ФЕАКО) дає таке визначення: «Менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів та допомога у їх реалізації» Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 40 с.
Такого ж визначення дотримується Американська Асоціація консультантів з економіки та управління (ACME) та Інститут менеджмент – консультантів (IMC).
Зародження управлінського консультуваннябуло викликано постійним пошуком підприємцями нових засобів підвищення ефективності виробництва, спробами з боку фахівців управління знайти комерційний додаток своїм здібностям, логікою розвитку організаційної науки та практики.
Сьогодні послугами консультантів з управління охоче користуються багато неприбуткових організацій, але першими клієнтами були підприємці. Вимушувала їх до цього конкуренція, яка вимагає постійного пошукунових резервів ефективності.
Спочатку керівники підприємств намагалися використати очевидні, «ближні» можливості, насамперед фінансові (економія, нарощування прибутку за рахунок зростання цін чи зниження витрат).
У міру їхнього вичерпання здійснювався перехід до оновлення обладнання, технології, конструкторських рішень. Потім наставала черга змін в асортименті, заміни виробів, що випускаються в гонці за попитом або на випередження його. До власне управлінських ресурсів справа доходить чи не в останню чергу. Чому так відбувається? Керівник зазвичай швидко погоджується про те, що зниження витрат, котрий іноді ціни дасть йому зростання прибутку прямо чи через збільшення загального обороту.
З технікою та технологією дещо складніше: залучити додаткову робочу силу іноді виявляється дешевшим, нові верстати треба освоювати тощо.
Нововведення в асортименті супроводжуються ризиком, та й надто багато попередніх і наступних змін потребує такої переорієнтації. Коли ж доходить до вдосконалення управління, керівнику буває важко погодитися з тим, що самостійно він вирішує свої завдання гірше, ніж за участю «когось стороннього».
Крім того, зміна управління зазвичай має на увазі зміну в поведінці, поглядах та методах роботи особисто керівника. А це, мабуть, найконсервативніша частина всієї оргсистеми, особливо якщо врахувати поважний вік багатьох директорів та живучість традицій надцентралізації та авторитарності. Та й не може консультант з управління так само наочно показати клієнту пряму залежність між результатами своєї роботи та прибутком, як консультанти з фінансів, технічних інновацій чи маркетингу. Тільки в останні роки у нас з'являється повага до таких понять, як управлінський прибуток, мотивація персоналу, стратегічне управління. І все ж таки директори заводів, керівники банків йдуть на контакт із консультантами з управління, укладають відповідні контракти.
При цьому, як правило, клієнти не знають наперед реальної користі від такої співпраці. Консультанти мають запропонувати їм свої послуги, а вони вже вирішуватимуть, як розпорядитися цими можливостями.
Що ж пропонували перші консультанти, які з'явилися у 20-х роках? Прийнято вважати, що консультанти з управління «першої хвилі» - це колишні підприємці, керівники, управлінці, які досягли на діловій ниві успіхів та з особистих причин Гончарук В.А. Маркетингове консультування. – К.: Справа, 2011. – 47 с.
Зберігши достатню активність, вони стали пропонувати молодішим керівникам свій досвід у галузі управління та вирішення організаційних проблем. Спочатку це дало позитивні результати, проте з прискоренням темпів суспільного розвиткустав очевидним парадокс: ексуправленці рекомендують сьогодні робити так, як вони це робили вчора.
Тим часом найцінніший досвід застаріває, і хоча залишаються, звісно, певна «універсальна мудрість» та «уроки життя» цього вже недостатньо. В результаті «перша хвиля» пішла на спад, не зникнувши, однак, остаточно.
Трохи про консалтингу
Зупинка зростання означає початок вмирання.
Чарльз Гау
Відповідно до визначення, даного Європейською федерацією асоціацій консультантівз економіки та управлінню(FEACO - ФЕАКО), " менеджмент-консалтингполягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації. *FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.
Термін " менеджмент-консалтинг", що зародився в англомовних країнах* часто не зовсім правильно перекладають як " управлінське консультування", що наводить на думку про консалтингуяк суто управлінської сфері знань. Більш адекватним, на наш погляд, є переклад "консультування з економіки та управлінню", якого ми і дотримуємося в цьому посібнику. Це дозволяє віднести консалтингбільшою мірою до економічних та бізнес-дисциплін.
Той факт, що менеджмент-консалтингяк вид професійної діяльності виник в англомовних країнах (насамперед у США), зумовив англомовний характер його термінології в цілому, тому в цій книзі ми обрали шлях максимального наближення російського перекладу термінів до їх англомовного звучання, з тим, щоб відобразити світову практику, що склалася. Справа в тому, що термін " менеджментозначає, перш управлінняу сфері економіки, бізнесу, підприємництва. Зрозуміло, існують загальні всім видів управліннязакони, але їм присвячені такі галузі знань, як кібернетика, загальна теорія систем, дослідження операцій і т.д. менеджментяк об'єкт управліннявиступають ділові процеси і саме вони зумовлюють специфіку консультування щодо менеджменту. У цьому контексті навіть політичний консалтингможе бути віднесено до бізнес-дисциплін, оскільки політична кар'єра в країнах з ринковою економікою та демократичними системами також може розглядатися як сфера підприємництва. Нижче наводиться класифікація консалтингових послуг, що застосовується в Європейському довіднику-покажчику консультантівпо управлінню, що видається під егідою Феако.
Види консалтингових послуг(згідно з класифікацією Європейського довідника-покажчика консультантівпо управлінню)
1. Загальне управління
1.01 визначення ефективності системи управління
1.02 оцінка бізнесу
1.03 управліннянововведеннями
1.04 визначення конкурентоспроможності/вивчення кон'юнктури ринку
1.05 диверсифікація чи становлення нового бізнесу
1.06 міжнародне управління
1.07 оцінка управління
1.08 злиття та придбання
1.09 організаційна структурата розвиток
1.10 приватизація
1.11 управлінняпроектом
1.12 управлінняякістю
1.13 реінжиніринг
1.14 дослідження та розвиток
1.15 стратегічне планування
1.16 бенчмаркінг
1.17 пошук партнерів
1.18 внутрішній менеджмент
1.19 управлінняекспортом та імпортом
1.20 кризове управління
2. Адміністрація
2.01 аналіз документообігу
2.02 розміщення чи переміщення відділів
2.03 управлінняофісом
2.04 організація та методи управління
2.05 регулювання ризику
2.06 гарантії безпеки
2.07 планування робочих приміщень та їх оснащення
3. Фінансове управління
3.01 системи обліку
3.02 оцінка капітальних витрат
3.03 оборот фірми
3.04 зниження собівартості
3.05 неплатоспроможність (банкрутство)
3.06 збільшення прибутку
3.07 збільшення доходів
3.08 оподаткування
3.09 фінансові резерви
4. Управліннякадрами
4.01 професійний рух та скорочення штатів
4.02 культура корпорації
4.03 рівні можливості
4.04 пошук кадрів
4.05 відбір кадрів
4.06 здоров'я та безпека
4.07 програми заохочення
4.08 внутрішні зв'язки
4.09 оцінка робіт
4.10 трудові угоди та зайнятість
4.11 навчання менеджменту
4.12 планування робочої сили
4.13 мотивація
4.14 пенсії
4.15 аналіз функціонування
4.16 психологічна оцінка
4.17 винагорода
4.18 підвищення кваліфікації працівників
4.19 вирішення конфліктів
4.20 тренінг
5. Маркетинг
5.01 реклама та сприяння збуту
5.02 корпоративний образ та відносини з громадськістю
5.03 післяпродажне обслуговування замовників
5.04 дизайн
5.05 прямий маркетинг
5.06 міжнародний маркетинг
5.07 дослідження ринку
5.08 стратегія маркетингу
5.09 розробка нової продукції
5.10 ціноутворення
5.11 роздрібний продаж та дилерство
5.12 управліннязбутом
5.13 навчання збуту
5.14 соціально-економічні дослідження та прогнозування
6. Виробництво
6.01 автоматизація
6.02 використання обладнання та його технічне обслуговування
6.03 промисловий інжиніринг
6.04 переробка матеріалів
6.05 регулювання внутрішнього розподілу матеріалів
6.06 упаковка
6.07 схема організації робіт на підприємстві
6.08 конструювання та вдосконалення продукції
6.09 управліннявиробництвом
6.10 планування та контроль за виробництвом
6.11 підвищення продуктивності
6.12 закупівлі
6.13 контроль якості
6.14 управліннязапасами
6.15 ергономіка
6.16 управлінняматеріалами
7. Інформаційна технологія
7.01 системи автоматизованого проектування та автоматизовані системи управління
7.02 застосування комп'ютерів в аудиті та оцінці
7.03 електронна видавнича діяльність
7.04 інформаційно-пошукові системи
7.05 адміністративні інформаційні системи
7.06 проектування та розробка систем
7.07 вибір та встановлення систем
7.08 внутрішній аудит інформаційних систем
7.09 відновлення інформаційних систем
8. Спеціалізовані послугі
8.01 навчальне консультування
8.02 консалтингпо управліннюелектроенергетикою
8.03 інженерний консалтинг
8.04 екологічний консалтинг
8.05 інформаційний консалтинг
8.06 юридичний консалтинг
8.07 консалтингпо управліннюрозподілом матеріалів та матеріально-технічного постачання
8.08 консалтингу державному секторі бізнесу
8.09 консалтингз телекомунікацій
Більшість назв видів послуг, перерахованих у наведеному класифікаторі ("оцінка бізнесу", "визначення конкурентоспроможності", "диверсифікація або становлення нового бізнесу", "зниження собівартості", "неплатоспроможність", "фінансові резерви", "стратегія маркетингу", "схема організації робіт на підприємстві"). і т.д.) безпосередньо вказує на те, що об'єктом консультування є економіка. Але й такі види послуг, як "розміщення відділів", "гарантії безпеки" або "інформаційно-пошукові системи", розглядаються консультантами по менеджментяк складові частини економічних процесів.
Слід зазначити ще одну особливість сформованого Росії у дореформені роки поняття " управлінське консультування " . Цей термін було перенесено із зарубіжної літератури не економістами, а соціологами та психологами. Саме вони починаючи з 70-х років. стали вживати його в теоретичних роботах, а також (що важливіше) застосовувати західну методологію та понятійний апарат консалтинга на практиці. Сталося це з тієї причини, що хоч на Заході консалтинг- переважно діяльність економістів, але у Радянському Союзі економіка була ринкової. Проте психологи та соціологи, професійна діяльність яких відновилася в СРСР у 60-ті роки. після перерви, викликаної ідеологічними та політичними причинами, могли більш вільно переносити в радянську дійсність методи та інструментарій західних консультантів, тому що об'єктом їх професійних інтересів є люди, а відмінності між людьми різних країнзавжди менше, ніж між економічними процесами. Через це в російському дореформеному розумінні закріпився термін "управлінське консультування", який трактувався як надання порад та рекомендацій у сфері управліннялюдьми взагалі. У цьому сенсі рамки консалтинга стають, з одного боку, ширше (охоплюють не тільки економічну сферудіяльності людей), а з іншого – набагато вже, оскільки консультуванням займалися не економісти, а фахівці з людських відносин. Тим самим "економічний та підприємницький пласт" цих відносин випадав зі сфери уваги або, принаймні, розглядався поряд з іншими і, отже, поверхнево.
Втім, до певної міри ця проблема існує і за кордоном. Там здавна ведеться суперечка між дженералістами і фахівцями (експертами) в області менеджмента і відповідно менеджмент-консалтинга**.
Дженералісти консультують на основі знань про закони управліннявзагалі, фахівці - на основі знань у конкретних галузях управліннята економіки (фінанси, кон'юнктура ринку, стратегічне планування тощо). Проте реально це протиріччя послужило розвитку методології консалтинга. Фахівці почали освоювати загальні закони управліннялюдьми, щоб мати можливість застосувати їх для впровадження своїх професійних ідейта рекомендацій у практику менеджмента клієнтської організації, а дженералісти зосередилися розробки методології такого застосування.
*Від англ. general – загальний. Дженераліст – це консультант універсального типу, що розуміється на загальних проблемах управлінняякі не залежать від того, що є об'єктом управління. У російськомовних перекладах для позначення такого роду консультанта іноді застосовується термін "універсал".
**Докладніше див: Управлінське консультування: Путівник за фахом: У 2 т. / За ред. М. Кубра: Пров. з ним. 2-ге вид., перераб. М.: Інтерексперт, 1992. Т. 1. З. 47-49.
Внаслідок розвитку цих двох тенденцій профіль більшості практикуючих нині у розвинених країнах консультантівз економіки та управліннюстав Т-подібним.
Методологічними засадами діяльності професійних консультантівє володіння знаннями про процеси управліннязагалом і навички взаємодії з клієнтом (процесове консультування), а економічна чи управлінська спеціальність висловлює ту галузь конкретних знань, які пропонуються клієнту та впроваджуються у його організації.
У цьому слід зазначити, що термін "процесне консультування" (process consultation), запровадженого наприкінці 60-х гг. Едгаром Шейном*, стало певним проривом у галузі методології консалтинга. Процесне ("що бере участь") консультування передбачає, що консультант виробляє свої поради та рекомендації в процесі взаємодії та обміну ідеями з клієнтом. У процесному консультуванні дженералістський підхід полягає у впливі на клієнта з метою спонукання його до генерації таких ідей на матеріалі практичної діяльності клієнтської організації, але в рамках понятійного апарату загальної теорії управління, а завданнями експертного підходу є кваліфікована оцінка цих ідей та їх адаптація до вирішення конкретних проблем на базі знань експертів у спеціальній галузі економіки та управління. Процесний метод консультування дає подвійний ефект: з одного боку, частина оптимальних рішень могла б бути не знайдена, якби консультанти виробляли їх, не використовуючи тих знань та досвіду, які мають клієнти; з іншого боку, багато, навіть об'єктивно найкращі, рішення можуть сприйматися клієнтом до того часу, поки він не відчує своєї участі у розробці.
*Schein Е. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.
У Росії, проте, в силу вищевказаних причин суперечка між дженералістами (представленими психологами та соціологами) та фахівцями (представленими економістами та частково юристами - фахівцями з господарського права) досі триває. Ведеться він, щоправда, в основному дженералістами, тому що вони намагаються відстояти свої позиції провідних фахівців з консалтингу, завойовані в 60-70-ті роки. Економісти, маючи базові економічні знання, досить легко освоюють процесну методологію, суть якої полягає в умінні професійно спілкуватися з клієнтом.
Співвідношення дженералістського та експертного аспектів консультування насправді, на наш погляд, аналогічне співвідношенню дидактики та предмета в процесі викладання. Дидактика є методом, формою передачі знань у процесі викладання, аналогічно і дженералізм (загальноуправлінський підхід) служить методом передачі знань експерта у процесі консультування.
Крім вищезгаданого способу "органічного" освоєння самими економістами цього методу, застосовується і інший - "інтегративний", коли консультування здійснюється змішаною командою, що складається з експертів-економістів, соціологів та психологів.
Симптоматично, що більшість робіт з організації консалтинга, опублікованих у Росії 1970-ті рр., була підготовлена економістами, але переважно вони грунтувалися з досвіду зарубіжних консалтинговихфірм*.
*Див., напр.: Лузін А. Є., Озіра В. Ю. Консультаційні фірми капіталістичних країн з управлінню. М: Економіка, 1975.
З вищесказаного випливає, що викладання консультування з економіки та управліннюмає своїм предметом не економіку як таку, а методи запровадження економічних знань у практичну діяльність господарських структур. Спеціальні економічні знання є необхідною, але не достатньою умовою консалтинга. Консультант повинен, звичайно, перш за все, володіти спеціальними знаннями з об'єкта консультування (фінанси; маркетинг, організація виробництва і т.д.), але для того, щоб стати професійним консультантом, він повинен опанувати специфічні методи цієї професії, тобто методи впровадження своїх знань безпосередньо у практику суб'єктів господарювання. Консалтингє саме такою неспорідненою формою впровадження наукових знань в економіку. У цьому полягає його відмінність від навчання, у процесі якого знання впроваджуються не безпосередньо, а через навчених під час викладання менеджерів, які потім самостійно з урахуванням отриманих знань організують господарську діяльність.
Водночас знання лише методів (на що, як згадувалося, претендують деякі вітчизняні фахівці з управлінського консультування) без знання предмета, тобто економіки та управлінняяк таких, також недостатньо, як і володіння лише дидактичними прийомами без знання предмета викладання.
Оскільки будь-який викладач економіки з визначення має знання основ економіки, то головне завдання даного посібника полягає у викладі методів здійснення та організації консалтинга.
Таким чином, ми розглядатимемо не стільки зміст певних галузей економіки та управління(за тими 104 видами консалтинга, які перераховані у табл. 1), скільки організації самого консалтинга, а саме таких його елементів, як:
- методологія консалтинга (виробництво консалтинговий послугі);
- взаємодія консультанта та клієнта;
- " управліннята фінансування консалтингової діяльності;
- маркетинг консалтингових послуг;
- оцінка результатів та якості консалтингових послуг.
Головним специфічним предметом під час викладання консалтинга, отже, і предметом даного посібника є процес виробництва та продажу продукту під назвою "консультаційна послуга". Цей процес здійснюється шляхом взаємодії суб'єкта та об'єкта консультування, Суб'єктом є консультант, об'єктом - клієнт (клієнтська організація та її проблеми, завдання, процеси). Поряд з економікою освіти чи економікою науки існує економіка консалтинга, що передбачає аналіз виробництва та продажу консалтингових послуг.
Слід зазначити, що поняття "професійні, що застосовується у світовій практиці послугі з економіки та управліннює ширшим, ніж менеджмент-консалтинг. Їхня відмінність полягає в тому, що консалтингпередбачає надання порад та рекомендацій, а інші професійні послугта (аудиторські, юридичні, бухгалтерські, рекрутментські тощо) передбачають виконання зовнішніми фахівцями певних функцій менеджмента замість штатних менеджерів та спеціалістів підприємства.*
*Частина консалтингових послугне вписується у вищезгадане ширше поняття зовнішніх професійних послугоскільки існують і так звані внутрішні консультанти, які складають штатну консультаційну структуру в ряді фірм. Із зовнішніми консультантами їх ріднить відносна незалежність від адміністративної структури організації. У роботі зовнішніх консультантівтакож практикуються форми, близькі до роботи внутрішніх консультантів, зокрема, абонементне обслуговування.
Професійні послугі з економіки та управліннюпоєднує з поняттям "консультування" незалежність виробників таких послугвід адміністративної структури їхнього одержувача і те, що ці послугта виявляються на основі застосування певних наукових та професійних знань*.
*Для їх позначення застосовується також термін "knowledge based services" - послугта, що надаються на основі застосування знань.
У російській практиці іноді всю сукупність господарських керівників, що надаються послугз економіки та управліннюназивають узагальненим терміном " консалтинг". Послугі у формі порад, рекомендацій та спільно вироблюваних рішень визначають у цьому випадку терміном " менеджмент-консалтинг"або "управлінське консультування".
У ринковій економіці консалтингвиступає у формі підприємницької діяльності(Бізнесу). У цьому вся аспекті можна дати йому таке визначення.
Консалтинг- це підприємницька діяльність, що здійснюється професійними консультантами та спрямована на обслуговування потреб економіки та управлінняу консультаціях та інших видах професійних послуг.
У комерційному, підприємницькому характері надання інтелектуальних послугв галузі економіки та управлінняполягає принципова відмінність консалтинга від науково-впроваджувальної діяльності, яка існувала і в країнах із плановою економікою. Відмінність це того ж порядку, що й відмінність ринкової економікивід централізовано запланованої господарської діяльності взагалі. Якщо перша регулюється законами ринку (конкуренція, попит, пропозицію і т.д.), то друга ґрунтується на примусі та адмініструванні, що породжує її відносну неефективність*.
*У даному посібнику, написаному для викладачів-економістів, мабуть, недоречно докладніше розглядати відмінності ринкової економіки від планової. Слід лише зазначити, що автор тут і надалі розглядає ринковий характер науково-впроваджувальної діяльності у формі консалтингових послугяк ключовий фактор для розуміння специфіки консалтинга як предмет дослідження.
У найширшому значенні слова консультування як форма надання незалежних порад у повсякденній практиці існує стільки ж, скільки існує людство. Проте як вид професійної діяльності воно зародилося порівняно недавно.
Інші види професійних послугбізнесу виникли раніше, ніж консультування. Історично першим виглядом зовнішніх професійних послугбули юридичні: без послугадвокатських та нотаріальних контор підприємці не обходяться вже кілька сотень років. Пізніше, наприкінці XIX ст., у міру ускладнення економіки та відповідного розвитку економічних наук почала формуватися нова галузь професійних послуг- консультування з економіки та управлінню, тобто. менеджмент-консалтингу сенсі слова. Одним із перших професійних консультантіву цій галузі став засновник теорії наукового управлінняпідприємством Фредерік Тейлор (автор відомої системи тейлоризму). Перша фірма з менеджмент - консалтингу - "Служба досліджень бізнесу" (Business Research Services) була утворена в 1914 р. у Чикаго. У 20-30-х роках. такі фірми розповсюдилися в Європі (насамперед в Англії та Німеччині), у 40-50-ті рр. ХХ ст. - та в інших регіонах світу (Азія, Африка, Латинська Америка).
Консалтинговий "бум" 50-60 рр., названий "золотим століттям" консалтинга й пов'язаний із прискореним повоєнним розвитком економіки, призвів до посилення його значення як елемента ринкової інфраструктури. У 70-80-ті роки. зростання сфери консалтингових послугщодо стабілізувався та зберігав стійкі темпи, незважаючи на кризові періоди світової економіки. Консалтингові послугта диференціювалися, та їх перелік зріс до більш ніж 100 видів (згідно з класифікацією ФЕАКО - див. табл. 1).
За офіційними даними, в даний час консультування з економіки та управліннюу більшості розвинених країн світу виступає як окремий сектор послуг. У його оборот становить 14 млрд. дол., у Європі - 8 млрд., у Японії - 2,5 млрд. дол., а інших країнах світу загалом він оцінюється в 2 млрд. дол. Слід мати на увазі, що наведені вище дані показують "чистий" оборот менеджмент - консалтинга; при обліку інших професійних послуг(аудит, юридичне обслуговування, тренінг, інжиніринг, інвестиційні, інформаційні та рекламні послугі) сумарний оборот зростає у кілька разів*.
*У США, наприклад, річний оборот усієї сфери професійних послугз економіки та управліннюскладає близько 50 млрд. дол.
Існує цікава закономірність у розподілі обсягу консалтингових послугв світі. За рівного розміру економічного потенціалу регіону обсяг консалтингових послугвище там і тоді, де коли економіка є менш централізовано керованої, менш одержавленной. Така кореляція пояснюється, на наш погляд, тим, що консалтингє своєрідною формою регулювання економічних процесів, альтернативну централізованою. Консалтинг, будучи методом впровадження наукових знань у економіку, виконує ті функції її раціоналізації, які у менш ліберальних системах перебирає централізоване управління.
міністерство освіти та науки України
східноукраїнський Національний університетімені володимира даля
факультет управління
кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни "Основи управлінського консультування"
Висновок
Список використаних джерел
Вступ
Вибір перспективного напрями вдосконалення процесу управління виробництвом на конкретному підприємстві сам собою ще не гарантує успіху в цій справі. Завдання, яке вирішуватиме сьогодні народногосподарський комплекс України, полягає в тому, щоб не раціоналізувати управління, а замінити стару управлінську парадигму новою. Це, своєю чергою, вимагає докорінної перебудови концептуальних основ теорії та практики управління, оскільки нова управлінська парадигма має принципово інші мети.
У ситуації, що склалася, надзвичайно ускладнилася робота керівника, якому належить не тільки переглядати свою діяльність з управління, а й допомогти суспільству в особі своїх. трудових колективівоперативно освоїти нові цінності, нові економічні відносини. Роль і значущість праці керівника, у зв'язку, значно зростає, проте його реальні можливості ефективно вирішувати практичні інноваційні завдання, що виникають перед ним, обмежуються, головним чином, дефіцитом часу.
Керівник виробляє специфічний товар – управлінські рішення, частина яких може бути закріплена у вигляді норм і правил, створюючи організаційний порядок, а частина просто відтворюватиметься багаторазово в різних інтерпретаціях. Зміна управлінської парадигми означає створення нового алгоритму управління, основою якого мають лягти нові управлінські рішення. Цим рішенням належить провідна роль управлінні, приймає їх керівник, покладаючи він всю відповідальність за їх результативність. Зростаючі фізичні та психологічні навантаження на керівника у перехідний до ринкових відносин період, пов'язані з посиленням невизначеності та ризиком, дефіцитами ресурсів, інформації, часу, значно посилюють актуальність такого виду діяльності як управлінське консультування.
Є безліч визначень управлінського консультування. Можна виділити два основні підходи до консультування.
У першому випадку використовують широкий функціональний погляд на консультування. Фріц Стееле визначає його так: “Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, коли консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це” .
Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу та виділяє низку характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з Лері Грейнером і Робертом Метцгером “управлінське консультування – це консультативна служба, яка працює за контрактом та надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяють у разі потреби, виконання рішень” .
Зокрема, Європейська Федерація асоціацій консультантів з економіки та управління (ФЕАКО) дає таке визначення: “Менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних порад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та/або можливостей, рекомендацію відповідних заходів та допомогу в них реалізації”. Такого ж визначення дотримується Американська Асоціація консультантів з економіки та управління (ACME) та Інститут менеджмент-консультантів (IMC).
З метою повного розкриття поняття консалтингової діяльності в Україні автор вважає за доцільне проаналізувати зміни існуючих формулювань управлінського консультування (табл.1) та зміни основних принципів консалтингової діяльності.
Таблиця 1
Визначення понять управлінського консультування (КК)
Процес консультування включає двох партнерів - консультанта та клієнта. Клієнт вирішив сплатити професійні послуги консультанта на певних умовах. Отже, на час дії договору про консультування, знання та досвід консультанта працюють на вирішення проблеми клієнта. Тобто сторони прагнуть досягти однієї і тієї ж мети. Реальність, однак, набагато складніша. Абсолютно незалежно від технічної значущості та якості, рада консультанта може бути зрозуміла і прийнята або відкинута клієнтом. Відмова може мати безліч форм. В історії консультування відмічено тисячі випадків, коли відмінні звіти були поховані в столах керівників і ніколи не втілені в життя, хоча формально й прийнято. Це підкреслює, що важливо побудувати і підтримувати ефективні взаємини між консультантом і клієнтом. Досвід свідчить, що це нелегко. Щоб досягти успіху, як консультанти, так і клієнти повинні бути знайомі з людським та іншими факторами, що впливають на їх взаємовідносини, та обізнані про помилки, яких слід уникати під час спільної роботи під час виконання завдання.
Вони мають бути готові зробити все можливе, щоб побудувати взаємини, які роблять ефективним втручання незалежного професіонала. Клієнт та консультант можуть по-різному дивитися на очікуваний результат та шляхи виконання завдання. Визначення проблеми консультантом та клієнтом може різнитися з багатьох причин. Часто керівники надто глибоко занурені у приватну ситуацію, або ж створили проблему самі. Вони можуть сприймати симптоми, але не реальну проблему, або віддати перевагу тому, щоб консультант сам "розкрив" ряд її суттєвих аспектів.
Зіставити визначення проблеми консультанта та клієнта - означає закласти основу для здорових робочих відносин протягом виконання завдання. Як консультант, і клієнт мають бути готові виправити свої початкові визначення та виробити спільне.
По-друге, і консультант, і клієнт повинні прояснити, чого вони хочуть досягти і як виміряти отримані результати. Це може вимагати обміну думками про те, як кожна сторона розглядає консультування, наскільки далеко має просунутися консультант у роботі за узгодженим завданням і якою є його відповідальність перед клієнтом. По-третє, важливо визначити ролі, які виконуватимуть консультант і клієнт, як вони братимуть участь у виконанні завдання. Під час виконання завдання різні непередбачені події та нові факти можуть змусити переглянути початкові визначення очікувань та ролей. Сторони повинні пам'ятати про цю можливість та бути достатньо гнучкими, щоб коригувати свої угоди та організацію роботи. Залежно від ситуації та того, що чекає клієнт, можливі різні визначення ролей консультанта та методи втручання. Проте основною метою завжди має бути створення та підтримання справжнього ставлення співробітництва. Це золоте правило консультування. Ступінь і форма взаємовідносини "клієнт - консультант" буде змінюватися час від часу, але завжди повинен зберігатися сильний дух співпраці, який характеризується спільним бажанням успішно виконати завдання, довірою та повагою, а також розумінням ролі свого партнера.
Чому потрібна активна співпраця?
1. Багато консультант не може зробити належним чином або зовсім, якщо клієнт не хоче співпрацювати. Це відбувається, коли йому відмовляють у інформації чи можливості обмінюватися думками із потрібними людьми.
2. Часто вище керівництво не знає, які знання та вміння можуть бути присутніми в організації у прихованій формі. За допомогою співпраці консультанти допомагають клієнтам виявити та мобілізувати власні ресурси.
3. Співробітництво необхідно, щоб клієнт повністю пов'язував себе з визначенням проблеми та результатами виконання завдання. Консультанти наголошують, що їхні клієнти мають "володіти" проблемою та її вирішенням. Причина в тому, що люди часто заперечують зміни, які їм пропонуються ззовні. Коли проблема вирішується разом, клієнт краще ставиться до вирішення і не схильний перекладати всю відповідальність на консультанта не лише з раціональних, а й з емоційних причин.
4. Якщо немає співпраці, клієнт навряд чи чогось навчиться під час виконання завдання. Навчання відбувається не при визначенні кола повноважень, прийнятті чи відхиленні фінального звіту, а при спільній роботі на всіх стадіях виконання завдання, починаючи з визначення проблеми та закінчуючи оцінкою результатів.
З ким і як працює консультант? Клієнтом у найширшому значенні цього терміна є організація, яка користується послугами експертного підрозділу. Це інституційні стосунки. Однак є також клієнти у більш вузькому значенні слова - індивіди або групи осіб в організації, які виступають ініціаторами залучення консультанта, обговорюють роботу з ним, співпрацюють у ході виконання завдання, отримують звіти та дають рекомендації вищому керівництву приймати їх чи ні.
Слід зазначити, що у професійних консультантських організаціях відносини "клієнт-консультант" завжди персоналізуються. Може бути укладений офіційний контракт між консультантською фірмою та організацією, що користується послугами. Однак, завжди надаються послуги у прямому контакті між особами, які діють від імені обох сторін. Це — фундаментальний закон. Істинно продуктивна зв'язок неспроможна повністю гарантуватися будь-яким юридичним договором між організаціями, вона залежатиме здібностей і відносин, і навіть від " психологічного договору " між безпосередньо включеними особами.
Консультант повинен, перш за все, визначити:
1) хто має реальну владу прийняття рішень, пов'язаних із виконанням завдання (на всіх стадіях)
2) хто найбільше зацікавлений в успіху (невдачі) завдання
3) чия безпосередня співпраця необхідна. Він повинен визначити, хто "володіє" проблемою та потребує допомоги - це і є основний клієнт.
Основні ролі консультанта:
Консультант із ресурсів (це називають також експертною та ключовою роллю) допомагає клієнту, надаючи йому свій технічний досвід та вміння і роблячи щось для нього та від його імені: постачає інформацію, діагностує організацію, вивчає ступінь здійсненності пропозиції, розробляє нову систему, навчає персонал новим методам, рекомендує організаційні та інші зміни, пропонує зауваження щодо нового проекту, передбаченого керівництвом тощо. керівництво співпрацює з консультантом з ресурсів, але при цьому може обмежитися наданням інформації на вимогу, обговоренням досягнутого прогресу, прийняттям або відхиленням пропозиції та проханням про подальші консультації щодо здійснення проекту. Керівництво не передбачає, що консультант широко стосувався соціальних та поведінкових аспектів процесу змін, хоча він і повинен знати про ці аспекти.
Консультант по процесу, як чинний фактор змін, намагається навчити організацію вирішувати проблеми, знайомлячи її з організаційними процесами, їх ймовірними наслідками та методами втручання для стимулювання змін. Він прагне не передавати технічні знання та пропонувати рішення, а насамперед пропонує свої методи, підходи та оцінки організації - клієнту, щоб вона сама могла проводити діагностику та усунути власні проблеми.
Консультантів запрошують для того, щоб підвищити ефективність управління та якість прийнятих рішень.
Це накладає на консультантів велику відповідальність та зобов'язання зберігати найвищі стандарти чесності та компетентності. Без цих якостей бути консультантом можна, але недовго. Наскільки «недовго» за часом визначається рівнем кваліфікації та вимогливістю клієнтів. Зрештою, саме клієнти визначають рівень якості послуг та сумлінності консультантів. Чим більшими знаннями та вміннями володіють менеджери, чим з більшою сумлінністю вони ставляться до своєї справи, тим жорсткіші вимоги до професіоналізму та відповідальності консультантів. Тобто соціально-економічне середовище формує як саму професію, так і систему вимог до неї, що визначають професіоналізм її носія.
Основною з груп критеріїв, що визначають професію та професіоналізм консультантів, є сукупність етичних нормта правил поведінки консультантів із клієнтськими організаціями. Як вище зазначалося, консультанту довіряють інформацію, яка становить найбільшу цінність для підприємництва та визначає стан та долі тисяч людей. Консультант, нерідко, в технічному відношенні перевершує клієнта і має знання та інформацію, яких клієнт позбавлений. Рекомендації та рішення, запропоновані консультантом у цьому випадку, не можуть бути належно критично оцінені клієнтом, який повністю покладається на професіоналізм та сумлінність консультанта. Ці обставини формують систему вимог до консультанту, які передбачають неухильне дотримання інтересів клієнта як під час роботи з ним, і після завершення відносин. Інтереси клієнтів є основним критерієм оцінки діяльності консультантів, вимірником цінності їх дій. Принаймні маємо бути! Якщо консультанти не будуть сумлінними та чесними стосовно підприємств та менеджерів, які їм довіряють, то дуже скоро вони перестануть бути володарями цієї професії, їм не платитимуть гроші.
Але не завжди зрозуміло, що це за інтереси і що клієнт хоче отримати в результаті роботи з консультантом. Не завжди менеджери підприємств можуть точно сформулювати проблему, який завжди належним чином можуть бути ними оцінені можливості підприємства. Досить типовим є конфлікт між короткостроковими та довгостроковими інтересами менеджерів та власників підприємств, вирішення якого потребує компромісних підходів. Нерідкі конфлікти інтересів як власників і керівників, а й між різними групами управляючих. Трапляється й таке, що консультантів залучають для того, щоб знайти рішення, що задовольняють одну з пов'язаних із підприємством груп, на шкоду іншій. І це не поодинокі випадки. Щоб вирішити всі ці конфлікти інтересів, консультанти повинні бути неупереджені і об'єктивні настільки, наскільки це можливо в ситуації, що склалася. Неупередженість та об'єктивність – наступна група вимог до професії та критеріїв оцінки професіоналізму консультантів. Це критерії соціально-економічної значущості консалтингових дій та відповідальності консультантів.
У країнах з усталеними традиціями консультаційної діяльності, щоб вирішувати всі ці проблеми, були створені різні професійні об'єднання консультантів, основною ідеєю створення яких була розробка та узгодження принципів поведінки з клієнтами, етичних норм та правил. Консультанти там об'єднуються в асоціації, щоб виробити стандарти чесності та компетентності, які захищають передусім самих консультантів від несумлінності та невігластва своїх нібито колег. Дотримання вироблених і прийнятих всім професійним співтовариством стандартів компетентності, чесності та сумлінності, зрештою, і визначило дуже високий ступінь довіри до консалтингу керівників підприємств будь-яких розмірів та всіх секторів економіки.
Наприклад, члени Європейської Федерації Асоціацій Консультантів з Організації Виробництва (FEACO) мають підписатися під кодексом поведінки FEACO та у своїй діяльності уникати непрофесійної поведінки, а саме:
2) не приймати будь-які торгові комісійні знижки чи компенсації будь-якого виду, якщо вони пов'язані з наданням послуг (не консалтингових) чи товарів клієнту;
3) не брати участь у розділі прибутку фірм, які постачають товари чи якісь послуги клієнтам консультантів, так само як не перебувати під їх контролем. Забороняється також приховувати від клієнтів будь-яку зацікавленість, яка може вплинути на якість послуг консультантів;
4) не нараховувати винагороду за надання послуг на будь-якій підставі, крім прийнятої професійної шкали розцінок;
5) не розголошувати конфіденційну інформацію щодо діяльності клієнтів-консультантів;
6) не платити або не приймати плату за офіційне подання клієнтів, за винятком випадків, які відповідають визнаній та загальноприйнятій практиці у цій країні;
7) не вчиняти будь-які дії, що суперечать законам професії.
Консультанти європейських країн не вважають за можливе поєднувати консалтинг з будь-якою посередницькою діяльністю, оскільки це суперечить принципу неупередженості та об'єктивності консультантів – виникає спокуса впливати на поведінку та рішення клієнта з метою отримання додаткового доходу.
Норми, аналогічні декларованим у кодексі поведінки FEACO, мають бути ухвалені і національними українськими консультантами з метою підвищення довіри та надійності консультаційних послуг.
У незліченних суперечках про шляхи виходу із складного соціально-економічного становища, у якому опинилася наша країна, тема управління стійко посідає одне з провідних місць. У полеміці щодо цього проглядаються дві концентрованих погляду. Перша – потрібні розумні керівники всіх рівнів, підприємці, здатні очолити і вивести з прориву найбільш відстаюче підприємство. Одним словом – потрібні дійсні менеджери. У нас їх поки що недостатньо, і тому не варто соромитися того, щоб за пристойні гроші "виписати" потрібних фахівців з-за кордону. Не ми це перші робимо. Ще в незапам'ятні часи не гребували на Русі кликати у керівники варягів. Прихильники іншої точки зору вважають, що наша господарська система негайно відриває будь-якого "варяга". Справа не в нестачі добрих менеджерів, а міцності самої системи. З неї і слід починати, змінювати її докорінно, а це саме собою породить необхідні для нових умов управлінські кадри.
Який вихід із сформульованої ситуації вірніший, на Ваш погляд? Обґрунтуйте свій вибір.
А істина, як завжди, лежить десь посередині. Якщо бути більш точним, у синтезі та об'єднанні двох запропонованих напрямків слід шукати вихід із ситуації, що склалася, розробляти та впроваджувати свій "український варіант". Дотримуючись одного з двох крайніх поглядів, ми отримаємо менший ефект, ніж об'єднавши все позитивні характеристикита властивості обох варіантів підвищення ефективності функціонування господарської системи сучасної України
Україна, по суті – країна, в якій з'єднані всі умови для вироблення та відпрацювання якоїсь нової моделі. І це – не український шовінізм чи месіанські фобії. Це є констатація факту. Процес взаємопроникнення культур, ідеологій, філософії, релігій, економічних укладів – неминучий. Це у свою чергу істотно впливає на менталітет українців як нації, що, у свою чергу, сприяє виробленню особливого економічного мислення, порядку та правил ведення бізнесу, розуміння якого для іноземних консультантів часом постає надзвичайно складною, непереборною складністю. Ключовою категорієюу цій перешкоді є менталітет. Внаслідок цього доцільним слід вважати не прямий вплив іноземних фахівців на національні економічні процеси, а залучення їх до вироблення власного кадрово-інтелектуального національного потенціалу, тобто управлінців, що вбрали в себе всі теоретичні та практичні напрацювання та прикладні положення західних економік з високим та тривалим розвитком ринкових процесів .
За цієї умови можлива адаптація міжнародних теоретичних та прикладних положень у галузі менеджменту у реалії сучасної економічної ситуації України. З цією метою є перспективною інтеграція суспільно-економічного життя у світовий простір, активізація взаємодії з розвиненими країнами. Зарубіжні експерти повинні навчати наш кадровий резерв, а не займатися проблемами безпосередньо у зв'язку ще з тим, що даний експерт тільки розроблятиме проекти, а реалізовуватимемо її ми. І той природно існуючий розрив у векторі мислення може стати причиною краху чи неефективної реалізації заходів, що впроваджуються. Однак при навчанні наших керівників необхідно також почуття міри, оскільки тривала тимчасова абстрактність від реалій нашого простору може скоригувати ментальність та поведінку цього суб'єкта навчання та економічного пізнання.
Однак людство, а відповідно й економічне життя рухається у напрямі синтезу матеріального та духовного, ідеалістичного прагматичного, синтезу ідеологій Західної та Східної цивілізацій і на шляху власного розвитку необхідно дотримувати всього найкращого, що на сьогодні має управлінська наука всього світового простору.
Створення інформаційного суспільства та інформаційної економіки в країні – це гостра потреба та необхідність у підготовці менеджерського складу. Основне завдання сучасної підготовки вищого та середнього керівного складу в Україні двоєдине та достатнє суперечливе.
З одного боку – це потреба зробити освітню підготовку максимально відкритою та інтегрованою у світову науку в галузі управління, мобільною для "фахівців-варягів".
З іншого боку – необхідність створити елітну, спеціальну власну освіту, засновану на відборі, індивідуальних освітніх програмах, що створює видатних лідерів у різних сферах та галузях економіки. Така освіта та такі лідери – основа стратегії розвитку, забезпечення прориву, стрибка у розвитку українського суспільства, економіки та держави загалом.
Отже, нашою економікою, нашими підприємствами повинні керувати ми самі, бо хто, крім нас самих, може розуміти і змінювати всю національну систему таку специфічну та багатогранну. Але методи, принципи, логіку зміни та розвитку необхідно виробляти з урахуванням попереднього досвіду розвинених країн із ринковими відносинами, на основі їх проб та помилок. І закордонні експерти – можуть виступати освітніми консультантами, які привнесуть у практику всі найкращі прикладні та теоретичні напрацювання, які зробили та роблять успішною діяльність багатьох підприємств поза межами наших кордонів. Даний підхід можна вважати найбільш оптимальним та доцільним.
Висновок
Необхідність експертного, більш професійного управлінського консультування з тих чи інших нагальних проблем ділового життя усвідомлюють дедалі більше керівників підприємств на етапі трансформації економічних відносин. Управлінське консультування можна вважати перспективним і стратегічно важливим напрямом і видом підприємницької діяльності, яка має не лише власні економічні цілі.
Консалтингова діяльність в Україні набуває все більшої схожості з основними принципами та характеристиками зарубіжних аналогів.
Все це пред'являє високі вимогидо якості та ефективності консалтингових послуг та викликає їхню орієнтованість на інтереси клієнта.
Зазначимо ще раз, що вимоги щодо ефективності консалтингових послуг в Україні практично не відрізняються від західних, а найчастіше навіть перевищують вимоги західних аналогів. Це пояснює, чому останніми роками спостерігається відхід західних консалтингових фірм з українського ринку і зростаючою кількістю українських консультантів, які працюють у західних фірмах, що залишилися.
Проте існує ще багато проблем консалтингової діяльності в Україні. Бракує кваліфікованих фахівців. Не відрегульовано нормативно-правову базу. Постійно постає питання якості консалтингових послуг. Не адаптовано методик консалтингової діяльності до умов економіки України. Все це сприяє проведенню наукових дослідженьз подальшим застосуванням практично.
Список використаних джерел
1. Олешнікова В.І. Використання послуг професійних консультантів. - М., 1999.
2. Консалтинг в Україні. - Київ: Асоціація "Укрконсалтинг", 1996.
3. Консалтинг в Україні. – Київ: Асоціація "Укрконсалтинг", 1996. – 188 с.
4. План розвитку: Скорощ. Версія для індивідуального та колективного усвідомлення / За ред. І.Богословської, І.Дідковського, А.Чалого. - К.: Вид-во "Пенсія, 2006. - 212с."
5. Посадський О.П. Основи консалтингу. - М: ГУ ВШЕ, 1999. - 240 c.
6. Теоретичні основи управлінського консультування // consultancy.uchenie.net/chast2.1.html-chast2.3.html, chast4.1.html
7. Трофімова О.К. Визначення поняття "управлінське консультування" / / www.cfin.ru/consulting/
Управлінське консультування - це консультативна служба, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити та проаналізувати управлінські проблеми, дають рекомендації щодо їх вирішення та сприяють у разі необхідності виконання рішень.
Визначення поняття «управлінське консультування»:
1. Висококваліфікована допомога керівникам, спрямована на підвищення роботи організацій, яка надається незалежними (не входять до складу організації) експертами, що спеціалізувалися у певній галузі
2. Різновид експертної допомоги керівникам організації у вирішенні завдань перебудови управління у зовнішніх і змінних внутрішніх умовах
3. Діяльність та професія; Змістом управлінське консультування є допомога керівникам у вирішенні їхніх проблем та у впровадженні досягнень науки та передового досвіду.
4. Певним чином організований процес взаємодії між консультантом та персоналом підприємства (організації), результатом якого є здійснене на ньому організаційна зміначи проект його впровадження.
5. Послуги, що надаються незалежними та професійно підготовленими фахівцями (консультантом або їх групою) з метою допомогти керівнику організації у діагностиці, аналізі та практичному вирішенні управлінських та виробничих проблем.
6. Послуга, яку надає консультант з метою допомогти підприємству в діагностиці, аналізі та практичному вирішенні проблем.
7. Ефективна форма раціоналізації управління виробництвом на основі використання науки та передового досвіду.
8. Професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам та управлінського персоналу різних організацій (клієнту) у вирішенні Проблем та функціонуванні їх розвитку, що здійснюється у формі порад, рекомендацій та спільно вироблюваних із клієнтом рішень.
Характерні риси управлінського консультування:
1. Консультування зветься управлінське, оскільки його призначення - надання реальної допомоги керівнику (керівникам) конкретної бізнес-організації. Воно пов'язане з управліннями ресурсами бізнес-організації та процесами, що протікають у ній. Саме цим управлінське консультування відрізняється від інших видів консультування. Наприклад, технічного, при розробці, впровадженні та вдосконаленні існуючих або нових технічних засобів та технологій; проектного, при проектуванні, впровадженні та актуалізації різних проектів та ін.
2. Висока кваліфікація - це, за визнанням більшості дослідників теорії та практики управлінського консультування, найважливіша його риса. Управлінське консультування, крім високої кваліфікації, вимагає формування та постійного розвитку цілого комплексу особистісних якостей. Це насамперед уміння на партнерських засадах працювати в колективі співробітників бізнес-організації. Вміння індивідуально працювати із менеджментом. Вміння акумулювати знання про різні управлінські ситуації, характерні не для традиційних організаційних уявлень та схем підприємництва, а підприємництва в умовах нової економіки.
3. Управлінське консультування - це допомога, яка не носить директивного характеру т.к. поради та пропозиції управлінського консультанта, його думка, оцінка, аналіз, надання інформації, вирішення певної проблеми, навчання тощо, не можуть бути обов'язковими у бізнес-організації, в силу вже того, що управлінський консультант не має адміністративної влади.
4. Внаслідок управлінської консультаційної допомоги підвищується ефективність функціонування та управління бізнес-організації.
5. Незалежність управлінського консультанта, яка у тому, що він постає як експерт. Дорадчий характер думки управлінського консультанта передбачає відповідальність за його повноту та об'єктивність, високу якість, а також глибоку переконаність у тому, що пропоновані їм поради та рекомендації на даний момент є найбільш оптимальними.
6. Незалежність висловленої думки та конкретних пропозицій через те, що управлінський консультант не перебуває в штаті бізнес-організації і не піддається службовому тиску з боку формальних та неформальних лідерів.
7. Спеціалізація управлінського консультанта у певній галузі наукових та практичних знань, як застереження керівникам клієнтської бізнес-організації за допомогою тих фахівців, які показують готовність надавати консультаційні послуги в усіх напрямках та обіцяють високі та негайні результати.
8. Управлінське консультування створює передумови для того, щоб керівники клієнтської бізнес-організації виробляли в собі ширший погляд на навколишні проблеми для того, щоб передбачити і ліквідувати виникнення цілого ряду з них.
Вітчизняні та зарубіжні дослідники констатують, що управлінське консультування - це консультативна служба, яка працює за контрактом та надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених та кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити та проаналізувати управлінські проблеми, дають рекомендації щодо їх вирішення та сприяють за необхідності рішень.
Згідно з дослідженнями вітчизняних учених у нашій країні управлінське консультування раніше називалося «впровадженням науки у виробництво».
Характерні рисиконсультантів:
1. Допомагаючи керівним працівникам у різних ситуаціях, консультанти набувають навички визначення загальних тенденцій і розпізнавання конкретних причин проблем. Професійні консультанти постійно стежать за літературою з проблем управління та за розвитком теорій методів та систем управління, а також за ситуацією на ринку. Таким чином, вони є сполучною ланкою між теорією та практикою управління.
2. Консультанти як діагностують проблему, а й дають поради. Вони не мають повноваження приймати рішення про зміни в роботі фірми і втілювати їх у життя, а лише відповідають за якість та ефективність поради. Всю відповідальність за результати застосування цієї поради несе клієнт.
3. Консультування має бути незалежним. Фахівець-консультант оцінює проблему, пропонує об'єктивні рекомендації щодо її вирішення, не замислюючись про те, як це може вплинути на його власні інтереси. функцією в цій організації є допомога іншим людям (клієнтам) у досягненні певних цілей у рамках загальної стратегії діяльності даного підприємства».
Консультантів поділяють на:
· Зовнішніх консультантів. Професія консультанта передбачає володіння двома основними навичками. Першим є вміння проводити аналіз, другим - вміння з урахуванням цього аналізу виробляти рекомендації, які згодом реалізовані практично. Залучення консультантів ззовні дає підприємству можливість отримати нові ідеї через свіжий погляд на проблеми.
Переваги зовнішнього консультанта:
1. Наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичних робіт; володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз всебічним, виділивши найбільш значущі для підприємства питання; вміння виявити ключові проблеми клієнта. Це дає можливість зробити розвиток підприємства найбільш ефективним та швидким, досягнувши відчутного успіху за менший проміжок часу.
2. Неупередженість аналізу як наслідок погляду з боку: консультант залежить від керівника підприємства міста і немає у нього у підпорядкуванні. Він повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити будь-кому в організації.
3. Великий досвід у проведенні аналітичних робіт на різних об'єктах, що належать не тільки до цієї галузі, а й до суміжних із нею галузей.
4. Здатність як описувати те, що відбувається, а й виробляти рекомендації, причому вони мають бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати. Таким чином, аналітична робота консультанта завжди практично орієнтована.
5. Володіння великою кількістю попередньої інформації щодо аналітичних робіт у певної області. Особливо важливою є наявність у консультанта відомостей щодо стратегії фірми, маркетингових досліджень тощо, а також напрацювань у цій галузі, які можуть прискорити здійснення консультаційного проекту.
Однак, відсутність гарантії якості послуг, використання стандартних, не адаптованих з урахуванням особливостей конкретної компанії схем, є недоліком запрошення зовнішніх консультантів.
· Внутрішніх консультантів. Вони є штатними фахівцями з економіки та управління тієї чи іншої організації. Переваги внутрішнього консультанта в тому, що він знає організаційний устрій фірми, її проблеми. Недоліки полягають у тому, що навіть за найкращих відносин з керівництвом внутрішній, «штатний», консультант найбільше дорожить своїм місцем у компанії. Досвід його обмежений - це бачення зсередини, спотворене всіма стереотипами, що склалися в компанії, звичками, традиціями.
Відповідно до загальновідомої класифікації консультантів поділяють на:
· Консультанти-предметники спеціалізуються на якомусь одному аспекті діяльності фірми, наприклад, на оптимізації фінансових потоків та документообігу або на налагодженні технології виробництва товару.
· Тренінгісти «лікують» проблему діями, наприклад, навчають менеджерів мистецтва ведення переговорів. Однак якщо клієнт не може визначити, який аспект діяльності фірми потребує вдосконалення, ніякі тренінги йому не допоможуть.
· Управлінські консультанти (або консультанти-системники) здатні бачити всю проблему загалом. При цьому стан окремих системрозглядається ними як наслідок спільної організації бізнесу.
Консультанти в галузі управління можуть бути поділені на
1) фахівців, які пропонують нововведення, оскільки цікавляться всіма новинками у конкретній галузі знань. Вони здійснюють нормативне чи «ціннісне» консультування. Найчастіше керівники стикаються з фахівцями у нормативному консультуванні - це економічні, юридичні, організаційно-технічні консультації, коли експерти, аудитори, розробники, радники, викладачі чи інноватори передають клієнту рекомендації щодо конкретних змін, використовуючи такі методи роботи, як аудиторські та інші спеціальні перевірки , Розробки, документування, навчання, розрахунки. У «ціннісному» консультуванні консультанти-фахівці (ідеологи, інноватори, тренери) «щеплять» організації-клієнту нові ціннісні орієнтації через навчання, соціально-психологічні тренінги, переговорні технології, роботу в групах. Це консультування характерне за участю консультантів у роботі над «тотальною» якістю в управлінні, над орієнтацією організації на клієнта.
2) На універсалів, які пропонують розроблені, випробувані методи та мають справу з кількома областями управління, приділяючи основну увагу їхній взаємодії, координації та інтеграції.
Універсали здійснюють проблемне консультування процесу чи проекту. Вони зазвичай займаються попередньою організаційною діагностикою, плануванням та координацією виконання завдань, виробленням висновків, поданням остаточних пропозицій клієнтам тощо. Універсали виконують контрольні та управлінські функції. При консультуванні проекту консультант проводить діагностику проблем та пропонує свої рішення.
Універсали проводять консультування за такими основними напрямами: цілі організації; стратегія організації; організаційна структура; організаційна культура; тип розвитку організації; лідерство; Конфлікти.
Типи консультаційної діяльності:
Консультування проекту – консультант сам аналізує, ставить діагноз, розробляє та пропонує проект вирішення проблеми;
Консультування процесу - консультант організує групову роботу співробітників клієнтської організації для пошуку потрібного вирішення проблеми, використовуючи активні методинавчання;
Консультування через рефлексію - консультант, провівши аналіз підприємства, надає керівнику картину своєї діяльності, потім, використовуючи спеціальні прийоми, допомагає керівнику хіба що вийти межі цієї діяльності і спостерігати її з боку;
Консультування шляхом взаємонавчання – консультант за спеціальною програмою організує безпосередній обмін навичками та досягненнями між керівниками;
Навчальне консультування - консультант в аудиторній обстановці демонструє фахівцям-управлінцям опрацьовані шляхи та способи вирішення різних нетривіальних завдань;
Експертне консультування - як консультанти виступають вузькі фахівці (юристи, соціологи тощо), а клієнт надає їм інформацію, контролює їхню діяльність, засвоює рекомендації та приймає відповідні управлінські рішення.
Клієнт повинен звертатися за консультацією, якщо:
1) підприємство, у майбутньому має намір перебудувати всю систему, пов'язану або з розширенням, або зі зміною форми власності, або з корінною зміною спектра діяльності підприємства та переорієнтацією її на більш перспективні та (або) вигідні напрямки бізнесу;
2) підприємство з метою затвердження своїх позицій на ринку та створення необхідного іміджу в очах потенційних партнерів проводить ревізію своєї діяльності;
3) підприємство перебуває у критичному становищі і самотужки з цього становища вийти неспроможна через відсутність досвіду та внутрішніх ресурсів для адекватної і своєчасної реакцію ситуацію, що склалася; послуги консультанта (консультаційної фірми) у цьому випадку мають характер кризового консалтингу
Консультаційна послуга
«консультування - діяльність, що здійснюється професійними консультантами та спрямована на обслуговування потреб комерційних та некомерційних організацій, … фізичних осібу консультаціях, навчанні, дослідницьких роботахз проблем їх функціонування та розвитку».
Консалтинг - це комплекс знань, пов'язаних з науковим пошуком, проведенням досліджень, постановкою експериментів з метою розширення наявних та здобуття нових знань, перевірки наукових гіпотез, встановлення закономірностей, наукових узагальнень, наукового обґрунтування проектів для успішного розвитку організації. Консалтинг - дуже складне багатофакторне соціальне явище, значення якого з розвитком суспільства, ринкових відносин постійно зростає.
Управлінське консультування – це і діяльність, і професія. Його змістом є допомога керівникам у вирішенні управлінських проблем.
«менеджмент-консалтинг полягає у наданні незалежних рад та допомоги з питань управління, включаючи визначення та оцінку проблем та (або) можливостей, рекомендації відповідних заходів та допомогу в їх реалізації».
Управлінське консультування широко застосовується у розвинених країнах, де ефективно працюють консультаційні фірми та діяльність професіонала-консультанта стала звичною. Запрошення професійних консультантів стало однією із сторін ділової культури фірми; клієнт залучений до роботи з консультаційною компанією, бере участь у процесі консультування, що забезпечує високу ефективність всього процесу.
Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, що вживаються консультантом для досягнення позитивних змін усередині клієнтської організації, вирішення проблем або створення умов, за яких клієнт з'явиться можливість зробити це самостійно.
Недостатні знання наукових основ управління, навичок управлінської культури часто заважають керівникам вчасно виявити принципові недоліки організації та знайти правильні рішення. Особливо це характерно для Росії, де, незважаючи на деякі успіхи в розвитку, консалтинг ще не набув належного поширення.
Основу управлінського консультування складають досягнення економіки, соціології, психології та інших наук. Професійний консультант поряд зі спеціальною освітою повинен мати великий досвід у цій галузі. Базою діяльності консультанта є спеціальні знання, аналітичні здібності, володіння методами та технологіями сучасного управління. Однією з головних особливостей професійних консультантів є їхня гнучкість. Вони повинні виступати саме в тій якості, яка потрібна клієнту саме в даний момент.
Продуктом консультаційної діяльності є консультаційна послуга, тобто будь-яка порада, прогноз, можливо, рекомендація в галузі інтересів клієнта. Вона відображається у змінах клієнтської організації, що здійснюються спільними діями об'єкта та суб'єкта консультування, тобто клієнта та консультантів.
Консультаційний продукт відмінний і від продукту промисловості та від продукту галузей сфери послуг. У послуги відсутня можливість зберігання. Консультаційну послугу клієнт може, а часто навіть повинен отримати заздалегідь (різноманітні прогнози, стратегії розвитку).
Якість послуг відрізняється не тільки у різних консультантів, але може змінюватися і в однієї фірми. Консультанти повинні роз'яснювати клієнтам суть і характер проблем, що стоять перед ними, повідомляти клієнтів про будь-які сумніви, які у них є щодо можливості застосування рекомендації, дати об'єктивну характеристику реалістичності їх вирішення; показати необхідні умовита альтернативні шляхи вирішення проблем.
