Ефективна структура. Оптимальна організаційна структура підприємства. # Організація виробництва та управління підприємством підручник

Тема 1. Питання 7. Перерахуйте та обґрунтуйте склад організаційного проекту систем управління виробничих та територіальних утворень

Проектування організації пов'язані з прийняттям її керівництвом рішень, які стосуються багатьох галузей життєдіяльності організації. Ці рішення стосуються таких елементів організаційної структури, як:

1. Рівень поділу праці та спеціалізації: ефективного та продуктивного функціонування організації неможливо досягти, коли один із її членів або одна її частин роблять усе, чим займається організація, або коли всі її члени чи її частини роблять одне й те саме. Тому в будь-якій організації існує розподіл праці між її членами чи частинами.

2. Департаментизація та кооперація: зростання спеціалізації окремих робітв організації обмежується повноваженнями щодо їх координації. Вирішити проблему можна, якщо почати групувати подібні роботи та його виконавців, тобто. почати здійснювати певне організаційне відокремлення виконавців подібних работ. Цей процесОрганізаційне відокремлення згрупованих на певній основі робіт називається департаментізацією. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник.-М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.-221с

3. Зв'язок між організацією та координація їх діяльності: в організації, що складається з багатьох частин, має здійснюватись координація їх діяльності. Ця координація виступає основний структури організації, яку зазвичай визначають як сукупність стійких зв'язків у ній.

4. Масштаб керованості та контролю: При проектуванні організації відбувається групування людей та робіт за яким-небудь принципом або на основі будь-якого критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно ухвалювати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників обмежений часом, знаннями та вміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності. Саме тому необхідний масштаб керованості та контролю.

5. Ієрархія організації та її ланка: ієрархія загалом означає розташування частин цілого порядку від вищого до нижчого, а організацій - це структура управління, чи ланку. Управління організацією: підручник/під редакцією О.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - М: ІНФРА-М, 2003.-463с

Тема 2. Питання 1. Дайте визначення поняття «управління» і поясніть, чому управління може здійснюватися лише у соціальних системах

Термін «управління» походить від староруського слова «управ», тобто здатність з кимось керуватися. У широкому значенні під ним розуміється діяльність з упорядкування процесів, що протікають у природі, техніці та суспільстві, усунення їх ентропії (дезорганізації), невизначеності та приведення в потрібний стан з урахуванням тенденції їх розвитку та зміни середовища. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту.-СПб.: «МіМ», 1998.-149с

Іншими словами, управління має забезпечувати впорядкованість відповідної системи, її цілісність, нормальне функціонування та розвиток.

Будь-яка управлінська діяльністьскладається з наступних етапів:

1. отримання та аналіз інформації;

2. вироблення та прийняття рішень;

3. організація їх виконання;

4. контроль, оцінка отриманих результатів, внесення коректив у хід подальшої роботи;

5. винагороду чи покарання виконавців. Басовський Л.Є. Менеджмент: Навчальний посібник.-М: ІНФРА-М, 2003.-95с.

Управління буває природним, технічним та соціальним.

Об'єктом природного управління є процеси, які у природі, наприклад розвиток рослин, рух водних потоків.

До технічного відноситься управління рукотворними об'єктами, наприклад, автомобілем і т.д.

Безпосереднім об'єктом соціального управлінняє люди, їх поведінка.

Управління як діяльність реорганізується разом управлінських процесів, тобто. цілеспрямованих рішень та дій, що здійснюються менеджерами у певній послідовності та комбінації.

Якщо управлінська діяльність повністю або частково вирішує поставлене завдання, втілюється в очікуваний результат, причому забезпечує його досягнення на основі оптимального використання наявних ресурсів, вона вважається ефективною. В першому випадку мова йдепро зовнішню ефективність, у другому - про внутрішню.

Управління має властивість системності.

Специфічною формою системи є соціальна система (суспільство, фірма, колектив тощо)

Соціальні системи є впорядкованими, цілісними; функціонально та технологічно неоднорідними; ієрархічними за структурою; динамічними з погляду складу та кількості елементів.

Зазвичай вони постійно розвиваються, еволюціонуючи у бік ускладнення, хоча іноді можуть деградувати.

Для того, щоб соціальна система була стійкою, а отже, життєздатною, вона повинна мати керуючий елемент (система управління). Саме тому управління може існувати тільки в соціальної системи, тобто. у системі, що характеризується упорядкованістю, структурністю, цілісністю. Тільки за перерахованих умов може існувати управління.

Тема 3. Запитання 7. Обґрунтуйте порядок проектування інформаційного забезпечення

Інформаційне забезпечення є невід'ємною частиною будь-якої організації. Саме тому потрібне його проектування.

Порядок проектування інформаційного забезпечення наступний:

1. Фіксація елементів інформаційної бази, встановлення кількості та якості інформації, яка необхідна для цієї організації

2. Вибір конфігурації елементів

3. Проектування структури

4. Розробка регламенту процесів

5. Проектування технології інформаційного забезпечення. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту.-СПб.: «МіМ», 1998.-140с

Тема 4. Запитання 1. Дайте визначення поняття « організаційна структурауправління» та опишіть, як реалізуються в системі управління лінійні та функціональні зв'язки

Побудова структури управління організації – це важлива складова частина загальної функціїуправління - організовування, одним із центральних завдань якого є створення необхідних умовдо виконання всієї системи планів організації. Її реалізація може вимагати реструктуризації як самої організації, і її керуючої системи, і навіть створення умов формування високочутливої ​​до змін культури організації. Виханський О.С., Наумов А.І.-М: Гардаріки, 2002.-96с.

Між структурою управління та організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображає прийнятий у ній поділ робіт між підрозділами, групами та людьми, а структура управління створює механізми координації, що забезпечують ефективне досягнення спільних цілей та завдань організації. Як правило, заходи щодо проектування або зміни складу самої організації (розукрупнення, об'єднання, злиття з іншими організаціями тощо) викликають необхідність відповідних змін у структурі управління.

Структура управління є впорядкованою сукупністю зв'язків між ланками і працівниками, зайнятими рішенням управлінських завданьорганізації. У ній виділяють такі поняття, як елементи, зв'язки та рівні.

Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято поділяти на горизонтальні та вертикальні.

Крім того, зв'язки в структурі управління можуть мати лінійний та функціональний характер.

Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішеньта між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів.

Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації та управлінських рішень щодо тих чи інших функцій управління.

Тема 5. Питання 5. Нормативні вимоги формування прав та відповідальності у посадових інструкціях. Наведіть приклад цих розділів будь-якої конкретної посадової інструкції

У посадовій інструкції мають повною мірою висвітлюватись такі питання, як його право на відпочинок, на отримання заробітної плати, на вихідні і т.д., і навіть прямі обов'язки, пов'язані з його діяльністю для підприємства.

Посадова інструкція спеціаліста з адаптації персоналу:

Спеціаліст з адаптації персоналу повинен знати організаційну структуру організації, техніко-технологічні особливості та потреби виробництва, корпоративні вимоги до праці та етики, психологічні особливості процесу первинної та вторинної адаптації.

Повинен володіти основами психології адаптації в колективі, здібностями навіювання та переконання у значущості адаптації, навичками розпізнавання прихованих проблем адаптації та причин їх виникнення.

Повинен вміти виявляти та вирішувати конфліктні ситуації до настання глибокої кризи, наслідком якої може стати звільнення працівника, падіння трудової дисципліни, продуктивність праці; виявляти внутрішні резерви швидкої та безперешкодної адаптації нових працівників у колективі.

Має періодично контролювати хід процесів адаптації в організації, проводити роз'яснювальну роботу, консультації, лекції, «круглі столи», доносити інформацію про необхідність заходів щодо адаптації до всіх працівників організації.

Список використаної літератури

1. Басовський Л.Є. Менеджмент: Навчальний посібник.-М: ІНФРА-М, 2003.-216с.

2. Веснін В.Р. Менеджмент: Підручник.-М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.-504с.

3. Віханський О.С., Наумов А.І.-М: Гардаріки, 2002.-288с.

4. Лафта Дж.К. Менеджмент: Навчальний посібник.-М.: ТК Велбі, 2004.-592с.

5. Лебедєв О.Т. Основи менеджменту.-СПб.: «МіМ», 1998.-325с

6. Управління організацією: підручник/під редакцією А.Г. Поршнєва, З.П. Рум'янцевої, Н.А. Саломатіна. - М: ІНФРА-М, 2003.-716с.

Яка модель управлінської організаційної структури найефективніша? На якій моделі зупинитись? (10+)

Лінійно-функціональна, дивізійна, матрична організаційні структури - Порівняння

У такій моделі у проекти виділяються всі виробництва (під виробництвом розуміється випуск продукції або надання послуг) та всі проекти розвитку. Виробничі проектиповинні приносити дохід. Проекти розвитку можуть дохід не приносити, але перед ними керівництво теж ставить конкретні завдання, які вони повинні вирішити, наприклад, підготувати до виробництва. новий продукт. Як бачимо на схемі з прикладу секретаря, співробітник може брати участь у кількох проектах і підпорядковуватися відразу кількох керівникам у межах відведеного з їхньої проекти часу.

Так як матрична модель досить хитра, наведу невеликий приклад. Нехай нам потрібно запустити електронний документообертз клієнтами. Створюється проект. Призначається його керівник. Перед ним ставиться завдання - надати клієнтам можливість подавати заявки електронному вигляді, Розв'язати завдання потрібно до такого числа. До проектної групи включаються айтішник, юрист, спеціаліст з маркетингу, секретар для ведення документації. Розглянемо для прикладу роботу юриста у такій групі. Його лінійний керівник дає йому розпорядження - брати участь у цій проектній групі, Витрачати на цей проект стільки часу, враховувати внутрішні юридичні нормативи та рекомендації. Керівник проекту доручає цьому юристу опрацювання конкретних питань щодо проекту, ставить терміни. Керівник проекту може направляти лінійному керівнику подання на заохочення або стягнення, вимагати заміни фахівця, якщо той не справляється, пропонувати зміну лімітів часу, що виділяються співробітнику на проект у бік збільшення (якщо перевантаження) або зменшення (якщо на даному етапіроботи мало). Юрист може звертатися до свого лінійного керівника за допомогою в юридичних питаннях, якщо він її потребує.

Оптимальна організаційна структура

Постає питання, яка організаційна структура є найефективнішою? Найоптимальнішою є матрична модель управління з обліком одного ПЗ. Для роботи в матричній структурі потрібен дуже кваліфікований та мотивований управлінський персонал. Тому ефективно працюючих компаній із матричною моделлю управління зовсім небагато. Особисто я зустрічав їх лише у сфері управлінського консалтингу. Управлінці цих компаній як самі вдосконалюють свої навички менеджменту, а й навчають їм. Мабуть, це дозволяє відшліфувати свою роботу так, що робота в матричній структурі не викликає складнощів.

Лінійно-функціональна модель - найпростіша у реалізації, але підходить для відносно невеликих, компактно розташованих організацій. У міру зростання компанії ефективність такого підходу різко знижується, тому що всі рішення з усіх питань приймаються централізовано, а питань стає безліч відразу за масою напрямків. Утримувати у голові всі ці теми виявляється неможливим. Наприклад, керівник служби інформаційні технологіїзмушений пам'ятати особливості автоматизації всіх ділянок і всіх офісів, а головний бухгалтер- пам'ятати особливості оподаткування та схем обліку різних бізнесів і країн, де ці бізнеси працюють.

Дивізіонна модель насправді зустрічається найчастіше. Хоч вона теоретично не оптимальна, але дозволяє вирішувати бізнес - завдання з поширеними на ринку управлінськими кадрами, які мають досвід або підприємництва, або роботи в подібній структурі. Функції керівника дивізіону у складі великої компаніїдуже схожий на функції керівника невеликого підприємства з детальною звітністю перед власниками.

Створити оптимальну структуру підприємства – це означає створити оптимальну систему структурних підрозділів, ефективну системуподілу праці за цими підрозділами та систему координації діяльності. На підприємствах чисельністю понад 15-20 осіб – це ієрархічна система.

Вже ніхто не сперечається з тим, що «стратегія визначає структуру» та оптимальна організаційна структура підприємства – це структура, яка забезпечує найефективнішу реалізацію стратегії. У свою чергу стратегія базується на «дереві цілей», яке походить від соціально-економічної мети підприємства та ставить приватні цілі всім структурним підрозділам.

Таким чином, якщо ми збудуємо «дерево цілей», то одночасно ми визначимо й оптимальну організаційну структуру підприємства.

Основи створення такого дерева коротко описано у статті «Мета підприємства та стратегія її досягнення. Концептуальні основи». У цій статті наведено такі рівні дерева цілей та стратегій:

1. Стратегія загального цілепокладання
   Соціально-економічні цілі на ближню та дальню перспективу.
2. Загальна стратегія
   Соціально-економічні цілі за напрямами діяльності.
   Баланс виробництва, досліджень, розвитку та інших можливих напрямів.
3. Предметна стратегія (визначення предметів діяльності)
4. Технічна стратегія (визначення кожного предмета діяльності)
5. Виробництво та реалізація (впровадження) кожного предмета діяльності – тактика

Стратегія та структура будуються зверху донизу. Вихідна мета- це, як зазначалося, соціально-економічні цілі на ближню та далеку перспективу. І це цілі рівня власника та керівника підприємства. Виходячи з яких керівник підприємства має визначити соціально-економічні цілі за напрямами діяльності, і, звичайно, спочатку визначити ці напрямки. Зрозуміло, що визначити їх можна по-різному, залежно від компетенцій та особистих уподобань.

Які напрями діяльності може визначати керівник. Це, по-перше, управлінські та допоміжні (бухгалтерія, АХО, ІТ, планово-диспетчерські, тощо), тут ми не будемо на них зупинятися, хоча зрозуміло, що вони мають свої приватні цілі та свою організаційну структуру.

Один із варіантів цілей верхнього рівня (топ-менеджерів) – це, наприклад, виявлення вимога ринку, розробка нової конкурентоспроможної продукції, її виробництва з малими витратами, реалізації продукції, і, відповідно, створюється лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за функціональною ознакою (рис. 1, ці підрозділи всіх малюнках виділені жовтим кольором).

Малюнок 1.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за функціональною ознакою

Ціль:мінімальна собівартість продукції
Політики досягнення мети:спеціалізація, поділ праці
Організаційна структура:лінійна функціональна організаційна структура
Можливі проблеми: недостатня якість продукції, складність мотивації за кінцевим результатом підприємства

Проте відразу зазначимо, що маркетинг, розробка, виробництво, реалізація – це цілі, це функції. Мета, наприклад, підрозділи розробки - це проекти з нової продукції - розробка документації на продукцію, і не просто документація, документацію на продукцію, яка споживатиметься в заданих обсягах протягом заданого життєвого циклупродукції та приносити підприємству заданий кінцевий соціально-економічний ефект. І оцінюється досягнення мети підрозділу розробки саме отриманим ефектом від кожного проекту, а не кількістю людино-годин витрачених на проект чи числом випущених форматів документації. Якщо така мета буде сформульована, а її досягнення контролюватиметься та оцінюватиметься, то підрозділ працюватиме ефективно, координуватиме свою діяльність і з іншими підрозділами, що впливають на кінцевий результат. Тільки так можна виділити кожному підрозділу необхідні ресурси та отримати ефективну структуру.

У разі лінійної організаційної структури з формуванням підрозділів за функціональною ознакою зазначені підрозділи працюють за принципом конвеєра, але, на відміну від жорстко регламентованого конвеєра складального цеху, при передачі проміжних результатів між підрозділами виникають численні нестиковки, незрозуміло на кому відповідальність за кінцевий результат. За такої постановки цілей керівник підприємства повинен мати достатні компетенції для вирішення питань між маркетингом, розробниками, виробництвом та реалізацією.

Інший варіант стратегії - це, наприклад, виділення цілей створення та випуску одного продукту, створення та випуску другого продукту, і т.д. продукції та відповідно формується лінійна організаційна структура з формуванням комплексних структурних підрозділів за продуктовою ознакою (рис. 2), комплексні підрозділи виділені на всіх малюнках зеленим кольором. У цьому випадку керівник підприємства вже не втручається в утряску питань розробки, виробництва та реалізації, кожен підрозділ повністю відповідає за свій продукт – кінцевий результат і підрозділи та підприємства в цілому, що підвищує якість продукції. Однак тут є дублювання функцій та велика собівартість продукції.

Малюнок 2.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за продуктовою ознакою

Ціль:Висока якість продукції
Політики досягнення мети:універсалізація (протилежність спеціалізації), замикання всього комплексу робіт по кожному продукту (групі споріднених продуктів) в одному підрозділі
Організаційна структура:лінійна продуктова організаційна структура
Можливі проблеми:висока собівартість продукції

Аналогічно можуть створюватися структури з комплексними територіальними підрозділами, підрозділами, орієнтованими різних споживачів, тощо.

Для забезпечення скорочення дублювання функцій на верхньому рівні створюються і комплексні та функціональні підрозділи, останні працюють на всі продукти під подвійним управлінням комплексного підрозділу (горизонтальні зв'язки) та керівника підприємства (рис. 3). Це матрична організаційна структура. У цій структурі комплексний підрозділ веде створення, випуск та реалізацію свого продукту через усі функціональні підрозділита повністю відповідає за нього.

Малюнок 3.Матрична організаційна структура з виробничими (продуктовими) та функціональними підрозділами

На малюнку 4 наведено інший вид матричної структури, де комплексні підрозділи працюють під подвійним керуванням: керівника підприємства та функціональних підрозділів.

Малюнок 4.Матрична організаційна структура з виробничими (ресторани) та функціональними підрозділами

Ціль:Оптимальне співвідношення ціна-якість продукції продукції
Політики досягнення мети:спільна спеціалізація та універсалізація
Організаційна структура:матрична організаційна структура
Можливі проблеми:складність організації подвійного управління

Таким чином, по-перше, ми повинні визначити стратегію підприємства, які цілі та як ми поставимо підрозділами перед верхнього рівня, одночасно вирішити, які підрозділи ми маємо сформувати.

Визначившись із структурою підрозділів верхнього рівня підприємства, ми можемо перейти до структури кожного з цих підрозділів. Неважко зрозуміти, що це робиться аналогічно. Наприклад, у підрозділі верхнього рівня підприємства, метою якого є створення та реалізація продуктів 1 та 4, ми можемо виділити приватні цілі розробки, виробництва, реалізації та відповідні підрозділи другого рівня ієрархії. За продуктами 2 та 3 (наприклад, це програмні продукти) всі роботи ведуться в одному підрозділі.

Малюнок 5.Лінійна організаційна структура з формуванням структурних підрозділів за продуктовою ознакою з розкритим другим рівнем ієрархії

Розробка стратегії та структури починається з найвищого рівня і йде, за такою схемою, до найнижчого рівня ієрархії, до кожного рядового співробітника. Це докладно описано у статті «Розробка ефективної стратегії та структури підприємства – практична покрокова методика».

Найважчим є верхній рівень структурних підрозділів, коли із загальних соціально-стратегічних цілей формуються предметні цілі щодо конкретної продукції, конкретних проектів із внутрішнього та зовнішнього середовища. Тут не може бути жодних формальних правил. А якщо формувати структурні підрозділибез завдання їм конкретних цілей, то й ефективне управлінняпрактично неможливо, адже будь-яке управління – це по досягненню поставленої мети.

Коли ж предметні цілі визначені, то нижніх рівнях питання багато простіше – декомпозиція «предмету» з його компоненти і мети створення цих компонент вже досить зрозумілі.

Зазначимо ще питання адаптивності до змін довкілля, багато в чому вирішується делегуванням повноважень та децентралізацією. Якщо у лінійній продуктовій структурі рис. 2 продуктовим підрозділам дати суттєві повноваження щодо цілепокладання: визначення продукції, обсягів випуску, формування бюджету та його розпорядженням, і т.д. (у певних рамках), то це буде вже дивізіональна структура зі структурних підрозділів, які самостійно та оперативно вирішують проблеми з зовнішнім середовищембез надмірної бюрократії. Якщо в матричній організаційній структурі рис. 4 ресторанам дати суттєві повноваження, то це буде мережа щодо самостійних ресторанів.

Ціль:висока адаптація до змін зовнішнього середовища
Політики досягнення мети:делегування повноважень, децентралізація
Організаційна структура:дивізіональна організаційна структура, мережеві організаційні структури
Можливі проблеми:можливість домінування цілей децентралізованих підрозділів над цілями підприємства, зниження керованості

Таким чином, ставлячи відповідно до загальної мети підприємства, приватні цілі та формуючи під них структурні підрозділи, ми отримуємо оптимальну організаційну структуру підприємства для досягнення поставленої мети та стратегії її досягнення, побудованої за розробленим деревом цілей.

Список літератури

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. // Офіційне виданняМіжнародного науково-дослідного інституту проблем управління Міжнародний журнал«Проблеми теорії та практики управління» №5 2014 р. с. 75-80.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Розробка ефективної стратегії та структури підприємства – практична покрокова методика // Проблеми економіки та менеджменту №6 2013 р. с. 15-21.

Визначення ефективної організаційної структури управління підприємством

Вступ

Будь-яка організаційна система поділяється на дві підсистеми: матеріально забезпечує підсистема, що займається переробкою ресурсів, що надходять у її розпорядження, в товари та послуги та підсистема управління, в завдання якої входить керівництво, контроль за діяльністю організаційною системою. Останню називають - керуюча система, яка має свою структуру, що забезпечує умови для раціонального поділу праці та взаємної кооперації. У межах цієї структури працівники-менеджери мають завдання, зони відповідальності. При цьому вони вступають у відносини керівництва-підпорядкування, контролю, співробітництва. Ці структури відбивають і забезпечують розподіл праці у якого здійснюється процес управління підприємством.

У той час, як завдання втілення в життя розробленої та прийнятої до виконання стратегії стоїть перед усіма підрозділами підприємства, що діє як єдине ціле, менеджмент підприємства має ретельно продумати організаційний аспект управління – як правильно і ефективно скоординувати роботу всіх елементів складного механізму бізнесу.

Об'єктом дослідження цієї роботи є філія ВАТ «Ростелеком» ТЦМС-15.

Предмет дослідження – організаційна структура управління філією.

Проблема підприємства – відсутність зростання прибутку.

У цій роботі метою є визначення ефективної організаційної структури управління підприємством. При цьому структуру автор розглядає як спосіб розподілу повноважень та обов'язків і те, яким чином передаються повноваження та відповідальність у рамках організації.

На основі мети дослідження у роботі ставляться такі завдання:

Вивчення та аналіз світової та вітчизняної практики проектування та вдосконалення організаційної структури управління підприємством;

Проведення аналізу господарської діяльності підприємства;

Розгляд та аналіз існуючої організаційної структури управління підприємством;

Висунення пропозицій щодо вдосконалення організаційної структури;

Розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів.

У широкому значенні завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати структуру, яка найкраще відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім, що впливають на неї. зовнішнім факторам. «Найкраща» структура – ​​та, яка дозволяє ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля співробітників та задовольняти потреби клієнтів та досягати цілей організації.

Науково обґрунтоване формування організаційних структур управління підприємством – актуальне завдання сучасного етапу адаптації суб'єктів господарювання до ринкової економіки. У нових умовах необхідно широко використовувати принципи та методи проектування організації управління з урахуванням системного підходу.

Без розвитку методів проектування структур управління утруднено подальше вдосконалення управління та підвищення ефективності виробництва, оскільки:

по-перше, у нових умовах у низці випадків не можна оперувати старими організаційними формами, які задовольняють вимогам ринкових відносин, Створюють небезпеку деформації самих завдань управління;

по-друге, у сферу господарського управліннянеможливо переносити закономірності управління технічними системами. Комплексний підхід до вдосконалення організаційного механізму раніше багато в чому був підмінений роботою щодо впровадження та використання автоматизованих систем управління (АСУ) - роботою винятково важливою, але не єдиною у розвитку управління на всіх рівнях. Сама ж робота щодо створення АСУ нерідко ведеться у відриві від поліпшення структури управління, недостатньо пов'язана з організаційними факторами;

по-третє, створення структури має спиратися як досвід, аналогію, звичні схеми і, нарешті, інтуїцію, а й у наукові методиорганізаційного проектування.

1 Світова та вітчизняна теорія та практика проектування та вдосконалення організаційних структур управління підприємством

1.1 Організаційна структура управління підприємством. Поняття та види

Організаційна структура – ​​це цілісна система, спеціально розроблена таким чином, щоб люди, які працюють у її рамках, могли найбільш ефективно досягти поставленої мети.

Організаційна структура визначає співвідношення (взаємопідпорядкованість) між функціями, які виконують співробітники організації. Вона проявляється в таких формах як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки надає їй внутрішню стабільність і дозволяє досягти певного порядку використання ресурсів.

Організації можна класифікувати за трьома основними типами побудови організаційної структури управління:

лінійно-функціональна;

дивізіональна;

матрична.

Лінійно-функціональні схеми організаційних структур історично виникли в рамках фабрично-заводського виробництва і з'явилися відповідною «організаційною» реакцією на ускладнене виробництво та необхідність взаємодії за умов, що змінилися, з великою кількістю інститутів зовнішнього середовища (масовий споживач, фінансові організації, міжнародна конкуренція, законодавство, т.п.). Основою цієї схеми (рисунок 1.1) є лінійні підрозділи, які здійснюють в організації основну роботу та обслуговують їх спеціалізовані функціональні підрозділи, що створюються на «ресурсній» основі: кадри, фінанси, виробництво тощо.

Рисунок 1.1 – Лінійно-функціональна організаційна структура

Аналіз даної структури показує такі переваги:

Високий рівень компетентності фахівців та їх кваліфікацію,

Дана форма ефективна для виконання відпрацьованих планів та діє при стабільній діяльності підприємства,

Дозволяє легко керувати підлеглими.

Чи не ефективність в складної ситуаціїна ринку, бо утруднена ініціатива та ефективна передача знизу вгору,

Рішення приймаються на верхньому рівні, внаслідок чого втрачається оперативність,

Слабка координація дій функціональних підрозділів,

Система просування та винагороди базується на здатності спеціаліста виконувати завдання усередині функціонального підрозділу, а не вкладом у кінцевий результат.

У пошуках виходу із ситуації неефективності діяльності лінійно-функціональних структур ряд американських компаній у 20-ті роки здійснили децентралізацію управління шляхом створення про дивізіональних структур (Дюпон, Дженерал моторс). У 60-70 роки для великих фірм США це став домінуючий підхід. Сутність такого підходу у виділенні в апарат управління як основний структурний елемент не функціональної служби, а повністю автономного у господарському відношенні виробничого відділення – великого заводуабо групи підприємств, що випускають певний вид виробу. На ці відділення покладалася вся відповідальність за розробку, виробництво та збут більш менш однорідної продукції.

Рисунок 1.2 – Принципова схема дивізіональної організації

У цілому нині, дивізіональна схема у побудові організації дозволяє останньої продовжувати своє зростання і ефективно здійснювати управління різними видами діяльності різних ринках. Керівники виробничих підрозділів у рамках закріпленого за ними продукту або території координують діяльність не тільки по лінії, а й за функціями і розвивають тим самим у собі необхідні якості та розвивають тим самим у собі необхідні якості загального керівництва. Таким чином, створюється добрий кадровий резерв для стратегічного рівня організації. Поділ рішень за рівнями поділяє їх прийняття та підвищує їхню якість.

Разом з тим, необхідно пам'ятати, що всередині виробничих відділень спостерігається тенденція до «укорочення» цілей. Через зростання управлінського апарату з допомогою створення відділень збільшуються накладні витрати. Централізований розподіл ключових ресурсів у разі їх нестачі може призвести до розвитку міжвідділкових конфліктів. У великих дивізіональних організаціях утруднена міжвідділницька кар'єра, а при механістичному підході людина взагалі виявляється втраченою і її ресурс не використовується ефективним чином.

Певною мірою недоліки дивізіональної системи вдалося практично дозволити з переходом до організацій, побудованим із включенням елементів матричної схеми: управління з проекту, тимчасові цільові групи, постійні комплексні групи. Матрична схема просто нездійсненна у межах механістичного підходу. Вона вимагає переходу до органічного підходу, що забезпечує великі можливості при проектуванні горизонтальних, неформальних та непрямих зв'язків, які є значною мірою атрибутами матричної організації.

Матрична структура завжди є комбінацією двох організаційних альтернатив – функціональної та продуктової (проектної). Таким чином, з'являються дві формальні схеми структур матричної організації. Основним завданням керівництва є підтримка балансу між двома структурами.

Співробітники матричної структури мають подвійне підпорядкування як керівнику проектної групи, і своїм функціональним керівникам.

Такий підхід забезпечує – розробку інноваційних технологій, оперативність, ініціативу тощо. Недоліки такої структури – жадібність, витрати, боротьба влади.

1.2 Причини зміни організаційної структури управління підприємством

Приведення структури у відповідність до умов, що змінилися, є одним з найважливіших завдань управління. Найчастіше рішення про коригуванні структур приймаються вищими керівниками організації як частину їх основних обов'язків. Значні за масштабами організаційні перетворення не здійснюються доти, доки не з'явиться тверда впевненість у тому, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність. Можна назвати деякі ситуації окремо чи комбінації, коли виправдані витрати на коригування структури чи розробку нового проекту.

Незадовільне функціонування підприємства. Найбільш поширеною причиною необхідності розробки нового проекту організації є невдачі у спробі застосування будь-яких інших методів зниження зростання витрат, підвищення продуктивності, розширення внутрішніх і зовнішніх ринків, що звужуються, або в залученні нових фінансових ресурсів. Зазвичай, передусім, вживаються такі заходи, як зміни у складі та рівні кваліфікації працюючих, застосування досконаліших методів управління, розробка спеціальних програм. Але, зрештою, керівники на вищому рівніприходять до висновку, що причина незадовільної діяльності підприємства полягає у певних недоліках організаційної структури управління.

Навантаження вищого керівництва. Деяким підприємствам вдається функціонувати задовільно лише ціною надмірного виснажливого навантаження кількох вищих керівників. Якщо очевидні заходи щодо зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не призводять до тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом вирішення цього завдання стає перерозподіл прав і функцій, коригування та уточнення у формах організації.

Відсутність орієнтації перспективу. Майбутній розвиток підприємства вимагає з боку вищих керівників все більшої уваги стратегічним завданням, незалежно від характеру підприємства та його діяльності. І водночас досі багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхні рішення, які матимуть вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простій екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (або їх група) повинен усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тому, щоб зробити підприємство здатним розробити та реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, яку дозволяє юридична та економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди пов'язане з перетвореннями організаційних форм, а також із запровадженням нових або змінених докорінно процесів прийняття рішень.

Розбіжності щодо організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не так про внутрішню гармонію, як про успішне вирішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, якою б вона не була, створює перешкоди для ефективної роботи, ускладнює досягнення цілей деяких відділів чи підрозділів, недостатньо чітко відображає значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень та повноважень тощо. Коли виникають глибокі та стійкі розбіжності з приводу організаційної структури і особливо коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто спричиняє рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти у межах конкретної структури. Група, яка прийде їм на зміну, може знайти таку форму, що зовсім не відповідає її підходу до проблем підприємства.

Ці обставини, які, як показав досвід, зазвичай передують масштабному вивченню організації, є симптомом низки причин, одні з яких діють усередині підприємства, інші повністю виходять зі сфери його впливу.

Зростання масштабу діяльності. Навіть в умовах стійкого асортименту продукції, стабільних виробничих процесів та збуту при тривалому збільшенні розміру підприємства виникає потреба у значному структурному перетворенні. До зростання масштабу діяльності можна пристосуватися за допомогою невеликих змін у структурі. Тим не менш, якщо основна структура залишається без змін, від цього ускладниться координація, керівники будуть перевантажені, погіршиться функціонування підприємства.

Збільшення різноманітності. Розширення номенклатури продукції чи послуг, вихід на різноманітні ринки, додаткове освоєння нових виробничих процесів вносять зовсім нові моменти в організацію. Доки ці різнорідні елементи порівняно невеликі, їх можна пристосувати до будь-якої частини існуючої структури. Але коли вони приймають величезні розміри - за ресурсами, потребами, ризиком, майбутнім можливостям, то структурні зміни стають неминучими.

Об'єднання суб'єктів господарювання. Злиття двох або кількох підприємств, навіть однакових за характером, обов'язково вносить деякі зміни до організаційної структури. Проблеми збігу функцій, зайвого персоналу, плутанина у розподілі прав та відповідальності потребують негайного вирішення. З'єднання з невеликими за розмірами одиницями зазвичай меншою мірою зачіпає структуру, але якщо таке злиття відбувається протягом досить тривалого часу, зміни основної структури стають неминучими. Якщо ж об'єднуються два чи кілька великих підприємств, слід очікувати великих структурних змін.

Зміна технології керування. Наукові досягнення в галузі управління починають все більше впливати на організаційні структури та процеси (прогресивні методи обробки інформації, дослідження операцій та планування, проектні та матричні форми побудови тощо). З'являються нові посади та функціональні підрозділи, змінюються процеси прийняття рішень. Деякі галузі - виробництво масової продукції, обробні галузі, транспортні та розподільчі системи, деякі фінансові установи - насправді змінювалися докорінно завдяки успіхам у галузі технології управління. У цих галузях підприємства, що відставали у застосуванні сучасних методів управління, опинялися в несприятливих умовах за жорсткої і дедалі більшої конкуренції.

Вплив технології виробничих процесів. Вплив наукових та технічних змін на організаційну структуру був останніми роками найбільш дослідженим та поширеним аспектом організаційних змін. Швидкий розвиток галузевих досліджень, зростання наукових установ, поширення управління проектами, зростаюча популярність матричних організацій - усе це свідчить про поширення впливу точних наук на промислові організації.

Зовнішня економічна ситуація. Більшість промислових підприємств перебуває в економічному оточенні, що постійно змінюється. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне передусім функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, які відбуваються повільніше і мають фундаментальніший характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери діяльності або ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній галузі. У кожному разі найімовірнішим результатом буде зміна основних завдань управління, отже, і нова організаційна структура.

1.3 Аналіз та проектування організаційної структури управління підприємством

Кожна з зазначених вище обставин призводить до змін структури і може такою ж мірою вказувати на необхідність перегляду головної стратегії підприємства. Ні стратегія, ні структура неможливо встановити незалежно друг від друга. Проте, пріоритет віддається завданням, цілям, розподілу ресурсів та основним програмам, що становлять стратегію підприємства. Пов'язано це з тим, що більшість серйозних проблем на великих підприємствах мають скоріше стратегічний, ніж організаційний характер.

Нездатність вижити та функціонувати ефективно найчастіше є результатом того, що:

Приймаються необґрунтовані стратегічні рішення;

Підприємства намагаються продовжувати діяльність у обсязі, який вже не є економічним;

Не вдається налагодити випуск нової продукції або випускається продукція, що не знаходить збуту, і не там, де треба;

Фірми, які мають один ринок збуту, не здатні диверсифікувати виробництво.

Перерозподіл завдань, правий і відповідальності, інформаційних потоків підвищує ефективність організації шляхом зростання продуктивності і по крайнього заходу тимчасово стримує зростання витрат, підвищує прибутковість. Поліпшення організаційних форм нерідко сприяє виробленню нових і досконаліших стратегічних рішень.

Якщо структура неспроможна існувати без стратегії, то стратегія також може бути успішної без відповідної їй структури. Майже на будь-якому великому підприємстві можна знайти приклади, коли здійсненню добре задуманих стратегічних планів заважала організаційна структура, яка затримувала їх виконання або надавала перевагу вирішенню другорядних питань.

Таким чином, структура нерозривно пов'язана із стратегією. У свій час практикувався статичний підхід до розробки проекту організації та коригувальних змін. Визначалися завдання поточної діяльності підприємства, які потім агрегували за висхідними рівнями у формі традиційної піраміди. Тепер же жодна організаційна схема великого підприємства не може ґрунтуватися лише на поточній діяльності. Вона обов'язково має відображати будь-які можливі зміни головного завдання підприємства, цілі та стратегічні програми вищого керівництва.

Цей взаємозв'язок стратегії та структури лежить в основі всіх рекомендацій щодо коригування та зміни організації управління підприємством. Аналітичний процес з вивчення стратегії підприємства є невід'ємним елементом коригувань у структурі незалежно від того, чи є виробництво багатопрофільним чи однорідним, приватним чи державним. Методи аналізу, що використовуються, як правило, складаються з п'яти етапів.

Перший етап полягає у з'ясуванні завдання підприємства, областей невизначеності та найбільш ймовірних альтернатив розвитку. Точна і певна відповідь на питання про завдання підприємства великою мірою визначає загальну структуру. Майже завжди можна дати ясну та недвозначну відповідь на подібне запитання для багатьох організацій або їх частин. У разі утворення нових підприємств визначення завдання може бути обмежене встановленням проектних параметрів.

Другий етап аналізу організаційної структури полягає у визначенні змінних, які значно впливають виконання завдання. На цьому етапі необхідний глибокий аналіз економічної та виробничої структури підприємства та її основних компонентів. Тут необхідний також аналіз довкілля, у якому функціонує підприємство чи планується його діяльність. Дослідження цих двох тісно пов'язаних областей (зовнішньої та внутрішньої) призводить до ключових рішень, які можуть визначити успіх підприємства.

На третьому етапі вивчаються цілі та програми розвитку підприємства. Важливо переконатися, що цілі відповідають головному завдання підприємства, а програми узгоджені з ключовими чинниками успішного функціонування. Це є суттєвим моментом, оскільки цілі та плани надають безпосередній вплив на організаційну структуру шляхом визначення пріоритетів та значення раніше прийнятих рішень. Будь-який організаційний проект включає неминучі зміни. Можна мати різне співвідношення між ефективністю виробництва та нововведеннями, між обсягом ринку збуту та технічною якістю, між короткостроковим та довгостроковим плануванням. Програми підприємства, його стратегія є важливою основою прийняття таких рішень під час проектування організації.

На четвертому етапі оцінюють, наскільки структура організації відповідає завданням, цілям і чинникам, яких залежить успішність її функціонування. Для цього необхідно ретельно вивчити існуючу формальну структуру, визначити всі її сильні та слабкі сторони, з'ясувати, які недоліки у формальній структурі компенсують неформальні елементи та наскільки ефективно.

Важким, але неминучим моментом у аналізі організації є оцінка людських ресурсів підприємства. Іноді серйозну нестачу працівників певних спеціальностей неможливо заповнити досить швидкою підготовкою працівників усередині підприємства чи набором із боку, чого не можна не врахувати у розподілі функцій у межах наявної структури. Дослідник вивчає також основні процеси управління – планування, розподіл ресурсів, оперативний контроль – для того, щоб встановити, наскільки вони сприяють виконанню завдання, мети та стратегічних програм. Розглядається ймовірність та обґрунтованість зміни самих процесів. Аналіз організації та довкілля надає колосальний обсяг інформації, який необхідно оцінити так, щоб можна було ухвалити рішення про структуру, що є кінцевим етапом аналітичного процесу.

Перш ніж розглянути основні поняття організаційної структури управліннядамо основні визначення ...

Організаційні структури управління, навчити ефективній взаємодії, колективному прийняттю рішень, стратегії співробітництва

Документ

По темі організаційні структури управління, навчити ефективномувзаємодії, колективного... рішення про проведення наради. Визначеннязадач та переліку питань... радикально перебудувати всю структуру підприємства. на підприємствіпрацюють 100-150...

Конспект лекцій. 7 Структура та зміст системи виробничого менеджменту. 7 Роль та місце курсу «Виробничий менеджмент у галузі» у підготовці менеджерів. 7

Конспект лекцій

Своїх цілей із високою ефективністю. Організаційна структура управління підприємствомзалежить від виробничої структури, яка визначає спеціалізацію та кількість...

# Організація виробництва та управління підприємством підручник

Підручник

...; - Постійне прагнення до підвищення ефективності управління підприємством. 22.3. Організаційна структурасистеми управління підприємством Організаційної структуроюсистеми управління підприємствомназивається склад підсистем або...

Обліковий запис Google містить три рівні, на кожному з яких ми налаштовуємо певні параметри:

Примітка. Розділяйте кампанії:

• У контекстно-медійній мережі та на пошуку Google – це два канали з різними місцями розміщення, принципами визначення релевантності аудиторії та форматами оголошень;
• По регіонах через різний рівень конкуренції та, як наслідок, різні принципи управління бюджетом.

Наше завдання – підвищити точність охоплення ЦА, уникнути зайвих витрат та відстежувати кампанії. У цьому допоможе логічна та зрозуміла структура облікового запису.

Щоб створити її, скажімо, для інтернет-магазину можна відштовхуватися від структури сайту. У разі бізнесу послуг варто окремо створювати кампанії для кожної, наприклад, «ремонт кімнат», «ремонт кухні», «ремонт ванної», «ремонт передпокою» тощо.

Перший крок до ефективного облікового запису - правильне планування ключових фраз. Для початку - про особливості роботи Google із ключовими словами.

Чому важлива кількість запитів по кожному ключовику

Аналог статусу "Мало показів" в Яндексі - статус "Мало запитів" у Google. Відмінність у тому, що його отримують не групи оголошень, а ключові слова, незалежно від того, чи вони згруповані.

Ці слова згадуються у пошуку щонайменше 5-10 разів на місяць. Можливо, вони незрозумілі, надто вузькі за змістом чи граматично неправильні, а тому нерелевантні. Система оцінює кількість запитів щодо них за останній ріку всьому світі і лише після цього блокує.

• Підвищує ефективність показу об'яв;
• Оптимізує кількість ключових слів у системі.

Що робити з такими ключовими словами? Варіанту два:

• Чекати тиждень до чергової перевірки Google - раптом зросте трафік і система активує слово. Це доречно, якщо новий продукт або в оголошеннях є рідкісне слово;
• Видалити та підібрати ефективніші варіанти за допомогою .

Враховуйте частоту ключових слів під час створення списку під групу об'яв.

Навіщо і як групувати ключові слова в Google Ads

Отже, ми зрозуміли, що варто уважніше підходити до підбору ключових слів і ґрунтуватися при цьому на їх частотності.

У Google ключі задаються не для конкретних об'яв, а для груп! Але для групи кількість ключів не обмежена. Якщо в ній Google виявить та заблокує нерелевантні фрази, покази будуть по інших.

Основна складність при побудові облікового запису - у розподілі ключових груп за групами так, щоб вони характеризували одну конкретну потребу.

Коли користувач пише в пошуку "Вхідні дерев'яні двері", він сподівається побачити максимально точні пропозиції. Оголошення з заголовком «Облаштування квартир» не збере багато кліків, оскільки це дуже загальне формулювання для потреби «Вхідні дерев'яні двері».

Розподіляти запити за категоріями (вхідні двері, міжкімнатні двері, стелі, покриття для підлоги, шафи купе і т.д.) недостатньо, щоб повністю потрапити в потребу. Потрібно ділити «глибше» – на підкатегорії. Наприклад, для вхідних дверей це:

• Вхідні металеві двері;
• Вхідні двері;
• Вхідні пластикові двері;
• Вхідні алюмінієві двері;
• Вхідні скляні двері.

На кожну складаємо список ключових слів, близьких за змістом. Варіанти для підкатегорії "Вхідні металеві двері":

• «Двері вхідні металеві»;
• "Купити двері вхідні металеві";
• «Двері вхідна металева ціна»;
• "Встановлення металевих вхідних дверей";
• "Металеві двері вхідні + у квартиру";
• "Двері металеві вхідні недорого";
• «Двері вхідні металеві утеплені»;
• «Купити двері вхідні металеві недорого»;
• "Сталеві двері";
• «Залізні вхідні двері»;
• Купити металеві двері»;

Примітка. Конверсійні запити зі словами "купити", "замовити", "з доставкою" виносите в окремі групи оголошень або навіть кампанії - за ними варто призначати вищі ставки.

Як ми групуємо ключові слова? Якщо семантики небагато, можна вручну. Для великого обсягу проводимо кластеризацію за допомогою таких платних інструментів, як Key Collector, Rush Analytics, PPC Help, Мегалема. Як і будь-який автоматичний метод, вони не дають 100% точності обробки даних, тому варто перевіряти результати на змістову відповідність

Отже, групи ключових слів готові. Тепер створюємо групу об'яв під кожний список.

Для чого потрібні групи оголошень у Google Ads

Важко сказати наперед, яке повідомлення 100% привабить цільову аудиторію. Для цього є групи об'яв. Як це працює?

Рекомендована кількість оголошень у складі групи – 2-4. У кожному – опис різних перевагпродукту, але один заголовок. Google показує все по черзі, щоб накопичити достатньо статистики за кліками або конверсіями, і визначає найбільш ефективне виходячи з CTR. Потім показує їх цільової аудиторіїчастіше за інших.

Як і у випадку з ключовими словами, створювати окремі групи оголошень краще для різних категорій, а краще - підкатегорій, продуктів. Як це робити, ми розглянемо у наступній частині.

• Додайте хоча б один ключ в заголовок оголошення. Коли пошуковий запитзбігається з ним, користувач з більшою ймовірністю кликає оголошення;
• - додатковий спосібпідвищити відповідність заголовка запиту, а отже, клікабельність. Він підходить, якщо у вас багато моделей одного товару, і потрібно швидко запустити кампанію. Відмінний варіант для e-commerce.

Функціонал дозволяє автоматично додавати до тексту оголошення слова із запиту. Наприклад, ви продаєте смартфони Samsung і у вас є відповідна ключова фраза – «Смартфони Samsung».

Користувач, який запроваджує «Смартфони Samsung Galaxy S7», бачить оголошення: «Смартфони Samsung Galaxy S7. Завжди у наявності. Безкоштовна доставка. Дзвони!» На запит «Смартфони Samsung Galaxy J5»: «Смартфони Samsung Galaxy J5. Завжди у наявності. Безкоштовна доставка. Дзвони!»

Також динамічна вставка – незамінна штука для груп оголошень, де більше однієї ключової фрази у заголовку.

• Намагайтеся правильно вибирати групу та кампанію під час створення оголошення. Якщо в обліковому записі налаштовано декілька кампаній і груп, і ви перенесете оголошення в інше розташування, ви втратите статистичні дані і, можливо, знизиться ефективність реклами.

На рівні групи оголошень ви призначаєте націлення, ставки та ключові слова. Як це робити – дивіться далі.

Як створити групу оголошень у Google Ads

1) Виберіть відповідний розділ меню:

2) Натисніть кнопку додавання:

4) Вкажіть налаштування групи оголошень:

• Тип - стандартний або динамічний;
• Назва, яка відображає зміст групи, наприклад, "Вхідні металеві двері пошук";
• Ключові фрази.

Щоб змінити готову групу, позначте її у списку та натисніть значок олівця поруч із нею: