ВСТУП

Сучасний рівень розвитку обумовлює необхідність колективного праці, що, своєю чергою, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та його використання. Колектив для менеджера - це головна опора, тому раціональна організація роботи колективу є його актуальним завданням. Колективна робота незамінна там, де з тих чи інших причин не вдається чітко розподілити посадові обов'язкиміж співробітниками. З урахуванням цього необхідно приділяти увагу ефективному управліннюдіяльністю трудового колективу, що пояснює актуальність теми дослідження.

Об'єкт дослідження – ТОВ «Агрофірма «Фалічі».

Предмет дослідження – управління діяльністю трудового колективу.

Мета роботи - провести аналіз управління діяльністю трудового колективу на сільськогосподарському підприємстві та запропонувати напрями його вдосконалення.

Для досягнення поставленої мети необхідне послідовне вирішення наступних завдань:

Розглянути поняття управління трудовим колективом,

Виділити методи управління персоналом,

Провести аналіз управління діяльністю трудового колективу ТОВ «Агрофірма «Фалічі» та виявити напрямки його вдосконалення.

Інформаційну базу дослідження склали роботи вітчизняних та зарубіжних авторів, матеріали періодичного друку, а також законодавчі та нормативні актиРеспубліки Білорусь у звітні матеріали.

СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ТРУДОВИМ КОЛЕКТИВОМ ПІДПРИЄМСТВА

Поняття управління трудовим колективом

Колектив - група людей, які працюють у одній організації, діяльність яких спрямовано досягнення цілей цієї організації. Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність. Вони взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їх впливом. Трудові колективи створює керівництво, коли здійснює розподіл праці в організацію виробничого, торгового чи іншого процесу. Це об'єднання має організаційну єдність і пов'язано спільними цілями. Управління має ґрунтуватися на єдиній волі, що забезпечується наявністю керівника, призначеного чи обраного власником майна.

Будь-який колектив – це система. Він має певні властивості, які не притаманні його елементам, тобто індивідам. Поведінка колективу дійсно дуже відрізняється від поведінки людини і тому створює свої складнощі.

Нині у менеджменті частіше використовується поняття управління персоналом, а чи не управління трудовим колективом.

Донедавна поняття «управління персоналом» не було у вітчизняній управлінській практиці, а головне навантаження в цій галузі діяльності падало на лінійних керівників. В даний час вітчизняний менеджмент переживає стан ренесансу: наші керівники швидко освоюють принципи та методи європейського, американського та японського мистецтва управління персоналом фірм. Але неможливість їх простого копіювання через велику національну специфіку, що виявляється в особливостях культури праці, в організації процесів усередині фірм, етики бізнесу та ін., змушує їх шукати свої відповіді на виклик часу в умовах перехідного періоду не тільки в економіці, але і в свідомості людей, що обумовлює трудову етику, що формується.

Досвід найбільш конкурентоспроможних фірм показує, що в період переходу від індустріальної до постіндустріальної стадії розвитку якість інтелекту та творчих можливостей персоналу стає основним джерелом їхнього інноваційного потенціалу, а отже, і прибутку.

Таким чином, менеджмент персоналу сьогодні - це мистецтво управління головним ресурсом організації - людьми (як цілі та засоби виробництва одночасно) за допомогою комплексної системизаходів, спрямованих на відбір, адаптацію, навчання, просування та мотивацію співробітників, а також створення необхідних умовпраці, що дають можливість задоволення їх фізичних і духовних потреб, потреби в самореалізації, для досягнення цілей організації, узгоджених з цілями та цінностями персоналу.

Головними ж цілями управління персоналом виступають формування та розвиток творчого потенціалу трудового колективу шляхом реалізації постійних інновацій, щоб бути кориснішими для споживачів, ніж конкуренти протягом тривалого часу.

Управління персоналом є процесом, у якому беруть участь керівники всіх рівнів.

Головними суб'єктами управління персоналом організації виступають її засновники, власники, топ-менеджери, керівники середньої ланки управління, лінійні керівники та, звичайно ж, служба управління персоналом.

Засновники та власники – виробляють місію та ділові стратегії, а також політику організації, які визначають принципи та елементи корпоративної культури. В рамках останньої, персонал реалізує власні цілі та цінності протягом робочого життя.

Топ-менеджери та керівники середньої ланки на основі сформованої місії та стратегії розробляють плани та технологію діяльності, реалізуючи функції оперативного керівництва персоналом.

Лінійні керівники, які безпосередньо працюють з персоналом та з клієнтами здійснюють поточне управлінняперсоналом із постановкою їм конкретних щоденних та щотижневих завдань, контролюючи їх своєчасне та якісне виконання. Вони ж визначаються найбільш оптимальні способи, схеми та прийоми виконання конкретних видів робіт.

Служба управління персоналом взаємодіючи з усіма суб'єктами управління, координує їхню роботу і, використовуючи ресурси, здійснює розглянуті функції управління персоналом, безпосередньо взаємодіючи з ним.

З погляду впливу діяльність персоналу, найбільшу владу мають звісно ж власники і безпосередні керівники. Перші мають право самостійно вирішувати будь-які питання, що стосуються персоналу, а другі - визначають форми та характер його щоденної роботи.

Отже, під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність. Управління персоналом - це мистецтво управління головним ресурсом організації - людьми (як цілі та засоби виробництва одночасно) за допомогою комплексної системи заходів, спрямованих на відбір, адаптацію, навчання, просування та мотивацію співробітників, а також створення необхідних умов праці, що дають можливість задоволення їх фізичних та духовних потреб, потреби у самореалізації, для досягнення цілей організації, узгоджених з цілями та цінностями персоналу.

Збільшений професійний рівень працівників помітно полегшує організацію та координацію роботи колективу. Менеджер, ґрунтуючись на компетентності співробітників, може делегувати їм частину управлінських функцій, або створювати із відповідних фахівців цільові групидля вирішення складних професійних проблем або розширити коло питань, вирішення яких можливе на основі самоврядності. Це, звичайно, не скорочує робочого часу менеджера, але звільняє його від рутинної, другорядної за важливістю роботи, дозволяє приділяти більше уваги самому трудовому колективу та кожному працівнику окремо.

Трудовий колектив зможе розкрити свій потенціал повністю в тому випадку, якщо менеджер плануватиме його роботу, починаючи з ротації кадрів і до найменших питань організаційного та мотивуючого характеру. Залежно від виду колективу та його складу менеджер повинен створити надійну та ненав'язливу систему контролю за роботою та виявляти ставлення до справи всіх членів колективу.

Формування колективу

p align="justify"> При формуванні колективу велике значення має вибір розміру, складу колективу, форми і способу взаємозв'язків між його членами. У міру збільшення розміру колективу спілкування між його членами ускладнюється і стає все важче досягати згоди під час вирішення загальних проблем. Вважають, що нижня межа чисельності колективу становить 5-7 людина, верхній - 25-30. Як надто малі, так і надто великі колективи ускладнюють спілкування.

У невеликих колективах часто виникає обстановка психологічної несумісності, і конфлікти, що виникають, мають особливо гостру форму. Тут також може виникнути ситуація панібратства, безпринципності, покровительства. У великих колективах відсутні постійне спілкування та контакти між працівниками, виникають дрібні угруповання, що знижує його цілісність та згуртованість.

Оптимальна чисельність колективу необхідна ще й у тому, щоб керівник мав можливість входити у безпосередній контакт із співробітниками, контролювати їхню діяльність, проводити індивідуальну роботу, своєчасно підтримувати творчу ініціативу.

З цією метою для керівників різних рівнів ієрархії розроблено норми керованості. Так, для начальника цеху рекомендується мати у своєму безпосередньому підпорядкуванні 6-8 осіб, для змінних майстрів серійне виробництво- 20-30 робітників.

Велике значення має формування складу колективу. Для значної частини колективів оптимальним буде різнорідний їхній склад за віком, статтю, рівнем кваліфікації та освіти.

Такий колектив має великі можливості для обміну досвідом роботи та знаннями. Однак у деяких випадках доцільно створювати однорідніші колективи: чоловічі, жіночі, молодіжні тощо.

p align="justify"> При формуванні первинного колективу необхідно також враховувати психологічні характеристики працівників: їх темперамент, характер та інші.

Це необхідно для комплектування стійких груп, виділення лідерів, підбору керівників, які мають авторитет і здатні впливати на створення здорового морального клімату в колективі. Офіційні права керівників у разі отримають додаткову підтримку.

Працівникам, що знову надходять, необхідно забезпечити звикання (адаптацію) до умов праці та встановлення необхідних контактів з членами колективу.

Необхідно виділити робоче місце, справне обладнання, інструмент, пристрої, матеріали та детально ознайомити новачка з особливостями праці, системою його оплати, чинними правилами та інструкціями. Бажано, щоб безпосередній керівник сам представив новачка та ознайомив його із членами колективу. Для сприятливого проходження процесу адаптації дуже важливим є доброзичливий настрій колективу по відношенню до нового працівника.

Розвиток колективу

У своєму розвитку колектив проходить три основні стадії, що характеризують його з якісного боку.

Для управління конкретним колективом керівник повинен визначити, який стадії розвитку перебуває колектив зараз, і вибрати стиль управління колективом.

Перша стадія – початкова. Вона характеризує процес створення формальної зовнішньої цілісності колективу. На цій стадії люди придивляються один до одного та до керівника. Керівник, своєю чергою, вивчає особовий склад колективу.

У цей час починається адаптація членів колективу до умов праці, друг до друга, до керівника та її вимогам. У стилі управління керівника переважає вольова сторона. Керівник знайомить колектив із завданнями підрозділу, ближніми та перспективними цілями, розподіляє обов'язки з урахуванням підготовленості та особистих нахилів співробітників, визначає режим роботи та організує його суворе виконання.

Особливу увагу в цей період керівник повинен приділяти контролю над виконанням своїх рішень та завдань. Саме на цій стадії у членів колективу формується почуття відповідальності, точність та акуратність при виконанні роботи.

Керівник також вивчає індивідуальні особливостіспівробітників, залучає найбільш свідомих та ініціативних до вирішення суспільних завдань колективу.

Друга стадія – диференціювання. На цій стадії на основі спільності інтересів та складу характерів формуються малі групи, різні за своєю орієнтацією до керівника та до завдань колективу. З найбільш свідомих і діяльних людей формується актив, який раніше за інших усвідомлює суспільну значущість завдань колективу, необхідність пред'явлених керівником вимог та надає йому підтримку.

Однак справжньої єдності поки що немає. Добросовісні, але пасивні виконавці дотримуються дисципліни, виконують завдання керівника, але не виявляють ініціативи та активності у підтримці дій адміністрації. Можуть виявитися і дезорганізатори, які негативно налаштовані до роботи та дій керівника.

На цій стадії керівник, спираючись на актив, повинен вести боротьбу з дезорганізаторами та ледарями, формувати суспільна думкаактивізувати сумлінних виконавців, виховувати високу свідомість у членів колективу. Завершення цієї роботи означатиме перехід на якісно новий рівень розвитку колективу.

Важливою ознакою другої стадії розвитку є збільшення числа рішень, які приймає керівник із залученням підлеглих.

Третя стадія – інтегрування. На цій стадії створюється колектив з єдністю інтересів та цілей, свідомою дисципліною. Усі члени колективу засвоюють вимоги керівника, тепер весь колектив вимагає від кожного.

На цій стадії керівник має змінити тактику керівництва. Якщо на початковій стадії він виступав по відношенню до підлеглих як зовнішня сила, як організатор формування та розвитку колективу, то тепер цю роль перебирає колектив, а керівник є авторитетним представником і виразником його інтересів.

Роль керівника на цій стадії полягає в організації трудових процесів та в тактовному регулюванні соціального життяколективу, у прогнозуванні та визначенні шляхів розвитку колективу.

Стадією інтегрування не закінчується розвиток колективу. Він має розвиватися постійно, у всій повноті своїх функцій, оскільки застій у розвитку призведе до розпаду колективу.

Розглянуті стадії розвитку колективу є типовими, характерними всім колективів. Але темпи та терміни проходження окремих стадій можуть бути різними, оскільки вони залежать від об'єктивних та суб'єктивних умов життя та діяльності колективу.

Тактика керівництва залежно від стадії розвитку має гнучко змінюватись. Керівник, що не розібрався в обстановці, може стати причиною уповільнення розвитку або розпаду колективу.

Висновок

У сучасному світібізнесу, безперечно, у кожній організації є трудовий колектив. Неважливо велика ця організація або мале підприємство, у кожній існує свій трудовий колектив, який відрізнятиметься за різними параметрами, але нестиме ту саму функцію.

Для того, щоб керувати таким колективом вже давно розроблені методи, створено навчальні посібники для керівників та менеджерів.

Щоб зрозуміти сутність трудового колективу, доведеться спочатку ознайомитися з його поняттям і пізнати який сенс в організації несуть його малі та/або великі групи. Відштовхуючись від цього, буде простіше вивчати конкретний колектив, його внутрішні та зовнішні чинники, його можливості та загрози самого та діючі на підприємство. Однак, щоб грамотно керувати колективом і задати йому потрібний напрямок(Мотивацію, стимул) керівництву доведеться відвести увагу і кожному із працівників.

Після формування загальної картини про трудовому колективі можна приступати до вивчення етапу, на якому він знаходиться, а потім застосовувати спеціальні управлінські навички, що відповідають етапу.

Саме завдяки такому комплексному підходу та оптимальному ставленню до трудового колективу в організації може бути налагоджено систему його роботи, яка послужить стимулом, а надалі призведе до найвищого досягнення результату в організації.

Список літератури

1. Зайцев Г. Н., Черкаська Г. А. Бадхен М. Управління людськими ресурсами. Підручник М. - Вид.: Academia, 2014, 304с. ISBN 978-5-4468-0306-4;

2. Молодчик А.М. Молодчик М.Д. Менеджмент. Стратегія, структура, персонал, знання: навчальний посібник/Під. ред. А.М. Молодчик - М.- Изд.: ГУ ВШЕ, 2005, 296 с. ISBN 5-7598-0326-3;

3. Новохрещенов А.В. Державна кадрова політика. Навчальний посібник/ О.В. Новохрещений СибАГС. - Новосибірськ: Вид-во: СІУ РАНХіГС, 2014, 226 с. ;

4. Одегов Ю.Г. Руденко Г.Г. Управління персоналом. Підручник та практикум. М. - Вид. Юрайт, 2014, 532 с. ISBN 978-5-9916-2505-0;

5. Одегов Ю.Г. Лабаджян М.А. Кадрова політика та кадрове планування. Підручник та практикум. М. - Вид. Юрайт, 2015, 444с. ISBN 978-5-9916-4830-1.

ВСТУП

Економічні реформи, що здійснюються в Росії, істотно змінили статус підприємства.

З'явилися організації, що поряд з базуються на державній власності, приватні, змішані, що мають колективну відповідальність. Ринок ставить організацію у принципово нові відносини з державними організаціями, з виробничими та іншими партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівниками та підлеглими, між усіма працівниками всередині організації.

У зв'язку з цим актуальність обраної теми є очевидною.

І управління колективом грає у цьому найважливішу роль.

Метою даної курсової є розгляд трудового колективу з прикладу підприємства ВАТ «Книжковий черв'як».

Об'єктом дослідження є трудовий колектив.

Предметом дослідження є підприємство ВАТ «Книжковий черв'як»

У першому розділі розглядається визначення трудового колективу.

Актуальність цієї теми дослідження полягає в тому, що в даний час питання управління персоналом організації постає особливо гостро, оскільки кожна організація намагається максимально оптимізувати свою діяльність, зробити її більш ефективною.

Для цілей підприємства (організації) необхідне загальне зусилля персоналу.

Друга глава присвячена принципам та методам побудови стабільного трудового колективу.

Третій розділ розкриває психологічний аспект ефективної роботи трудового колективу.

Роботу завершує висновок та список літератури.

ВИЗНАЧЕННЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ

Під персоналом ми розумітимемо сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти, які можуть бути залучені до проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів тощо. 1

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації та відповідно менеджера з персоналу. Для досягнення цієї мети необхідно добре уявляти такі особливості персоналу організації:

особливості індивідуальної поведінки;

особливості групової поведінки;

особливості поведінки керівників, членів управлінської команди

Особливості індивідуальної поведінки детермінуються багатьма параметрами, серед яких:

індивідуальні здібності, схильності та обдарованість - схильність до реалізації будь-якої діяльності, орієнтація на її виконання;

специфіка мотивації – специфіка потреб людини, уявлення про цілі професійної діяльності;

індивідуальні цінності – загальні переконання, віра, світогляди, уявлення про світ;

демографічні - статеві та вікові особливості;

національні та культурні особливості - засвоєні в досвіді способи, правила та норми поведінки, які детермінують конкретні реакції людини у конкретних ситуаціях.

Особливості групової поведінки пов'язані з багатьма параметрами, серед яких основні:

особливості корпоративної культури – цінності, правила поведінки, характерні для конкретного трудового колективу;

феномени групової динаміки - етап розвитку колективу, особливості лідерства, способу поведінки у ситуації конфлікту.

Особливості поведінки керівників є однією з комплексних проблем, оскільки самих керівників можна розглядати і як: 2

суб'єктів, які мають індивідуальні особливості;

членів певної групи, які мають корпоративну культуру;

функціонерів певної управлінської технології (типу управління), що має свої правила поведінки.

До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці не було.

Щоправда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів. 3 Основним структурним підрозділом з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому та звільнення працівників, а також щодо організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. На виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів чи відділи технічного навчання.

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, що виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування. 4

Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом організації наведено малюнку 1. (див. Додаток).

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. Через це вони не виконують цілу низку завдань з управління персоналом та забезпечення нормальних умов його роботи. 5

У тому числі такі найважливіші, як: соціально-психологічна діагностика; аналіз та регулювання групових та особистих взаємин, відносин керівника та підлеглих; управління виробничими та соціальними конфліктами та стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; керування зайнятістю; оцінка та добір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування та контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.

Якщо раніше, за умов командно-адміністративної системи, ці завдання розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх вирішенні зацікавлена ​​кожна організація.

Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією. 6

Ситуація, що склалася в нашій країні, зміни економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої ​​значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішнім умовам, обліку особистісного чинника у побудові системи управління персоналом організації Укрупнено можна назвати три чинника, надають вплив людей у ​​організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю за розподілом матеріальних благ. 7

Другий - культура, тобто. вироблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, Настанови поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примусу.

Третій – ринок – мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця.

Ці чинники впливу - поняття досить складні і практично рідко реалізуються окремо. Від того, якому з них надається пріоритет, залежить вигляд економічної ситуації в організації. 8

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації – працівники, а за межами – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавця; перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі і ринку. 9

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та ін.

Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів тощо.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій з управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.

У низці організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, які стосуються роботи з кадрами.

Залежно від розмірів організацій склад підрозділів змінюється: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а великих - функції кожної підсистеми, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

1.1. Роль та значення трудового колективу

В умовах існування різноманітних форм власності, ринку та конкуренції істотно змінюється роль та значення трудових колективів. 10

Трудовий колектив – це об'єднання працівників, які здійснюють спільно трудову діяльність на державному, кооперативному, громадському, приватному підприємстві (об'єднанні, фірмі, концерні тощо), установі, організації.

У складі єдиного трудового колективу діють трудові колективи цехів, відділів, дільниць, бригад та інших підрозділів.

Поступово розширюються повноваження та самостійність колективу у прийнятті різноманітних рішень, у розвитку управління та самоврядування.

Для створення трудового колективу необхідні, як мінімум, такі умови: 11

А) наявність принаймні двох людей, які свідомо вважають себе частиною цієї групи;

Б) наявність принаймні однієї мети, яку приймають як загальну усі члени цієї групи;

В) наявність членів групи, які навмисно працюють разом, аби досягти значимої всім цели.

Роль і значення трудових колективів у розвитку суспільства величезні.

Від ефективності та якості праці працівників зрештою залежать процвітання суспільства, рівень та якість життя людей. Шлях до успіху кожного трудового колективу – це зниження собівартості та витрат виробництва, підвищення його ефективності, технічного та технологічного рівня та рівня організації виробництва; підвищення обсягів та якості продукції та послуг, що випускається; максимальний облік запитів споживача та зниження цін з метою завоювання ринку збуту, у результаті – покращення всієї економіки та рівня життя населення зокрема.

Кожному трудовому колективу властива своє трудове середовище. 12

Людська праця визначається як цілеспрямована людська діяльність, у процесі якої він (людина) створює матеріальні та духовні цінності для задоволення суттєвих людських потреб. Праця відбувається завжди у певному просторі та часі певними засобами праці в рамках конкретних суспільних відносин, які виникають між людьми у процесі їхньої трудової діяльності. У даному випадкупід середовищем можна розуміти сукупність умов та впливів, що є в деякому оточенні.

Людська трудова діяльність здійснюється у трудовому середовищі.

Тому під трудовим середовищем розуміються кошти, умови праці та взаємовідносини індивідів, що у трудовому процесі.

Трудове середовище включає фізичні фактори – це повітря, температура, вологість, освітлення, трудове оформлення, рівень шуму тощо, а також техніко-технологічні фактори – це засоби праці, предмети праці та технологічний процес. 13

Кошти праці, предмети праці та люди у трудовому колективі перебувають у постійній взаємодії. Елементи фізичного трудового середовища схильні до постійних змін. Ці зміни відбуваються швидше серед елементів фізичного трудового середовища, які є продуктом людської праці і породжують низку соціальних наслідків.

Зміна матеріальних елементів фізичного трудового середовища, що є частиною природи, відбувається повільніше і до певного моменту із меншими соціальними наслідками. Положення людини у трудовому колективі може бути різним і залежить від того, чи переважають у фізичному трудовому середовищі матеріальні фактори, що є частиною природи, чи матеріальні фактори, які є продуктом людської праці.

Відносини, в які вступають люди у процесі трудової діяльності, утворюють соціальне трудове середовище. У ході трудової діяльності люди вступають у суспільні відносини і в рамках цих суспільних відносин формуються міжособистісні відносини, взаємна поведінка індивідів. Характер міжособистісних відносин у трудовому колективі визначається соціальним статусом і роллю індивіда в трудовому колективі і істотно впливає на поведінку людини в трудовому середовищі та досягнення ефекту трудової діяльності.

На поведінку працівників та ефективність трудової діяльності впливають також такі фактори, як форми організації та оплати праці, виробничо-побутові умови, життєве оточення працівників тощо. 14

1.2. Чинники, які необхідно враховувати для формування трудового колективу

Зростання ролі кадрової політики у російських організаціях викликано корінними змінами соціальних та економічних умов, у яких нині діють. Раніше політика управління трудовими колективами зводилася в основному до прийому та звільнення працівників.

Сьогодні основними вимогами, які висуваються до кадрової політики, є: 15

розробка системи науково обґрунтованого вивчення здібностей та схильностей працівників, їх професійного та посадового просування відповідно до ділових та особистісних якостей;

Широке використання цілеспрямованої підготовки необхідні організації працівників.

Активізація діяльності кадрових служб зі стабілізації трудових колективів, підвищення їх трудової та соціальної активності;

Перехід від переважно адміністративно-командних методів управління кадрами до використання економічних, соціальних та морально-психологічних стимулів;

Організація участі трудящих в управлінні, взаємодія з представництвами трудящих, зв'язок із громадськістю.

У разі ринкової конкуренції якість трудового колективу стала найважливішим чинником, визначальним виживання та економічне становище російських організацій.

Відбір працівників і раніше проводився особливо ретельно, оскільки якість трудового колективу багато в чому визначає можливості та ефективність їхнього подальшого використання. Але в даний час відбувається перехід до активних методів пошуку персоналу, націлених на залучення до трудового колективу якомога більшої кількості претендентів, які задовольняють вимогам. 16

Підвищення ефективності та надійності відбору пов'язується з послідовним проведенням перевірки ділових та особистих якостей кандидата, що ґрунтуються на взаємодоповнюючих методах їх виявлення. Відбір кандидатур відбувається поетапно. Щоразу відсівають тих, у кого виявлено явні невідповідності вимогам. Досвід США показує, що широкого поширення набули методи співбесід, деякі фірми користуються наведенням довідок і одна третина фірм вдається до послуг центрів оцінок. 17

Сьогодні російські організації докладають серйозні зусилля щодо розвитку власного персоналу, підвищення кваліфікації та його практичної підготовки до прийняття більшої відповідальності.

Проте в організації цілком можлива нестача кваліфікованих кандидатів.

У всіх випадках (включаючи роботу з «резервом») вважається за необхідне заміщення будь-яких посад керівників та спеціалістів на конкурсній основі, тобто. з розглядом кількох кандидатур на місце.

Відбір кадрів зазвичай проводиться шляхом визначення найбільш підходящих кандидатів із резерву, створеного під час набору. Найчастіше вибирати рекомендується людини, має найкращу кваліфікацію до виконання фактичної роботи з займаній посаді, а чи не кандидата, який представляється найбільш придатним просування по службі. 18

Загалом рішення про вибір приймається на основі таких факторів, як освіта кандидата, рівень його професійних навичок, досвід попередньої роботи, особисті якості. Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю за якістю людських ресурсів.

Сучасний менеджмент створює передумови на вирішення всіх найважливіших проблем. 19

Серед його можливостей: покращення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів усіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми. Одне з найважливіших завдань менеджера – створення колективу, створення команди.

Команда – це ретельно сформований, добре керований, колектив, що самоорганізується, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуаціївирішує всі завдання як єдине ціле. Строго кажучи, весь колектив має бути командою, яка самостійно вирішує поточні проблеми. І тут менеджер має більше часу на вирішення стратегічних завдань.

Створення команди – справа складна та копітка. При її формуванні повною мірою мають бути враховані такі вимоги: 20

кожен учасник команди зобов'язаний у всій повноті усвідомлювати мету, поставлену перед колективом; оптимально, коли у формуванні та уточненні мети бере участь вся команда;

команда функціонує як єдиний організм, причому відповідальність за результати також має колективний, а не індивідуальний характер;

будь-який учасник команди повинен постійно вдосконалювати свою кваліфікацію, щоб мати універсальні, енциклопедичні у своєму середовищі знання, трудові навички; це дозволяє ефективно та творчо працювати в межах закріпленої за ним ділянки роботи та на місці будь-якого іншого члена команди; він повинен бути здатний у будь-який час «підставити плече» нужденному в цьому члену колективу, постійно взаємодіяти з іншими його представниками; в той же час команда не може диктувати партнерам, що перебувають у ній, свою волю – кожен зберігає власну самостійність;

всі члени команди мають рівні права у її роботі, планують свою особисту трудову діяльність та діяльність всього колективу, беруть участь у формуванні всього плану роботи кожного члена команди;

як у будь-якому колективі обов'язки кожного учасника команди уточнюються, але досить гнучко; у процесі виконання планових завдань розподіл функцій, зазвичай, постійно змінюється;

підбір учасників командного колективу здійснюється насамперед із психологічної сумісності;

управління командою здійснюється колективно; за керівником закріплюються функції координації та представлення її інтересів у зовнішній сфері.

Створення ефективно діє команди зазвичай починається з утворення тимчасових груп працівників до виконання конкретних завдань, мають пошуковий характер, формування нових служб. 21

Такий колектив включає фахівців з різних підрозділів. Участь у цьому колективі розцінюється як основне навантаження кожного фахівця. При цьому найважливіші функції за місцем головної діяльності з працівників знімаються. Усі члени робочої групи беруть найжвавішу участь у створенні нової служби, допомагають підбирати працівників, консультують тощо, тобто. діють як окремий підрозділ. На основі формується ядро ​​команди, виявляється її лідер, виробляється стратегія діяльності.

Дуже істотно, що новостворений колектив із самого початку має чималий досвід, його учасники добре представляють специфіку, конкретні умови роботи. 22

Планування людських ресурсівпо суті є застосування процедур планування для комплектації штатів і персоналу.

Оцінка готівкових ресурсів.

Оцінка майбутніх потреб.

Розробка програми задоволення майбутніх потреб.

Планування трудових ресурсів у організації, що діє, логічно почати з оцінки їх наявності. Керівництво має визначити, скільки людина зайнято виконанням кожної операції, яка потрібна реалізації конкретної мети. Наприклад, у великих рекламних агентствах у проведенні та підготовці однієї рекламної комерційної передачі може бути задіяно понад сто осіб. Навіть у такій простій справі, як обробка багажу на авіалінії, зазвичай задіяно багато різних працівників.

Крім цього, керівництво має оцінити якість праці своїх працівників. Деякі компанії, такі як "Ай Ті енд Ті", "Ар Сі Ей", "Ай Бі Ем", "Рокуелл Інтернейшнл", а також Збройні Сили США, розробили систему інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, яка передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які мають ними.

Планування трудових ресурсів

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових та перспективних цілей.

Так, наприклад, коли компанія «Ай Бі Ем» прийняла рішення про вихід на ринок персональних ЕОМ для того, щоб захопити значну частку цього ринку, керівництву компанії довелося включити до своїх планів питання найму та перекладу науково-дослідних кадрів з досвідом роботи в галузі мікро -ЕОМ, і навіть комерційних працівників і фахівців із маркетингу, знайомих із побутової електронікою.

Так само, якщо адміністрація місцевого універсального магазину вирішує організувати в перший тиждень січня широкий продаж білизняних товарів, їй необхідно визначити, скільки при цьому буде потрібно додаткових продавців для обслуговування збільшеного потоку клієнтів.

Природно, що при великих організаційних змінах, наприклад, при створенні нового заводу, впровадженні нової важливої ​​продукції, оцінка майбутньої потреби в робочій силі є складним і важливим завданням. У цих випадках необхідно оцінити зовнішній ринок праці та визначити наявну на ньому робочу силу. На допомогу організаціям у справі прогнозу потреби у людських ресурсах наука управління розробила низку моделей.

Визначивши свої майбутні потреби, керівництво має розробити програму задоволення. Потреби – це мета, програма – засіб її досягнення. Програма повинна включати конкретний графік та заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво має в деталях знати, які завдання вони виконуватимуть під час роботи та які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці знання отримують у вигляді аналізу змісту роботи, що є наріжним каменем управління трудовими ресурсами.

Без нього важко реалізувати решту функцій управління.

Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних та адміністративних спеціальностей створює надійну основу для прийняття майбутніх рішень про найм, відбір, призначення зарплати, оцінку діяльності та підвищення на посаді.

Існує кілька методів аналізу змісту роботи. Один з них полягає в спостереженні за працівником та формальному визначенні та реєстрації всіх виконуваних їм завдань та дій. Інший метод передбачає збирання такої інформації у вигляді співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Цей метод може виявитися менш точним через спотворення, що вносяться сприйняттям опитуваного або опитуваного. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис його роботи та вимог до неї. Інформація, отримана під час аналізу змісту роботи, є основою більшості подальших заходів щодо планування, набору робочої сили в т.п.

На її основі створюється посадова інструкція, яка є переліком основних обов'язків, потрібних знань і навичок, а також прав працівника. Вона повинна розроблятися за всіма посадами та спеціальностями організації, наприклад, для секретаря, експедитора, керуючого з реклами

АНАЛІЗ РОБОТИ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «КНИЖКОВИЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика підприємства

Для характеристики взято книгарню «Книгарня», розташований в м. Владивосток по вул. Гоголя, 59.

Загальна площа магазину – 200 кв.

Торгова площа – 120 кв.

Товарообіг за день – приблизно 200 тис. рублів.

Асортимент товару – книги, канцелярське приладдя.

Структура магазину – складається із двох залів (торговий зал для продажу книжкової продукції, торговий зал для продажу канцелярських товарів), двох підсобних приміщень, кабінету директора.

Кадри: загальна чисельність – 25 осіб, їх

1 – директор,

1 – заступник директора,

2 – товарознавці,

5 – старші продавці,

10 – продавці касири,

3 – робітники-вантажники,

3 – технічний персонал (прибиральниця, двірник).

Розподіл за освітою:

В тому числі:

вищу спеціальну торгову освіту мають 3 особи;

середня спеціальна торгова освіта – 5 осіб;

інша вища освіта (педагогічну, бібліотечну, технічну) – 6 осіб;

спеціальна книготорговельна освіта – 0 осіб.

Розподіл за стажем роботи:

Режим роботи: щодня з 9.00 до 21.00 без перерви та вихідних днів.

Фонд заробітної плати визначається за посадовими окладами шляхом множення місячного окладу кожної групи службовців на число місяців на рік та на кількість службовців у групі.

ФЗП = 12 Ч О,

12 – кількість місяців на рік;

Ч – чисельність службовців, мають однаковий посадовий оклад, чол.;

Про – місячний оклад цієї групи службовців, крб.

Розглянемо фонд заробітної плати директорів та їх заступників:

ФЗПн = 12 4 3000 = 144 000 руб.

ФЗПп = 12 68 1500 = 1224000 руб.

ФЗПв = 12 35 1600 = 672 000 руб.

Середньорічна заробітна плата визначається за формулою:

СЗП = ФЗП ЧСП,

ФЗП - фонд заробітної плати, руб.;

ЧСП – середньооблікова кількість службовців певної групи в розрахунковому періоді.

Розглянемо середньорічну заробітну плату директорів та їх заступників та технічний персонал:

СЗПн = 144000 4 = 36000 руб.

СЗПп = 1224000 68 = 18000 руб.

СЗПв = 672 000 35 = 19200 руб.

З розрахунків видно, що ФЗП у начальників дорівнює 144 000 рублів, у їх заступників 1224 000 рублів, у технічного складу 672 000 рублів.

Середньорічна вести у начальників дорівнює 36000 рублів, у заступників дорівнює 18000 рублів, у технічного складу 19200 рублів.

2.2. Аналіз роботи трудового колективу

Книгарня «Книгарня» розташована по вулиці Гоголя, 59.

Торгова площа магазину (120 кв.м.) дозволяє в широкому асортименті подати книжкову продукцію та канцелярські товари для вільного доступу покупців.

Структура магазину (2 зали) дозволяє розставляти колектив у двох відділах. Торговий залдля продажу книжкової продукції повністю працює відкритим доступом покупців до виставкових книг.

Торговий зал для продажу канцелярського та шкільного приладдя працює частково відкритим доступом (ранці, креслярські дошки, альбоми та ін.), частково товар знаходиться за прилавком продавця (дрібні шкільно-письмові приналежності).

Перша зала набагато більша за другу.

У першому залі працюють продавці-консультанти та продавці-касири у кількості 3 осіб, у другому залі – 1 особа, 1 особа на контролі. Разом на день працює 5 продавців. Наступні 5 працюватимуть наступного дня. Решта персоналу працює щодня по 7 годин на день.

Аналізую розстановку персоналу, можна дійти невтішного висновку, що п'яти осіб у два зали явно недостатньо. У другому залі працює лише один продавець-касир, до обов'язків якого входять продаж, консультації, пробивання чеків покупцям, та ще й на додаток догляд за відкритою частиною зали. У першій залі теж трьох осіб, на мою думку, недостатньо на 100 кв.м.

Проаналізуємо трудовий колектив за освітою. З 25 членів трудового колективу вищу освіту мають 9 осіб (директор, заступник директора, товарознавці, старші продавці). 8 осіб мають середню спеціальну освіту (це продавці-касири, продавці-консультанти; в основному це коледжі та технікуми). 8 осіб мають середню освіту (це два продавці, а також вантажники та технічний персонал).

Привертає увагу той факт, що в колективі багато фахівців різних областей. Наприклад, директор магазину має вищу бібліотечну освіту, зі старших продавців є педагоги, психолог, інженер та ін. Спеціальної книготоргової освіти не має ніхто.

Розподіл за стажем роботи. З наведеної вище таблиці видно, що тут надовго не затримуються. Якщо у робітників, директора, товарознавців, двірника 7-годинний робочий день при хорошій оплаті, то вони працюють довго (від 2 років і більше). Але основне навантаження протягом робочого дня (з 9 до 21 години) лягає на продавців, які працюють із покупцями. Це консультації, викладення товару, робота біля каси, контроль та інші функції. І все це стоячи протягом дванадцятої години. З цієї причини у колективі велика плинність. Продавці витримують від одного до двох років (таких у колективі 14 осіб). На плинність кадрів у колективі впливає також крадіжка товарів покупцями, т.к. недостача вираховується із зарплати.

2.3. Пропозиції щодо зміни структури колективу, покращення взаємовідносин між його членами

Розвиток трудового колективу одна із найважливіших чинників успішної діяльності магазину. При цьому інвестування у розвиток кадрів відіграє більшу роль, ніж інвестування у розвиток та покращення виробничих потужностей.

Під розвитком персоналу розуміється сукупність заходів, вкладених у підвищення кваліфікації працівників. Це охоплює, перш за все:

навчання, яке у формі загального та професійної освітидає необхідні знання, навички та досвід (це відноситься до двох продавців, які мають середню освіту);

підвищення кваліфікації, завдання якого – поліпшення професійних знань та навичок (це стосується всіх, хто має вищу та середню спеціальну освіту, включаючи директора, якому необхідні, крім бібліотечних знань, спеціальні знання в галузі торгівлі та товарознавства);

Навчання в школах, на курсах управління та керівництва, що дає необхідні пізнання та підготовку при вступі на керівну посадуі формує кар'єру керівника;

перекваліфікація, яка по суті дає другу освіту; під нею розуміється будь-яка професійна переорієнтація; Мета перекваліфікації полягає в тому, щоб дати можливість працівникам освоїти нову для них спеціальність (це відноситься до всіх, хто має освіту, не пов'язану з торгівлею).

Розвиток кадрів має стояти першому плані, навіщо необхідні:

підтримка здатних до навчання працівників;

поширення знань та передового досвіду;

навчання молодих кваліфікованих працівників;

усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку працівників;

зниження плинності кадрів.

Як сприяти розвитку та зростанню співробітників:

ставити кожному досяжні та стимулюючі цілі;

пропонувати вирішення дедалі складніших проблем;

надавати зростаючу відповідальність;

делегувати завдання, проблеми, повноваження;

надавати всю необхідну інформацію;

а також заохочувати

власну ініціативу;

пропозиції;

експериментування;

пропорційний ризик;

творчість.

Крім того,

не карати за помилки;

хвалити за найменші успіхи;

постійно консультуватись із співробітниками.

Що може сприяти розвитку особистості та покращенню результатів роботи:

комунікація, доброзичливість, піклування про кожного;

індивідуальний підхід;

повага до кожної особи;

інтерес до думок, міркувань та поглядів співробітників;

по можливості облік особистих цілей та потреб;

заохочення творчості;

право робити помилки та йти на пропорційний ризик;

похвала та визнання найменших успіхів;

шанси просування.

Стимулювання праці персоналу.

Щоб скоротити плинність кадрів, необхідно серйозно підійти до стимулювання праці персоналу.

Слід звернути увагу як на матеріальні стимули (підвищення заробітної плати, виплата різних премій, надання путівок тощо), так і нематеріальні (можливість професійного зростання, можливість самовдосконалення, самореалізації).

До стимулювання треба підходити диференційовано, гнучко та оперативно. Стимули мають постійно переглядатися залежно від змін, які у колективі.

Велике значення має клімат у колективі.

Створення такого клімату є одним із основних ресурсів підвищення результативності роботи. Проте успіху роботи важливі як ступінь і якість обслуговування покупців, а й культура взаємовідносин продавця і покупця, продавця з іншим продавцем.

Багато в чому вона визначається існуючим соціально-психологічним кліматом у магазині, створенням у магазині особливої ​​атмосфери доброзичливості, яка є нагородою і колективу, і керівника. Але, як і в будь-якому колективі, тут виникають конфлікти.

Здебільшого тут переважають приховані конфлікти. Вони розпізнаються за непрямими ознаками, серед яких головне – це напруженість у міжособистісному спілкуванні. Завдання керівника – підняти прихований конфлікт на поверхню та вирішити його. Стратегія тут проста: потрібно з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі конфліктуючих сторін, намітити точки зближення конфліктуючих. І тому слід провести зондаж обстановки шляхом постановки серії питань: причина конфлікту, мети конфліктуючих, сфери зближення, суб'єкти конфлікту тощо. Проведений зазначеним способом зондаж дасть можливість скласти загальне уявлення про всі аспекти конфліктної ситуації та вирішити її.

ПОБУДУВАННЯ ТРУДОВОГО КОЛЕКТИВУ НА ПРИКЛАДІ ВАТ «КНИЖКОВИЙ ЧЕРВЬ»

1. Методи побудови трудового колективу

Розрізняють дві групи принципів побудови системи управління персоналом в організації: принципи, що характеризують вимоги до формування системи управління персоналом, та принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом (табл. 1). 23

Усі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їхнє поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

Наука та практика виробили інструментарій (методи) вивчення стану чинної системи управління персоналом організації, побудови, обґрунтування та реалізації нової системи (табл. 2).

Розкриємо сутність деяких із методів.

Системний аналіз є методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом.

Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому та складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою та зовнішнім середовищем та зведення їх у єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками тощо), а й зовнішні організації (постачальники та споживачі, вищі організації тощо).

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища більш прості. Чим простіші елементи, тим повніше проникнення в глиб явища та визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми – на функції, функції – на процедури, процедури – на операції. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, синтезувати те, що було розчленовано. При цьому застосовується метод декомпозиційного моделювання, де можуть використовуватися моделі логічні, графічні та цифрові. 24

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив формування системи управління персоналом кожного чинника окремо, під впливом яких склалося її стан, елімінуючи дії інших чинників. Фактори ранжуються і серед них відбираються найістотніші.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом із подібною системою передової організації, з нормативним станом чи станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови сумісності досліджуваних систем, їхньої однорідності. Розширити межі сумісності можна за допомогою елімінування факторів несумісності. 25

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду та виключення з нього випадкових відхилень. Тоді ряд відбиває стійкі тенденції. Цей метод використовується щодо кількісних показників, характеризуючих систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обґрунтування цілей організації в цілому та цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації.

Аналіз цілей, розгортання в ієрархічну систему цілей, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця у системі виробництва та управління, усунення дублювання у тому роботі - усе це є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом.

При структуризації цілей мають бути забезпечені взаємопов'язання, повнота, сумісність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експортно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом ґрунтується на залученні висококваліфікованих спеціалістів з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до цього процесу. При використанні методу дуже важливе опрацювання форм систематизації, запису та ясного уявлення думок та висновків експертів. 26

За допомогою експортно-аналітичного методу виявляються основні напрямки вдосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу та причини недоліків. Однак він не завжди має високу точність і об'єктивність у зв'язку з тим, що в експертів відсутні єдині критерії оцінок. Метод найбільш ефективний при багатокроковій експертизі.

Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад та зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарату управління організації в цілому та системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), поділ та кооперацію праці керівників та фахівців управління персоналом організації. Проте кількості нормативів для вдосконалення управління персоналом організації поки що недостатньо.

Дедалі ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи та системи управління персоналом виявлення ступеня їх відповідності. 27

Останнім часом під час удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найефективнішим з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві чи дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити рівень централізації та децентралізації функцій управління персоналом тощо.

Метод основних компонент дозволяє відбити у одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а лише один (1-у, 2-у чи 3-ю компоненту).

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня та технологічних карт виконання управлінських операцій та процедур із дійсним фондом робочого часу їх виконання.

Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом та досвіді іншої аналогічної системи.

Найбільшого розвитку у справі вдосконалення управління персоналом отримав метод аналогій. Він полягає у застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом зі подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи, що розглядається. 28

Сутність методу аналогій полягає у розробці типових рішень (наприклад, типової оргструктури управління персоналом) та визначенні меж та умов їх застосування.

Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних та програмно-цільових структур. Типові блокові рішення пов'язуються разом із оригінальними організаційними рішеннями у єдиній організаційної системи управління персоналом.

Блоковий метод прискорює процес формування нової системи управління персоналом та підвищує ефективність функціонування системи за найменших витрат. 29

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямів розвитку системи управління персоналом групою фахівців та керівників. Ефективність методу у тому, що ідея, висловлена ​​однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, а ті, своєю чергою, породжують такі ідеї, у результаті виникає потік ідей. Мета творчої наради - виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним експертом з подальшою їхньою колективною оцінкою на нараді щодо пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку вирішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку питань, що наводять. Форма питань має бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як зробити для вирішення завдання. 30

Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей щодо розвитку системи управління персоналом. Суть методу полягає в тому, що кожен із шести членів експертної групи записує на окремому аркуші паперу по три ідеї та передає їх іншим членам групи, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пропонують ще по три ідеї, тощо. Після закінчення цієї процедури на кожному із шести аркушів буде записано по 18 варіантів рішень, а всього виявиться 108 варіантів.

Морфологічний аналіз є засобом вивчення різноманітних комбінацій варіантів організаційних рішень, запропонованих реалізації окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, та був проти кожної функції рядково вказати різні варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що розв'язання складного завдання складається із рішень підзавдань.

Найбільший ефект та якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути об'єкт вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

Методами управління персоналом називають способи на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації своєї діяльності у процесі виробництва. Усі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні (рис. 3).

Рис. 3. Система методів керування персоналом.

Методи управління персоналом

Організаційно-розпорядчі (адміністративні)

Економічні

Соціально-психологічні

Техніко-економічний аналіз

Соціальний аналіз у колективі працівників

Формування структури органів

управління

Техніко-економічне обґрунтування

Соціальне планування

Встановлення держзамовлень

Планування

Участь працівників в управлінні

Затвердження адміністративних норм та нормативів

Матеріальне стимулювання

Соціальний розвиток колективу

Видання наказів та розпоряджень

Ціноутворення

Психологічна дія на працівників: формування груп, створення нормального психологічного клімату

Податкова система

Підбір та розстановка кадрів

Економічні норми та нормативи

Розробка положень, посадових інструкцій, стандартів організації

Моральне стимулювання

Розвиток у працівників ініціативи та відповідальності

Адміністративні методи орієнтовані такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини працювати у певній організації тощо. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентуючий та адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їхня відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам та розпорядженням вищих органів управління. 31

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їхнього впливу та кінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів та окремих працівників. Ці методи ґрунтуються на використанні економічного механізму.

Соціально-психологічні методи управління своєю чергою ґрунтуються на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби тощо).

Усі види методів органічно пов'язані між собою. 32

Розглянемо плинність кадрів за 2006 рік.

p align="justify"> Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, які звільнилися за власним бажанням або звільнених за прогул, або інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньооблікового числа дозволяє визначити її відносний рівень. Як правило, він обчислюється у відсотках:

Кт = 100 (Чусж + Чупн) / Чс

де Кт – коефіцієнт плинності, %;

Чусж – кількість службовців, які звільнилися за власним бажанням;

Чупн - кількість службовців, звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни;

Чс – середньооблікова кількість службовців.

Кт = 100 (4 + 2) / 25 = 32%

Коефіцієнт плинності кадрів за 2006 рік становив 3.55 %.

Загальний коефіцієнт обороту визначається ставленням суми прийнятих та звільнених до середньооблікового числа службовців:

К = 100 (Чп + Чу) / Чс

Ко - загальний коефіцієнтобороту;

Чп - Число прийнятих;

Чу – кількість звільнених;

Чс – середньооблікове число.

К = 100 (6 + 5) / 25 = 44%

Загальний коефіцієнт обороту до кінця 2006 року становив 44 %.

Коефіцієнт плинності дорівнює:

Кт = 100 (3 + 0) / 25 = 12%

Загальний коефіцієнт обороту до кінця року дорівнює:

К = 100 (2 + 3) / 25 = 20%

3.2. Психологічний аспект ефективної роботи трудового колективу

Стабільна робота трудового колективу багато в чому залежить від психологічного клімату у ньому.

Соціально-психологічний клімат характеризується суперечливими міжгруповими та міжособистісними процесами, спрямованими, з одного боку, на адаптацію до діяльності в зовнішніх, що значно змінилися, так і внутрішніх умовахі, з іншого боку - прагнення зберегти звичні стереотипи відносин і стиль роботи, сформовані протягом попереднього тривалого періоду.

Зіставлення даних, отриманих за результатами масового опитування, дає підстави стверджувати, що: не існує великої різноманітності структурних моделей морально-психологічного клімату, у більшості обстежених колективів було виявлено уніфіковані його структури; у цих колективах мали місце лише три моделі морально-психологічного клімату, в основу яких лягли: особистісні характеристики, внутрішні умови діяльності та комунікаційні характеристики. 33

Є домінуюча атмосфера основного колективу, основними доданками якої є: наявність міжгрупових та міжособистісних протиріч (49% опитаних); проблеми роз'єднаності у колективі (37% опитаних); відсутність системи справедливого вирішення соціальних проблем (34% працівників).

Низький ступінь різноманіття моделей морально-психологічного клімату свідчить про недостатній рівень реалізації соціально-психологічного потенціалу кожного окремого колективу, про низьку особистісну спрямованість його атмосфери.

Дослідження показало, що колективи зберігають гарну націленість на кінцевий результат в умовах зовнішнього тиску і внутрішнього середовищаорганізації. 68% респондентів зацікавлені у підвищенні ефективності та результативності роботи, проте вважають, що для цього не сформовано необхідних умов.

З іншого боку, у колективі відсутнє почуття єдності та взаємодії між структурними підрозділами, панують місцеві інтереси, про що повідомляють понад 60% опитаних. Причин цього явища кілька: багаторічна звичка жити інтересами лише свого маленького колективу, не зіставляючи свої проблеми та удачі з життям організації загалом; відсутність почуття спільності поглядів та корпоративного способу мислення; агресивно-тиснутий стиль роботи у відділах, що передбачає утримуватися від ініціатив, вже згадувана нездатність нести відповідальність; прагнення окремих керівників середнього рангу утримувати свій колектив у рамках механічного діловодства, без творчих почав, побоюючись конкуренції собі та появи нових формальних чи неформальних лідерів. 34

Аналіз динаміки групових процесів показав, що зміна керівництва на молодше і активніше та переорієнтація організації на нові умови та форми діяльності виявили невідповідність наявних можливостей колективу (рівень його професійних знань та здібностей, готовність виявляти самостійні зусилля) та завдань щодо оптимізації структури доходів, подальшого економічного зростання та вдосконалення роботи в цілому. 35 За самооцінками опитаних лише 33% рядових співробітників мають необхідний рівень кваліфікації. У міру підвищення вимог до їхнього професійного рівня можливе деяке посилення напруженості у міжособистісних взаєминах. Однак підвищення кваліфікації спричинить зміну звичних установок і методів роботи, і не всі співробітники зможуть однаково швидко та гнучко пристосуватися до цих вимог та роботи в нових умовах.

Дослідження показало, що в колективі нині відсутні явні опозиційні лідери, проте можна припустити, що приховану протидію нововведенням слід очікувати, перш за все, з боку тих фахівців, які пропрацювали в структурі, наприклад, Ощадкаси багато років, та стиль акціонерного комерційного банку, Яким є нині Ощадбанк Росії, їм неприйнятний.

Рольові міжособистісні відносини у трудових колективах банку мають дві форми - офіційні та неофіційні.

Неофіційні (чи неформальні) виникають спонтанно і залежить від адміністративно-нормативних умов, складаються з урахуванням індивідуальних переваг. Важливим є питання про співвідношення офіційних та неофіційних сфер відносин. 36

Існують два правила: якщо офіційно нормована структура відносин не покриває всієї різноманітності виробничих ситуацій, то позитивні міжособистісні відносини неформально дозволять компенсувати недоліки адміністративно-організаційної структури виробничих зв'язків; позитивні неофіційні міжособистісні відносини, як елемент структури соціально-психологічного клімату, можуть надавати сприятливий вплив на виробничі відносини, тобто соціально-психологічний клімат колективу значною мірою обумовлюється емоційною стороною життєдіяльності і визначається пануючими в суспільстві моральними та естетичними взаємодіями. - і внаслідок цього виходить за межі виробничих відносин, нормативно включаючи їх у свою структуру. 37

У тих колективах, де недосконалі ці відносини, немає і орієнтації чи домагань його членів більш високий рівень розвитку морально-психологічного клімату, пов'язані з творчим потенціалом і задоволенням потреби людини у визнанні її особистісних якостей. І, навпаки, там, де досягнуто вищий рівень напруженості і смислової значущості праці, існують вищі домагання працівників вдосконалення комплексу особистісних потреб, що з прагненням самовираження, визнання і поваги.

У ході досліджень були отримані деякі дані про зв'язок психологічного клімату з віком. Було встановлено, що найбільше прагнення самоствердження, визнання своїх службових заслуг і загальнолюдських достоїнств корелює з старшим, а чи не з молодшим віком. Це дало підставу звернути увагу на те, що стереотип, що склався в нашій науковій літературі про підвищені претензії на самоствердження і визнання, які, нібито, характерні тільки для молодих фахівців, не зовсім точний і дещо заступає значення адекватної уваги не тільки до молодих, а й до досвідченим працівникам. 38

Цікавим є також зв'язок деяких параметрів психологічного клімату, з іншими соціально-демографічними характеристиками.

Так, за результатами опитування було встановлено зв'язок із статтю.

Зокрема, чоловіки, на відміну від жінок, відзначили велику ясність для них функціонально-рольових відносин, більшу легкість у визначенні неточності у предметній діяльності та у ділових відносинах як з безпосереднім керівником, так і з колегами, більшу легкість у трудових відносинах. При цьому з віком та зростанням стажу роботи на даній посаді та даному відділі банку ця легкість зростає.

Це можна пояснити, по-перше, комунікативною активність людини, що збільшується з віком вибірковістю і винахідливістю, а по-друге, набутим життєвим досвідом, великим знанням і розумінням складного комплексу відносин, який складається в процесі роботи.

На момент дослідження 78% співробітників відзначають задоволеність роботою та стосунками, а чверть опитаних не може їх оцінити ні позитивно, ні негативно. Якоюсь мірою при створенні обстановки, що сприяє задоволенню соціально-психологічних потреб у трудовій діяльності (таких як оцінка значущості праці, професійна самоорієнтація, взаєморозуміння, матеріальна зацікавленість у кінцевих результатах праці), перша група значно зросте.

У колективах 21 організації лише 12% персоналу вважає, що відносини мають лицемірний характер.

Проте слід зазначити, що фірми, що обстежуються, або мали директивну модель управління, або належали до сфери малого та середнього бізнесу. Якщо система управління чи розмір підприємства збільшуватимуться чи видозмінюватися в міру зрілості колективу, то почне складатися радіальна мережа підпорядкованості, що обмежує ділову ініціативу, підвищує відповідальність і швидкість прийняття рішень та отримання результату, до яких працівники практично не готові. З'явиться небезпека постійного збільшення проміжних ланок в управлінні групами, що перешкоджають співпраці у досягненні спільних цілей діяльності. Директивна модель внутрішньо конфліктна, оскільки спирається тиск, що іноді підривати групу зсередини. 39

Для того щоб нівелювати наслідки майбутніх негативних змін у колективі вже зараз, необхідно розпочати процес побудови корпоративної структури управлінських взаємин в організації.

Істотним моментом побудови корпоративної структури є розмір повноважень, що належать вищому керівництву організації або делеговані лінійному керівництву у підрозділах та галузях. Традиційно вважалося, що резервування права прийняття нестандартних рішень за вищим керівництвом сприяє їх ефективності та кращому використанню часу керівників. Але у великих організаціях виникає проблема обмеженості кола людей, що приймають рішення, на певному етапі це починає призводити до їх перевантаження, а отже - до втрати ефективності рішень.

Практичним вирішенням цього питання є децентралізація прийняття рішень у відповідних підрозділах або за допомогою тимчасових робочих груп (органічних структур). Ці напівавтономні одиниці матимуть свободу у певних межах, а вище керівництво займеться питаннями стратегічної політики. Децентралізація підвищує активність працівників та його груп, допомагає вирішити деякі проблеми, що виникають через труднощі узагальнення думки широких і диверсифікованих груп під час прийняття рішень на великих організаціях. Єдиноманіттю приділялося занадто багато уваги, і тепер слід урізноманітнити підхід, відбиваючи специфіку різних підрозділів і людей, які працюють. 40

До інших переваг децентралізації належить звільнення часу старшого виконавчого керівництва та навчання молодшого персоналу несення відповідальності за ухвалення рішення.

Слід пам'ятати, що недоліком децентралізації є потенційна втрата контролю та можлива відсутність об'єднаного керівництва в організації. Якщо споживачі вимагають швидких рішень, рішення має прийматися на локальному рівні, особливо якщо конкуренти можуть перехопити ініціативу. Основним фактором впливу є ступінь довіри старшого керівництва до молодших колег. Підвищується ризик прийняття неправильних, поспішних рішень, що завжди супроводжує делегування повноважень. 41

Крім того, оскільки організація ділиться на відділи, виникає можливість місцевих конфліктів між ними, що особливо проявляється при конкуренції через обмежені ресурси (штати, обладнання, комп'ютерний час тощо) або відмінності в цілях відділів. Щоб уникнути подібних проблем, вище керівництво виконує координуючу функцію, не беручи на себе роль судді у суперечках.

Усі відділи фірми є постачальниками та споживачами продукції одне одного. Відносини між ними мають бути ввічливими та поважними, щоб взаємодія стала справді взаємовигідною. Організація повинна переконатися, що система заохочення підвищення ефективності праці та розвитку добросусідських відносин сприяє кооперації відділів, а не їхньої конкуренції на шкоду загальним цілям організації. 42

Серед керівників вищої та середньої ланки 53% обстежених організацій предметно-спрямовані взаємини не склалися і мають емоційне забарвлення. Однак серед керівників роль емоційного лідера залишається вакантною, тобто людини, яка б взяла на себе турботу щодо забезпечення позитивного внутрішнього клімату, стабільності та єдності, в колективі немає. Причин тому кілька.

Найбільш істотна полягає в тому, що напрям роботи, пов'язаний з формуванням комфортного внутрішнього клімату в колективі, не сприймався серед вищої та середньої керівної ланки як важлива справа, яка потребує їхньої особистої участі. Проблема переорієнтації з вузькоспеціальної на управлінську діяльність буде докладніше розглянута далі у посібнику. 43

Велике значення до створення стійкої системи управління персоналом у будь-якій організації має розуміння існуючих тенденцій розвитку. Менталітету російських працівників. У результаті масштабних прогностичних досліджень, виконаних автором у складі робочої групи вчених Фінансової академії за Уряду РФ, виявлено такі тенденції розвитку менталітету:

До 2010 року у складі працівників переважатимуть жінки (понад 60%). Це сприятиме пом'якшенню та потеплінню морально-психологічного клімату організацій, але суттєво ускладнить технології управління персоналом. 44

Більше 73% респондентів відзначили прагнення до незалежності від держави і компанії в отриманні ними соціальних благ, що свідчить про руйнування утриманського підходу до праці та формування активного світогляду (хоча б у тому, що стосується власного матеріального благополуччя працівника).

При цьому близько 68% респондентів погоджуються переносити труднощі компанії тривалий час (до 12 місяців), з гарантією відшкодування доходів. 45

Так як в опитуванні брали участь молоді люди з різних міст Росії, слід відзначити більш активну життєву позицію жителів нестоличних міст. На сьогоднішній день вони найбільш перспективний персонал.

Загалом у 87% респондентів відзначається зміна світогляду від агресивно-захисного до творчого, що передбачає творче виконання навіть рутинних обов'язків. Зросла здатність до колективної та командної праці.

У 94% респондентів потреба у самореалізації перебуває в 1-2 місцях рангу потреб (у половині випадків на 1 місці - гроші, як спосіб задоволення фізіологічних потреб під тиском дійсності). Це означає, що на смислову частину будь-якої діяльності у найближчому майбутньому потрібно буде звертати особливу увагу.

У всіх респондентів молодих вікових груп відзначається різке підвищення ступеня адаптивності до навколишнього середовища при збереженні та розвитку існуючих традицій. Крім того, відзначено потребу в оновленні та асиміляції нового зарубіжного та вітчизняного досвіду.

Інтерес понад 75% респондентів до психології та психотехнологій поведінки та спілкування (у половини - у практичних цілях) свідчить про майбутнє ускладнення процесу та механізмів управління: вони стануть більш тонкими та витонченими, а також - більш гуманними по відношенню до працівників та керівництва.

Відзначено перехід респондентів молодих вікових груп від оцінки процесу своєї праці до оцінки його результатів, що дозволить побудувати ефективну систему матеріального та нематеріального стимулювання у компаніях. 46

Молоде покоління готове підкорятися традиційним формам влади за наявності інших форм впливу (з урахуванням компетентності, харизми та інших).

Близько 87% респондентів відзначили як приємну таку кольорову гаму, яка свідчить: про прагнення гармонії з оточуючими; прагнення до пізнання та роздумів; стабільному (недомінуючому) рівні активності та енергії; бажання працювати спільно; можливості відповідати; бажанні керувати спілкуванням та життям.

Більше 70% респондентів відзначили як причину особистих невдач і негативних емоційних станів нині власні помилки, прорахунки та негативні риси характеру. Це свідчить про схильність до аналізу та вміння брати відповідальність на себе.

Понад 60% респондентів після прийняття відповідальних рішень покладаються лише з власної інтуїції, близько 18% - більше інтуїцію, ніж абстрактно-логічний апарат. Це говорить про підвищення ролі складних та високошвидкісних ментальних процесів при прийнятті ділових рішень, що взагалі притаманно російського бізнесу.

Понад 65% респондентів готові порушити загальноприйняті норми та правила та "грати без правил", якщо цього вимагатиме справа. 47

Це свідчить, з одного боку, про низький морально-етичний рівень працівників (який частково пояснимо брехливою лицемірною ідеологією попереднього історичного періоду та законами виживання), а з іншого боку - про гнучкість поведінки, високу схильність до ризику, які можуть послужити хорошу службу компанії.

Це далеко ще не всі виділені тенденції розвитку менталітету російських працівників.

Вони різняться за віковими групами та мають галузеву приналежність.

ВИСНОВОК

Здійснення радикальних соціально-економічних та політичних реформ, як правило, пов'язане з певною дегуманізацією відносин між людьми, включеними до різних систем управління. Ситуація у Росії – не виняток. Проте подолання проблем, що виникають на цьому етапі, не можливе без відмови від ігнорування проблем відносини з персоналом, від бажання маніпулювати кадрами. І все управління персоналом визнається однією з найбільш важливих сфержиття організації, здатної багаторазово підвищити її ефективність, а саме поняття «управління персоналом» у досить широкому діапазоні.

Одного усвідомлення можливості вирішення проблеми недостатньо, щоб її вирішили насправді. Необхідне ще й знання про те, як це зробити, вміле та доречне використання відповідних технологій та методів формування та управління трудовим колективом. У цьому сенсі відомі на сьогодні методи, технології та процедури управління колективом можуть бути об'єднані у три групи: методи формування кадрового складу, методи підтримки працездатності персоналу, методи оптимізації кадрового потенціалу та реорганізації.

Саме перша група має вирішальне значення у процесі управління трудовим колективом.

Саме організація ефективної діяльності персоналу і є основною турботою управління персоналом організації та відповідно менеджера з персоналу. Найбільший ефект та якість системи управління персоналом досягаються у тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі. Застосування системи методів дозволяє глянути об'єкт вдосконалення з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Базаров Т.Ю. управління персоналом організації, що розвивається. - М., 2006.

Базаров Т.Ю., Бєков Х.А., Аксьонова Є.А. Методи оцінки управлінського персоналу державних та комерційних структур. - М., 2005.

Віханський О.С. стратегічне управління. - М., 2002.

Глущенко В.В. Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування-планування - М: Крила, 2000

Горєлова В.Л. Мельникова О.М. Основи прогнозування: Навчальний посібник - І: Вищ. шк., 2002р.

Грачов М.В. Суперкадри: Підручник - М: 2003

Громова Н.М. Кадрове прогнозування: Підручник - М: 2003

Десслер Г. Управління персоналом. - М. 2002

Дятлов В.А. та ін. Управління персоналом. - М., 2004

Зігерт Ст., Ланг Л. Керувати без конфліктів. - М., 2000

Кабаченко Т.С. Психологія управління. - М., 2006

Каміджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексне регіональне планування та прогнозування - М: Наука, 2002

Маневич В.М. Основи планування та прогнозування потреби у фахівцях з вищою та середньою спеціальною освітою: Навчальний посібник – Л: ЛФЕД 2002

Мескон М. Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Підручник 2003

Мескон М. та ін. Основи менеджменту. - М., 2005

Михайлов Ф.М. Управління персоналом: класичні концепції та нові підходи. - Казань, 2004.

Морозова Т.Г. Пікулькіна О.В. Прогнозування та планування в умовах ринку - М: Навчальний посібник: ЮНІТІ, 2005.

Мосін В.І. Крун Д.М. Основи економічного та соціального прогнозування - М: Вищ. шк., 2001.

Одєгов Ю.Г. Журавльов П.В. Управління персоналом. - М: Підручник 2006.

Петроченко П.Ф. Аналіз трудових показників - М: Навчальний посібник 2001 року.

Половніков В.А. Попова Н.В. Узагальнені та комплексні моделі прогнозування – М: Навчальний посібник 2005 року.

Ромашов О.В. Соціологія праці - М., 2003.

Сергіївський В.М. Прогнозування виробничих потреб - М: 2001.

Синяєв Д.М. Прогнозування розвитку колективу - М: Економіка, 2004.

Смирнов А.Д. Планування соціального розвитку колективу, виробничого об'єднання - М: Економіка, 2005.

Татарніков А. Управління кадрами в корпораціях США. Японія, Німеччина. - М., 2002.

Травін В.В. Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М: Справа, 2005.

Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства -М., 2000.

Управління персоналом организации./под ред. А Я. Кібанова. - М., 2001.

Управління персоналом: підручник для вузів/за ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М., 2001.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. - М., 2006.

Економіка підприємства/За ред. О.І. Волкова. - М, 2001.

Економіка праці та соціально-трудові відносини / за ред. Г.Г. Мелік'яна та Р.П. Колосовий. - М., 2004.

ДОДАТОК

Таблиця 1. Принципи побудови системи управління персоналом у створенні

Найменування принципу
Принципи, що характеризують вимоги щодо формування системи управління персоналом
Обумовленості функцій управління персоналом цілями виробництва	Функції управління персоналом формуються та змінюються не довільно, а відповідно до потреб та цілей виробництва.
Первинності функцій управління персоналом	Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників та його чисельність залежить від змісту, кількості та трудомісткості функцій управління персоналом.
Оптимальності співвідношення інтра- та інфрафункцій управління персоналом	Визначає пропорції між функціями, спрямованими на організацію системи управління персоналом (інтрафункції), та функціями управління персоналом (інфрафункції).
Оптимального співвідношення управлінських орієнтацій	Диктує необхідність випередження орієнтації функцій управління персоналом в розвитку виробництва проти функціями, вкладеними у забезпечення функціонування виробництва.
Потенційних імітацій	Тимчасове вибуття окремих працівників має переривати процес здійснення будь-яких функцій управління. Для цього кожен працівник системи управління персоналом повинен уміти імітувати функції вищого, нижчого співробітника та одного-двох працівників свого рівня.
Економічності	Передбачає найбільш ефективну та економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління у загальних витратах на одиницю продукції, що випускається, підвищення ефективності виробництва. Якщо після проведення заходів щодо вдосконалення системи управління персоналом збільшилися витрати на управління, вони повинні перекриватися ефектом у виробничої системиотриманим в результаті їх здійснення.

Продовження таблиці.1

Прогресивності		Відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам.
Перспективності		p align="justify"> При формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.
Комплексності		p align="justify"> При формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, що впливають на систему управління (зв'язки з вищими органами, договірні зв'язки, стан об'єкта управління і т.д.).
Оперативності		Своєчасне прийняття рішень щодо аналізу та вдосконалення системи управління персоналом, що попереджають або оперативно усувають відхилення.
Оптимальності		Багатоваріантне опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом та вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.
Просто ти		Чим простіша система управління персоналом, тим краще вона працює. Безумовно, при цьому унеможливлюється спрощення системи управління персоналом на шкоду виробництву.
Науковості		Розробка заходів щодо формування системи управління персоналом повинна ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління та враховувати зміни законів розвитку суспільного виробництва у ринкових умовах.
Ієрархічність		У будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом має забезпечуватися ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами чи окремими керівниками), принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації «вниз» (дезагрегування, деталізація) і «вгору» (агрегування) системою управління.
Автономність		У будь-яких горизонтальних та вертикальних розрізах системи управління персоналом має забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділівчи окремих керівників.
Узгодженості		Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути загалом узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані у часі.
Стійкості		Для забезпечення стійкого функціонування системи управління персоналом необхідно передбачати спеціальні «локальні регулятори», які при відхиленні від заданої мети організації ставлять того чи іншого працівника чи підрозділ у невигідне становище та спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.
Багатоаспект-ності		Управління персоналом як у вертикалі, і по горизонталі може здійснюватися різними каналами: адміністративно-господарському, економічному, правовому тощо.
Прозорості		Система управління персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію; діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися на єдиних «несучих конструкціях» (етапах, фазах, функціях) для різних економічного зміступроцесів керування персоналом.
Комфортності		Система управління персоналом повинна забезпечувати максимум зручностей для творчих процесівобґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною. Наприклад, вибірковий друк даних, різноманітність обробки, спеціальне оформлення документів із виділенням суттєвої інформації, їх гармонійний зовнішній вигляд, Виняток зайвої роботи при заповненні документів і т.д.
Принципи, що визначають напрямки розвитку системи управління персоналом
Концентрації	Розглядається у двох напрямках: (1) концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом на вирішення основних завдань та (2) концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управлінь персоналом, що усуває дублювання.
Спеціалізації	Поділ праці системі управління персоналом (виділяється праця керівників, фахівців та інших службовців). Формуються окремі підрозділи, що спеціалізуються у виконанні однорідних функцій.
Паралельності	передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, підвищує оперативність управління персоналом.
Адаптивності (гнучкості)	Означає пристосованість системи управління персоналом до мінливих цілей об'єкта управління та умов його роботи.
Спадкоємності	Передбачає загальну методичну основупроведення робіт з удосконалення системи управління персоналом на різних її рівнях та різними фахівцями, стандартне їх оформлення.
Безперервності	Відсутність перерв у роботі працівників системи управління персоналом чи підрозділі, зменшення часу пролежування документів, простоїв технічних засобів управління тощо.
Ритмічності	Виконує однаковий обсяг робіт у рівні проміжки часу та регулярність повторення функцій управління персоналом. Методи обстеження (збір даних) Методи аналізу Методи формування Методи обґрунтування Методи впровадження Самообстеження Системний аналіз Економічний аналіз Системний підхід Аналогій Порівнянь Нормативний Навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників апарату управління Інтерв'ювання, бесіда Декомпозиції Аналогій Експертно-аналітичний Активне спостереження у протягом робочого дня Послідовна підстановки Порівнянь Експертно- аналітичний Параметричний Моделювання фактичного та бажаного стану досліджуваного об'єкта Залучення громадських організацій Моментні спостереження Динамічний Структуризація цілей Моделювання Розрахунок кількісних та якісних показників оцінки економічної ефективності пропонованих варіантів Фотографія робочого дня Експертно-аналітичний нормативний Структуризація цілей Анкетування Параметричний Моделювання Творчих нарад Вивчення документів Функціонально-вартісний аналіз Колективний блокнот Контрольних питань Функціонально-вартісний аналіз Головних компонент Балансовий Кореляційний та регресійний аналіз Матричний Метод 6-5-3 Морфологічний Функціонально-вартісний аналіз Рис. 2. склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації та їх основні функції Система управління персоналом Підсистема умов праці Підсистема трудових відносин Підсистема оформлення та обліку кадрів Підсистема планування, прогнозова- ня та маркетингу персоналу Підсистема розвитку кадрів Підсистема аналізу та розвитку засобів стимулювання Розробка стратегії управління персоналом Аналіз кадрового потенціалу Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами Планування кадрів Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію Оцінка кандидатів на посаду Поточний період. оцінка кадрів Технічне та економічне навчання Перепідготовка та підвищення кваліфікації Робота з кадровим резервом Планування та контроль ділової кар'єри Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників Управління трудовим колективом наприклад ВАТ Макбур Менеджмент 1. Теоретичні аспекти управління трудовим колективом на підприємстві…………………………………………………………………...…..5 1.1. Поняття та класифікація методів управління……………….………….5 1.2. Значення управління трудовим колективом на підприємстві….……..11 1.3. Психологічні... Управління трудовимиресурсами на підприємстві (3) Дипломна робота >> Менеджмент ... управління трудовимиресурсами на підприємствіФормування трудовихресурсів Розвиток трудовихресурсів Підвищення якості трудовийжиття Показники використання трудових...; підготовка кадрів на підприємстві; соціальний розвиток трудового колективу. Так як... підприємства ... Поняття та роль трудовихресурсів на підприємстві Реферат Економіка ... управління трудовимиресурсами на підприємствівключає три взаємопов'язані блоки: Формування трудовихресурсів підприємства. Розвиток трудовихресурсів підприємства... в колективі підприємства; 2) підвищення якості трудовихресурсів підприємства набазі...

Термін " колектив " пов'язані з характеристикою деякого об'єднання людей. У перекладі з латинського "колектив" означає "збиральний, зібраний разом, збори людей". Будь-які збори людей можна охарактеризувати безліччю ознак:

Кількість людей;

Часом існування;

ступенем формалізованості міжособистісних відносин;

Рівнем контактності тощо.

Збори – це сукупність вільно підпорядкованих, і корисних одне одному індивідів, у процесі кооперативного взаємодії задовольняють особисті запити і бажання. Збори можуть бути представлені окремими групами. До характеристик групи належать:

1. цілісність;

2. організованість;

3. згуртованість;

4. спрацьованість;

5. спільність.

Ознака "контактність" характеризує як групу, так і збори людей і поділяє їх на умовні та контактні групи. Відомі такі різновиди контактних груп:

1. дифузна група, у якій міжособистісні відносини існують, але опосередковані змістом груповий діяльності. Міжособистісні відносини у них ґрунтуються на симпатіях (або антипатіях);

2. асоціація – група, у якій міжособистісні відносини є і опосередковуються особистісно значимим змістом груповий діяльності;

3. корпорація – група, у якій міжособистісні відносини опосередковуються суспільно- та особистісно значущим змістом груповий діяльності.

Колектив є найвищою стадією розвитку групи, З цього погляду не кожна група може бути розглянута як колектив, а лише та, яка сформувала певні психологічні характеристики, що виникають як результат її основної діяльності та становлять особливе значення для її членів.

Інтеграція колективу, що включає його впорядкованість, узгодженість внутрішньоструктурних зв'язків, стабільність та наступність його функціонування забезпечує цілісність колективу. Поряд з інтеграцією, у колективі спостерігається диференціація його діяльності, що виявляється у поділі функцій та обов'язків між членами колективу. Реалізація спільної діяльностінемислима без організації, т. е. передбачає формування органів управління колективом.

В економічній енциклопедії трудовий колектив визначається як об'єднання працівників, які планомірно здійснюють спільну трудову діяльність на державному, приватному підприємстві, в установі, організації та мають необхідні повноваження в політичному, економічному та соціальному житті суспільства.

В основу класифікації трудових колективів може бути покладена форма власності коштом виробництва. У разі трудові колективи поділяються на колективи, основу яких лежить Державна власністьна засоби виробництва, та колективи, пов'язані з використанням приватної власності. Особливу групу складають колективи, діяльність яких пов'язані з використанням майна громадських чи інших організацій, необхідні здійснення статутних завдань.

Термін "виробничий колектив" використовується стосовно спільності людей, що функціонують у сфері матеріального виробництва та представляють соціальну організацію підприємства.

Психологічні характеристики груп

Класифікація взаємодії особистості та колективу

Трудові колективи поділяються на виробничі колективи галузей матеріального виробництва та колективи невиробничих галузей національного господарства.

Формування колективу групи спільно працюючих людей спостерігається за дотримання таких умов:

При спільній суспільно корисній діяльності, що сприяє формуванню ціннісно-організаційної єдності членів групи; при відносно тривалому періоді спілкування членів групи;

При створенні чіткої організаційної структури, що відповідає внутрішньогруповому поділу праці та забезпечує діалектичну єдність формальної та неформальної структури; при дотриманні "закону руху колективу", що передбачає розробку та розвиток мети та системи завдань щодо її досягнення;

За дотримання принципу "паралельності розвитку Дії" при вихованні особистості та всього колективу; при вихованні дієвого співпереживання членів групи, спрямованого на надання допомоги та підтримки;

p align="justify"> При формуванні колективістського самовизначення членів групи.

Виявляючи колективістське самовизначення, людина всупереч вузьколичнісним інтересам входить у конфлікт із групою задля відстоювання цінностей, керується критеріями високого порядку.

Коли група починає відповідати наведеним ознакам. вона стає колективом, якому притаманні всі основні ознаки керованої системи:

1. Детермінованість;

2. динамічність;

3. якість посилення;

4. зворотний зв'язок.

Детермінованість проявляється в тому, що поведінка членів колективу причинно зумовлена ​​суспільним, державним устроєм та водночас їхньою суспільною активністю.

Динамічність визначається послідовністю у досягненні різних рівнів розвитку колективу.

Властивість посилення проявляється в організованості колективу, у взаємному доповненні та множенні ефекту спільної праці внаслідок діяльності окремих його членів.

Зворотний зв'язок проявляється у впливі на поведінку членів колективу та його керівника групових оцінок, громадської думки.

Отже колектив – це соціальна група. Однак не будь-яка соціальна група може бути названа колективом. Колектив – це вища форма соціальної організації, об'єднання людей, спрямоване реалізацію суспільно значимих цілей.

Як організація колектив регулюється дисципліною і керується керівниками, інтереси яких збігаються з інтересами членів групи. Однією з найважливіших інтегральних ознак колективу є соціал-психологічна спільність.

Що ж слід розуміти під соціально-психологічною спільнотою?

Насамперед слід виключити спрощене розуміння спільності як статистичної середньої думки людей. Спільність – це якість організації чи соціального організму, те, що створює цілісність групи. Спільність як стосується установок і відповідних їм переживань, але включає і волю до дії. Спільність має власну історію, отже, має певні рівні розвитку. Вона детермінується зовнішніми обставинами, насамперед – економічними, політичними, ідеологічними чинниками. На формування спільності впливає і суб'єктивний чинник – погляди людей, які становлять колектив. Сформувавшись, спільність розвивається відповідно до внутрішніх об'єктивних закономірностей.

Розрізняють поняття "парціальна спільність" та "глобальна спільність".

При парціальної спільності люди, будучи об'єднані щодо одного відношенні, можуть розходитися у іншому, що призводить нерідко до конфліктним відносинам. Парціальна спільність характеризується єдністю групи людей у ​​якомусь одному відношенні (єдність цілей, інтересів, поглядів).

Глобальна спільність - це спільність на найвищому рівні її розвитку, коли люди єдині у всіх основних відносинах, коли кожен виступає за всіх і всі за кожного.

Глобальна спільність можлива лише теоретично. Насправді всі колективи є парціальну спільність.

Можна назвати такі ознаки, що характеризують колектив як соціальну спільність людей:

1. Єдність цілей, волі колективу. Спільність цілей гуртує людей, спрямовує їхню волю. Єдина воля складається з керівника, волі громадських організацій, волі осіб, що становлять колектив. Однак колективна воля – це не просто доданок волі окремих осіб. Вона має свою якість, досягнення її значніші, ніж якби просто підсумовувалися досягнення окремих осіб. Щойно втрачається єдність мети та волі, внаслідок протиріччя особистих та суспільних мотивів, починається деградація. розпад колективу.

2. Ідейна спільність. Під ідейною общностыо колективу розуміється єдність морально-політичних поглядів переважної більшості, а високорозвиненому колективі – всіх людей. Ідейна спільність не знімає, однак, питання про деякі відмінності в розумінні того, що відбувається окремими особамита мікрогрупами. Вони визначаються рівнем освіти, загального та політичного розвитку, віку та життєвою різною позицією, глибиною мислення, залежать від кількості та якості інформації, яку мають члени колективу.

3. Співпраця та взаємодопомога. Колектив – це група людей, взаємодіючих друг з одним у процесі колективної діяльності.

4. Керівництво. Найважливіша ознака колективу – наявність органів управління та керівництва. Без органів управління немає і не може бути колективу, тому що будь-яка праця людей вимагає координації, узгодження, планування, а це немислимо без управління.

5. Демократизм. Розвинений колектив – це самоврядна і саморегулююча система. Кожен член колективу бере участь в обговоренні питань та прийнятті рішень щодо проблем колективного життя та праці. Зрілість колективу вимірюється ступенем демократизму у вирішенні колективних справ, активності його громадських організацій. Демократизм у житті колективу має величезне соціальне та психологічне значення, оскільки актуалізує потенційні сили всього колективу та кожної окремої особистості. Участь у справах колективу викликає напругу думки та волі, пробуджує творчість, ініціативу та веде до найбільш розумних рішень.

6. Дисципліна – це основна умова освіти та існування колективу, вона забезпечує певний розпорядок діяльності. В основі дисципліни лежить свідомість громадського обов'язку, почуття відповідальності перед колективом за доручену справу, звичка суворо виконувати розпорядок праці.

Дисципліна має два основні значення: суспільне та особисте

Стадії розвитку трудового колективу

Колектив постає як особлива якість групи, пов'язана із спільною діяльністю. Ця особлива якість є продуктом розвитку груп, що існують всередині певної системи. соціальної діяльності. З цієї точки зору не кожна група може бути розглянута як колектив, а лише така, яка сформувала певні психологічні характеристики, що виникають як результат розвитку її основної діяльності та становлять особливе значення для її членів.

Можна виділити основні характеристики, які зазначаються різними авторами як обов'язкові ознаки колективу. Насамперед, колектив – це об'єднання людей заради досягнення певної, соціально схвалюваної мети (у цьому сенсі колективом може бути хоч і згуртована, але антисоціальна група, наприклад, група злочинців).

Силу будь-якого колективу складає його згуртованість. Формально чи неформально сформований колектив може бути дуже різним з погляду згуртованості його членів. Остання може бути дуже високою, коли люди тісно пов'язані один з одним і спільно відповідають за досягнення цілей, що стоять не лише безпосередньо перед ними, а й перед організацією загалом, а тому роблять все для їхнього успішного досягнення. Багато в чому згуртованість колективу залежить від стадії його зрілості. Таких стадій психологи вирізняють п'ять. Перша називається притиранням. На цій стадії люди ще придивляються один до одного, вирішують, чи їм по дорозі з іншими, намагаються показати своє "Я". Взаємодія відбувається у звичних формах за відсутності колективної творчості. Вирішальну роль згуртуванні групи цієї стадії грає керівник.

Друга стадія розвитку колективу – "конфліктна" – характеризується тим, що в його рамках відкрито утворюються клани та угруповання, відкрито виражаються розбіжності, виходять назовні сильні та слабкі сторониокремих людей, що набувають значення особистих взаємин, починається силова боротьба за лідерство і пошуки компромісів між ворогуючими сторонами. На цій стадії можливе виникнення протидії між керівником та окремими підлеглими.

На третій стадії – стадії експериментування – потенціал колективу зростає, але часто працює ривками. Тому виникає бажання та інтерес працювати краще, іншими методами та засобами.

Залучення членів колективу до різноманітних видів спільної діяльності (праця, навчання, спорт, відпочинок, подорожі тощо), постановка перед колективом цікавих та ускладнюючих цілей, завдань, привабливих для багатьох учасників, встановлення дружніх та вимогливих відносин, відповідальної залежності між людьми – все це сприяє зміцненню та розвитку колективу на даній стадії.

Однак на даному етапіРозвиток колективу ще не є в повному розумінні згуртованою групою однодумців, спостерігається значна неоднорідність поглядів. Вільний обмін думками, дискусії, увага керівника до настрою та думок членів – колективу, демократичний колегіальний спосіб прийняття рішень та управління створює основу для створення згуртованого колективу.

На четвертій стадії у колективі з'являється досвід успішного розв'язання проблем, яких підходять з одного боку реалістично, з другого -творчески. Залежно від ситуації функції лідера у такому колективі переходять від його члена до іншого, кожен із яких пишається своєю приналежністю щодо нього.

На останній – п'ятій стадії усередині колективу формуються міцні зв'язки. Людей приймають і гідно оцінюють, а особисті розбіжності між ними швидко усуваються. Відносини складаються здебільшого неформально, що дозволяє демонструвати високі результати роботи та стандарти поведінки. Не всі колективи виходять на вищі (4-й, 5-й) рівні. На вищому етапі розвитку колектив досягає високого рівня згуртованості, свідомості, організованості, відповідальності членів колективу, що дозволяє колективу самостійно вирішувати різноманітні завдання, перейти до рівня самоврядування.

Для високорозвиненого колективу характерна наявність згуртованості – як ціннісно-орієнтаційної єдності, близькості поглядів, оцінок та позицій членів групи стосовно об'єктів (особам, подій, завдань, ідей), найбільш значимим для групи в цілому. Індексом згуртованості служить частота збігу поглядів членів групи щодо моральної та ділової сфери, у підході до цілей та завдань спільної діяльності.

Для високорозвиненого згуртованого колективу характерна наявність позитивного психологічного клімату, доброзичливого тла взаємовідносин, емоційного співпереживання, співчуття одне до одного.

Опора на колектив дозволяє здебільшого відмовитися від тотального контролю та розвивати ефективніший самоконтроль, розширювати межі повноважень у процесі виконання людьми своїх обов'язків, відмовитися від силового вирішення питань зверху, коли в цьому немає великої потреби.

Для менеджера колектив – головна опора у його роботі. Адже колектив потенційно може досягти більшого, ніж кожен із його членів у сумі. Крім того, в колективі люди, як правило, менше схильні до стресів, зате виробляють більше ідей і краще вирішують великі міждисциплінарні проблеми. У колективі завжди виникає особливий дух змагання, що підтягує відстаючих і суттєво підвищує загальну ефективність роботи.

Зв'язок між зусиллями та показниками виконання роботи

Для успішного управліннятрудовим колективом необхідна система мотивації у створенні. У більшості теорій мотивації існування зв'язку зусилля – виконання роботи вважається зрозумілим і найчастіше навіть обговорюється. Відповідно до теорії очікування будь-яка спроба підвищити мотивацію буде приречена на невдачу, якщо не враховується взаємозв'язок зусиль та показників виконання роботи. Основні чинники, що впливають цей взаємозв'язок, показані малюнку в додатку 4.

Щоб ці чинники діяли належним чином, необхідно приділяти увагу таким аспектам управління, про які нерідко забувають менеджери, займаючись мотивацією.

Здібності. Ви повинні з'ясувати, чи здатна людина виконати роботу на потрібному рівні.

Цілі. Щоб пов'язати зусилля та виконання роботи, необхідно поставити ясні, узгоджені цілі, досягнення яких можна виміряти, та, крім того, давати регулярну Зворотній зв'язокпід час виконання роботи. На жаль, реалізувати ці вимоги нелегко, оскільки цілі рідко піддаються виміру, їх складно повністю узгодити, вони можуть бути недостатньо зрозумілими.

Ресурси. Ресурси, необхідні для виконання роботи, включають відповідні інструменти, матеріали, обладнання та необхідну інформацію. Якщо чогось не вистачає, люди побачать, що виконання роботи залежить не лише від їхніх зусиль. Більше того, воно визначатиметься факторами, які не підконтрольні їм, що може призвести до зниження мотивації.

Час. Час – це ще один фактор, який впливає на виконання роботи. Ви, напевно, потрапляли в ситуацію, коли зробити потрібно більше, ніж було можливо у відведений час. Це, ймовірно, один із небагатьох факторів, який Ви можете контролювати, розподіляючи роботу між співробітниками. У багатьох випадках доцільно розпочинати розподіл роботи якомога раніше. Якщо терміни чітко визначені заздалегідь, люди можуть розподілити час між різними завданнями найефективнішим чином.

Проектування роботи. Це ще один фактор, що впливає на взаємозв'язок зусиль із виконанням роботи. Чи не надто різноманітні посадові обов'язки для ефективної роботи? Чи відповідає обладнання, яке виконує завдання?

Займаючись мотивацією, необхідно пам'ятати, що мотивація - це зв'язок, який, як вважають люди, існує між зусиллями та виконанням роботи та між виконанням роботи та винагородою, що має для них цінність. Люди не будуть мотивовані, якщо вони не бачать цього зв'язку, і Вам необхідно зробити так, щоб співробітники знали про існування такого зв'язку, якщо він насправді існує. Наприклад, якщо менеджер встановлює якість як критерій оцінки виконаної роботи або отримання винагороди, важливо, щоб кожен точно розумів, що мається на увазі під цим. Якщо просування служби залежить від виконання роботи, зробіть так, щоб співробітники про це знали. Жодні пояснення не переконають людей у ​​тому, що їхні зусилля будуть винагороджені, якщо вони реально бачать інше.

Вдячність за добре виконану роботу – це, ймовірно, один із різновидів винагород, який Ви можете застосовувати самостійно. Якісна роботаповинна заслуговувати на похвалу, хоча дивно, наскільки важко це дається людям. Якщо у Вас немає звички хвалити за гарну роботуВам, ймовірно, варто докласти спеціальних зусиль, щоб з належною увагою ставитися до такої роботи і відповідним чином коментувати її.

Один тип винагород/покарань тісно пов'язаний з виконанням роботи, оскільки є наслідком безпосередньо самої роботи. Цей тип винагород/покарань отримав назву внутрішніх. До внутрішніх винагород відноситься почуття досягнення, почуття того, що дізнався щось нове або зробив роботу, що стоїть. Така винагорода приходить сама, її ніхто не повинен давати. Зовнішні винагороди – те, що має дати хтось сторонній; найбільш очевидні з них – оплата праці та просування по службі.

І останнє. Розглядаючи взаємозв'язок виконання роботи та результатів праці, необхідно зупинитися на питанні рівного ставлення до всіх працівників. Який би вид винагороди за результати праці не застосовувався – оплата, просування, статус – мотивація кожного співробітника залежатиме від того, як інші винагороджуються за певний рівень виконання роботи та зусиль, що додаються. Розробляючи " теорію справедливості " , Адамі висунув припущення, що порівнюють залежність між своїми вкладеними ресурсами та отриманими результатами про те, що вони бачать в інших, і зі своїм минулим досвідом. Люди, як вважав Адамі, прагнуть знизити несправедливість щодо себе, що відчувається ними, для чого, наприклад, починають менше працювати або вимагають вищої винагороди. Люди аналізують зв'язок між роботою та результатами, вирішують, чи справедливо до них ставляться, і чи діють відповідним чином.

Практичний приклад: "Підказки" треба вміти розуміти

Capa пов'язувала зі своїм новим роботодавцем, головним крайовим музеєм великі надії. Співбесіда пройшла добре, вона одержала оклад, який просила, і після перших шести місяців роботи їй здавалося, що в неї встановлюються гарні відносиниз лінійним менеджером та іншими членами команди. У Сари були амбіції; вона напружено працювала і хотіла через кілька років увійти до вищої ланки управління музеєм. Під час вступу на посаду та на курсах підвищення кваліфікації, які вона відвідувала, вона намагалася зрозуміти, що потрібно робити, щоб просунутися в цій організації. Все здавалося ясним: вгору службовими сходами рухалися ті менеджери, які були готові до гнучкого підходу, до роботи в команді та добровільної участі у нових проектах. Сара була впевнена, що зрозуміла, як можна рухатися вперед, і збиралася працювати відповідним чином і так скласти свої особисті плани, а власного розвитку, щоб досягти кінцевої мети.

У цьому прикладі Сара вірила, що додаткові зусилля будуть винагороджені. У неї були ясні цілі, і, очевидно, вона мала час і ресурси для їх досягнення. Вона вірила у свої здібності та виробила критерій успіху, оцінивши роботу та винагороди інших. Мотивація Сари була виключно високою: вона очікувала, що за свої зусилля вона отримає нагороду.

Підведемо підсумок. Теоретично очікування передбачається, що у роботі мотивовані бажанням максимізувати цінність обміну зі своєю організацією. Іноді ціна більш напруженої роботи – стрес та скорочення вільного часу – переважує очікувану вигоду, наприклад, підвищення статусу чи просування. Проводячи розрахунок ймовірності і цінності, люди вирішують, як їм діяти, і мотивовані вони будуть тоді, коли зв'язок між зусиллями, виконанням роботи і винагородою очевидний. З теорії мотивації можна почерпнути кілька-цінних уроків щодо того, як люди сприймають певні результати праці та оцінюють свої шанси досягти їх, три основні з них такі:

1. Мотивація людини є результатом свідомого ухвалення рішення, яке залежатиме від індивідуальних здібностей прорахувати можливі альтернативні варіанти своїх дій. Людина сама відповідає за це рішення.

2. Мотивація не залежить від винагороди як такої, а визначається характером зв'язку між винагородою та зусиллями людини, які вона витрачає на отримання цієї винагороди. Люди працюють добре, якщо виконання роботи залежить від зусиль, що додаються, а винагороди чесно розподіляються за результатами праці.

3. Люди шукають різні шляхи отримання винагороди та прораховують, чи варто діяти тим чи іншим чином.

Теорія очікування виявилася винятково корисною для організацій. Вона дала аналітичну модель для на ступінь задоволення від роботи чи неякісне виконання роботи. Можна поставити під сумнів, наприклад, те, що люди дійсно абсолютно неупереджено прораховують ймовірні результати своїх дій. Не всі люди настільки раціональні. Вони можуть проводити розрахунок, як це передбачається в теорії, коли приймають важливі рішення, але в звичайних випадках не будуть настільки турбувати себе.

Слід зазначити, що теорія очікування, як та інші теорії мотивації, що розглядалися раніше, з'явилися у зовсім інших, ніж зараз, економічних та політичних умовах. Усі теорії у тому мірою спираються на припущення, які у час можуть викликати сумнів. У тому числі припущення існування досить стабільних умов найму, тобто. обміну лояльності працівників на надійність роботи; про те, що люди працюють лише для того, щоб максимізувати результат обміну зі своєю організацією, а також щодо відносно слабкої диференційованості робочої сили. Часи змінилися: робоча сила тепер стала більш складною та диференційованою, традиційні взаємини найму зникають, а причин, через які люди працюють, – безліч. Прекрасним прикладом можуть бути співробітники громадських організацій, стимулом працювати для яких є покликання, та співробітники добровільних організацій, де відсутні традиційні стимули у вигляді зарплати та пільг. Малоймовірно, що в наш складний час якась одна теорія зможе дати повне пояснення поведінки та допомогти передбачити її. Одним із нових підходів до цієї проблеми є концепція психологічного контракту, що пропонує новий погляд на проблему мотивації.

Література

1. Барінов В. А., Барінов Н. В "Організаційний підхід до управління конфліктом кризової ситуації" "Менеджмент у Росії та за кордоном", №5 2003

2. Бородкін Ф.М., Коряк Н.М. Увага конфлікт! - Новосибірськ.: Наука, 2002

3. Віханський О.С., Наумов А.І. Менеджмент - М.: Економіст. 2004

4. Вишняков П.Р.Короткий курс МВА. М: МІМ ЛІНК, 2004.

5. Горячев С.С. Система трудовий мотивації – принципи побудови.// Підприємництво. - М., 2005, №2

6. Зеркін Д.П. Основи конфліктології. - Ростов-на-Дону, "Фенікс": 2001

7. Кібанова А. Я. "Управління персоналом" - М.: ІНФРА-М, 2003

8. Лукашевич В.В. Основи управління персоналом М.: Кнорус 2007

9. Макаренко А. С.. Соч., т. 5, М.: АПН, 1958. - С. 160

10. Мескон М. Х., Альберт М. Основи менеджменту - М.: Справа, 2002

11. Петрушин В. І. Психологія менеджменту: Як зробити щасливими себе та своїх підлеглих: Навчальний посібник. - М.: Інститут практичної психології, 2004 р. - 235 стор.

12. Попов Р.А. Антикризове управління: Підручник для вузів - М.: "Вища школа", 2003.

13. Самигін С.І. Кошкін П.П. Управління персоналом Ростов на Дону Фенікс 2007

14. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджмента. / Академія народного господарства за уряду РФ. -М.; Справа, 2002

15. Шейнов В. П. Як керувати іншими; як керувати собою. Мистецтво менеджера. 2-ге вид., дод. - Мінськ.: Алмафея, 2000

16. Коршунов В.В. Колектив у світлі кадрового менеджменту М.: Омега-л 2006

Трудовий колектив - це не проста сукупність людей, а складна структурна освіта з багатьма зовнішніми та внутрішніми зв'язками, оформленими та неоформленими відносинами, які визначають ідеологію (сукупність ідей та поглядів, що відображають особливості суспільних відносин) та психологію (громадська думка, соціальні почуття, колективні) звички, традиції, настрої тощо).

Будь-яка спільна праця потребує управління. Це означає, що управління є обов'язковим елементом будь-якої колективної діяльності людей. Не лише у сфері виробництва, а й у невиробничій сфері, що охоплює народну освіту, підготовку фахівців науки, охорони здоров'я, культури тощо.

У різноманітті видів діяльності, що утворюють організацію як цілісну систему, можна назвати елементи системи та зв'язку з-поміж них. Як елементи виступають різновиди індивідуальної діяльності, а роль зв'язків як структурних компонентів системи грають способи їх поєднання, тобто. специфічні соціально-психологічні умови, у яких взаємодіють працівники, виконують суміжні завдання.

Процес управління розуміється як цілеспрямована інформаційна взаємодія між суб'єктом та об'єктом управління з метою переведення об'єкта з одного стану в інший або підтримання його у заданому стані при впливі різних збурень шляхом впливу суб'єкта на змінні параметри. Коли як управління виступає колектив, змінними параметрами можуть бути: активізація, згуртування, ціннісна орієнтація, матеріальне та моральне стимулювання тощо.

Об'єктивні ознаки існування колективу:

1. Колектив об'єднує людей вирішення завдань соціально корисних суспільству.
2. Колектив поєднує людей самим процесом діяльності. Поставлені цілі досягаються лише спільними зусиллями, лише у процесі кооперації та поділу праці.
3. Колектив – це група, що не спонтанно виникла, а організація людей з органами управління та самоврядування.
4. Колектив має такі соціально-психологічні характеристики:

• психологічної спрямованістю для досягнення соціально значимих цілей
• високим рівнем згуртованості, яка спрямована на вирішення певних завдань не всередині групи, а поза нею
• розвитком ділових відносинзагальногрупового рівня
• самоорганізацією колективу, тобто. здатністю зберігати групову цілісність та високу продуктивність в умовах дефіциту керівництва

Підбір кадрів управління є єдиним комплексом і має підтримуватися науково-методичним, організаційним, кадровим, матеріально-технічним та програмним забезпеченням.

1. Набір керівника персоналу є прийом працівників, які раніше на підприємстві не працювали і передбачає реалізацію декількох етапів найму та відбору претендентів:

   1) загальний аналіз реальних та майбутніх потреб у кадрах управління;

   2) визначення вимог до керуючого персоналу: аналіз роботи, підготовка опису цієї роботи та особистісної специфікації, визначення термінів та умов набору;

   3) визначення основних джерел надходження кандидатів;

   4) вибір методик підбору кадрів управління.

   2. Висунення кадрів – це процедура переміщення працівника, що вже працює у трудовому колективі, на вищу посаду у разі відповідності його кваліфікації, рівня знань, практичних навичок та ділових якостей, вимогам до кандидатів на вакантну посаду.

   3. Під ротацією кадрів управління розуміються горизонтальні переміщення працівників з одного робочого місця на інше, що робляться з метою ознайомлення співробітника з різними виробничими завданнями організації.

   Психолог М.Ю. Шейніс називає наступні етапипідбору персоналу:

   створення кадрової комісії;

   формування вимог до робочих місць;

   Оголошення про конкурс у засобах масової інформації;

   Співбесіда у відділі кадрів;

   Оцінка кандидатів на відповідність психологічним критеріям;

   Медичне обстеження здоров'я та працездатності кандидатів;

   Висновок кадрової комісії щодо вибору кандидатури на вакантну посаду;

   Твердження на посаді, укладання договору;

   Оформлення та здавання у відділ кадрів кадрових документів кандидата

Ознаки формального управління є опорою на формально діючі (затверджені, введені в дію) організаційні положення:

1. використання адміністративних важелів впливу (наказ, встановлена ​​адміністративна відповідальність, дисциплінарна вимога та інші),

2. жорсткий контроль виконання,

3. облік лише тих чинників роботи, які вкладаються у встановлений порядок.

Ознаками неформального управління є опора на людські неформальні відносини:

1. слабкі та сильні сторони людської натури (повага, авторитет, самолюбство, психологічна схильність, зацікавленість)

2. система індивідуальних чи колективних цінностей

3. лідерство

Функції неформального управління:

1. реалізація загальних матеріальних та соціальних інтересів. Це може бути зацікавленість у раціоналізаторстві або розробці та впровадженні винаходу, в отриманні додаткових доходів, у спільному будівництві гаражів, у вирішенні дачних питань, організації турпоходів і т.п.

2. захист від надмірного тиску адміністрації, надмірної інтенсифікації праці, підвищення норм виробітку, скорочення працівників тощо.

3. отримання та передача необхідної чи цікавої інформації

4. полегшення комунікацій та налагодження взаємодопомоги при вирішенні як організаційних, так і особистих завдань;

5. збереження та культивування загальних культурних, соціальних, національних, релігійних та інших цінностей;

6. задоволення потреб у груповій приналежності, у визнанні поваги та ідентифікації. Це підвищує задоволеність працею та перебуванням в організації;

7. створення сприятливого середовища діяльності та психологічного комфорту, подолання відчуження, страху, набуття впевненості та спокою;

8. адаптація та інтеграція нових та молодих співробітників. Ухвалення їх у колектив допомагає їм швидше адаптуватися до вимог організації, дозволяє отримувати цінні поради та допомогу, полегшує різні видикомунікацій.

Функції формального управління:

1. встановлення статусів, прав та обов'язків членів групи

2. жорстке визначення та розподіл ролей

3. забезпечення єдності всіх складових елементів організації,

4. зв'язок різних підрозділів із її спільними цілями

5. доцільний суспільний розподіл праці

6. забезпечення підвищення ефективності з допомогою відомого обмеження різноманітності у створенні

Ефективність керівної діяльності великою мірою залежить від авторитету керівника. Думка про те, що з отриманням певної посади керівник автоматично набуває авторитету глибоко помилково.

Авторитет - заслужена довіра, якою користується керівник у підлеглих, вищого керівництва та колег по роботі. Це визнання особи, оцінка колективом відповідності суб'єктивних якостей менеджера об'єктивним вимогам. Авторитет слід розглядати як систему відносин, цінності та результату роботи.

Лідерство - це процес психологічного впливу однієї людини на інших людей при їхньому спільному прагненні до досягнення спільних цілей, який здійснюється на основі сприйняття, наслідування, навіювання, розуміння один одного. Це процес психологічного впливу, заснованого на принципах вільного спілкування, взаєморозуміння та добровільності підпорядкування. Чим вищий авторитет керівника, тим сильніший його вплив на співробітника.

Менеджмент, або управління підприємством - це процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, щоб сформулювати та досягти мети організації через вплив на інших людей.

Мотивація - одна з основних функцій діяльності будь-якого менеджера, і саме з її допомогою впливає на персонал підприємства

Мотивацію класифікують за кількома ознаками. Залежно від основних груп потреброзрізняють мотивацію матеріальну, трудову та статусну.

Матеріальна мотивація - прагнення до статку, більше високого рівняжиття - залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів в організації та суспільстві, дієвості системи матеріальних стимулів, що застосовуються в організації.

Трудова мотивація породжується безпосередньо роботою, її змістом, умовами, організацією трудового процесу, Режим праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, що з роботою як такої. Безумовно, кожен працівник відчуває потребу у змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. У цілому нині трудова мотивація пов'язана, з одного боку, зі змістовністю, корисністю безпосередньо праці, з другого - з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою рушійною силою поведінки людини, пов'язаної з її прагненням обійняти вищу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значних сферахорганізації. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, вищого неофіційного статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, мати авторитет.

По використовуваним методам розрізняють мотивацію нормативну, примусову і стимулювання.

Нормативна мотивація - це спонукання людини до певної поведінки у вигляді ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження тощо.

Примусова мотивація ґрунтується на використанні влади та загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання ним відповідних вимог.

Стимулювання - вплив не так на особистість як таку, але в зовнішні обставини з допомогою благ - стимулів, які спонукають працівника до певному поведінці.

Перші два види мотивації прямі, тому що припускають безпосередній вплив на підлеглих, третій - непрямий, тому що в основі лежить вплив зовнішніх факторів- Стимулів.

За джерелами виникнення мотивів розрізняють мотивацію внутрішню та зовнішню.

Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи завдання, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх.

На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше; вони сумлінніше виконують роботу, витрачають менше сил, краще розуміють завдання та опановують знання. Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.

При зовнішній мотивації вплив на суб'єкт відбувається з поза, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінкиі т.д.

Внутрішня та зовнішня мотивації чітко не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як із внутрішніх, так і зовнішніх причин. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, тому що ефективно керувати можна, тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

За спрямованістю досягнення цілей фірми розрізняють мотивацію позитивну, сприяє ефективному досягненню цілей, і негативну, перешкоджає цьому.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді персональних надбавок до окладів та премій, підвищення авторитету працівника та довіри до нього в колективі, доручення особливо важливої ​​роботи тощо. Негативна мотивація - це, передусім матеріальні стягнення (штрафні санкції), зниження соціального статусу у колективі, психологічна ізоляція працівника, створення атмосфери нетерпимості, зниження посади. Система штрафних санкцій має бути безперервною, не мати «заборонених зон», наслідки санкцій мають доводитися до всіх працівників та бути зрозумілими.