Põhjuse ja tagajärje seoste uurimise idee esitas Sokrates. Kuid meetodi enda, mis kannab nime 5 Whys, töötas välja Toyota asutaja Sakichi Toyoda. Tehnoloogia oli algselt mõeldud lahendamiseks tootmisülesanded ettevõtted.
Esitades küsimuse "Miks?" viis korda määratlete probleemi olemuse, lahendus saab selgeks.
Taiichi Ohno, looja tootmissüsteem Toyota
Kõigepealt formuleeritakse originaal. Seejärel esitab uurija küsimuse: "Miks see juhtus (toimub)?" Pärast vastuse saamist küsib ta uuesti: "Miks see juhtus?" - seega põhjuse põhjuse väljaselgitamine. Selle tulemusena ehitatakse üles loogiline ahel, mis viib algpõhjuseni. Eeldatakse, et algse probleemi lahendamisel on kõige tõhusam mõju algpõhjusele. Illustreerime seda näitega.
Algne probleem: konfliktid perekonnas sagenesid, abikaasade suhted olid pingelised.
Samm 1. Miks see juhtub? Sest mees on pidevalt tööl ega pühenda perele üldse aega.
2. samm Miks ta nii palju aega tööl veedab? Paljude asjade pärast, mis tema tähelepanu nõuavad.
3. samm Miks on nii palju asju, mis nõuavad tema tähelepanu? Sest keegi ei saa neid teha.
4. samm Miks keegi ei saa neid teha? Sest pole töötajaid, kes oleksid nendes küsimustes pädevad.
5. samm Miks selliseid töötajaid pole? Keegi ei võtnud neid tööle.
Selles näites jõudsime peresuhetega rahulolematusest ebapiisava keskastme juhtide arvuni.
Sa ei pea küsima täpselt viit küsimust. See arv valitakse empiiriliselt ja on keskmine. Mõningaid probleeme saab lahendada vähema (või enama) sammuga. Sest parimad tulemused Soovitav on kõik sammud kirja panna, et mitte millestki olulisest ilma jääda. Suurendab efektiivsust: rühm suudab tuvastada objektiivselt olulisemad põhjused.
5 Whys meetodil on mitmeid kahtlemata eeliseid. Esiteks lihtsus. Selle rakendus on kõigile kättesaadav. Teiseks väike ajainvesteering võrreldes enamiku teiste tehnikatega. Kolmandaks miinimumnõuded varustusele: põhjuseid võib isegi peast otsida.
Kuid on ka olulisi piiranguid. Meetod sobib ainult lihtsate probleemide lahendamiseks, kui peate leidma ühe, kõige olulisema põhjuse. Tulemus sõltub tugevalt uurija võimest seda leida. Seega võiks ülaltoodud näites kolmanda küsimuse õige vastus olla "Sest see pole töötajatele" ja algpõhjus oleks täiesti erinev. Mõnda neist piirangutest saab ületada, lubades mitu vastust. Siis muutub tehnoloogia rakendamise tulemus põhjuste "puuks". Kuid sel juhul ei saa kedagi liidriks esile tõsta.
Vaatamata nendele piirangutele on 5 Whys meetodit edukalt kasutatud paljudes tootmisjuhtimise kontseptsioonides. Näiteks säästvas tootmises ja teistes.
Täna sain väga paljastava näite sellest, kuidas sellise lihtsa asja nagu “viie põhjuse” meetodit kasutades saad aru, mis viga on.
Siin on näide tegelikus elus juhtunud analüüsist.
Lugu
Miks V: Tellimust ei tarnitud õigeaegselt.
(Mida teha: tarnige tellimus õigeaegselt ja klient ei nõua raha tagasi)
Miks
(Mida teha: valige tellimused õigeaegselt)
Miks
(Mida teha: tellige materjalid õigeaegselt)
Miks ei tellinud materjale: ostja ei näe programmis kogu tellitud komplekti
(Mida teha: sisestage kogu komplekt programmi)
Miks ei kaasanud kõike programmi: müüjal pole programmi
(Mida teha: installige programm)
Järeldused: ajutiselt on muidugi võimalik andmeid Exceli kaudu edastada, kuid selleks on vaja programm installida.
Probleemid
Selle analüüsi esimene probleem seisneb sõnastuses "mida teha".
Kujutage ette seda analüüsi:
Ma kukkusin lompi
Miks: libises.
Mida teha: ärge libisege.
Miks nii see juhtus...
Mis siin teie arvates valesti on? Kõik on korras? Olgu, ma leban lombus, saan üha rohkem märjaks ja vastumeede selle vastu on mitte libiseda. Aga ma juba libisesin ja püherdasin vees. Samuti määrdunud. Samuti puhkas ta peopesaga ja rebis naha ära. Mida ma peaksin tegema? Ära libise? Ei midagi sellist! Ma pean ennekõike lombist üles tõusma.
Kui ma 2002. aastal libisemise tõttu rangluu murdsin, ei lamanud ma öösel kell kaks lumes, vaid tõusin püsti ja kõndisin edasi. Sest kui ma lamaksin ja mõtleksin: “Kurat, sa poleks tohtinud libiseda, sa ei tea kunagi, millest sa täpselt kaks sekundit enne kukkumist mõtlesid, siis poleks ikka tohtinud libiseda...”, oleksin ilmselt olnud. pikalt pikali, kuni adrenaliinitase tasapisi langes ning karjuma ja abi hüüdma ei hakanud, sest omal jõul poleks ma praeguseks majja jõudnud. Ja nii ma jõudsin kiirabisse palju varem.
Juhtunu on juba juhtunud ja vastumeetmed on selle vastumeetmed, et esmalt likvideerida tagajärjed.
Kas mäletate klassikalist näidet õli lekkimisest masinast?
Miks määrdunud riietes mees poes ringi kõnnib?
Kuna masin lekib, sattus õli põrandale ja inimene määris sinna sisse.
Mida teha? Pole õliga määritud? Jah. Ja pane sinna kõrvale silt: märg põrand. Ja seejärel liigutage seda kaugemale, et haarata õlilombi laienevast servast, ja asetage teine teisele poole.
Ei. Mida teha - pühkige õli.
Proovime välja mõelda, mida selles analüüsis kirjutada.
Ajalugu ümber kirjutatud
Probleem: klient nõuab raha tagasi.
Miks V: Tellimust ei tarnitud õigeaegselt.
(Mida teha: veenda klienti tellimust vastu võtma täiendav hüvitis selle kahju või raha tagastada. Sellegipoolest läksid nad sassi ja esimene asi, mida peate tegema, on lihtsalt see, mille sa sassi tegid.)
Miks Tellimust ei tarnitud õigeaegselt: tellimust ei saanud täita.
(Mida teha: uurige, millal on võimalik tellimust vormistada ja kliendile saata, teavitage klienti uuest kuupäevast ja proovige veenda.)
Miks ei täitnud tellimust õigeaegselt: ei tellinud materjale.
(Mida teha: Ahaa! Ikka ei tellinud! Nii et lõpuks tellige, kui klienti eelmises etapis veenda.)
Miks ei tellinud materjale: ostja ei näe kogu tellitavate kaupade komplekti (pange tähele, ma parandasin siin juba vastust, sest tegelikult pole asi selles, et ta ei näe programmis kogu komplekti, vaid ta ei näe seda üldse kuskil) .
(Mida teha: saata ostjale e-posti teel info tellimuse kohta)
Siinkohal peame sisestama veel hulga vahepealseid miks. Analüüsi autor käitus nagu Sherlock Holmes – ta andis lõpptulemuse, jättes vahele kogu deduktiivse ahela. Kuid lõpuks jäin olulistest detailidest ilma, sest. toimis meile kõigile iseloomulik harjumus tormata kohe lahenduse poole, mõistmata probleemi üksikasju.
Miks ostja ei näe kogu tellitavate kaupade komplekti?
Sest talle öeldi suuliselt telefoni teel ainult ordeni võtmepositsioonid.
(Mida teha: kui ostja ikka ei tea, et ta ei tellinud, siis öelge talle lõpuks!)
Miks teave edastati suuliselt ja mittetäielikult?
Sest iga müüja edastab oma tellimuste kohta teavet nii, nagu ta õigeks peab.
(Mida teha: edastage teave kirjalikult ja kontrollige saaja käest, mida ta sai, veendumaks, et kõik tellitakse täielikult.)
Miks iga müüja edastab teavet nii, nagu ta õigeks peab
Sest pole kindlat järjekorda, mida ja kuidas edastada
(Mida teha: leppige lõpuks kokku selline meetod ja koostage tellimuse üleandmise standard, sealhulgas tellimisleht ja meetod tellimuse täielikkuse kontrollimiseks.)
Miks ikka pole sellist käsku?
Sest meile teadaolev protseduur info täielikuks ja usaldusväärseks edastamiseks veel ei tööta.
(Mida teha: kui teadaolev ei tööta, pakkuge välja teistsugune tellimus)
Miks meile teadaoleva täieliku ja usaldusväärse teabe järjekord ei tööta?
Sest see töötab planeerimisprogrammis, kuid seda pole installitud.
(Mida teha: kuna programmi pole, mõelge välja, kuidas seda tellimust ilma selleta rakendada.)
Miks ei installinud programmi?
Sest see ei olnud seadistatud töötama.
(Mida teha: uurige, kuidas saame aidata seadistamisel ja aidata)
Miks ei seadistanud programmi?
Kuna selle töö jaoks pole piisavalt andmeid.
(Mida teha: uurige, millised andmed puuduvad, koguge ja aidake need täita.)
Miks andmeid pole?
Sest poolteist inimest tegeleb andmete sisestamisega ja me kõik lihtsalt ootame, ilma et aitaks neid millegagi.
(Mida teha: aidake kontrollida ja täiendada tellimuste tootevalikut)
Jätka, kuni igav...
Ma arvan, et loetletud toimingud on enam kui piisavad olukorra parandamiseks ja selle kordumise vältimiseks, selle asemel, et oodata lihtsalt õnne IT-inimestelt, kes müüsid võlupoti, kuid ei suuda seda potti keema ajada.
Ümbertöödeldud lugu ei pruugi olla õige, sest ma ei tea probleemi üksikasju ja pean need ära arvama. Ainus viis üksikasju teada saada on gembas, mis juhtus. Ja vastuste sõnastus võib olla erinev.
järeldused
1. Tõenäoliselt tasub küsida mitte "mida teha" üldiselt, vaid "mida ma saan selles olukorras teha, et seda parandada". Siis on vastused mõttekamad.
2. Katsed "vahele jätta" mõned vastused viivad "eelteada lahendusteni", mis enamasti ei olegi lahendused. Sellise tuntud otsuse näiteks on vastus küsimusele “mida teha” järgmise sisuga: “tõsta palka”.
3. "Teadaolevad lahendused" on valmis, kohati isegi isikustamata "patuoinas", mille süüks saab alati igasuguse probleemi. Ja kui teie "viis põhjust" on alati sama, on see tõenäoliselt märk mingist süsteemsest probleemist ettevõttes. Sel juhul on ettevõtte juhtkond, oodates õnnelikke aegu, mil planeerimissüsteem lahendab kõik probleemid, loobunud oma protsesside juhtimisest, ehitamisest ja silumisest ning lahendab ainult "põlevad probleemid" ja kõik probleemid, mida ei saa lahendada 5 minutit (hästi, tunnis), jätab programmi praeguse töövõimetuse.
Võtmesõna: viis põhjust on tegelikult lihtne, kuid mitte mingil juhul lihtne rakendada. Ning hoolika lähenemisega võimaldab see palju õppida selle kohta, miks asjad tegelikult on nii, nagu nad on. kuidas nad on, mitte sellised, nagu sa tahad, et nad oleksid.
Keda võiks huvitada
Täname Uljanovski autotehase PJSC pressikeskust selle materjali edastamise eest.
Kui sa küsid küsimust, siispool vastust juba tead.
Me elame kiires tempos, nõudlikus ja tulemustele orienteeritud maailmas. Uued tehnoloogiad annavad meile sekundi murdosa jooksul juurdepääsu suurele hulgale teabele. Probleemid tuleks koheselt lahendada; tulemusi tahaksime saada eile ja vastused kohe.
Inimeste mõtlemine on sageli pealiskaudne. Nad puudutavad probleemi ja leiavad kohe lahenduse, mis põhjustab mõne aja pärast probleemi uuesti töövoos esile kerkimise. Probleemi tõhus kõrvaldamine on võimatu ilma tegelike põhjuste tuvastamiseta või, nagu öeldakse, algpõhjused Probleemid.
Kuidas leida probleemi algpõhjus?
Tänaseks on maailmas välja töötatud palju erinevaid meetodeid ja tehnikaid, mida kasutatakse algpõhjuse otsimisel ja on praktikas pikka aega tõestatud.
Üks lihtsamaid ja tõhusad meetodid peetakse "viie põhjuse" meetodiks.
Küsimuse "Miks?" probleemi analüüsimiseks ja selle esinemise algpõhjuse otsimiseks on need pärit 4.-3. sajandi filosoofidelt. eKr e. On aus öelda, et Sokratest peetakse põhjusliku kontseptsiooni autoriks. Kuid esimene, kes tegi ettepaneku kasutada viie põhjuse põhimõtet? kadude vähendamiseks või kõrvaldamiseks ja tootlikkuse suurendamiseks sai Sakichi Toyoda.
Meetodi nimi on "Viis miks?" tuleneb esitatud küsimuste arvust. Lahknevuse algpõhjuse leidmiseks on vaja järjekindlalt küsida sama küsimust - "Miks see juhtus?" Ja sellele küsimusele vastust otsida. Number viis valitakse selle põhjal, et see arv on tavaliselt piisav probleemi olemuse ja allika tuvastamiseks. Kuid hoolimata asjaolust, et meetodit nimetatakse "viieks miks", et leida igaühe algpõhjused konkreetne juhtum Võite küsida vähem või rohkem küsimusi.
Näited:
|
Miks? |
Vastus (põhjus) |
| 1. Miks masin seisma jäi? |
Läbipõlenud kaitse |
| 2. Miks kaitse läbi põles |
Masin ülekoormatud |
| 3. Miks masin on ülekoormatud? |
Lõiketööriist ei lõika hästi |
| 4. Miks lõikab lõikeriist halvasti? |
Jahutusvedeliku pumba rõhk langes |
| 5. Miks rõhk langes? |
Pump on ummistunud |
| 6. Miks pump on ummistunud? |
Laastud sisenevad pumpa |
| 7. Miks satuvad pumbasse laastud? |
Pumbal ei ole kurna |
|
Miks? |
Vastus (põhjus) |
| 1. Miks liin seisma jäi? |
Toorikul leitud defekt |
| 2. Miks defekt tekkis? |
Töötlemisele esitati korraga kaks toodet |
| 3. Miks esitati kaks toodet korraga? |
Kahte toorikut ei eraldatud |
| 4. Miks neid kahte tühja ei eraldatud? |
Eelmises protsessis kasutatud vale suurusega puurit |
| 5. Miks kasutati eelmises protsessis vale suurusega puurit? |
FROMpuuriterasid hoitakse juhuslikult ja operaatori käe alla keeratakse vale suurusega trell |
|
Miks? |
Vastus (põhjus) |
| 1. Miks ehitus kontrolli alt väljus? |
Koosteüksused ei sobi omavahel |
| 2. Miks montaažiüksused omavahel ei sobi? |
Äärik on suurem |
| 3. Miks on äärik suurem? |
Ääriku mõõtmine ei olnud täpne |
| 4. Miks ääriku mõõtmine ei olnud täpne? |
Mõõteseadet ei ole kalibreeritud |
| 5. Miks ei olnud mõõteriista kalibreeritud? |
Instrumendi kalibreerimise eest vastutavat isikut ei olnud |
Praegu kasutatakse mõistetes laialdaselt algpõhjuse määramise tehnikat "Viis miks". lahja tootmine sest sellel on palju eeliseid. Esiteks on meetod lihtne ja mitmekülgne, kasutatav koos teiste lean tootmisvahenditega, teiseks on see laia ulatusega, kolmandaks on see hädavajalik inimfaktori ja inimestevaheliste suhetega seotud probleemide lahendamisel ning lõpuks säästab. aeg - analüüsiks piisab tavaliselt 10 minutist.
Sellel viisil, « Viis miks" on tõhus vahend nii individuaalseks kui ka kollektiivseks konkreetse probleemi tekkimise viiside uurimiseks ja probleemi algpõhjuse väljaselgitamiseks.
MEETOD "Viis Miks / 5?" "Meetod 5 Miks" on leida peamine põhjus vaadeldav probleem. Igal põhjusel, järjekindlalt küsimusele “Miks?” vastates, ilmneb sügavam põhjus. Küsimuste arvuks valiti viis, kuna tavaliselt aitab punktini jõuda viis iteratsiooni. Aga kui sellest teile ei piisa, kaevake sügavamale!
Selle meetodi kasutamiseks peate toimima järgmiselt: tuvastama konkreetne probleem, mis vajab lahendamist; jõuda kokkuleppele vaadeldava probleemi sõnastuses; Probleemile lahenduse otsimisel alustage lõpptulemusest (probleemist) ja töötage tagasi (alguspõhjuse suunas), küsides, miks probleem tekib; kirjuta vastus ülesande alla; kui vastus ei tuvasta probleemi algpõhjust, esitage uuesti küsimus "Miks?". ja kirjutage alla uus vastus; küsimus "Miks?" tuleb korrata, kuni ilmneb probleemi algpõhjus; kui vastus lahendab probleemi ja olete sellega nõus, nõustuge lahendusega, kasutades vastust.
Näide: Miks on meie klient hr Sidorov rahulolematu? Kuna me ei osutanud teenuseid ettenähtud aja jooksul. Miks me ei pidanud kinni lepingus või teenuste osutamise ajakavas sätestatud tähtaegadest? Sest töö võttis palju kauem aega, kui ootasime. Miks see nii palju kauem aega võttis? Sest me alahindasime töö keerukuse taset. Miks me alahindasime töö keerukust? Sest me arvutasime kiiresti välja selle rakendamise aja, kuid ei võtnud arvesse selle konkreetse projekti lõpuleviimiseks vajalikke täiendavaid üksikuid etappe. Miks me ei võtnud arvesse üksikuid etappe? Kuna meil ei olnud aega eelmise projekti lõpuleviimiseks. Kindlasti peame aega ümber jaotama ja läbi mõtlema, kuidas töö tehtud saame.
Näide: probleem: auto ei käivitu. Miks? – Aku on tühi. Miks? – Generaator on katki, akut ei lae. Miks? - Generaatori rihm on purunenud. Miks? - Generaatori rihm on oma ressursi ammendanud, seda pole kordagi vahetatud. Miks? – Autot pole kordagi hooldatud.
Kui oleme rahul vastusega "aku on tühi", on lahendus - "laadige akut". Kuid varem või hiljem saab aku tühjaks ja auto enam ei lae. Kui vahetame generaatori rihma, on probleemi lahendus pikemaajaline (uus rihm läheb katki palju hiljem kui aku tühjeneb, mis generaatorilt lisalaadimist ei saa). Möödub aga mõni aeg ja olukord kordub: rihm puruneb, generaator lõpetab aku laadimise, selles olev laeng saab tühjaks ja auto enam ei käivitu. Ikka ja jälle "miks" küsides saab tuvastada sügavaid, "süsteemseid" probleeme, mille kõrvaldamine võib takistada probleemi kordumist kas väga pikaks ajaks või isegi igaveseks.
... "Muda" nagu iga tegevus, mis väärtust ei loo, ei saa ega tohiks olla vältimatu, mis tähendab, et neid tuleb pidevalt kõrvaldada ...
Masaaki Imai "Gemba Kaizen"
Jälgides on näha, et Igapäevane elu meil on tegemist “väärtusahelatega”, st. Teostame erinevaid tegevusi, mis on suunatud eesmärkide saavutamisele. Väga sageli on meie eesmärgid lähtekohad teiste eesmärkide saavutamiseks. Tihtipeale sooritame toiminguid, ilma et oleks isegi mõtet “miks?”, raiskades seega aega ja energiat tegudele, mis väärtust ei too (Muda) või raiskame energiat ja aega tulemustele, mis pole seda väärt ...
See artikkel keskendub lihtsalt kasutatavale tehnikale, mis võimaldab korraldada uuritava tööprotsessi raames inimeste tegevuse aluseks olevate eesmärkide väljaselgitamise protsessi (näiteks protsess, mille raames on planeeritud kasutage tarkvaratoodet).
Teisisõnu, see tehnika võimaldab meil kujundada arusaama "väärtusahelatest", mille sees "meie tulevane / praegune toode" peaks samuti oma funktsioone täitma.
5 Miks – mis see on?
Tekkinud põhiprobleemide põhjus-tagajärg seoste analüüsimise tehnika, mille eesmärgiks on võtmeprobleemi väljaselgitamine.Selle tehnika töötas välja Sakichi Toyoda ja seda kasutati Toyota Motor Corporationis.
Tehnika olemus seisneb selles, et küsitakse viis korda küsimust “Miks?”, iga järgnev küsimus esitatakse seoses saadud vastusega. FROM tüüpiline näide leiad selle siit: Näide .
Miks 5 korda? Arvatakse, et 90% juhtudest piisab sellest algpõhjuse väljaselgitamiseks, kuid praktika näitab, et kõik sõltub küsimuste ja vastuste kvaliteedist, s.t. võite jõuda põhiprobleemini varem või minna täiesti kõrvale.
5 miks – ärianalüüsis…
Vaatleme selle tehnika kohandamist "kasuliku" tarkvaratoote arendamiseks.Selle asemel, et küsida "Miks?" kasutame küsimust "Miks?", et järjestikku välja selgitada "väärtusahel" analüüsitava protsessi sees.
Näide 1: taotlus laboratoorsete uuringute tegemiseks kliinikus
Arst vormistab patsiendile taotluse laboratoorsete uuringute tegemiseks
Väärtusahel 1 – Tellimuse täitmine
- laborandile uuringute läbiviimiseks vastavalt arsti soovile
- et laborant dokumenteeriks tulemused ja esitaks need arstile
- et arst analüüsib tulemusi ja teeb järeldused haiguse kohta
- et arst töötaks välja ravikuuri haiguse raviks
- et patsient lõpetaks ravikuuri ja paraneks
- et õde näeks, et tema juhendatava patsiendi kohta on rakendus lisatud
- et õde jälgiks perioodiliselt taotluse olekut
- nii et õde helistab taotluse pikaajalisel mittetäitmisel laborisse
- avalduse täitmata jätmise (täitmisega viivitamise) põhjuste selgitamiseks
- et taotlus saaks täidetud
Müügijuht leiab kliendi profiili, kellega tal oli kohtumine või vestlus
- koosoleku või vestluse tulemuste dokumenteerimiseks
- et teine haldur, kes soovib sama kliendiga ühendust võtta, näeks neid andmeid
- et olla kursis viimaste uudistega
- mitte tüütama kliente korduvate küsimustega
- et järgmine kohtumine oleks sisukas
Järeldus
Tehnikast on väga lihtne aru saada, kuid mitte nii lihtne rakendada.Kogemuste omandamise käigus ja õigete lähteandmetega (teadmised ainevaldkonnast, mille raames tuleb välja mõelda väärtusahelad, küsimuste sõnastamise oskus). See tehnika muutub asendamatuks toote konteksti ja nõuete sisuka ja kokkuvõtliku kirjelduse loomiseks. Ja mis kõige tähtsam – te ei kaota lõppeesmärki ega raiska oma aega ja energiat tegudele, mis ei too muda väärtusi, vaid kulutate need sisuka toote loomisele.
