Täname Severstali sisekommunikatsiooni ja ettevõtete meediaosakonda selle materjali edastamise eest.

Alates 1. jaanuarist 2015 koksi- ja kõrgahju-, terassulatus- ning toru- ja lehtvaltstooted (v.a valtsvormitud sektsioonide tsehh ja Sheksna TPZ - need muutuvad alates märtsist), torutoodete tootmine hakkab tööle uue motivatsioonisüsteemi järgi.

See tähendab, et peamised tootmisvood keskenduvad eelkõige klientide vajadustele ja tellimuste täitmisele, mitte mahtudele.

Sordimüüjad on juba aasta töötanud lahja näitajate süsteemi järgi, näidates toredaid tulemusi

Klienditurg

Konkurents teraseturul suureneb pidevalt, liikudes toote tarnimise valdkonda, - selgitab ärisüsteemide arenduskeskuse vanemjuht Egor Rybin. - Tootjal, kes toodab kvaliteetset metalli ja tarnib selle õigel ajal, on kõik võimalused võita võitlus kliendi pärast.

Nüüd töötab osa Russian Steeli allüksustest endiselt "väljasurumise" põhimõtetel põhineva süsteemi järgi. Igal poel on tootmisplaan ja sageli ei ole klient rahul, sest keskendutakse rohkem mahule, mitte tellimuse täitmisele.

Töötajate palgad sõltuvad otseselt lahjade näitajate rakendamisest. Mida paremad nad on, seda suurem on palk. Ühtlasi täidavad kolleegid ümberjagamisel kokkulepitud eesmärke, mis muudavad töö tõeliselt meeskonnatööks.

Uus eesmärkide seadmise süsteem eeldab selget keskendumist kliendi tellimuste täitmisele. Meeskonna töö käigus hinnatakse selliseid näitajaid nagu OTIF (õigeaegne saadetis), Lead-time (keskmine aeg tellimuse vastuvõtmisest kuni kliendile üleandmiseni) ja FTT (sobib esimesest korrast).

Mitmed osakonnad on juba aasta jooksul välja töötanud lahja näitajate süsteemi. Teerajajaks selles projektis oli pikkade toodete tootmine, mis näitas 2014. aastal häid tulemusi. Näiteks finantstehingute maksu määr jäi vahemikku 93–95 protsenti.

Tõhus kett

Samas on väga oluline rajada tootmine kadudeta – ehitada kett nii, et aega ja ressurssi ei raisata ühelegi lülile. Ainult sel juhul on tootmiskulud igal etapil minimaalsed, mis tähendab, et selle müügist saadav kasu suureneb. Sel juhul aitab FTT indikaator kõrvalekaldeid kontrollida.

Oluline on rakendada ots-otsa voolujuhtimist, et ketilülid töötaksid tervikuna, - selgitab Egor Nikolajevitš. - See vastab klientide nõudmistele.

Näiteks kui ettevõte lubab kliendile toodete tarnimiseks kindla kuupäeva, siis sellest saabki konkurentsieelis siseturul. Vähenenud tellimuste täitmise aeg võimaldab läbi töötada lisasoove, mis tähendab müügigeograafia laiendamist.

Anastasia Tšikiševa

Petr Mišnev, juhataja suund sisse tehniline areng ja Vene terase kvaliteet

Täname ajalehe "Severstal" toimetusi selle materjali edastamise eest.

Petr Aleksandrovitši sõnul oli DTRK meeskonna üks peamisi ülesandeid eelmisel aastal näitaja taseme tõstmine FTT(sobib esimesest korrast. - u. toim.). Kas olete selles küsimuses edukas olnud?

Jah, kindlasti. See on üks meie peamisi saavutusi. Kvaliteedikadu vähenes enam kui poole võrra. Aasta jooksul vaatasime selle näitaja eesmärki kaks korda üle, lähtudes tegelikust tootlusest ja potentsiaalist. Aasta alguses polnud veel keegi kindel, et suudame tõesti nii ambitsioonikaid näitajaid saavutada. Niisiis, TsOM-1 voolus (kombineeritud veski tooted 2800/1700 - Ligikaudu toim.) ja rullvormitud sektsioonide kauplus suutis vähendada finantstehingute maksu kahjumit vastavalt 67 ja 65 protsenti. Kaod selles näitajas vähenesid Sheksna torutehases 78 protsenti. Teistes vooludes vähenesid kahjud 40 protsendilt 50 protsendile.

- Mis on sellise edu võti?

Minu hinnangul süsteemses meeskonnatöös ja kiires reageerimises probleemidele, ambitsioonikas eesmärgipüstitus ja juhtide kaasamine probleemide lahendamisse. 2018. aasta esitab meile uued väljakutsed – peame vähendama finantstehingute maksu kahjusid keskmiselt 25 protsenti.

- Milliseid algatusi on selle eesmärgi saavutamiseks juba rakendatud?

Mitu korraga. Alates 1. veebruarist on lametoodete tootmine ümber struktureeritud tehniline osakond. Varem, selles töötlemisetapis, lahendasid klientide probleeme kaks meeskonda: üks külmvaltsimistsehhidest, teine ​​kuumvaltsimistsehhidest. Nüüd on need osakonnad üheks liidetud. Töötajad ei jaga enam defekte “sinu” ja “minu omadeks”, vaid koos jälgitakse tehnoloogia järgimist alates plaatide valtsimisahju istutamisest kuni kliendile saatmiseni. Olen kindel, et ümberkorraldused parandavad kahjunõuetega töötamise ja puuduste otsimise efektiivsust.

Samuti käivitasime veebruaris pilootoperatsiooniks Iron toodete automaatse sertifitseerimise süsteemi. See võimaldab automaatselt hinnata metalli sobivust, lähtudes kliendi nõudmistest.

VIITETEAVE

Rauatoodete automaatne sertifitseerimissüsteem:

Tööriist hindab valtsmetalli vastavalt kliendi standarditele ja nõuetele,“ selgitab SKA vanemjuht Aleksei Ogoltsov. - Sageli ei ole töötajal aega rohkem kui 14 sekundit, et kontrollida 2000 veski mähise defekte. Selle aja jooksul ei saa inimene kõiki parameetreid kvalitatiivselt hinnata. Raud võimaldab teil otsuseid teha mitu korda kiiremini.

Lisaks annab programm tulevikus soovitusi valtsmetalltoodete ümberpaigutamiseks. Tööriista ametlik käivitamine on kavandatud detsembri keskpaigaks. Arendajad väidavad, et see aitab vähendada klientide nõuete arvu 25 protsenti.

Iron süsteemi väljatöötamisega tegeles tehnilise arenduse ja kvaliteedi direktoraadi, Severstal-Infocomi ja Prantsuse ettevõtte Fives Keodsi spetsialistide meeskond.

Teine selle aasta uuendus on töö proaktiivse kontrolli ja tootekvaliteedi juhtimise süsteemi loomisel.

– Mille poolest erineb selline lähenemine kvaliteediküsimustele senisest?

- Süsteem, mis meil praegu on, põhineb reaktsioonil. Parenduskohti hakkame otsima alles pärast klientide negatiivse tagasiside saamist. Rakendame uut süsteemi, et vältida defektsete metallide saatmist. Projekti arenduse kallal töötab suur agar meeskond. Spetsialistid tegelevad nii metalli sertifitseerimise, defektide ennetamise kui ka kvaliteeti parandavate tööriistade ja protsesside kasutuselevõtuga.

Praegu töötab meeskond kolme toote kallal. Üks neist on elektrooniline mõõteseade rullide profileerimise juhtimiseks. Seni tehakse seda tööd käsitsi, ilma infot süsteemi edastamata, mis mõjutab negatiivselt rendi kvaliteeti. Tulevikus on seadmel funktsioon mõõtmiste arhiveerimiseks, et tulemused oleksid igal ajal kättesaadavad.

Intervjueeris Alexandra Pokrovskaja

LEAN TOOTMINE

PÄRITOLUAJALUGU
19. sajandi keskpaik. Esimesed autod valmisid
autod komplekteeritakse üksikult, töölised toovad
tarvikud monteerimiskohta.
19. sajandi lõpp. Esimene sari
auto.
XX sajandi algus. Ford annab välja esimese mudeli T.
XX sajandi 40ndad. Toyota loob tervikliku
autofirma.
XX sajandi 50ndad. Leanide ideede genereerimine
tootmine.
Toichi Ohno, Lean Productioni asutaja,
sõnastas põhiprintsiibid
Toyota tootmissüsteem (TPS):
toota ainult seda, mida vaja, ja ainult siis, kui
vajadus;
vea ilmnemisel peaksite viivitamatult leidma selle põhjuse,
kõrvaldada see ja vältida selle esinemist tulevikus;
kõik töötajad ja tarnijad peavad end pidevalt täiustama
toote kvaliteeti ja parandada tootmist
protsessi.

PÄRITOLUAJALUGU
XX sajandi keskpaik. Autotööstus
maailma ettevõtted tegutsevad põhimõtetel
masstoodang:
Töötamine suurtes partiides suurtega
reservid.
Autod on enne viimistlemisel
saadetis.
Peamine on mitte kunagi peatuda.
konveier.
XX sajandi 60ndad. Toyota areneb
TPS, vähendades oluliselt mahtusid
partiid ja kiiruse suurendamine
seadmete ümberreguleerimine.
XX sajandi 80ndad. Toyota loob ühisettevõte Koos General Motors USAs.
XX sajandi 90ndad. Kohandatud meetodite tekkimine on ühendatud
Lean Production süsteemi kontseptsioon.

20. sajandil
tavalise ettevõtte ideoloogia
"Müü, mida teete"
MÜÜGIHIND = KASUM + KAHJUM
XXI sajand
Lahja ideoloogia
"Tee seda, mis müüb"
KASUM = MÜÜGIHIND – KAHJUM
Kasumi kasv
Heaolu garanteeritud
ettevõtted
Kaotuse vähendamine
Müügihind
määrab turg
Võimalus mõjutada
kasumiga

"Lean tootmine" (LP – Lean Production)
võtab maailma üle
Termini LP võttis kasutusele John Krawczyk teoses The Triumph of Lean Manufacturing 1988. aastal.
d. LP sai laialt tuntuks pärast James Womacki raamatu "The Machine
mis muutis maailma. Lean tootmise ajalugu" 1990. aastal.
Nendes töödes:
Uuriti autode tootmisahelat Jaapanis
Autorid võrdlesid Euroopa ja Jaapani tootmise korraldust
autotootjad
Mõiste "lahje" ilmus seetõttu, et Jaapani ärimeetodeid kasutas vähem inimesi,
kapitaliinvesteeringud, tootmispinnad, materjalid ja aeg (lean lane - 1)
ilma rasvata 2) "lahja" (paindumiseks peate olema paindlik ja dünaamiline)

LP üldine idee:
Teeme rohkem ja kulutame vähem
(inimjõud, varustus,
aeg, tootmisruum),
samal ajal kõrge kvaliteediga tootma
toode, mida tarbija soovib.

LEAN TOOTMINE
Kombinatsioon kõrgtehnoloogia mis võimaldab kiiret üleminekut ja
tootmist ümber korraldada mis tahes suurusega partiide tootmisel,
kasutuse põhjal infotehnoloogiad ja
võimaldades samal ajal tõsta kvaliteediomadusi
kulude vähendamine.
Varzhapetyan A.G., tehnikateaduste doktor, prof. SPbGUAP
Vene Föderatsiooni austatud teadustöötaja

Leani superidee – kaotustest vabanemine
Jäätmed (“muda”) on tegevus, mis kulutab ressursse, kuid ei tekita ja
ei lisa väärtust.
Esimest tüüpi muda - tegevused, mis ei loo väärtust, kuid on vältimatud tänu mitmetele
põhjused (kvaliteedikontroll).
Teist sorti muda – tegevused, mis väärtust ei loo, aga mis võivad olla
eemaldatakse kohe protsessist.
Toyiichi Ohno tuvastas mudani viivad protsessid:
ületöötlemine
pooleliolevad toimingud
lisatransport
defektid, defektid
lisaliigutusi
ületootmine (mida ei kasutata
üleliigsed varud
nõudlus)
keeruline tehnoloogilised seadmed tema poolest
teenust
kaotused loovus
omades rasket varustust
võimatu liigutada

Ravi
Lisab
väärtus
Kontroll
Protsessi element
Transport
Väärtused
ära lisa
aga nad ei saa
olla
välistatud -
Muda ma lahke
Säilitamine
Muda II tüüpi - toimingud, mida saab tootmisest välja jätta. protsessi

10.

5 Lean Tootmise ülesehitamise põhimõtet
Toote (teenuse) väärtuse määramine
Väärtusvoo definitsioon
Voolu korraldus
Toote "tõmbamine".
Täiuslikkus
Mudaga tuleb võidelda igas tootmisetapis, samuti
Mura (variatiivsus, protsessi muutlikkus) ja Muri (ületunnitöö
inimeste töö ja seadmete ülekoormamine)

11.

1. Mis on väärtus?
Mõiste "Väärtus" määratleb finaali kasulikkuse
toode või teenus tarbijale tema tingimustel,
teatud tunnuste omamine ja nende määratlemine
hind.

12.

2. Loomingu voolu määratlemine
väärtused
Kõikide toimingute kogum, mis selleks tuleb teha
konkreetne toode on läbinud kolm olulist juhtimise etappi −
Probleemide lahendamine (ettevõtte plaan arendusest vabastamiseni
tooted), Infovoo juhtimine (hetk alates
tellimuse kättesaamine enne ajakava koostamist) ja füüsiline
ümberkujundamine (toorainest valmistooteks).
Muda ilmub kõigil etappidel
Keskendu tegevustele, mis lisavad väärtust
tarbija. Ülejäänud tuleks välja jätta või väljast tellida.

13.

3. VOOLU LIIKUMISE KORRALDUS
KÕIK TEGEVUSED SAAB TEOSTADA STREEMINA!

14.

Rakud - töötlemistoimingute asukoht üksteise vahetus läheduses,
võimaldades lühendada operaatori üleminekuaega ühelt neist teisele

15.

16.

1. FORDI MEETOD – SUUR MAHT SAMALT VALMISTADA TOOTEID
TARVIKUD (esimest korda tootmisliin - konveier)
2. ESITATUD TÖÖ "OSAKS" JA "OSAKONNAKS" JAOTAMISE PÕHIMÕTTE KOHTA
TEIE EBAEFEKTIIVSUS (Taiichi Ohno, Toyota)
Ja kui teil on vaja teha 100 tükki?
Ja kui organisatsiooni rahalised vahendid on piiratud?
Saate toota tooteid ilma konveiertoodangut loomata!
Töölt lahkumine "partiide" ja "osakondade" meetodil 1 päevaga abiga
Tootmisgraafiku silumine, kiire üleminek
Seadmed, Kanban süsteemid, tööraku organisatsioonid
(transformatsioonid "Kaikaku" vaimus - radikaalsed teisendused) ja palju muud
muud

17.

VISUALISEERIMINE,
või kuidas sa aru saad, poodi minnes, et sisse
see juhtub 60 sekundiga
NÕUDED TEABELE (näide)
Saadaval kasutajatele (teave on saadaval aadressil
igal töökohal, objektil, töökojal jne)
Operatiivne (muutused tootmisahelas
kajastub kohe)
Arusaadav (teabe kasutajad on töötajad,
saatjad, meistrid, ...)
Piisav (võimaldab võtta mõistlikku
lahendused jne)

18.

VISUALISEERIMISVAHENDID
Juhid
Keelamine
Hoiatus
hoiatav
piirav
Tulemuslik

19.

Ülemineku näited (SMED)
Seda terminit kasutatakse seadmete ettevalmistamisel
uue toote tootmiseks. Igapäevaste tasemekõikumiste arvestamine
tellimuste korral arvutatakse välja vajalike toodete arv
tee seda ühes vahetuses. Seega toodetakse ainult üks
toode, mis
ettevõtte vajadustele pikemas perspektiivis.
Ümberseadistamine (ümberkonfigureerimine) on kinnitamise ja eemaldamise aeg
Uut tüüpi tööriist tööpingil
Tindi vahetamine värvimismasinas
Valuvormivahetus survevalu masinas
Uue tarkvaratoote installimine
Shigeo Shingo, Jaapan, 1970. aastad

20.

21.

Üleminekuaja vähendamiseks on vaja seda mitte ainult jagada
sisemine
(kui nad peatuvad
seadmed) ja välised
(teostatakse enne seiskamist või pärast seadme käivitamist), aga ka
proovige võimalikult palju teoseid teisendada
sisemine
muundamine väliseks. See lahendus võimaldab märkimisväärset
viis suurendada seadmete efektiivset kasutusaega
üleminekute seisakute vähendamine.
Puuduseks on see, et SMED-is nõuab see pikaajalist distsipliini ja
olulised juhtimisoskused muutuste vallas. sagedus ja
proovisõitude ja reguleerimiste kestus sõltub oskustest
insenerid.

22.

23.

4. Toote tõmbamine
Toodet "tõmmata" – suutma tarbijale antud hetkel toodet pakkuda
selle tippnõudlus (tarbija saab toote täpselt siis, kui ta
tahab seda. Töö tulemusi on vaja selleks järgmine samm ainult sisse
teatud ajahetkel.)
Ärge tehke midagi enne, kui seda vajate, ja kui vaja, tehke seda.
kiiresti!!!
(KAM(N)BAN süsteem – visuaalne signaalisüsteem tootmiseks
See võib olla kaart ja muud vajadusest teavitamise viisid
materjalid või lahkuda valmistooted, saidi märgistamine jne)

24.

- Annab teavet toodete vastuvõtmise ja transpordi koha ja aja kohta
- Annab teavet toote enda kohta
- Hoiab ära ületootmise ja liigsete sõidukite kasutamise
- Kasutatud töökäsuna
- Väldib defektsete toodete tootmist, tuvastades, millises etapis
ilmnevad defektid
- Tuvastab olemasolevad probleemid ja aitab helitugevust juhtida
tootmine
- Kanban töötab tõhusalt ainult koos teiste Leani tööriistadega

25.

Kanbani tasemed vajavad
pidev jälgimine ja
reguleerimine:
kui kanban on alati täis,
siis on parem taset alandada;
kui kanban on pidevalt tühi,
siis peab selle põhjus olema
määratletud ja parandatud
Või peaks tase olema
suurenenud.

26.

KANBANI REEGLID
Tarbimisprotsess tarbib ainult seda, mida ta vajab.
Tarneprotsess toodab ainult seda, mis on lubatud ja millal
kanbani süsteemiga lubatud.
Isegi kui kõik on olemas vajalikke ressursse tootmiseks
(seadmed, personal, materjalid), ilma loata tootmine ei ole
algab.
Defektseid esemeid tarbimisprotsessi ei tarnita.
Kanbani süsteem peab kajastama nõudluse muutusi.
Kanban-kaartide arv peaks aja jooksul vähenema, seega
nagu iga laoseisuga, on ka see väärtusvoo kaotus.
Neid reegleid ei arutata.

27.

28.

Just ajasüsteemis
Toyota 1950ndad
Taiichi Ohno idee. Süsteem tagab pideva voolu tootmises
ainult kahel juhul:
Võimalus lühendada üleminekuaega
Igapäevase tootmisgraafiku kõikumised tasandatakse arvestades
nõudluse tegelik muutus
Vastasel juhul taandub kõik banaalsele tarnekorraldusele
tarnijatelt koosteliinile täpselt õigel ajal,
mis vastab pidevalt hüppavale ajakavale. Varud ühest
kohad pumbatakse teise.

29.

5. Täiuslikkus
ZEN
KAI
lahti võtta
Et hästi teha
MÕISTA HEAD TEHA

30.

Kaizen kui mõtteviis
("täiustamine")
See on isiklike omaduste pideva täiustamise protsess,
pere-, sotsiaal- ja tööelu. Kõik on kaasatud!!!
Arvasin, et Jaapanis on kaks religiooni – budism
ja šintoist. Nüüd ma tean, et neid on rohkem
ja kolmas on KAIZEN!
W. Manley, president, Cabot Corp.
KAY DZENORIENTIRO VAN N A CH E L O V E K A,
I N O VAC I I N A T E H N O G I U I D E N G I!

31.

Jaapani arusaam tööfunktsioonide jaotusest
tippjuhtkond
IN.
keskmine link
Meistrid
töölised
Lääne arusaam tööfunktsioonide jaotusest
tippjuhtkond
keskmine link
IN.
säilitamine
Meistrid
töölised
Kui minult küsitaks põhimõttelist erinevust jaapanlaste lähenemise vahel
juhtimine võrreldes läänes aktsepteerituga, ma ei teeks
vastas mõtlikult, et see on Kaizen ja sellele omane mõtlemine,
keskendunud protsessile, läänes - innovatsioonile ja tulemustele.
Masaaki Imai

32.

33.

Probleemid, mida kvaliteediringid lahendavad
(näited)
o Likvideeri huulepulga pinnalt ebatasasused
o Kuuma krevettide tempura serveerimine 5oo kliendile korraga
o Metoodika klientide nimede meeldejätmiseks
o Elektrienergia kokkuhoid, kirjatarbed
o Vigade vähendamine loendites
2006. aastal registreeriti Jaapanis ametlikult (!) 170 000 ringi
kvaliteet. Nad töötavad kulude vähendamise ja suurendamise nimel
jõudlus ja
tööohutuse taseme tõstmine

34.

35.

"Poka-Yoke" - kaitse tahtmatute vigade eest.
Tingimuste loomine, milles on raske eksida ja
seda ei ole võimalik protsessi järgmisse etappi edasi anda.
"Vale
omapärane
mees,
välistada
muutumine
vead
sisse
defektne
tooted
omapärane
Poka-yoke seadmed”
Shigeo Shingo

36.

ERINEVAD VEAD
1. Unustus: mõnikord unustame asju, kui me neile ei keskendu.
teie tähelepanu.
2. Arusaamatusest tingitud vead: mõnikord eksime ilma õppimiseta
olukorras, teeme vale järelduse.
3. Vead tuvastamisel: mõnikord alahindame olukorda, sest
kaaluge seda kas liiga kiiresti või pigem pealiskaudselt,
nii et me ei märka palju.
4. Vead kogenematusest: mõnikord eksime puuduse tõttu
kogemusi.
5. Vead kangekaelsusest: Mõnikord juhtub vigu, kui me nii otsustame
teatud asjaoludel on võimalik reegleid eirata.
6. Hooletusest tingitud vead: mõnikord oleme hajevil ja teeme vigu ilma
nende tagajärgede analüüs.
7. Aeglusest tingitud vead: Mõnikord teeme vigu, kui meie
tegevust aeglustavad reaktsiooni või otsustusvõime viivitused.
8. Standardite puudumisest tingitud vead: ilmnevad mõned vead
kui puuduvad korralikud juhised või tööstandardid.
9. Üllatusest tingitud vead: Vahel tuleb ette vigu, kui
seadmed töötavad oodatust erinevalt.
10. Tahtlikud vead: mõned inimesed teevad vigu tahtlikult.

37.

POKA-YOKE seadmete PÕHIFUNKTSIOONID
Defekt esineb ühes kahest olekust: see on kas
tekib või on juba tekkinud. Seega on 2 etappi
defektid: ennustus
- kui defekt on ainult
juhtub ja seda ennustatakse,
tuvastamine – kui defekt on juba tekkinud ja see
on leitud.
Poka-Yoke seadmed täidavad 3 põhifunktsiooni,
defektide vastu: seiskamine, juhtimine ja
hoiatus.
(Nt - fotosilmide paigaldamine osadega kasti kohale, osade asukoht sees
nende töötlemise järjekord)

38.

Venemaa Raudtee praktikast võib leida näiteid
Poka-Yoke.
1. Juhikabiin on varustatud minifooriga,
peafoori signaali dubleerimine. AT
halva nähtavuse tingimustes, seda seadet
väldib hädaolukordi.
2. Noole ühesuunalise automaatse sulgemisel
foori signaal on sisse lülitatud
muul viisil, vältides sellega hädaolukorda
olukordi.

39.

TPM – kogu seadmete hooldus
(Tootlik hooldus kokku)
TPM-i eesmärk on maksimeerida tõhusust
universaalse süsteemiga seadmed
elukestev ennetav hooldus
selle toimimine.
Seadmete töökorras hoidmine, likvideerimine
vead
Kaizeni tegevused "null rikke" suunas
Uute projekteerimine ja olemasolevate seadmete moderniseerimine

40.

41.

TOIMIMISE ÜLEVAADE
"LEAN ETTEVÕTE"
Lean ettevõtte mõõdikud
jagatud 2 rühma:
Makroindikaatorid on kasutatavad keerukad näitajad
süsteemi ja protsesside oleku jälgimiseks
tootmine BP korraldamise ajal (kasutab ettevõte
Ford)
Mikroindikaatorid – mõeldud jälgimiseks
individuaalsete parendusmeetmete tõhusus
protsesside seisu kohta

42. Tootmise efektiivsuse makronäitajad

Võimalus toota esimest korda
Seadmete üldine tõhusus
Aeg tarnimisest kohaletoimetamiseni
Planeeritud tootmine

43. Oskus toota esimest korda

Tootmistsükli läbivate toodete protsent ja
vastama kvaliteedinõuetele esimest korda (ei hõlma tooteid,
nõuab ümbertöötlemist, uuesti testimist,
off-line töötlemine, tagastatud tooted ja defektsed tooted).
FTT
=
(Ntotal - Ndef) * 100% , kus
Nkokku
Ntotal – osade koguarv protsessi sisendis
Ndef - abielu + tagastamine + kordustest. + off-line osad
töötlemine

44. Aeg tarnimisest üleandmiseni

Aeg tooraine (materjalide) mahalaadimise ja tarnimise vahel
tooteid tarbijale
DTD
=
Tmat. + Tp.tsükkel + Tready , kus
Tmat. - materjalide laosoleku aeg
Tp.tsükkel – aeg protsessi esimese ja viimase toimingu vahel (vt allpool)
Valmis - valmistoodete juuresolekul viibitud aeg
Maailma kogemus - 15 päeva alates tellimuse saamisest kuni valmistoodete tarnimiseni

45. Tootmine (vastavus) plaani järgi

Indikaator näitab, kui hästi tehas plaani täidab
toodete tootmine ja tarnimine (vastavus mahule, ajale
kohaletoimetamine, nomenklatuur)
BSC=
Vfact. X Vakt.nõutav
Vplan Vplan.
X
K,
kus
Vfact. – tegelikult toodetud toodete maht
Vplan - planeeritud tootmismaht
Vakt.nõutav – tegelikult toodetud toodete nõutav maht
modifikatsioonid
K - järjepidevuse näitaja

46. ​​Tootmise efektiivsuse mikronäitajad

Need tootmisprotsessi tõhususe näitajad
mida kasutatakse üksikisiku jõudluse jälgimiseks
parendusmeetmed. Need näitajad kehtivad
individuaalsete parendustegevuste jälgimine seisundi kohta
protsessid.
I. Tööviljakus
II. Tootmisega hõivatud ala
III. Toodete läbitud vahemaa tootmise ajal
IV. Aeg muutuseks
V. Töö pooleli
VI. Tootmistsükli aeg
VII. Seisakud (OEE osana)

47. Tööviljakus

Toodetud toodanguühikute arv töötaja ühiku kohta
aega. Taime skaalal saab arvutada keskmistamise
tööviljakus iga protsessi kohta töötajate arvu kohta,
asjaomasesse protsessi kaasatud.
Tootmisega hõivatud ala
Toodete tootmiseks kasutatud pindala kogusumma.
Näitaja hõlmab kogu töötajate, seadmete ja töötajate hõivatud ruumi
ruumid lõpetamata toodete, tööriistade jms ladustamiseks.

48. Toodete tootmisprotsessis läbitud vahemaa

Kogu läbitud vahemaa osade, pooltoodete või valmistoodete kaupa
tooteid, kui liigute esimesest viimaseni
tootmisoperatsioon. Vahemaa minimeerimine (selle tulemusena
Muda ebavajalike liigutuste kõrvaldamine loomise vookaardil
toote väärtus) on üks olulisemaid parendamise ülesandeid
tootmisprotsess.
Aeg muutuseks
Koguaeg, mida masin (protsess, tööpink jne) ei ole
töötab selles tehtud muudatuste tõttu (muudatused seadetes,
kalibreerimine, reguleerimine, reguleerimine tootmisliin jne.)

49.

Käimasolevate tööde maht
Vahel asuvate materiaalsete varade hulk
töötlemise etapid ja protsessid (väärtuse lisamine)
WIP
=
Nkokku,
Nav
kus
Ntotal – kõigi osaliselt valminud tootmisüksuste koguarv
Nav – keskmine päevane toodang

50.

Tootmistsükli aeg
MCT on toote tootmiseks kuluv aeg alates
tootmistsükli esimene etapp ja lõpeb viimasega. Under
tootmistsüklit mõistetakse eesmärgipärase kogumina
ettevõtte personali tegevused tooraine ja materjalide ümberkujundamiseks
valmistooted.
MCT
=
Tosn.op. + Taux. + Ttrans. , kus
Tosn.op. - tööobjektile otsese mõju aeg + aeg
looduse kulgu. põhiprotsessid (kuivatamine jne)
Taux - erinevate abioperatsioonide aeg
Ttrans. - aeg, mil masin ei tööta (plaanilised seisakud,
ümberreguleerimine jne)

51. OEE (üldine seadmete tõhusus)

OEE - kättesaadavus * jõudlus * kvaliteet
Maailmatase - 85% ja rohkem
OEE lähtub planeeritud tootmisajast ja analüüsidest
ajakaotus eesmärgiga vähendada või kõrvaldada.
Ta
arvutatakse konkreetse seadme jaoks. Seal on kolm
tootmises tekkivate ajakadude peamised kategooriad
varustus - kaotused peatustes, kiiruskaod ja
kvaliteedi kaotus. Kõik need rühmad on jagatud
mitut tüüpi kahju, mida eksperdid kokku nimetavad "6
suured kahjud "vt allpool (mitte segi ajada 7 peamise kaotusega
tootmine!!!)

52.

KÄTTESAADAVUS
Peegeldab rikete ja riketega seotud seisakutest tulenevaid kadusid
seadmed, seisakud tooraine nappuse tõttu, ruumipuudus
lao-, üleminekuaeg jms % planeeritud ajast
tootmine
PPV \u003d OVR – VPO,
kus
PPV – planeeritud tootmisaeg
OVR - ettevõtte koguaeg
VPO - seadmete kavandatud seiskamiste aeg
D \u003d PPV – HBO
PPV
= OB
PPV
,
D - juurdepääsetavuse kriteerium
OV - tööaeg
NBO – plaanivälised peatusajad (vt määratlust)
kus

53.

ESITUS
Arvestab tööaja kaotust, mis tekib masina töötamise ajal
aeglasemalt kui tavaliselt. Võib olla tingitud masina kulumisest, kasutamisest
halva kvaliteediga materjalid, ebaõige söötmine, ebatõhusad tegevused
operaator.
CHOV \u003d OV – PS,

OV - tööaeg
PS - kiiruse kaotus
P \u003d IVC * VP
OV
=
kus
VP __,
kus
OV * INP
P - tulemuslikkuse kriteerium
ITC – ideaalne tsükliaeg – teoreetiline. min. toodanguühiku tootmiseks kuluv aeg
OV - tööaeg
VP - väljund - tegelik. ühikute arv jaoks välja lastud tooted
tööaeg OP
INP – ideaalne tootmismäär – teoreetiline. Max toodete arv,
toodetud ühikutes aega

54.

KVALITEET
Kriteerium, mis võtab arvesse kõiki valmistatud tooteid, mis ei vasta nõuetele
standardid ja normid.
NPV \u003d CHOV – arvuti,
kus
NPV – neto tootmisaeg
NTO - neto tööaeg
PC - kvaliteedi kadu
K = VGP
VP
,
kus
K - kvaliteedikriteerium
HSV - sobivate toodete väljastamine - välja lastud sobivate toodete arv vastavalt
fakt tööaja OP kohta
VP - väljund

55.

Seotud kahjude liigid ja allikad
varustus (näited "6 suurt kahjumit")
Aja kaotus:
1. Rikete, riketega seotud peatused.
2.Reguleerimiseks, paigaldamiseks, näiteks vahetamiseks kuluv aeg
sureb tembeldamisel jne.
Kiiruse kaotus:
3. Tühikäik, mis on tingitud andurite töö blokeerimisest vähendamisel
osade tarnimine jne.
4. Arvestusliku ja tegeliku jõudluse lahknevus
varustus
Kahjud defektidest
5. Protsessi enda defektide esinemine ja taastootmine.
6. Vähendatud võimsus seadmete käivitamise vahel
ja konstruktsioonikoormuste saavutamine Lahuse loomiseks tehtud jõupingutuste nähtavad tulemused
toodang ilmub keskmiselt alles 2 aastat hiljem
muutuste algus
Tõesti, maailmas pole ühtegi ettevõtet
vastab 100% kõikidele Lean nõuetele
Tootmine organisatsioonile
Nn "Kaizen Blitz" üritused on sageli
viivad lühiajalise paranemiseni. Alati salvestatud
kalduvus naasta vanasse staatusesse, kui
kõik, isegi kõige väiksemad ebaõnnestumised
"Olukord "Pole probleemi! - See on probleem. Raskusi on
alati. Juhi ülesanne lahjas ettevõttes on
näha neid."

See peatükk on pühendatud säästliku juhtimise ja säästliku tootmise analüütilisele komponendile – säästlikule raamatupidamisele. Teisisõnu, käesoleva töö praktilise osa eesmärk on näidata teoreetilises osas käsitletud näitajaid ja mudeleid teemal. praktilisi näiteid erinevad ettevõtted ja tõestada, et lean vajadused erinevad traditsioonilisest raamatupidamisest ja juhtimisarvestus raamatupidamissüsteem. Samuti tuleb veenduda, et teadlaste välja töötatud ja välja pakutud näitajad, tehnikad ja mudelid on töökorras ja sobivad säästlikuks tootmiseks.

Mitterahalised näitajad tootmisraku efektiivsuse mõõtmiseks

peal see etapp Töös käsitletakse B. Maskelli ja Beggley pakutud indikaatorite praktilisi näiteid, mille teoreetiline kirjeldus on toodud eelmises peatükis.

Niisiis, esimene näitaja on FTT (rusikas-time-trough) aktsepteerimine esimesel katsel. Toon näite, mille alusel seda näitajat arvutatakse.

Ettevõte X on uksetootja. Iga ukse valmistamise tehnoloogiline protsess koosneb 4 etapist: vineeri lehtede lõikamine, paigaldamine, pressimine ja lihvimine. Esimeses etapis ulatub abielu keskmine protsent 5% -ni. Teises etapis 2%. kokku töödeldud uksed selles etapis. Pooli neist saab reeglina tootmistsükli järgmistes etappides parandada, ülejäänud pool tuleb utiliseerida. Pressimisetapis liimitakse vineer ukse külge ja 4% sellistest toimingutest tunnistatakse ebaõnnestunuks ja mille tulemuseks on abielu. Samuti saab pooled defektsed tooted järgmises etapis ümbertöötamise teel parandada ja pooled utiliseerida. Viimases etapis lihvitakse uksi ja pärast seda toimingut saadetakse 10% ustest ümbertöötlemiseks, enne kui need lihvitakse ühtlase paksuseni ja täiusliku viimistluseni, enne kui need hinnatakse tarbijale saatmiseks vastuvõetavaks.

FTT == 0,804384 = 80,44%

Saadud tulemus lubab järeldada, et vaid 80,44% toodetest valmistatakse esimest korda ilma ümbertöötlemiseta ehk ülejäänud 19,54% toodetest kaasnevad kulud, mida tarbija ei hüvita ehk teisisõnu kahjusid. Neid kahjusid saab rahas välja arvutada, mõõtes töötajate ümbertöötamisele kulutatud aega ja korrutades tulemuse palgamäär tööline. Ei tasu unustada, et muudatuste ajal ei tööta mitte ainult operaator, vaid ka tema seadmed. Selle näitaja ümberarvutamine võimaldab hinnata ettevõtte juhtide tehtud muudatuste tõhusust, et vähendada tagasilükkamiste protsenti ja vastavalt ka kahjusid.

Järgmises näites on võimalik hinnata järgmisi näitajaid:

seadmete operatiivne kättesaadavus;

seadmete jõudlus;

kvaliteet;

seadmete üldine tõhusus.

Firma Z toodab jalgrattaid. Ettevõtte juhtkond ja töötajad järgivad säästliku tootmise filosoofiat, millega seoses tuvastatakse ja kõrvaldatakse kadusid, keskendutakse kitsaskohtadele ning otsitakse parenduskohti.

Ülaltoodud näitajatega saab mõõta iga masina efektiivsust ja tootlikkust. Vaatleme ühte tootmisraku masinatest.

Seega on masina tootlikkus 180 osa tunnis. Operaatorid töötavad 2 vahetuses 8 tundi, 5 päeva nädalas. 6 tundi nädalas hooldatakse masinat, et vältida defektsete osade ilmumist. Iga vahetus on 15 minutit pühendatud masina puhastamisele ja hooldamisele vastavalt 5S põhimõttele. Nädalas kulutatakse koosolekutele iga vahetuse kohta 320 minutit. Viimase nädala jooksul on operaatorid masinat vahetanud 60 korda. Iga ümberlülitamine võtab keskmiselt 12 minutit. Selle nädala jooksul läks varustus rikki 2 korda. Esimesel korral kulus selle taastamiseks 5 tundi, teisel - 1,5 tundi. Masina valmistatud toodete kvaliteediga oli 24 probleemi. Iga küsimuse lahendamiseks kulus 5 minutit. Selle tulemusena valmistas masin 7200 kvaliteetset osa ja 144 osa, mis võeti ringlusse. Tarbijate nõudluse vähenemise tõttu seisis masin 8 tundi jõude, kuid see oli töökorras ja valmis osade tootmiseks.

Seadmete töövõime = ( Aeg kokku- seisakuaeg) /Kogu aeg.

Seadmete töövalmidus = (8 tundi * 2 vahetust * 5 päeva - 6 tundi masinatoe jaoks - 0,5 tundi puhastamiseks vahetuse kohta * 5 päeva - 1 tund koosolekute jaoks - 60 ümberlülitust * 0,2 tundi - 6,5 tundi rikete kõrvaldamiseks - 0,83 tundi kvaliteediprobleemide lahendamiseks * 24 korda) / 80 = 0,625 = 62,5%.

Seadmete töövalmidus võimaldab teil määrata selle tööaja protsendi, kui see on töövalmis. Selle tulemusena saame hinnata seisakuid ja kahjusid, mis on tingitud seadmete kasutusest väljasaatmisest.

Seadmete tootlikkus on järgmine mitterahaline näitaja LEAN-tootmise efektiivsuse arvutamisel.

Seadme jõudlus = tegelik töökiirus / ideaalne töökiirus.

Väärib märkimist, et ideaalne tootmismäär ei vasta reeglina maksimaalsele võimalikule tootmiskiirusele. See on tingitud taktajast ja tarbijate nõudluse tasemest.

Seadmete tootlikkus = (7200 osa + 144 defektset osa) / (180 osa tunnis * 42 tundi) = 0,971 = 97%.

Kvaliteet = (toodetud osade koguarv – defektide arv) / toodetud osade koguarv.

Kvaliteet = (7344–144) / 7344 = 0,980 = 98%.

Seadmete üldine efektiivsus arvutatakse ülaltoodud kolme näitaja korrutamisel.

Üldine seadmete tõhusus = seadmete töövõime * seadmete tootlikkus * kvaliteet

Seadmete üldine kasutegur = 0,625 * 0,971 * 0,980 = 0,595 = 59,5%.

See näide illustreerib ebatäiuslikku protsessi, mis nõuab muutmist. Neid näitajaid kasutades saavad juhid pärast protsessi täiustuste rakendamist hinnata oma tegevuse tulemusi ja seda väga kiiresti.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Tabel 1

Kriteerium	Välismaised ettevõtted	Venemaa ettevõtted
Juhtimise roll	Juhtkond nõustub Aktiivne osalemine BP filosoofia rakendamisel ja täiustamisel	Kadude kõrvaldamisele ei pöörata peaaegu üldse tähelepanu; ei mingit väärtuslikku lähenemist
PSU arendaja	Range valik BP rakendamise töörühma kõige kompetentsemate töötajate hulgast	Enamasti on BP arendaja inimene, kellel puuduvad põhjalikud teadmised ja täielik arusaam BP kontseptsiooni olemusest.
Lähenemine BP rakendamisele	Euroopa ja Ameerika ettevõtetes: Muudatuste läbiviimine rangelt ülalt alla koos kõigi kinnitatud standardite kohustusliku rakendamisega tavaliste töötajate poolt;	Pooltel juhtudel on tegemist lihtsalt välisfirmade kogemuse kopeerimisega 1-2 tööriista abil
	Jaapani ja Korea ettevõtetes: Kogu ettevõtte personali ümberkujundamisprotsessi kaasamine, keskendudes töötajate ideedele ja ettepanekutele
Personali motiveerimine BP rakendamisel	Töötasu vastavalt kehtestatud plaani täitmise tulemustele; probleeme ja vigu ei varjata, sest nende avastamist julgustatakse juhtimist ja seda peetakse esimeseks sammuks paranemise suunas	ettepanekute tegemise rahaliste stiimulite levimus; probleemide ja vigade varjamine, mis on tingitud karistuse vältimatusest juhtkonna eest
Suhtumine standarditesse, juhistesse	Kehtestatud standardite ja juhiste range järgimine	Ametlik suhtumine standarditesse ja eeskirjadesse

Ettevõtte töötajad seisavad vastu kõikidele võimalikele muutustele, mis on seotud hirmuga oma isikliku ebapiisavuse ees uutele nõuetele ja sellest tulenevalt hirmuga töökoha kaotamise ees, samuti soovimatusega suurendada oma töökoormust ja laiendada oma vastutusala. säilitamine palgad samal tasemel.

Ühiskondlikust vaatenurgast on BP kontseptsiooni rakendamise tunnuste kogumit mõjutav kõige olulisem tegur töötava personali vene mentaliteet, mis ühel või teisel määral takistab ümberkujundamist isegi riigi täieliku toetuse korral. juhtimine.

Vene mentaliteedi üks kuulsamaid jooni on "venelane võib-olla", mida tavaliselt mõistetakse kui vene töötaja motivatsiooni indikaatorit täita juhiseid "libisevalt" soodsa tulemuse lootusega ja ilma. võttes arvesse täiesti vastupidise tulemuse ohtu. Tasub aga tähele panna, et “juhuslikult” tehtud operatsioon toob enamasti kaasa ettearvamatu tulemuse, mis on eriti ebasoovitav olukordades, kus töötaja suhtub hooletult enda ja ümbritsevate turvalisusesse. Tööl on palju õnnetusi, mis on tingitud töötajate soovist täita oma töökohustused võimalikult kiiresti, rikkudes samal ajal tahtlikult ohutusnõudeid.

Seetõttu peab iga juht püüdma kaitsta ennast, oma alluvaid ja tarbijaid "Vene võimaluse" tagajärgede eest. Enamik Parim viis selle eesmärgi saavutamine – riskide varajane hindamine, mida töötaja võib silmist kaotada, ja nende ennetamine.

Järgmiseks vene töölise eristavaks jooneks on pidev teadvustamine, et ettenägematute olukordade korral tasub ennekõike otsida kedagi, keda süüdistada. Samas kasutab juhtkond tekkinud probleemi lahendamiseks väga kahtlast meetodite kogumit - nõudes süüdiolevalt töötajalt oma tegude selgitamist oma hilisema karistusega, näiteks noomituse näol. Sel juhul loetakse probleem täielikult lahendatuks. Kuid nagu praktika näitab, kordub sama probleem peagi ja seda täiesti erineva töötajaga.

Edward Demingi sõnul on 96% probleemidest põhjustatud süsteemi funktsioonidest, mitte inimlikust veast. Seetõttu tähendab süüdlaste karistussüsteem vaid seda, et töötajad hakkavad vigu varjama, põlistades probleemide algpõhjuseid ja muutes need püsivateks. Eeldusel, et tegur oli tõesti inimlik, peab juht koos alluvaga analüüsima hetkeolukorda, tuvastama probleemide allikad ja püüdma seda toimingut standardiseerida nii, et see ega teine ​​töötaja ei saaks seda valesti teha, luues sellega taas soodsad tingimused sellise vea ilmnemiseks.

Kaasaegne juht peab alati meeles pidama, et iga viga on teave lünkade kohta ettevõtte tootmissüsteemi töökindluses. Seetõttu tekib ebastandardsete olukordade ilmnemisel mittekonstruktiivne küsimus "Kes on süüdi?" tuleks asendada konstruktiivsega - "Mida teha?".

Vene mentaliteediga töötaja kolmas omadus on valmisolek ületada kõik võimalikud takistused oma eesmärgi saavutamiseks ja järgida kõiki norme, kui neid on. kõrgeim eesmärk oma töös. Aga kui ta peab tegema midagi, mille mõte pole talle selge, siis kaob kogu see entusiasm väga kiiresti.

Venemaa ettevõtetes ei rakendata sageli standardeid ja juhiseid, kuna need on direktiivsed – juhtkonna poolt koostatud ja heaks kiidetud. Kui ettevõtte jäik distsipliin paneb töötaja neid standardeid järgima, siis ta täidab neid, kuid seekord juhuslikult, muutes paljud head ettevõtmised pelgalt formaalsuseks.

Seetõttu ei piisa mistahes uue standardi, meetodi või juhendi juurutamisel ainult tavatöötajate tähelepanu juhtimisest. Kõik uuendused tuleb välja töötada otse tootmiskohtades, kaasates sellesse protsessi töötajaid endid, võttes arvesse nende arvamusi ja kuulates ära kogu mõistliku kriitika.

Vene mentaliteedi neljas joon on tõesti suureks probleemiks kõikidele Venemaa tööandjatele – enamik vene inimesi ei näita üles erilist armastust igasuguse töö vastu, pidades seda vaid vahendiks materiaalsete hüvede saamiseks oma vajaduste rahuldamiseks. kaasaegne ühiskond. Loomulikult ajab see BP-d rakendavad juhid segadusse, kuna oma tööd hästi tundvate ja selle tulemuste eest vastutavate töötajate asemel on nende käsutuses põhimõtteliselt inimesed, kes tulid oma ettevõtte juurde. töökoht lihtsalt selleks, et teha oma vahetust vastavalt teie vajadustele töö kirjeldus ja saada selle eest palka.

Eelnimetatud ICSI uuringu üks peamisi tulemusi on asjaolu, et märkimisväärne osa ettevõtetest, kes on alustanud oma tootmissüsteemi ümberkujundamist BP kontseptsiooni alusel, loobuvad sellest esimese 1-2 aasta jooksul, jättes mingil põhjusel kasutamata. arvesse võtma kõiki selle kontseptsiooni positiivseid mõjusid. Järgnevalt on toodud tegevuse analüüs Vene firma OAO Magnitogorski raua- ja terasetehas, mis loobus säästlikest reformidest.

BP kontseptsioonil põhineva ettevõtte tegevuse ümberkujundamise põhijooneks on integreeritud süsteemi loomine oma peamiste tarnijate ja tarbijatega. See tähendab, et kontseptsiooni rakendamine ainult ettevõttes endas ei too kaasa garanteeritud kahjumite likvideerimist, madalamaid kulusid ja suuremat kasumit. On oluline, et tarnijad, kes pakuvad ettevõtet vajalikke materjale ja pooltooted ning tarbijad, kes kasutavad ettevõtte valmistoodangut omal otstarbel, tegutsesid samuti BP aluspõhimõtete ja väärtuste järgi.

3.2 Võimalike võimaluste analüüs BP kontseptsiooni rakendamiseks OAO Magnitogorski raua- ja terasetehases

3.2.1 OJSC "Magnitogorski raua- ja terasetehase" lühikirjeldus ja ettevõtte peamiste probleemide analüüs

OAO Magnitogorski raua- ja terasetehas on üks maailma suurimaid terasetootjaid ja omab juhtivat positsiooni Venemaa musta metallurgia ettevõtete seas.

Ettevõtte varadeks Venemaal on suur metallurgiakompleks, millel on täielik tootmistsükkel alates rauamaagi valmistamisest kuni mustade metallide süvatöötlemiseni.

MMK toodab laias valikus terastooteid, mille valdav osa on kõrge lisandväärtusega tooteid peamine tarnija toru-, masina- ja ehitustööstuse ettevõtetele. Taime nomenklatuur sisaldab:

· Külm- ja kuumvaltsitud tooted madala süsinikusisaldusega terasest rullides ja lehtedes;

süsinik- ja madala süsinikusisaldusega terasest kuum- ja külmvaltsitud riba;

· valtsitud kuumtsingitud madala süsinikusisaldusega ja eriti madala süsinikusisaldusega terasest;

kuumvaltsitud lint.

Autotööstuse osatähtsus MMK saadetiste struktuuris siseriiklikule Venemaa turg kasvab aasta-aastalt (näiteks 6,4%-lt 2010. aastal 7%-ni 2011. aastal). Autotööstuse ettevõtetest on MMK toodete suurimad tarbijad OJSC AvtoVAZ, OJSC KAMAZ ja GAZ Grupp.

Praegu arendab MMK aktiivselt uut tüüpi tooteid autotööstusele. Ettevõte on vastu võtnud ja rakendab programmi MMK valtsmetalli vastuvõtmiseks Venemaa ja välismaistelt autotootjatelt, mille kohaselt käib töö tehase tehniliste protsesside ja toodete kinnitamiseks maailma juhtivatelt tootjatelt (Ford Motor Company, General Motors). , Volkswageni, Renault-Nissani, Hyundai-Kia ) ja Venemaa (JSC AvtoVAZ) autotootjad. Lisaks hõlmab vastuvõtuprogramm Vene Föderatsioonis tegutsevaid komponentide tootjaid.

2012. aastal läbi viidud MMK auditi tulemusena ilmnesid kõrvalekalded tarnemahus ja tehase tootevalikus ühele võtmekliendile - GAZ Grupile. Näiteks juulis oli see näitaja kavandatust 67%, augustis 79%. Tellimuste täitmata jätmine moodustas 14171 tonni.

Plaanijärgse tootmise näitaja näitab, kui hästi tehas täidab toodete tootmise ja tarnimise plaani (vastavus mahule, tarneaeg, nomenklatuur).

Eeldatakse, et veoplaani täitmata jätmine on süsteemne probleem, mis on mitmete muude probleemide kumulatiivne tulemus:

sobimatud ja defektsed tooted;

Pikad metalli leidmise perioodid;

metalli puudumine;

· Seadmete plaaniväline seisak.

Seega on võtmeprobleemi lahendamiseks vaja analüüsida ettevõtte tegevust, tuvastada probleemide teine ​​tase ja pakkuda välja meetmete komplekt nende lahendamiseks.

Mõelgem esimesele probleemile - toodete mittevastavus etteantule tehnilised kirjeldused ja defektide olemasolu selles. MMK toodetud toodete peamised defektitüübid on:

väike kaal;

kokkusobimatu mehaanilised omadused;

· kriimustada;

· trükised;

kokkusobimatu keemiline koostis;

Roosteplekid

kleepuvad keevituskohad;

sisserullitud võõrosakesed;

reostus

Karastavad värvid.

Teise probleemi (ebaühtlane laadimine) illustreerimiseks analüüsime 5-1A vesinikahju tööd raskesti töödeldud poolide lõõmutamiseks.

Antud ahju tööseire käigus selgus, et veose keskmine kaal on 96,1 tonni, planeeritud aga 100,8 tonni Seega toimub seadmete laadimise planeerimine arvestamata selle maksimaalset võimsust. .

Üks seadmete toimimist iseloomustav lahja tootmise näitaja on OEE näitaja - seadmete üldine efektiivsus, kompleksnäitaja, mis arvestab nii seadmete võimalikkust kui ka tootlikkust ja kvaliteeti.

Indikaator arvutatakse järgmise valemi järgi:

OEE = (kättesaadavus) R (jõudlus) R (kvaliteeditase) (1)

Kättesaadavus = Tegelik tööaeg / Planeeritud tööaeg.

jõudlus = tegelik jõudlus / nominaalne jõudlus.

Kvaliteeditase = heade toodete osakaal pärast lõõmutamist.

Olemasolevate andmete põhjal ahju töö kohta (tabel 2) arvutame valemi (1) abil selle vesinikuahju OEE indeksi:

Selle tulemusena on vaadeldud ahju OEE väärtus:

tabel 2

Seetõttu on ühe ahju laadimise ja selle efektiivse kasutamise ajaga kõik korras, kuna OEE näitaja üle 0,8 on parim harjutus edukad ettevõtted.

Sellegipoolest on igakuine plaanitud eesmärkide täitmata jätmine 10%. See tähendab, et arvutame seadmete koormuse kogu vesinikahjude sektsiooni jaoks. Tabelis 3 on 2012. aasta juuni-augusti vesinikahjude ploki töö kavandatud ja tegelikud tulemused.

Vesinikahjude ploki töö tulemused juunist augustini 2012

Tabel 3

Samuti on järgmised andmed:

· tegelik aegüks tsükkel - lõõmutamine koos jahutamisega miinus laadimise ja lahtipakkimise aeg - 59,3 h;

· puuri keskmine kaal - 100 t;

vabastamise programm (plaan) augustiks - 42584 tonni.

Arvutame seadmete koormuse:

Arvutamine viidi läbi esialgselt soodsad tingimused:

· 2 päeva kuus on ette nähtud ahju plaanilisteks ja mitteplaanilisteks remonditöödeks ja seiskamisteks;

kraanade arv ja nende töökoormus on normaalne;

· puuri keskmine kaal on 100,0 tonni, kuigi tegelik puuri kaal on väiksem (tabel 3).

Samuti ei võeta arvesse puuri moodustamise ja lahtipakkimise aega; Eeldatavasti toimub kahe vesinikuahju laadimine paralleelselt kahe kraanaga. Selliste eelduste juures saadi järgmine tulemus - augustikuu planeeritud toodang on 42584 tonni, mis ületab 36 ahju maksimaalset võimalikku toodangut (40788 tonni). Selgub, et sait on paigutatud ilmselgelt võimatutesse tingimustesse.

Järgmiseks probleemiks MMK töös on pikad koostööperioodid metalli leidmisel. Metalli leidmise interoperatiivsed perioodid on seatud selleks, et parandada töökoja järgmisi toimivusnäitajaid:

Tootmiskulude vähendamine (liigne vananemine suurendab kulusid).

Nõutava pinnakvaliteedi tagamine (aja jooksul võib tekkida roostet, mustust jne).

· Tellimuste õigeaegne täitmine.

MMK-s on sõltuvalt toote tüübist kehtestatud standardid metalli leidmise interoperatsioonide perioodidele:

· 48 tundi;

· 120 tundi.

Koostöös olevate metallide leidmise aegade aeg mõjutab sellist säästliku tootmise näitajat nagu DTD (aeg tarnimisest tarnimiseni).

Aeg tarnimisest tarnimiseni on aeg tooraine (materjalide) mahalaadimise ja valmistoodete tarbijale üleandmise vahel.

DTD = (tooraine laos viibimise aeg + tootmistsükli kestus + valmistoodete laos viibimise aeg),

Ajaarvestus tarnimisest tarnimiseni viidi läbi sulatamiseks 0219036 (terase klass 08 Yu):

· oforti algus 18.09.12 - 14:00;

söövitamine, rullimine;

· saatmine lattu kattetööstusse saatmiseks - kuni 7:00 h. 19.09.12;

· tsehhi nr 5 tootmise kehtestatud tsükliaeg - kaks nädalat;

· selle toodangu ladustamisperioodid - mitte rohkem kui 120 tundi.

Seega on tegelik tootmistsükli aeg 17h. Seetõttu on interoperatiivsete varude kujul võimalik jälgida pooltoodete külmutamisega kaasnevaid kadusid.

Metalli leidmise koostöötähtaegade järgimise ja vähendamise probleemi saab lahendada ainult süstemaatiliselt, võttes arvesse muid tegureid. Töötlemisaeg on väike osa tsükliajast, kuid täitmisandmed tootmisprogramm, näiteks juuliks, annavad tunnistust 12 ametikoha plaani mittetäitmisest (10. augusti 2012. a korraldus kaupluse nr 5 töö kvaliteedi kohta juulis 2012). Tootmisprogrammi mittetäitmise analüüs töökoja sektsioonides näitab, et kõrvalekallete põhjuseks on metallipuudus või plaaniväline seisakud (50/50).

Näitame seadmete plaanivälise seisaku probleemi, analüüsides lehtvaltstsehhi nr 5 karastatud valtsterase nr 3-1B lõõmutamiseks mõeldud vesinikahjude tööd (tabel 4) ja hinnates OEE indeksit.

Jällegi on näha, et ühe ahju piires on OEE näitaja väga heal tasemel, kuid tegelikult on vesinikahjude ploki puhul igakuine ebaõnnestumine planeeritud eesmärkide täitmisel.

Selle probleemi peamised katalüsaatorid on:

metalli puudus

Planeerimata seisakud

kraanide puudumine

· puuri väike keskmine kaal;

· 10 000 tonni ülemääraseid tellimusi vesinikahjudele.

Tabel 4 Vesinikuahju nr 3-1B lõõmutamiseks eraldatud aeg

Tehnoloogiline toimimine
konteinerite teisaldamine;
rullide transport kraanadega;
4 rulli paigaldus, muhveli paigaldus (ahi nr 3-1V);
Tiheduse testimine
puhastamine
2. Lõõmutamine - 38 tundi. H 60 min.
3. Jahutus: õhk ja vesi – 24 tundi. H 60 min. = 1440 min.
4. Lahtipakkimine
Planeeritud lõõmutamise aeg - 2280 min + 1440 min
Tegelik lõõmutamise aeg - 3720 min.- 81 min.* 2	3558 min. (59,3 tundi)

Seega saab MMK tegevuse analüüsi põhjal teha mitmeid järeldusi edasise tegevuskava koostamiseks autotööstuse tarbijate-ettevõtetega suhtlemisel võtmeprobleemi lahendamiseks:

1) MMK põhiprobleemiks võtmeklientidega töötamisel on veoplaani täitmata jätmine;

2) kuna autotööstuse osatähtsus MMK saadetiste struktuuris on küllaltki suur, siis on vaja otsida võimalusi tekkinud probleemi lahendamiseks, et plaan nomenklatuuriliselt, mahult ja ajakohaselt täita;

3) MMK-s tööde planeerimisel ei rakendata tõmbepõhimõtet;

4) MMK tootmiskohtades ei rakendata tõhusalt meetodeid peamiste kadude ärahoidmiseks ja kõrvaldamiseks;

5) ettevõtte seadmed on ebaühtlaselt koormatud. Kuu tootmisplaanid on rohkem kui maksimaalne võimalik toodang ahjude koguarvust. Selle põhjuseks on kella joondamise ja keerme sünkroniseerimise puudumine;

6) üksikute seadmete OEE hinne (86,9%) on väga kõrge, kuid see viitab võimalusele parandada seadmete üldist jõudlust;

7) tootmistsükli aja, mis on 17 tundi, ja keskmise tsükliaja (2 nädalat) võrdluse põhjal võib öelda, et otsetöötlusaeg moodustab väikese osa (umbes 10%) tsükli koguajast , mis tähendab ruumi tootlikkuse parandamiseks;

3.2.2 BP kontseptsioonist lähtuva probleemide lahendamise ettepaneku väljatöötamine

Eeldatakse, et kõiki olemasolevaid probleeme saab lahendada BP kontseptsiooni rakendamisel selle filosoofia teadvustamise ning peamiste meetodite ja vahendite kasutamise kaudu.

Eelkõige on vaja täiustada planeerimisprotseduuri tellimuste järjestamise osas, kuna praegu planeerib PWB tellimusi ainult koguse ja mahu järgi, samas kui tellimuste järjestamine ja tellimine on poe jaoks oluline.

Vesinikahjude küsimuse lahendamine (10 000 t vesinikahjude tellimuste ülejääki) peab olema kooskõlastatud ettevõtte strateegiaga: kus, millistes kauplustes selle lõõmutamise tellimusi esitatakse (tsehh nr 5 või nr 11).

Nõuetele mittevastavate ja defektsete toodete vabastamise probleemi lahenduseks on finantstehingute maksu tõstmine – tootmistsükli läbivate ja kvaliteedinõuetele esimest korda vastavate toodete osakaal (v.a. korduskontrolli või täiendavat töötlemist vajavad tooted ja defektsed tooted).

FTT = protsessi sisendosad – (jäägid + uuesti ülevaatus + osad ümbertöötlemine) / protsessi sisendosad

Seetõttu on tootmisprotsessi parandamiseks vaja võtta mitmeid meetmeid:

1) vähendada abielu taset:

Parandustegevuste läbiviimine tehnoloogilised protsessid igas töötoas;

· Kvaliteedikontrolli osakonna poolt läbiviidava kontrolli tugevdamine mitmete kõrgeima defektiga nomenklatuuriüksuste puhul;

Iganädalaste kvaliteetsete koosolekute läbiviimine.

2) minimeerida korduskontrolli (tulenevalt meetmete süsteemist "Sisseehitatud kvaliteet");

3) vähendada lisa- ja/või ümbertöötlemisel (lõigetes 1 ja 2 kirjeldatud meetodite tõttu) läbitavate osade osakaalu.

Parendusprojekt pikkade teostusaegade probleemi lahendamiseks võib hõlmata järgmist:

1) metalli leidmise koostoimimisperioodide standardite ülevaatamine (kuidas, millal ja mis eesmärgil need standardid kehtestati, kas need vastavad praegustele vajadustele);

2) seadmete laadimise planeerimise korra täiustamine;

3) seadmete ümberlülitusaja lühendamine (TPM metoodika rakendamine);

4) koostöövarude optimeerimine (lõpetamata tööde maksumuse, samuti mittevastavate toodete ja isolaatorite defektide ladustamise maksumuse hindamine).

Valmisterase metallikulukoefitsiendi arvutamise meetod viiakse läbi kulude tuvastamise kohas, näiteks avastatakse külmvaltsitud terase defekt (keemilise koostise mittevastavus, kuumvaltsitud terase kõverus). valtskoda ja metalli tarbimine kantakse sellesse poodi maha.

Statistika näitab normatiivse metallikulukoefitsiendi stabiilset ületamist 20%.

Standardkoefitsiendi ületamise tagajärjed:

1) kulude mahakandmine kaupluse kulude katteks (~ 1/3 alltöövõtjate kahju);

2) aruandlusnäitajate halvenemine;

3) personali demotiveerimine.

Metallipuuduse või puudumise projekt võib hõlmata järgmist:

1) metalli kulukoefitsiendi normide täpsustamine;

2) alltöövõtjate osakaalu määramine kaupluse ületarbimises;

3) kaupluse ületarbimises inimfaktori osakaalu määramine;

4) kulude omistamise korras demotiveerivate tegurite väljaselgitamine ja kõrvaldamine - mahakandmine toimumise kohas, mitte avastamine;

5) “3 EI” põhimõtte juurutamine: ära võta, ära võõranda defektseid või nõuetele mittevastavaid tooteid;

6) kahjumi ja rahalises arvestuses standardse kulusuhte saavutamisele suunatud jõupingutuste tasakaalu kindlaksmääramine;

7) selle koefitsiendi arvutamise metoodika kohandamine ja määramise korra ajakohastamine struktuurne alajaotusületarbimise koefitsient;

8) standardiseeritud protseduuri juurutamine katseobjektil;

9) saadud tulemuste analüüs ja eduka praktika standardiseerimine (SRT kohandamine).

Järeldus

Tootmisprotsessi korralduse tõhustamisega seotud probleemid kerkivad pidevalt esile iga ettevõtte juhtimise ees. Need probleemid on eriti aktuaalsed Venemaa ettevõtete jaoks ja OJSC MMK pole erand. Selle põhjuseks on sellised tegurid nagu:

ettevõtete kiire areng;

Uutele turgudele (sh rahvusvahelistele) sisenemine;

Uute investeeringute otsimine ja arusaam, et madal organisatsioonikultuur hoiab nende sissevoolu tagasi.

Vastavalt sellele probleemile püstitatakse ja lahendatakse ülesanded lõputöö. Selle tulemusena saadi järgmised tulemused:

1) Õppis kontseptsiooni põhitõdesid Lahja;

2) Kontseptsiooni rakendamise praktika analüüs kohta Venemaa ettevõtted;

3) tuuakse välja Venemaa ettevõtetele iseloomulikud kontseptsiooni rakendamise põhijooned;

4) Uuriti OJSC MMK ettevõtte tootmissüsteemi ja selgitati välja selle toimimise põhiprobleem - Venemaa autotööstuse suurklientidele valmistatud toodete tarnimise plaani täitmata jätmine;

5) Kavandatavad meetmed tootmissüsteemi efektiivsuse tõstmiseks läbi tootmise korraldamise vastavalt Lean tootmise kontseptsioonile:

· Planeerimismenetluse korrigeerimine;

· Tehnoloogiliste protsesside täiustamine;

· Kontrolli tugevdamine kvaliteedikontrolli osakonna poolt;

· Iganädalaste kvaliteedikoosolekute läbiviimine;

· Korduva kontrolli minimeerimine;

· Metalli leidmise koostöötingimuste standardite läbivaatamine;

· Seadmete laadimise planeerimise korra täiustamine;

· Metalli kulukoefitsiendi normide täpsustamine.

Kontseptsiooni rakendamine, arendamine ja täiustamine Lean tootmine OJSC MMK-s on minu arvates tänapäeva turutingimustes ettevõtte ellujäämise võtmetee.

Kokkuvõtvalt tuleb veel kord märkida, et organisatsioon tootmisprotsessid- see on juhi käes olev peen tööriist, mille abil saate viia ettevõtte edu, õitsengu ja stabiilsuse poole, kuid ebaõige või sobimatu kasutamise korral on võimalikud vastupidised tulemused. Seetõttu on vaja uurida meetodeid tootmise korralduse parandamiseks, jälgida selle kujunemist, täiustada ja reguleerida selle muutusi. See peaks saama kogu ettevõtte lahutamatuks osaks, vastama tänapäevastele nõuetele, mille dikteerivad majanduslikud ja tehnoloogia areng, Vene mentaliteet, aga ka konkreetse ettevõtte spetsiifikat ning aitavad kaasa seatud eesmärkide saavutamisele ning sellest tulenevalt ka ettevõtte efektiivsuse tõstmisele.

Bibliograafia

1. Vaba vene entsüklopeedia "Traditsioon" [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://traditio-ru.org/, tasuta (vaadatud 31.03.2014);

2. Projekt GOST R Lean tootmine. Põhialused ja sõnavara. - M., 2013;

3. It T. Toyota tootmissüsteem. Masstootmisest eemaldumine - M .: IKSI, 2005;

4. Wumek D., Jones D. Lean tootmine. Kuidas vabaneda kaotustest ja saavutada oma ettevõtte heaolu - M.: Alpina Business Books, 2005;

5. Lean tootmise filosoofiast lähtuva Tootmissüsteemi ülesehitamise praktika ja praktiline kogemus OJSC KAMAZ, - esitlus // Lean-academy [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://lean-academy.ru/Docs/Conference/PSK.pdf, tasuta (vaadatud 04.05.2014);

6. Tootmise juhtimine - M.: YATsP SER, 2001. - 300 s;

7. Noorte teadusfoorum [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.nauchforum.ru/en/node/230, tasuta;

8. Branch Knowledge Base [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.wikipro.ru, tasuta;

9. Pereira R. Õhne tootmise juhend [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://wkazarin.ru/wp-content/uploads/2013/09/LSSAGLM.pdf, tasuta (vaadatud 04.06.2014);

10. Vahrušev V. Jaapani juhtimise põhimõtted. - M: FOZB, 2002;

11. Toyota globaalne sait [elektrooniline ressurss] – juurdepääsurežiim: http://www.toyota-global.com, tasuta;

12. Imai M. Gemba kaizen - M.: kirjastus Alpina, 2014;

13. Okrepilov V. Kvaliteedijuhtimine: Õpik ülikoolidele. "Kirjastus "Majandus", 1998;

14. Hobbs D. Lean tootmise rakendamine: praktiline juhendäri optimeerimiseks. -- Minsk: kirjastus Grevtsov, 2007;

15. Lean tootmine masinaehitusettevõtetes: teooria ja praktika: laup. Venemaa Loodusteaduste Akadeemia monograafiad, 2010;

16. Tootmisjuhtimise ajaveeb [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.leaninfo.ru/lean-map, tasuta;

17. Tootmissüsteem GAAS. Põhisätted, - esitlus - Nižni Novgorod, 2012;

18. OAO Zavolzhsky mootoritehase veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://www.zmz.ru/, tasuta;

19. Riigikorporatsiooni "Rosatom" veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: www.rosatom.ru, tasuta;

20. Jurkiv N. Tootmissüsteemi "Rosatom" juurutamine JSC-s "Novosibirski keemiliste kontsentraatide tehas" - M., 2012;

21. kompleksi instituut strateegilised uuringud[Elektrooniline ressurss] - juurdepääsurežiim: http://www.icss.ac.ru, tasuta;

22. Demingi ühingu veebisait [Elektrooniline ressurss] - Juurdepääsurežiim: http://deming.ru, tasuta.

Majutatud saidil Allbest.ru

...

Sarnased dokumendid

"Lean tootmise" kontseptsiooni olemus, selle tekkelugu, teoreetiline ja metodoloogilised aspektid. Selle rakendamise tõhususe hindamine ettevõttes. OÜ "Energoshinservis" konkurentsivõime analüüs säästliku tootmise kontseptsiooni raames.

lõputöö, lisatud 24.06.2014


Kontseptsiooni arendamine tootmissüsteemid Venemaal: takistused ja väljavaated. Lean tootmise juurutamise olemus, meetodid ja algoritm. Ettevõtte tootmisprogrammi koostamine. Esimese perioodi tootmismaksumuse arvutamine.

kursusetöö, lisatud 28.10.2015


Lean tootmise olemus, selle koht rahvusvahelisel turul tootmine. Selle juhtimiskontseptsiooni peamised tööriistad ja põhimõtted. Isamaaline ja välismaised kogemused lahja tootmine. Jaapani juhtimispõhimõtete rakendamise spetsiifika.

lõputöö, lisatud 03.08.2014


Innovatsiooni mõiste ja liigid. Lean tootmise olemus. Tootmis- ja tehnoloogilise süsteemi analüüs külvikute tootmiseks. Tööprotsessi viimine tasakaalu ja pöörduvasse olekusse, omandades säästliku tootmise tööriista.

lõputöö, lisatud 10.07.2017


Lean tootmistehnoloogia juhtimise teoorias ja praktikas. Ülevaade lean tootmise tööriistadest. Lean tootmise juurutamise ja toimimise võimaluste analüüs Venemaal ja välismaal. Jaapani juhtimismudeli tunnused.

kursusetöö, lisatud 28.01.2014


Varjatud kadude likvideerimine, tegevused vastavalt lean tootmisstandarditele. Töökoha korraldamise meetod. Seadmete üldhoolduse süsteem. Visuaalsed juhtimisvahendid, kanban-kaardid. Väärtusvoo kaardistamine.

abstraktne, lisatud 28.04.2009


Kontseptsiooni põhiaspektide analüüs põhipädevused säästliku tootmise teooriaid, samuti probleemide tuvastamist, mis on seotud nende rakendamisega Venemaa ettevõtetes. Areng konkurentsistrateegiaid osaühingus "Melt".

kursusetöö, lisatud 05.06.2012


Lean Productioni tekkelugu, selle tööriistad. Lean tootmise kontseptsioon ja olemus, selle põhimõtted, eesmärgid ja eesmärgid. Lean kontseptsiooni praktikas rakendamise võimalused ja tulemused. Tootmisjuhtimise meetodite ja lähenemisviiside väljatöötamine.

abstraktne, lisatud 23.05.2014


Juhtimismõtte arengulugu. Juhtimisteooria puudused ja eelised kompetentse rakendamiseks juhtimistegevused. Põhisätted, põhimõtted ja ideed kaasaegsed trendid juhtimine. "Lean tootmise" kontseptsioon.

abstraktne, lisatud 01.04.2016


"Lean tootmise" põhimõistete üldistamine kontorijuhtimises nii kodu- kui välismaisest vaatenurgast. Lean tootmissüsteem. Hammeri metoodika tunnused. Tarneahela juhtimine. Seadmete üldine hooldus.