Jedna od ključnih ideja knjige: "Puni potencijal vašeg projekta leži u vašem timu." S druge strane, svi problemi vašeg projekta bit će vezani uz ljude.

Nema softvera, nema točnih propisa koji rješavaju glavno pitanje - kako stvoriti koristan proizvod.
Vrlo kompetentan naglasak na predprojektnoj pripremi, a ne na samoj provedbi projekta.
Počnete li čitati Kondu, vidjet ćete kako je autor suptilno reflektirao sva načela agilnog pristupa upravljanju projektima.

A ono najvažnije je prezentacija gradiva. Pred vama nije suha metodološka cigla koju želite staviti pod nogu ormara, već živa priča s herojima, njihovim porazima i pobjedama.

Priča koju želite ponoviti.

U PDF-u, slobodno dostupan, npr. na poveznici

Ključne ideje knjige:

Nagrađivani Tom DeMarco vodi Atlantic Systems Guild, konzultantski centar s uredima u SAD-u, Njemačkoj i Velikoj Britaniji. Softverski inženjer i diplomirani inženjer elektrotehnike, dobitnik nagrade Jean-Dominique Warnier za životni doprinos informacijskoj znanosti, DeMarco se pokazao kao darovit pisac, autor devet knjiga o menadžmentu, organizacijskom dizajnu i inženjerstvu sustava, kao i četiri djela beletristike.

O čemu govori ova knjiga

Ukratko, Deadline je knjiga o upravljanju projektima i ljudima.

U početku se knjiga percipira kao triler, a tek nakon nekog vremena čitatelj shvaća da ima sasvim jasne preporuke i praktične savjete o upravljanju projektima u svijetloj umjetničkoj ljusci.

Ljuska izgleda ovako. Iskusni voditelj projekta g. Tompkins uskoro će biti otpušten. Iznenada ga otme prelijepa neznanka po imenu Laxa i odveze ga u postkomunističku zemlju Moroviju, kojom vlada tiranin VVN (Veliki vođa naroda).

Gospodinu Tompkinsu se nudi da vodi mnoge projekte u isto vrijeme, za veliku nagradu, dajući potpunu slobodu djelovanja. VVN tiranin, nakon detaljnijeg ispitivanja, ispada da je mladi, dobroćudni poslovni čovjek, s kojim Tompkins odmah pronalazi zajednički jezik. Ali VVN i Laxa služe posao, a opasni tip Bellocka, koji utjelovljuje najgore osobine vođe, zamjenjuje "tiranina". Stavlja ispred Tompkinsa s ekipom nedostižni ciljevi, postavlja nerealne rokove, au slučaju nepoštivanja naloga spreman je ići na fizičku eliminaciju. Ali Tompkins i ekipa, zahvaljujući zamršenosti upravljanja, uspješno se izvlače iz nevolja.

Ideja broj 1. Ključ uspjeha bilo kojeg projekta nije u kapitalu ili tehnologiji, već u ljudima

Ideja je jednostavna do banalnosti. Ipak, jednostavne stvari se najčešće zaboravljaju tijekom upravljanja. složeni projekti. U Moroviji (skoro kao u Grčkoj) ima svega: mogućnosti, ideja, gotovo neograničenog osoblja i materijalna sredstva. Nedostaje samo par sitnica: pravi odabir kadrova i voditelj koji će zajedno sa suradnicima omogućiti da projekt funkcionira.

Prema DeMarcu, cjelokupno upravljanje osobljem svodi se na nekoliko jednostavnih koraka: prvo, pronađite prave ljude i osigurajte im pravi posao; drugo, pronaći pravu motivaciju koja će ih ujediniti u jedan dobro uigran tim.

Za Tompkinsa je rad za Moroviju također eksperiment da shvati zašto su neki timovi uspješni, a drugi ne, a imaju isti zadatak.

Ideja br. 2. Pravo zapošljavanje ne temelji se toliko na odabiru impresivnog životopisa, koliko na intuiciji HR menadžera

Skupljajući tim za rad na nekoliko projekata, Tompkins traži asistenta - i dobiva čudnu ženu, Belindu Blindu, bivši upravitelj o kadrovima, koji je svojedobno izgorio na poslu i postao skitnica.

Belinda prihvaća posao, tražeći kolica u supermarketu kao svoju naknadu.

Umjesto čitanja životopisa, Belinda se osobno sastaje s prikladnim kandidatima i gotovo trenutno odabire one prave, pozivajući se na svoju intuiciju. Tompkins, isprva šokiran, kasnije priznaje da bi i sam izabrao te ljude.

Zato što mu se sviđaju i osjeća da se njima sviđaju.

Ovaj izbor tima je sličan izboru prijatelja. Ljudi slijede vođu jer ga vole i poštuju i to je jedini razlog. Topli odnosi unutar tima su jako važni – i zato vođa mora imati veliko srce. Osim srca, vođa mora imati i “unutrašnjost” (tu istu intuiciju) da prepozna pravu osobu i osjeti situaciju u cjelini, “dušu” da je udahne projektu i timu i “miris” ” odbaciti besmislice.

Ideja broj 3. Motivacija osoblja ne smije biti negativna. Prijetnje i pritisci ubijaju inicijativu, a ne ubrzavaju rad

Idealna motivacija za rad u timu je stapanje s njim, prihvaćanje njegovih ideja, isti “timski duh”. Novčana i karijerna komponenta, profesionalni rast također su sasvim prikladni. Ali ako se koriste prijetnje i poticaji, odnosno negativna motivacija, to samo usporava produktivnost rada, iako su mnogi menadžeri drugačijeg mišljenja.

Osim toga, ako prijetnje nisu praćene kaznom, to potkopava autoritet vođe. Ili ćete ih morati ispuniti, izazivajući val otkaza i nezadovoljstva, ili zaboraviti na njih, izlažući se kao neozbiljna osoba.

Ironična ilustracija ove ideje je priča o VVN-u, koji je odlučio postati tiranin jer su sve njegove ideje odbačene. Požalio se da iako je osoblju detaljno govorio što bi želio, uvijek je bilo skeptika koji su mu objašnjavali zašto je to nemoguće. To je trajalo sve dok nije počeo pribjegavati spektakularnim prijetnjama poput odrubljivanja glave ili vješanja na udicu. Nikad više nije čuo riječ "ne". Nitko mu nije prigovorio, ali ipak podređeni nisu ispoštovali rok.

Ideja br. 4. U svakoj organizaciji može iznenada nastati “perverzna politika” kada lideri na bilo kojoj razini zaborave na zajedničke interese i brinu samo o osobnim ciljevima, čak i ako su oni direktno suprotni općim.

Obično je izopačena politika kombinirana s prijetnjama i negativnom motivacijom, iako može poprimiti elegantnije oblike. Posljedice toga mogu biti bilo kakve, pa ako to nekako ne možete zaustaviti, morate biti spremni prestati u bilo kojem trenutku.

Jedna strana izopačene politike je "ljuti šef". Prema DeMarcu, neki su lideri poput strogih roditelja koji vjeruju da "pojasa nikad dosta". Upravo oni vole postavljati nerealne rokove i kažnjavati ih za nepoštivanje, iako su i sami dobro svjesni nepraktičnosti svojih uputa. Zlikovac gospodin Bellock (tipični "perverzni političar") pobornik je stalnog trzanja i drila. Zaposlenika, po njegovom mišljenju, svaki dan treba gurati po nosu na rok za projekt i podsjećati ga da se ne snalazi sa svojim obvezama.

Ali kao što će djeca koja se stalno kažnjavaju prije ili kasnije naučiti varati i prevariti stroge roditelje, tako će i podređeni naučiti muljati, a ne biti brzi. Možete prisiliti osobu da radi prekovremeno, ali njegova produktivnost od toga neće porasti - neće misliti brže. Programeri znaju kako prevariti vlasti - uostalom, oni su, prema riječima jednog od heroja, "rođeni cinici".

Ljutnja i nepoštovanje prenose se duž lanca od najviših do srednjih menadžera. U međuvremenu, prema De Marcu, ako se šef neprestano obrušava na svoje podređene, to znači da je vrijeme da ga se smijeni s položaja, jer strah uvijek stoji iza ljutnje.

Drugi oblici izopačene politike su zloba i škrtost, koji se uvijek temelje na strahu od neuspjeha.

Ideja #5: Softverski timovi neizbježno imaju sukobe interesa koje treba rješavati posrednik katalizatora.

Primijetivši da postoje sukobi u timovima, Tompkins saziva sastanak kako bi raspravio problem. Najprije se tijekom rasprave rađaju misli o seminarima za obuku, pozivanju međunarodnog stručnjaka za sukobe, proučavanju relevantne literature. Konačno, jedan od Tompkinsovih pomoćnika, general Markov, predlaže kandidata bivši njegovatelj Dječji vrtić maestro Dianyar, koji naizgled ne radi ništa posebno, ali sukobi u njegovoj prisutnosti jenjavaju sami od sebe, a njemu nije ni jasno kako se to događa. Takve ljude DeMarco naziva "čovjekom katalizatorom".

Tompkinsov tim ipak uspijeva dobiti profesionalnog stručnjaka na jednu večer, a i on dolazi na ideju o trećem posredniku koji pomaže pronaći prihvatljivo rješenje za sve. Sukobljenim stranama treba objasniti da su zapravo istomišljenici, a da im je pravi neprijatelj zajednički problem.

Čovjek katalizator, maestro Dianyar, primljen u sukobljeni tim, nije učinio ništa posebno - samo je pričao priče koje su odgovarale prilici. U početku je to mnoge živciralo, zatim su ljudi iz svake takve priče izvlačili ideje i moral, a sukobi su postupno nestali.

Ljudi-katalizatori, prema DeMarcou, pomažu ujediniti tim, osjetiti zajednički cilj, iako se izvana ne čini da čine ništa posebno. Njihova je uloga posebno važna za rješavanje sukoba.

Ideja br. 6. Upravljanje projektima je upravljanje rizikom

Prije nego što se krene u realizaciju projekta, treba identificirati njegove najslabije točke i procijeniti posljedice. Napravite popis takvih slabosti, procijenite njihovu cijenu i pronađite pokazatelj koji ukazuje da je rizik postao problem.

Mnoge organizacije ne komuniciraju nadređene o rizicima. O svemu saznaje posljednje, kada više nije moguće sakriti problem. Moramo na vrijeme pronaći način da to učinimo, bilo putem anonimnih izvora ili preko određene osobe koja upravlja rizicima.

Ideja br. 7. Proces razvoja programa i upravljanja projektima prikladno je modeliran pomoću crteža.

Kako bi se izračunali rizici i razumjeli principi projekta, prema DeMarcu, moguće je izgraditi modele koji će jasno prikazati sve pretpostavke. Likovi u knjizi neprestano crtaju dijagrame kako bi poduprli svoje teorije, raspravljaju o njima s kolegama i ispravljaju ih u procesu rasprave.

Na kraju projekta bit će zanimljivo usporediti stvarni rezultat s prikazanim modelom i tako provjeriti jesu li pretpostavke točne.

Ideja br. 8. Jedan od glavnih ciljeva svakog projekta razvoja softvera je dobro uigran tim, spreman za zajednički rad i dalje.

Projekti, kao i lideri, dođu i odu, ali ljudi ostaju. Naučili su raditi zajedno, što nije lako kada se gradi proizvod. Nema potrebe dodavati pridošlice njihovom dobro uigranom timu i neizbježno trošiti vrijeme na njihovu obuku. Ne potresaju ih sukobi, savršeno se razumiju. Ako je tijekom rada bilo moguće stvoriti barem jedan takav tim istomišljenika koji rade kao jedinstveni organizam, onda joj nijedan rok nije strašan. Znaju pravilno raspolagati svojim vremenom.

Je li ova knjiga korisna?

Knjiga jednostavno i jasno objašnjava osnove teorije menadžmenta, principe rada s kadrovima, jer, prema autoru, nema projekata bez ljudi, što menadžeri ne razumiju uvijek. Ona podučava kako se nositi sa sukobima i poštovati rokove. Ujedno pomaže da se na vrijeme prepoznaju znakovi “izopačene politike” i neizvjesnog položaja organizacije, kada je puno razumnije napustiti njene redove nego se boriti protiv besmislica i nesposobnosti vodstva.

Općenito, knjiga će biti korisna i vođi i običnom zaposleniku. I naravno, knjiga je odavno obavezna lektira za one koji stvaraju softverske proizvode.

Koje su prednosti knjige

Prednosti knjige su njezina iskrenost i toplina s kojom DeMarco govori o radu s ljudima. U ovom djelu postoje mnoge suptilnosti koje nisu dotaknuli autori drugih poslovnih romana. Autor ima izvrstan smisao za humor, dobar jezik, talent za pisanje (nije bez razloga nedavno prešao na fikcija, zaradivši pohvale kritičara). Ponekad se u knjizi pojavljuju značajke društvene satire, ponekad - utopijski roman, koji malo odvlači pažnju od glavne linije, ali je ne kvari.

Ima li u knjizi nedostataka?

Nedostaci uključuju ogroman broj sekundarnih glumci. Neki se likovi pojavljuju samo kako bi rekli nekoliko riječi i zauvijek nestaju. Možda je autor imao svoje ideje (kao i protivnik bilo kakvog smanjenja osoblja), ali one čitatelju nisu baš jasne.

Uz to, treba uzeti u obzir vrijeme izlaska romana - 1997. godinu. Od tada su se pojavili novi pristupi upravljanju projektima temeljeni na fleksibilnosti (""), pa čitatelj u knjizi neće pronaći iscrpne i ažurne informacije o upravljanju projektima.

Međutim, zasluge DeMarcove knjige više nego nadoknađuju njezine nedostatke, pa čak i kritičari knjige i književnih sposobnosti Toma DeMarca općenito priznaju da knjiga sadrži mnogo korisnih ideja o upravljanju projektima.

rok. Roman o upravljanju projektima Tom Demarco

(Još nema ocjena)

Naslov: Rok. Roman o upravljanju projektima

O knjizi „Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Jedan od trendova u menadžmentu posljednjih desetljeća bio je široko rasprostranjen rad projektnog menadžmenta. I ako se prije bilo koji projekt smatrao jednostavno zadatkom u koji je uključen određeni broj ljudi, a koji se mora kvalitetno izvršiti, sada su zahtjevi postali znatno pooštreni. Sada, u provedbi projekta srednje i maksimalne složenosti, uključeni su ne samo neposredni nadzornik i izvođači, već i sve vrste voditelja projekta koji izračunavaju vrijeme za rad na zadatku i odgovorni su za izvještavanje u srednjim fazama. Uveden je čak i poseban izraz - Deadline, što u doslovnom prijevodu s engleskog znači "kraja", odnosno rok za izvršenje zadatka, nakon kojeg će taj posao izgubiti vrijednost, a tvrtka - kupce, dobit i, eventualno, ugled.

Riječ Deadline postala je toliko zastrašujuća, a toliko je stručnjaka vezanih uz nju da bez specijaliziranog, znanstveni pristup ispuniti ovaj posao postalo jako teško. Tom Demarco izvrstan je pisac i vrhunski stručnjak za ovo pitanje, uspio je stvoriti knjigu koja će u lakoj, umjetničkoj formi dati odgovore na mnoga škakljiva pitanja. Rok. Roman o upravljanju projektima” jedinstvena je knjiga te vrste, kako po načinu izlaganja, tako i po količini i kvaliteti informacija.

DeMarcova knjiga "Deadline" u biti je udžbenik za početnike o upravljanju projektima, svojevrsna enciklopedija napisana u obliku umjetničkog djela, koja ima svoju fabulu, ali joj ne nedostaje glavna kognitivna komponenta. Kako priča napreduje, čitatelj uči ne samo o uzbudljivim pustolovinama heroja-menadžera, već i o njegovom nevjerojatnom radu. Djelo je podijeljeno na poglavlja, na kraju kojih autor pozornost čitatelja usmjerava na upravo iznesene temeljne pojmove i najvažnije ideje. Vrlo je praktičan i pomaže da se na jednostavan, nenametljiv način sazna mnogo korisnih i po mnogočemu jedinstvenih informacija. Knjiga ne govori samo o izravan rad o upravljanju projektima, ali i o radu upravljanja ljudima, o održavanju ugodnih odnosa u timu, o opasnostima povezanim s neracionalnim korištenjem radnog vremena i još puno, puno više. U ovoj će knjizi čak i iskusni menadžeri pronaći svježe ideje i korisne misli za optimizaciju svog rada.

Pročitajte jedinstvenu knjigu Toma Demarca „Rok. Roman o upravljanju projektima, zabilježite korisne ideje i uživajte u izvanrednom umjetničkom zapletu. Uživaj čitajući.

Na našoj stranici o knjigama možete besplatno preuzeti stranicu bez registracije ili čitanja online knjiga Tom DeMarco Rok. Roman o upravljanju projektima" u formatima epub, fb2, txt, rtf, pdf za iPad, iPhone, Android i Kindle. Knjiga će vam pružiti puno ugodnih trenutaka i pravi užitak čitanja. Kupiti Puna verzija možete imati našeg partnera. Također, ovdje ćete pronaći najnovije vijesti iz književnog svijeta, naučiti biografiju svojih omiljenih autora. Za pisce početnike postoji zaseban odjeljak s korisni savjeti i preporuke, zanimljive članke, zahvaljujući kojima se i sami možete okušati u pisanju.

Citati iz knjige „Rok. Roman o upravljanju projektima Toma DeMarca

Pravi lider osjeća situaciju iznutra, upravlja ljudima isključivo iz srca i može udahnuti živu dušu projektu, timu ili cijeloj organizaciji.

Negativna motivacija
1. Prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
2. Kako god prijetili, zadatak svejedno neće biti obavljen ako ste od samog početka odvojili premalo vremena da ga izvršite.
3. Ako ljudi ne obave posao, morat ćete svoje prijetnje provesti u djelo.

Možete vršiti pritisak na ljude, ali oni zbog toga neće brže razmišljati.

Problemi sociologije
1. Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati prisutnost na sastanku samo onih osoba za koje su pitanja o kojima se raspravlja doista važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se strogo pridržavati.
2. Svaki projekt treba neku vrstu ceremonije ili rituala.
3. Uz pomoć ceremonija možete usredotočiti pozornost publike na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne skupine, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
4. Zaštitite ljude od pritiska i zlostavljanja od strane velikih šefova.
5. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene te ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
6. Opažanje: ako bi manifestacija grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorila drugima da se šef jednostavno boji, tada se nitko od vođa ne bi tako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati vidljiv! (To, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)

Tražimo menadžere koji su toliko vješti u svom poslu da mogu promijeniti svijet oko sebe i postići sklad između ovog svijeta i onoga što rade sa svojim timom.

Koncentracija, rekla je Belinda. “Samo nemoj ni o čemu razmišljati i sve će se riješiti samo od sebe.

Pronađite prave ljude. Tada će vas ljudi izvući iz svake nevolje, što god učinili, bez obzira na pogreške. Ovo je posao vođe.

Zloba i škrtost
1. Zloba plus škrtost je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati ​​u lošim tvrtkama.
2. Ljutnja i škrtost upravo su suprotne pravim vrijednostima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.
3. Ako u društvu primijetite manifestacije ljutnje i škrtosti, znajte da je njihov pravi razlog strah od neuspjeha.

Dakle, većina pogrešaka su pogreške interakcije, to je bit. To znači da se glavne pogreške događaju tijekom projektiranja sustava. Bilo bi apsurdno misliti da je tijekom pregleda koda moguće analizirati arhitekturu cijelog sustava. Ovo su tvoje vlastite riječi. Analizu dizajna treba provesti zasebno, a zatim morate uhvatiti pogreške koje su prisutne u njemu. Zašto se pregled koda smatra učinkovitim? Budući da je u ovoj fazi popravljanje grešaka u dizajnu malo lakše nego tijekom testiranja. Ali naš proces dizajna postao je formalniji. Provodimo temeljit pregled arhitektonskih odluka, i to ne u trenutku pisanja kodeksa, već u trenutku projektiranja. Zato praktički nemamo grešaka. Dakle, provjera koda je gubljenje vremena.

Svi su jako dobro znali od samog početka da će samo jedan tim izaći kao pobjednik i izbaciti gotov proizvod. PMill-A tim, primjerice, već zna da neće biti prvi od tri. Mislim da se ostatak A momčadi ne laska nadama u uspjeh. Dakle, ovo moramo prikazati kao spašavanje vrijednih profesionalnih resursa. Odstranjujemo ih od nepotrebnog posla i premještamo tamo gdje je njihovo sudjelovanje stvarno potrebno, pa čak i potrebno.

Izvor: Tom DeMarco „Rok. Roman o upravljanju projektima”

Pokušao sam iscijediti svu "sol" iz ne najgore, po mom mišljenju, knjige o upravljanju projektima. objavljujem u javnost.

1. Ako se osoba ne osjeća sigurno, opirati će se promjenama.
2. Promjena je neophodna kako bi vođa uspio.
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizik.
4. Izbjegavajući rizik, osoba propušta sve nove prilike i koristi koje bi joj mogle donijeti promjenu.
5. Prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
6. Kako god prijetili, zadatak ipak neće biti obavljen ako ste od samog početka dali premalo vremena da ga izvršite.
7. Štoviše, ako ljudi zakažu, morat ćete održati svoja obećanja.
8. Vodstvo zahtijeva srce, utrobu, dušu i miris.
9. Više slušajte, manje pričajte.
10. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
11. Napravite popis rizika za svaki projekt.
12. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
13. Procijenite vjerojatnost i cijenu svakog rizika.
14. Za svaki rizik odredite indikator - simptom po kojem možete utvrditi da rizik prelazi u problem.
15. Stvorite pristupačne (po mogućnosti anonimne) kanale za dostavu loših vijesti upravi.
16. Smanjite gubitke.
17. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom za
nove pobjede.
18. Što prije prestanete s nepotrebnim radom, to bolje za cijeli projekt.
19. Ne pokušavajte nepotrebno stvarati nove timove; potražite u timu već etablirane i uhodane timove.
20. Zadržite timove koji rade zajedno nakon završetka projekta (ako to žele) kako bi voditelji koji dolaze umjesto vas imali manje problema s timovima koji ne rade.
21. Smatrajte da je tim koji želi nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
22. Dan koji izgubimo na početku projekta znači isto koliko i dan izgubljen na kraju.
23. Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a nijedan da taj dan vratite.
24. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći proces rada.
25. Razgovarajte o ovim uzorcima.
26. Odredite veličinu svakog projekta.
27. Nemojte biti previše revni u početku s izborom mjerne jedinice - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
28. Izgradite složene metrike na temelju jednostavnih (onih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu).
29. Prikupite povijesne podatke za izračun produktivnosti dovršenih projekata.
30. Raditi na formulama za izračun složenih sintetičkih metrika dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica i količine rada naznačene u arhivskim podacima.
31. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhivsku bazu podataka, koja će pokazati očekivanu količinu posla kao omjer složenih sintetičkih metrika.
32. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je u određivanju očekivane količine posla.
33. Ne zaboravite na "razinu smetnji" na liniji performansi i koristite je kao indikator pri određivanju koliko možete odstupiti od ukupne putanje.
34. dobar proces razvoj i njegovo kontinuirano poboljšanje vrlo su vrijedni ciljevi.
35. Ali još uvijek postoje radni ciljevi i ciljevi.
36. Pokušaj uvođenja više od jednog poboljšanja u metodologiju je izgubljen slučaj. Programi koji se fokusiraju na poboljšanje mnogih tehnika i vještina vjerojatno će rezultirati duljim vremenskim okvirima.
37. Opasnost standardiziranog razvojnog procesa je da ljudi mogu propustiti priliku da uštede vrijeme i trud u razvoju projekta iza rutinskih operacija.
38. Glede pretjeranog velike momčadi, tada će se standardizirani proces strogo pridržavati sve dok se svi osjećaju ugodno (bez obzira radi li se o dobrobiti projekta ili ne).
39. Ne možete prisiliti ljude da rade stvari drugačije ako vam nije stalo do njih, ako niste zainteresirani za njih. Da bi se promijenili, morate ih razumjeti (i cijeniti), ono što rade i čemu teže.
40. Ljudi neće razmišljati brže ako menadžment vrši pritisak na njih.
41. Što više prekovremenog rada, niža je produktivnost.
42. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se usredotočite na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali dugotrajni pritisak je uvijek loš.
43. Možda menadžment toliko voli vršiti pritisak jer jednostavno ne zna kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine previše kompliciranima.
44. Strašna pogodka: Pritisak i prekovremeni rad dizajniran za rješavanje samo jednog problema - zadržati dobro lice na lošu igru.
45. Dvosmislenost specifikacije ukazuje na to da postoje neriješeni sukobi između sudionika projekta.
46. ​​​​Specifikacija koja ne navodi vrste ulaznih i izlaznih informacija ne bi se trebala ni razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne specificira.
47. Projekt koji uključuje više strana sigurno će naići na sukob interesa.
48. Proces stvaranja i širenja programski sustavi- čisto žarište svakojakih sukoba.
49. U većini poduzeća u kojima se stvara softver, nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
50. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
51. Obavijestite svima da ćete nastojati uzeti u obzir interese svih sudionika i pobrinite se da to bude tako.
52. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše posredovati.
53. Unaprijed najavite da će se, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotstavljeni, potraga za rješenjem prenijeti na posrednika.
54. Ne zaboravi: mi smo s iste strane barikada. S druge strane je sam problem.
55. Postoje ljudi katalizatori. Oni pomažu u stvaranju zdravog tima, odnosa, morala. Čak i ako ne rade ništa drugo (a obično rade puno), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
56. Čini nam se da je najgore nešto ne znati. To je zapravo mnogo gore nego biti siguran da znaš kada zapravo ne znaš.
57. Grozna pretpostavka: čini se da oni timovi koji nemaju stroge rokove brže završe posao!
58. Sastanci bi trebali biti mali. Da biste to učinili, morate se pobrinuti da se ljudi ne boje propustiti sastanke koji im ne trebaju. Najlakše je unaprijed objaviti dnevni red, a zatim ga se uvijek striktno pridržavati.
59. Zaštiti ljude od uvreda i psovki vlasti.
60. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Oni voditelji koji vole vikati na svoje podređene i ponižavati ih i vrijeđati na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
61. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne nađete način da pobjegnete od njega.
62. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.
63. Ljutnja i škrtost – to je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati ​​u lošim tvrtkama.
64. Ljutnja i škrtost upravo su suprotni pravim ciljevima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.

Rok sažetaka

• Izrada web stranice

Izvor: Tom DeMarco „Rok. Roman o upravljanju projektima”

Pokušao sam iscijediti svu "sol" iz ne najgore, po mom mišljenju, knjige o upravljanju projektima. objavljujem u javnost.

1. Ako se osoba ne osjeća sigurno, opirati će se promjenama.
2. Promjena je neophodna kako bi vođa uspio.
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizik.
4. Izbjegavajući rizik, osoba propušta sve nove prilike i koristi koje bi joj mogle donijeti promjenu.
5. Prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
6. Kako god prijetili, zadatak ipak neće biti obavljen ako ste od samog početka dali premalo vremena da ga izvršite.
7. Štoviše, ako ljudi zakažu, morat ćete održati svoja obećanja.
8. Vodstvo zahtijeva srce, utrobu, dušu i miris.
9. Više slušajte, manje pričajte.
10. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
11. Napravite popis rizika za svaki projekt.
12. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
13. Procijenite vjerojatnost i cijenu svakog rizika.
14. Za svaki rizik odredite indikator - simptom po kojem možete utvrditi da rizik prelazi u problem.
15. Stvorite pristupačne (po mogućnosti anonimne) kanale za dostavu loših vijesti upravi.
16. Smanjite gubitke.
17. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom za
nove pobjede.
18. Što prije prestanete s nepotrebnim radom, to bolje za cijeli projekt.
19. Ne pokušavajte nepotrebno stvarati nove timove; potražite u timu već etablirane i uhodane timove.
20. Zadržite timove koji rade zajedno nakon završetka projekta (ako to žele) kako bi voditelji koji dolaze umjesto vas imali manje problema s timovima koji ne rade.
21. Smatrajte da je tim koji želi nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
22. Dan koji izgubimo na početku projekta znači isto koliko i dan izgubljen na kraju.
23. Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a nijedan da taj dan vratite.
24. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći proces rada.
25. Razgovarajte o ovim uzorcima.
26. Odredite veličinu svakog projekta.
27. Nemojte biti previše revni u početku s izborom mjerne jedinice - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
28. Izgradite složene metrike na temelju jednostavnih (onih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu).
29. Prikupite povijesne podatke za izračun produktivnosti dovršenih projekata.
30. Raditi na formulama za izračun složenih sintetičkih metrika dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica i količine rada naznačene u arhivskim podacima.
31. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhivsku bazu podataka, koja će pokazati očekivanu količinu posla kao omjer složenih sintetičkih metrika.
32. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je u određivanju očekivane količine posla.
33. Ne zaboravite na "razinu smetnji" na liniji performansi i koristite je kao indikator pri određivanju koliko možete odstupiti od ukupne putanje.
34. Dobar razvojni proces i njegovo kontinuirano poboljšanje vrlo su vrijedni ciljevi.
35. Ali još uvijek postoje radni ciljevi i ciljevi.
36. Pokušaj uvođenja više od jednog poboljšanja u metodologiju je izgubljen slučaj. Programi koji se fokusiraju na poboljšanje mnogih tehnika i vještina vjerojatno će rezultirati duljim vremenskim okvirima.
37. Opasnost standardiziranog razvojnog procesa je da ljudi mogu propustiti priliku da uštede vrijeme i trud u razvoju projekta iza rutinskih operacija.
38. Za prevelike timove, standardizirani proces će se strogo pridržavati sve dok se svi osjećaju opušteno (bez obzira radi li se o dobrobiti projekta ili ne).
39. Ne možete prisiliti ljude da rade stvari drugačije ako vam nije stalo do njih, ako niste zainteresirani za njih. Da bi se promijenili, morate ih razumjeti (i cijeniti), ono što rade i čemu teže.
40. Ljudi neće razmišljati brže ako menadžment vrši pritisak na njih.
41. Što više prekovremenog rada, niža je produktivnost.
42. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu vam pomoći da se usredotočite na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali dugotrajni pritisak je uvijek loš.
43. Možda menadžment toliko voli vršiti pritisak jer jednostavno ne zna kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine previše kompliciranima.
44. Užasna pretpostavka: pritisak i produžeci su osmišljeni da riješe samo jedan problem - da zadrže dobro lice na lošu utakmicu.
45. Dvosmislenost specifikacije ukazuje na to da postoje neriješeni sukobi između sudionika projekta.
46. ​​​​Specifikacija koja ne navodi vrste ulaznih i izlaznih informacija ne bi se trebala ni razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne specificira.
47. Projekt koji uključuje više strana sigurno će naići na sukob interesa.
48. Proces stvaranja i distribucije softverskih sustava je leglo svih vrsta sukoba.
49. U većini tvrtki u kojima nastaje softver nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
50. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
51. Obavijestite svima da ćete nastojati uzeti u obzir interese svih sudionika i pobrinite se da to bude tako.
52. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše posredovati.
53. Unaprijed najavite da će se, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotstavljeni, potraga za rješenjem prenijeti na posrednika.
54. Ne zaboravi: mi smo s iste strane barikada. S druge strane je sam problem.
55. Postoje ljudi katalizatori. Oni pomažu u stvaranju zdravog tima, odnosa, morala. Čak i ako ne rade ništa drugo (a obično rade puno), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
56. Čini nam se da je najgore nešto ne znati. To je zapravo mnogo gore nego biti siguran da znaš kada zapravo ne znaš.
57. Grozna pretpostavka: čini se da oni timovi koji nemaju stroge rokove brže završe posao!
58. Sastanci bi trebali biti mali. Da biste to učinili, morate se pobrinuti da se ljudi ne boje propustiti sastanke koji im ne trebaju. Najlakše je unaprijed objaviti dnevni red, a zatim ga se uvijek striktno pridržavati.
59. Zaštiti ljude od uvreda i psovki vlasti.
60. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Oni voditelji koji vole vikati na svoje podređene i ponižavati ih i vrijeđati na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
61. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne nađete način da pobjegnete od njega.
62. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.
63. Ljutnja i škrtost – to je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati ​​u lošim tvrtkama.
64. Ljutnja i škrtost upravo su suprotni pravim ciljevima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.

Tom DeMarco

rok. Roman o upravljanju projektima

Predgovor

Tridesetih godina prošlog stoljeća fizičar George Gamow sa Sveučilišta Colorado State počeo je objavljivati ​​mini-seriju priča o izvjesnom gospodinu Tompkinsu, sredovječnom bankovnom službeniku. Gospodina Tompkinsa, pokazalo se iz ovih priča, zanimalo je moderna znanost. Redovito je posjećivao večernja predavanja tamošnjeg sveučilišnog profesora i, naravno, uvijek zaspao na najzanimljivijem mjestu. A kada se probudio, našao se u nekom paralelnom svijetu, gdje je jedan od osnovnih zakona fizike djelovao drugačije nego u njegovom svijetu.

U jednoj od tih priča, na primjer, g. T. se probudio u svemiru u kojem je brzina svjetlosti bila samo petnaest milja na sat i mogao je promatrati učinke relativnosti dok je vozio bicikl. Kako je pedalirao brže, zgrade koje su se približavale smanjivale su se u veličini, a kazaljke na satu na pošti su usporavale. Zaplet druge priče bio je da je g. Tompkins otputovao u svijet u kojem je Planckova konstanta bila jednaka jedan, i promatrao kvantnu mehaniku na djelu, stojeći za bilijarskim stolom: kuglice se nisu glatko kotrljale po površini, kao inače, već su pretpostavljale nepredvidiv položaj, poput kvantnih kugli, čestica.

Upoznao sam se s Gamovljevim pričama kad sam bio tinejdžer. Kao i g. Tompkins, zanimala me moderna znanost, do tada sam već pročitao mnogo knjiga o kvantnoj mehanici i teoriji relativnosti. Ali tek nakon što su mi u ruke dospjele priče o nesretnom bankovnom službeniku, konačno sam počeo shvaćati o čemu se radi.

Uvijek sam se divio kako je Gamow uspio opisati složene znanstvene postavke na tako zanimljiv i nenametljiv način. Činilo mi se da se neka načela upravljanja projektima mogu opisati u istom obliku. I odlučio sam vam, dragi čitatelju, ispričati priču o iskusnom lideru koji je završio u nekoj imaginarnoj zemlji u kojoj su se “odozgo” mijenjala razna pravila upravljanja. Tako se rodila (uz moje najdublje isprike Georgeu Gamowu) ideja za ovu knjigu, priču o menadžeru po imenu Tompkins koji je završio u bivšoj socijalističkoj republici Morovia2 i imenovan da vodi softverske projekte.

Tom DeMarco,

Camden, Maine

svibnja 1997. godine

Posvećeno Sally (i kome drugom!)

Najšire mogućnosti

G. Tompkins sjedio je u zadnjem redu Baldridgea 1, glavne dvorane Big Telecommunications Corporation (Penelope, New Jersey). Proveo je dosta vremena ovdje u posljednjih nekoliko tjedana držeći predavanja otpuštenima. Gospodinu Tompkinsu i nekoliko tisuća drugih stručnjaka i srednjih menadžera poput njega jednostavno su pokazana vrata. Pa, naravno, nitko nije govorio tako grubo i otvoreno. Često korištene fraze bile su: "smanjenje", ili "kao rezultat smanjenja tvrtke", ili "optimiziranje veličine tvrtke", ili - a ova je opcija bila najljepša od svih - "dajemo slobodu odabiru drugog posao." Za ovu posljednju frazu odmah je izmišljena kratica: SVDR. Tompkins je bio jedan takav SVDR.

Danas je u Baldridgeu 1 trebalo biti održano još jedno predavanje na temu "Najšire mogućnosti su upravo pred nama". Kako stoji u programu, ovaj niz predavanja sastojao se od "više od stotinu sati iznimno uzbudljivih treninga, komada, glazbenih međuigrea i drugih aktivnosti za novopečeni SVDR" - a sve to u pet tjedana. Zaposlenici kadrovske službe (koje nitko nije otpustio) bili su uvjereni da je postati SVDR najveća sreća, ali ostali to iz nekog razloga nisu razumjeli. Naravno, i sami su jako željeli postati SVDR. iskreno. Ali, nažalost, zasad nema sreće. Ne, ne, gospodine, oni zasad moraju nositi svoj teret: primati redovite plaće i napredovati. A sada će se popeti na pozornicu i hrabro nastaviti svoj mukotrpan rad.

Posljednjih nekoliko redova u dvorani zapali su u ono što inženjeri akustike nazivaju "mrtvim". Iz nekog tajanstvenog razloga koji još nitko nije uspio objasniti, zvuk s pozornice praktički nije dopirao ovamo, pa je ovdje bilo super zadrijemati. Tompkins je uvijek samo sjedio.

Na sjedalu preko puta sebe poslagao je današnji komplet darova tvrtke: dvije debele bilježnice i druge sitnice bile su upakirane u prekrasnu platnenu vrećicu s logom tvrtke i natpisom: „Naša tvrtka mršavi, pa i svi ostali. može dobiti na težini." Na vrhu torbe ležala je bejzbolska kapa s vezom: "Ja sam SVDR i ponosim se time!" Tompkins se protegnuo, navukao bejzbolsku kapu na oči i za minutu je čvrsto zaspao.

U to vrijeme HR zbor je na pozornici gromoglasno zapjevao: „Najšire mogućnosti – otvorimo im vrata! Otvorimo!" Prema planu izvođača, publika je morala pljeskati rukama i pjevati: “Otvorimo!” S lijeve strane pozornice stajao je muškarac s razglasom i bodrio publiku povicima "Glasnije, glasnije!" Nekoliko je ljudi bezvoljno pljeskalo, ali nitko nije htio pjevati. Međutim, sva se ta buka počela probijati čak i do "mrtve zone" gdje je gospodin Tompkins spavao, te ga je konačno probudila.

Zijevnuo je i pogledao oko sebe. Samo stolicu dalje od njega, u istoj "mrtvoj zoni" netko je sjedio. Prava ljepotica. Trideset i nešto, glatka crna kosa, tamne oči. Pogledala je nijemu izvedbu na pozornici i blago se nasmiješila. Činilo se da u tom osmijehu nema odobravanja. Činilo mu se da su se već negdje sreli.

Jesam li što propustio? obratio se strancu. Nastavila je promatrati prizor.

Samo najvažnije.

Možda mi možete dati kratak opis?

Govore vam da izađete, ali vas istovremeno mole da ne mijenjate telefonsku tvrtku preko koje obavljate međugradske pozive.

Još nešto?

Mmm... spavao si skoro sat vremena. Da se sjetim. Ne, možda nije bilo ničeg zanimljivijeg. Neke smiješne pjesme.

To je jasno. Uobičajeni svečani nastup naše kadrovske službe.

Ltd! G. Tompkins se probudio... kako da kažem?... u stanju blagog bijesa.

Ti znaš više od mene.” Gospodin Tompkins pružio joj je ruku. - Vrlo lijepo, Tompkinse.

Huligan, - predstavila se žena odgovarajući na stisak ruke. Sad kad se okrenula prema njemu, mogao je vidjeti njezine oči: ne samo tamne, već gotovo crne. I volio ih je gledati. Gospodin Tompkins se zatekao kako crveni.

Uh... Webster Tompkins. Možda samo Webster.

Kakvo smiješno ime.

Staro balkansko ime. morovski.

A Huligan?

Hmm, mamina djevojačka indiskrecija. Bio je irski trgovački brod. Zgodan mornar. Mama je uvijek bila sklona mornarima. Laxa se nasmijao, a Tompkins je odjednom osjetio kako mu srce brže kuca.

Ah, konačno ga je pronašao.

Mislim da sam te već negdje sreo, - zvučalo je kao pitanje.

Sreo, - potvrdila je.

Jasno, još uvijek se nije mogao sjetiti gdje bi to moglo biti. Gospodin Tompkins je pogledao u hodnik - pored njih nije bilo ni jedne žive duše. Sjedili su u prepunoj dvorani i pritom lako komunicirali "jedan na jedan". Ponovno se okrenuo svojoj dražesnoj družici.

Dali ste i vi slobodu izbora?

Ne? Ostajete li u ovoj tvrtki?

Opet nisu pogodili.

ništa ne razumijem.

Ja ne radim ovdje. Ja sam špijun.

On se smijao.

Reci i ti!

Industrijska špijunaža. Jeste li čuli za ovo?

Naravno.

Vi mi ne vjerujete?

Pa... jednostavno uopće ne izgledaš kao špijun.

Nasmiješila se, a srce gospodina Tompkinsa ponovno je počelo kucati. Naravno, Laxa je izgledao kao špijun. Štoviše, kao da je rođena da postane špijunka.

Uh... Mislim, nije baš isto.

Laxa je odmahnula glavom.

Mogu dokazati.

Zatim je otkačila bedž s imenom i prezimenom i pružila mu ga.

Tompkins je pogledao - na kartici je bilo ime "Laxa Hooligan", a ispod je bila fotografija. "Čekaj malo..." Pogledao je bliže. Sve je izgledalo u redu, ali laminat… Ne, to uopće nije laminat. Kartica je bila samo umotana u plastiku. Povukao je prozirnu foliju i fotografija je ispala. Ispod nje bila je još jedna fotografija sjedokosog muškarca. I pokazalo se da je ime zalijepljeno na ljepljivom papiru na vrhu kartice! Otrgnuvši i njega, pročitao je: "Storgel Walter".

Znate, takav lažnjak izgleda bolno neprofesionalno.