Ako vas neki ljudi, ocjenjujući vas kao briljantnog vođu, otmu, odvedu u stranu zemlju i ponude vam da vodite zanimljiv projekt na vrlo povoljni uvjeti, tada ćete točno slijediti put protagonista ove knjige. Ali ako ste menadžer, onda je sve osim špijunskih detalja vaša svakodnevna stvarnost. Izračunavanje veličine tima u različitim fazama projekta, agonija izbora pri zapošljavanju zaposlenika i bolni osjećaji nakon otpuštanja, rad pod vremenskim pritiskom, arbitraža u unutarnjim sukobima, zaštita podređenih od nepromišljenih postupaka višeg rukovodstva - sve to je bolno poznata mnogim menadžerima. Jer projektni menadžment je uvijek rad s ljudima. Tisuće voditelja složit će se sa zaključcima koje glavni lik upisuje u svoju bilježnicu. Međutim, nije ih uvijek moguće samostalno formulirati u svakodnevnoj rutini. Stoga će ova knjiga donijeti najveću korist voditeljima projekata bilo koje veličine.
Serija: poslovna romansa
* * *
od strane tvrtke Liters.
Poglavlje 1
Webster Tompkins sjedio je u zadnjem redu Baldridgea 1, glavne dvorane Big Telecommunications Corporation (Penelope, ured u New Jerseyju). Posljednjih nekoliko tjedana ovdje je proveo dosta vremena, redovito pohađajući predavanja o otkazima. Gospodinu Tompkinsu i nekoliko tisuća drugih stručnjaka i srednjih menadžera poput njega jednostavno su pokazana vrata. Pa, naravno, nitko nije govorio tako grubo i otvoreno. Često korišteni izrazi bili su: "smanjenje", ili "kao rezultat smanjenja tvrtke", ili "kako bi se optimiziralo poslovanje tvrtke", ili - a ova je opcija bila najljepša od svih - "dajemo slobodu izabrati drugi posao." Za ovu posljednju frazu odmah je izmišljena kratica: SVDR. Tompkins je bio jedan takav SVDR.
Danas je u Baldridgeu 1 trebalo biti održano još jedno predavanje na temu "Najšire mogućnosti su upravo pred nama". Kako je navedeno u programu, ovaj niz predavanja sastojao se od "više od stotinu sati iznimno uzbudljivih treninga, komada, glazbenih međuigrea i drugih događanja za novopečeni SVDR". Zaposlenici kadrovske službe (koje nitko nije otpustio) bili su uvjereni da je postati SVDR najveća sreća, ali ostali to iz nekog razloga nisu razumjeli. Naravno, i sami su jako željeli postati SVDR. iskreno. Ali, nažalost, za sada nema sreće. Zasad još moraju nositi svoj teret: redovito primati plaće i napredovati. A sada, nakon što su stupili na pozornicu, hrabro će nastaviti svoj mukotrpan rad.
Posljednjih nekoliko redova u dvorani zapali su u ono što inženjeri akustike nazivaju "mrtvim". Iz nekog tajanstvenog razloga koji još nitko nije uspio objasniti, zvuk s pozornice praktički nije dopirao ovamo, pa je ovdje bilo super zadrijemati. Tompkins se oduvijek nastanio ovdje.
Na susjednom sjedalu poslagao je današnji komplet darova od tvrtke: dva debela bilježnice a ostale sitnice upakirane su u prekrasnu platnenu torbu s logom tvrtke i natpisom: „Naša firma mršavi, pa se svi ostali mogu udebljati“. Na vrhu torbe ležala je bejzbolska kapa s vezom "Ja sam SVDR i ponosan sam na to!" S ovim nadahnutim sloganom, Tompkins je navukao bejzbolsku kapu preko glave i duboko zaspao unutar minute.
U to vrijeme zbor kadrovskih časnika glasno je pjevao na pozornici: „Najšire mogućnosti - otvorimo im vrata! Otvorimo!" Prema planu izvođača, publika je morala pljeskati rukama i pjevati: “Otvorimo!” S lijeve strane pozornice stajao je muškarac s razglasom i bodrio publiku povicima "Glasnije, glasnije!" Nekoliko je ljudi bezvoljno pljeskalo, ali nitko nije htio pjevati. Međutim, sva se ta buka počela probijati čak i do "mrtve zone" gdje je gospodin Tompkins spavao, te ga je na kraju probudila.
Zijevnuo je i pogledao oko sebe. Nedaleko od njega, u istoj "mrtvoj zoni", netko je sjedio. Prava ljepotica. Trideset i nešto, glatka crna kosa, tamne oči. Lagano se smiješeći promatrala je nijemu izvedbu na pozornici. U tom osmijehu nije bilo odobravanja. Tompkinsu se činilo da su se već negdje sreli.
– Jesam li što propustio? obratio se strancu.
"Samo najvažnije", odgovorila je, ne odvraćajući pažnju od onoga što se događa.
"Možda mi možete dati kratak opis?"
“Kažu vam da izađete, ali vam kažu da ne mijenjate telefonsku kompaniju koja vam daje komunikacija na daljinu.
- Još nešto?
“Pa... spavao si skoro sat vremena. Da se sjetim. Ne, možda nije bilo ničeg zanimljivijeg. Neke smiješne pjesme.
- Čisto. Uobičajeni svečani nastup naše kadrovske službe.
- Ltd! G. Tompkins se probudio, da tako kažem... u stanju blagog bijesa?
"Ti znaš više od mene." Gospodin Tompkins pružio joj je ruku. “Vrlo lijepo, Tompkinse.
"Huligan", predstavila se žena, odgovarajući na stisak ruke. Sada, kad se okrenula prema njemu, mogao je vidjeti njezine oči: ne samo tamne, već gotovo crne. I volio ih je gledati. Gospodin Tompkins je osjetio kako crveni.
“Uh-uh... Webster Tompkins. Možda samo Webster.
- Kakvo smiješno ime.
- Staro balkansko ime. morovski.
Što je s Huliganom?
“Hmm, djevojačka indiskrecija moje majke. Bio je irski trgovački brod. Zgodan mornar. Mama je uvijek bila sklona mornarima. Laxa se nasmijao, a Tompkins je odjednom osjetio kako mu srce brže kuca.
"Ah", napokon je otkrio.
“Mislim da sam te već negdje sreo. Zvučalo je kao pitanje.
"Jesmo", potvrdila je.
- Čisto. Još se nije mogao sjetiti gdje bi to moglo biti. Gospodin Tompkins je pogledao u hodnik - pored njih nije bilo ni jedne žive duše. Sjedili su u prepunoj dvorani, a istovremeno su mogli lako komunicirati licem u lice. Ponovno se okrenuo svojoj dražesnoj družici.
Dali ste i vi slobodu izbora?
- Ne? Ostaješ li u društvu?
- Opet nisu pogodili.
- Ništa ne razumijem.
- Ne radim ovdje. Ja sam špijun.
On se smijao.
- Reci i meni!
- Industrijska špijunaža. Jeste li čuli za ovo?
- Naravno.
- Vi mi ne vjerujete?
“Pa... jednostavno uopće ne izgledaš kao špijun.
Nasmiješila se, a srce gospodina Tompkinsa opet je zakucalo brže nego inače. Laxa je svakako izgledao kao špijun. Da, jednostavno je rođena da postane špijun.
- Uh-uh... Mislim, ne baš isti.
Laxa je odmahnula glavom.
- Mogu dokazati.
Zatim je poslušno otkvačila svoju značku i pružila mu je.
Tompkins je pogledao fotografiju; ispod je bilo: "Laxa Hooligan". "Čekaj malo..." Pogledao je izbliza. Činilo se da sve izgleda dobro, ali laminacija... Kartica je bila samo smotana u plastiku. Povukao je prozirnu foliju i fotografija je ispala. Ispod nje bila je još jedna fotografija sjedokosog sredovječnog muškarca. Otkidajući traku ljepljivog papira s imenom, Tompkins je pročitao: "Storgel Walter."
- Znate, takav lažnjak izgleda bolno neprofesionalno.
- Što učiniti. Mogućnosti našeg Morovian CBG-a nisu tako velike,” uzdahnula je.
“Pa jesi li stvarno...?”
- I što? Trči da me odvedeš?
- Pa... - Prije mjesec dana, naravno, učinio bi upravo to. Međutim, mnogo toga se promijenilo u njegovom životu u posljednjih mjesec dana. Gospodin Tompkins je još jedan trenutak slušao sebe. Ne, neću bježati.
Pružio je ženi dijelove njezine posjetnice, koje je ona smjesta uredno spremila u svoju torbicu.
- Morovia je izgleda bila komunistička zemlja? obratio se Laxu.
- Pa tako nešto.
"I radili ste za komunističku vladu?"
- Može se tako reći.
Odmahnuo je glavom.
- Pa u čemu je stvar? Mislim, osamdesete su pokazale da je komunizam kao filozofija potpuno neodrživ.
– A devedesete su pokazale da ni alternativa nije puno bolja.
- Naravno, mnoge su tvrtke nedavno zatvorene, mnoge su se znatno smanjile ...
“Tri i tri milijuna ljudi izgubilo je posao u posljednjih devet mjeseci. I ti si jedan od njih.
Razgovor nije bio baš ugodan.
"Recite mi, gospođice Huligan, kako je biti špijun?" Zanima me, tražim novi posao Gospodin Tompkins je vješto promijenio temu.
"Oh ne, Webstere, nećeš biti špijun", nasmiješila se. “Ti si potpuno druga osoba.
Osjećao se pomalo uvrijeđeno.
“Naravno da ne znam…
- Ti si vođa. Voditelj sustava, i to vrlo dobar.
Ali neki ljudi ne misle tako. Na kraju sam dobio slobodu...
– Neki ljudi uopće ne znaju razmišljati… i obično postanu redatelji velike tvrtke kao ova.
- U REDU. Recite nam što je špijun - što radi, kako radi? Samo sam jako znatiželjan, nikad prije nisam sreo špijune.
- Kao što vjerojatno razumijete, naš posao je, prvo, lov na korporativne tajne, a drugo, otmica, a ponekad čak moramo nekoga i očistiti.
- Stvarno?!
- Naravno. Uobičajena stvar.
“Mislim da to nije baš dobar posao. Otimate li ljude... pa čak... čak ih ubijate zbog neke vrste ekonomske prednosti?
Zijevnula je.
- Nešto kao to. Ali ne uklanjamo ih sve. Samo oni koji to zaslužuju.
“Čak i tako. Nisam siguran da mi se sviđa. Ne, siguran sam da mi se uopće ne sviđa! Kakva osoba moraš biti da otimaš - da ne spominjem druge stvari - druge ljude?
“Vrlo pametno, rekao bih.
– Pametno?! Gdje je tu pamet?
»Ne mislim na samu otmicu. To je zapravo samo stvar tehnike. Ali morate znati kome otmica je teži zadatak.
Laxa se nagnuo i primijetio je malu rashladnu torbu kraj njezinih nogu. Izvukla je limenku nekakvog pića.
- Hoćeš li popiti piće sa mnom?
- Hvala, ne želim. Ne pijem ništa osim...
"... Diet Pepper", završila je, dodajući mu znojnu limenku gaziranog pića.
- Oh, dobro, ako već imate staklenku ...
- Za tvoje zdravlje! Lagano je dotaknula staklenku gospodina Tompkinsa rubom staklenke.
- Za tvoje zdravlje. Otpio je gutljaj. “Pa, je li teško izabrati osobu za otmicu?”
- Mogu li pitanjem odgovoriti na pitanje? Što je najteže u biti vođa?
"Ljudi", rekao je gospodin Tompkins automatski. Imao je ustaljeno stajalište o ovoj stvari. “Moramo pronaći prave ljude za posao. dobar vođa tako uvijek radi, a loša ne.
A onda se sjetio gdje je upoznao Laxa Hooligana. Bilo je to prije otprilike šest mjeseci, na seminaru o korporativno upravljanje. Ona je, kao i sada, sjedila u zadnjem redu, nedaleko od njega. Ustao je i počeo se svađati s voditeljem seminara... Da, tako je i bilo. Zvao se Kalbfuss, Edgar Kalbfuss. Momak je poslan da ih nauči kako voditi ljude, ovaj dvadesetpetogodišnji mladić koji u životu nije vodio nikoga. I morali su ga poučavati ljudi poput Tompkinsa, koji su pola života bili u vodstvu. Osim toga, Kalbfuss je namjeravao predavati ovaj seminar cijeli tjedan, ali, kako je bilo jasno iz rasporeda sati, nije uključio vodstvo ljudi u popis tema. Tompkins je ustao, rekao mu što misli o takvom seminaru i otišao. Život je prekratak da bismo ga gubili na takvo "učenje".
Čula je sve što je tada rekao, ali g. Tompkins je odlučio ponoviti:
- Pronađite prave ljude. Tada će vas ljudi izvući iz svake nevolje, što god učinili, bez obzira na pogreške. Ovo je posao vođe.
Ona je elokventno šutjela.
- O! Tompkins je konačno shvatio. “Hoćeš reći da vi otmičari morate riješiti isti problem?” Odabrati pravu osobu?
- Naravno. Treba izabrati one koje će dovesti na našu stranu ekonomska korist i istovremeno nanijeti štetu protivniku. Pronaći takve ljude nije lako.
- Pa ne znam. Zar ne može lakše? Uzmimo, na primjer, slavna osoba u društvu?
- Jesi li ozbiljan? Pa, na primjer, odlučio sam naštetiti vašoj tvrtki. A koga da otmem? Generalni direktor?
- Ni u kom slučaju! Kad biste uklonili CEO-a, dionice tvrtke porasle bi za dvadeset bodova.
- Apsolutno u pravu. Ovo zovem učinak Rogera Smitha, po bivšem predsjedniku General Motorsa. Jednom sam odlučio sabotirati General Motors ... i ostavio Rogera Smitha na čelu.
- Dovraga! Dobro promišljeno.
- Pa, da bih sabotirao ovu tvrtku, maknuo bih nekoliko ljudi odavde, ali general nije među njima.
- Pitam se tko? Tompkins je imao dobru predodžbu o tome na kome se tvrtka zapravo temelji.
"Sada..." Iz torbice je izvadila bilježnicu i brzo napisala tri imena na komad papira. Zatim je na trenutak razmislila i dodala četvrti.
Tompkins je začuđeno zurio u popis.
“Bože,” konačno je rekao, “ako ti ljudi ne postoje, tvrtka će se samo vratiti u kameno doba. Odabrali ste upravo takve... čekajte malo! Ovi ljudi su moji prijatelji, svi imaju obitelji i djecu! Zar nećeš...
- Ne, ne, ne brini. Sve dok ovu tvrtku vodi sadašnja uprava, nema potrebe da sabotiramo. Nisam došao zbog tvojih prijatelja, Webstere, nego zbog tebe.
- Iza mene?
- Upravo tako.
- Ali zašto? Zašto me je KB Morovian trebao... kako je?
- CBG. Ne, on te zapravo ne treba. Nacionalna država Morovia te treba.
– Molim detaljnije.
– Naš Veliki vođa naroda (skraćeno ga zovemo VVN) proglasio je da će Morovia za petnaest godina zauzeti prvo mjesto u svijetu u proizvodnji softver. Ovo je veliki plan za budućnost zemlje. Sada gradimo tvornicu svjetske klase u kojoj će se stvarati softver. Netko ovo mora voditi. To je sve.
Nudiš li mi posao?
- Može se tako reći.
- Baš sam šokiran.
- Vrlo moguće.
- Stvarno sam iznenađen. Tompkins je otpio gutljaj iz limenke i pažljivo pogledao svog suputnika. Recite nam što točno nudite.
“Oh, imat ćemo vremena za razgovor o tome kasnije. Točno na licu mjesta.
Gospodin Tompkins se skeptično nasmijao.
– Na licu mjesta? I misliš da ću upravo sada otići s tobom u Moroviju da razgovaramo o uvjetima ugovora?
»Vaša mi se ponuda ne čini osobito primamljivom, osobito s obzirom na vaše metode novačenja. Tko zna što ćeš mi učiniti ako iznenada odlučim odbiti tvoju ponudu?
"Stvarno, tko zna?"
“Bila bi neoprostiva glupost poći s tobom...” Promucao je pokušavajući se sjetiti što je htio reći. Jezik je postao sumnjivo nespretan.
"Neoprostivo, naravno", složio se Laxa.
"Ja..." Tompkins je pogledao limenku koju je još držao u ruci. Slušaj, ti ne...
Trenutak kasnije, gospodin Tompkins mlohavo je klonuo na stolcu.
* * *
Sljedeći ulomak iz knjige rok. Roman o upravljanju projektima (Tom Demarco, 1997.) dano našim knjiga partnera -
Tom DeMarco je suvremeni pisac, poznati američki inženjer računalne tehnologije, dobitnik raznih nagrada za dostignuća u razvoju softvera. Ima bogato iskustvo u vođenju projekata, rješavanju konflikata, pronalaženju pravih odgovora na postavljene zadatke. Svu svoju “prtljagu” znanja iznio je u knjizi “Rok. Roman o upravljanju projektima. Osnovna pravila u svijetu IT industrije objašnjena su jednostavnim jezikom, lako razumljivi primjeri prošarani su s malo humora, a sve se to temelji na nepretencioznoj radnji. Ovaj je roman pozicioniran kao umjetničko djelo. To je "trik" knjige - sva dosadna moraliziranja napisana su u zabavnom i pristupačnom obliku, potvrđeno vlastito iskustvo autora i tajne njegovih kolega. Tom DeMarco velikodušno dijeli osnovna načela upravljanja projektima i šire. Ovo je priručnik za sve rukovoditelje i podređene.
Sve te tragove otkriva nam glavni lik knjige – IT menadžer Webster Tompkins. Pod misterioznim okolnostima završava u maloj komunističkoj zemlji Moroviji, gdje mora upravljati ljudima, projektima i suočavati se s raznim problemima. Glavni zadatak je podizanje gospodarstva dekadentne sile. Hoće li se nositi s tako teškim zadatkom? Odgovor se krije u opsežnosti djela.
Pročitajte knjigu „Rok. Roman o upravljanju projektima” tim je zanimljiviji jer je prikazan na vrlo pristupačan način. A na kraju svakog navedenog primjera ispisani su sažeti zaključci koji pomažu voditelju u rješavanju zadataka. Općenito, autor je oživio zanimljivu ideju: predstaviti nam tako ozbiljnu temu kao što je upravljanje projektima u obliku fascinantnog umjetničkog djela.
Tom DeMarco napisao je knjigu ne samo za menadžment. Autor je uvjeren da smo svi mi vođe svojih života, pa će njegovi praktični savjeti svima pomoći da razumiju složene životne uspone i padove. Mnogi zaključci mogu se koristiti u bilo kojem području: rješavanje sukoba, timski rad, postizanje ciljeva.
Knjiga «Rok. Roman o upravljanju projektima” sažima dugogodišnju praksu istraživačkog rada. Možete ga pročitati i pronaći odgovore različite situacije i smjernice kako ih riješiti. Ovo je neprocjenjivo umjetničko djelo u IT industriji. A njezin stil pisanja pomaže boljem razumijevanju danih savjeta.
Tom DeMarco kratko, koncizno i najjasnije čitatelju prenosi svu problematiku upravljanja projektima, upravljanja ljudima i sva neprocjenjiva znanja donosi čitatelju na sud. Stoga bi ovu knjigu svatko trebao pročitati.
Na našoj književnoj stranici možete preuzeti knjigu Toma DeMarca „Rok. Roman o upravljanju projektima" besplatno u formatima prikladnim za različite uređaje - epub, fb2, txt, rtf. Volite čitati knjige i uvijek pratite izlazak novih proizvoda? Imamo veliki izbor knjige različitih žanrova: klasici, moderna znanstvena fantastika, literatura o psihologiji i dječja izdanja. Osim toga, nudimo zanimljive i informativne članke za pisce početnike i sve one koji žele naučiti lijepo pisati. Svaki naš posjetitelj moći će pronaći nešto korisno i uzbudljivo.
Knjiga rokova. Roman o projektnom menadžmentu na zanimljiv i nenametljiv način - u formi poslovnog romana - opisuje principe projektnog menadžmenta.
Tom DeMarco - O autoru
Tom DeMarco - Vodi aktivnu nastavnu djelatnost, piše članke i knjige.
Ona također pomaže u parnicama vezanim uz softver. Član je Association for Computing Machinery i Institute of Electrical and Electronics Engineers.
rok. Roman o upravljanju projektima - sažetak knjige
Protagonist knjige - menadžer Webster Tompkins - misteriozno se nađe u bivšoj socijalističkoj republici Moroviji s totalitarnim režimom, gdje je postavljen za voditelja nekoliko softverskih projekata.
Pronađite prave ljude. Tada će vas ljudi izvući iz svake nevolje, što god učinili, bez obzira na pogreške. Ovo je posao vođe.
Četiri osnovna pravila upravljanja
1. Pronađite prave ljude.
2. Dajte im posao za koji su najprikladniji.
3. Ne zaboravite na motivaciju.
4. Okupite tim i držite ga u stanju kohezije. (Sve ostalo su administrativne gluposti.)
Iz bilježnice gospodina Tompkinsa
Sigurnost i promjena
1. Osoba se opire promjenama ako se ne osjeća sigurno.
2. Promjena je neophodna da bi vođa uspješan rad(sigurno su potrebni u bilo kojoj drugoj djelatnosti).
3. Neizvjesnost tjera osobu da izbjegava rizik.
4. Izbjegavanjem rizika čovjek propušta nove prilike i koristi koje bi mu mogle donijeti promjenu.
5. Lako je zastrašiti osobu direktnim prijetnjama, ali joj možete i samo dati do znanja da se s njom ponekad može postupati grubo i okrutno. Učinak će biti isti.
Negativna motivacija
6. Prijetnje su najneprikladnija vrsta motivacije ako vam je stalo do učinka zaposlenika.
7. Kako god prijetili, zadatak svejedno neće biti obavljen ako ste od samog početka odvojili premalo vremena da ga izvršite.
8. Ako ljudi ne obave posao, morat ćete svoje prijetnje provesti u djelo.
Dijelovi tijela potrebni za upravljanje projektom
9. Vodstvo zahtijeva srce, utrobu, dušu i miris.
10. Dakle:
potrebno je voditi srcem;
osjećati iznutra;
ulagati u tim i dušu projekta;
imati nos da razlikuje korisno od besmislenog.
Vrhovni zapovjednik na bojnom polju kao metafora upravljanja projektima. Do početka bitke posao vrhovnog zapovjednika već je bio završen.
Razgovor za posao i zapošljavanje
11. Da bi zaposlio osobu na posao, menadžeru su potrebne sve njegove sposobnosti: srce, duša, miris i sposobnost unutrašnjeg osjećaja (najviše - ovo drugo).
12. Ne pokušavajte sami zapošljavati ljude – puno je bolje u tom procesu koristiti intuiciju dvojice menadžera.
13. Dajte novim zaposlenicima poslove koje su dobro radili u prošlosti, a njihov rast i ambiciju ostavite da pričekaju do sljedećeg projekta.
14. Zatražite potencijalnog klijenta: osoba koju ste zaposlili u svom timu vjerojatno vam može reći koga još da zaposlite.
15. Više slušajte, manje pričajte. Povećanje produktivnosti
16. Ne postoje kratkoročne mjere koje bi brzo povećale produktivnost robota.
17. Poboljšanje produktivnosti je rezultat dugotrajnog truda.
18. Svaki pojačivač performansi koji obećava trenutne rezultate je prijevara.
Upravljanje rizicima
19. Za upravljanje projektom dovoljno je upravljati njegovim rizicima.
20. Napravite popis rizika za svaki projekt.
21. Pratite rizike koji uzrokuju neuspjeh projekta, a ne samo krajnje rizike.
22. Procijenite vjerojatnost i cijenu svakog rizika.
23. Za svaki rizik odredite indikator – simptom po kojem možete utvrditi da rizik prelazi u problem.
24. Imenujte posvećenu osobu za upravljanje rizikom i nemojte koristiti optimistične motove poput "Mi možemo sve!".
25. Stvorite pristupačne (po mogućnosti anonimne) kanale za dostavu loših vijesti upravi.
Igra obrane
26. Smanjite gubitke.
Vrhovni zapovjednik na bojnom polju kao metafora upravljanja projektima. Do početka bitke posao vrhovnog zapovjednika već je bio završen.
27. Uspjeh projekta može se osigurati smanjenjem nepotrebnih napora, a ne težnjom za novim pobjedama.
28. Što prije prestanete s nepotrebnim radom, to će se bolje odraziti na projekt u cjelini.
29. Ne stvarajte nove timove bez potrebe – bolje je privući postojeće da rade.
30. Potaknite članove tima na zajednički rad nakon završetka projekta (ako to sami žele) kako bi izbjegli nepotrebne probleme s formiranjem novih timova.
31. Smatrajte da je tim čiji su članovi spremni nastaviti raditi zajedno jedan od glavnih ciljeva svakog projekta.
32. Izgubljen dan na početku projekta znači isto koliko i dan izgubljen na kraju.
33. Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a nijedan da taj dan vratite.
34. Modelirajte svoje pretpostavke i nagađanja o tome kako će teći proces rada.
Postoji tisuću i jedan način da izgubite dan, a nijedan da taj dan vratite.
35. Razgovarajte o ovim modelima s partnerima kako biste bolje razumjeli radni proces i napravili potrebne ispravke.
36. Modelom predvidjeti rezultate rada.
37. Usporedite rezultate dobivene u procesu simulacije sa stvarnim.
Prije mnogo godina g. Tompkins je naučio jednu stvar korisno pravilo: poštivati bilo kojeg, čak i najštetnijeg od svojih podređenih.
Izopačena politika
38. U svakom trenutku morate biti spremni odbiti posao i tražiti obračun ...
39. ...međutim, to ne znači da ćete na taj način moći izbjeći posljedice izopačene politike.
Prije mnogo godina, g. Tompkins naučio je jedno korisno pravilo: poštivati sve, čak i one najštetnije od svojih podređenih.
40. Izopačena politika dovest će vas posvuda, čak iu najzdraviju i najnapredniju organizaciju.
41. Glavni znak izopačene politike je da se u prvi plan stavljaju osobni ciljevi i utjecaj, a ne opći interesi poduzeća.
42. Štoviše, osobni ciljevi mogu biti u izravnoj suprotnosti s ciljevima organizacije.
43. Jedan od nuspojave izopačena politika: postaje nesigurno imati tim s optimalnim osobljem.
Prikupljanje metričkih podataka
44. Definirajte parametre svakog projekta.
45. Ne budite previše revni u početku s izborom mjerne jedinice - ako kasnije budete morali raditi sa stvarnim podacima, za početak će poslužiti apstraktne jedinice.
46. Izradite složene metrike na temelju jednostavnih koje je lako izračunati u bilo kojem softverskom proizvodu.
47. Prikupite povijesne podatke za izračun produktivnosti završenih projekata.
48. Raditi na formulama za izračun složenih sintetičkih metrika dok dobiveni rezultati najtočnije ne odražavaju omjer apstraktnih jedinica i količine rada naznačene u arhivskim podacima.
49. Nacrtajte liniju trenda kroz cijelu arhivsku bazu podataka, koja će pokazati očekivanu količinu posla kao omjer složenih sintetičkih metrika.
50. Sada će za svaki novi projekt biti dovoljno izračunati vrijednost sintetičke metrike i koristiti je u određivanju očekivane količine posla.
Obilježje izopačene politike: osobni ciljevi i utjecaj stavljaju se u prvi plan, a ne opći interesi poduzeća
51. Ne zaboravite na "razinu buke" na liniji performansi - koristite je kao pokazatelj kada određujete koliko možete odstupiti od ukupne putanje.
Razvojni proces i njegovo unapređenje
52. Učinkovit proces razvoj i njegovo kontinuirano poboljšanje vrlo su vrijedni ciljevi.
53. Ali postoje i radni ciljevi i ciljevi: dobar radnik usredotočit će se na njih, čak i ako ga o tome niste pitali.
54. Formalni programi za poboljšanje postojećeg razvojnog procesa skupo će stajati tim, kako u vremenu tako iu novcu. Čak i pojedinačni napori da se poboljša proces mogu daleko unazaditi tim. Što se tiče mogućeg povećanja produktivnosti, čak i ako se dogodi, malo je vjerojatno da će koristi od tog povećanja pokriti troškove.
Ljudi neće razmišljati brže jer menadžment počinje vršiti pritisak na njih.
55. Može se nadati da će se dobiti pozitivan rezultat od bilo kojeg dobro uravnoteženog i pažljivo odabranog poboljšanja u radnim metodama. U ovom slučaju, može platiti za sebe.
56. Pokušaj uvođenja više od jednog poboljšanja u metodologiju je izgubljen slučaj. Programi usmjereni na poboljšanje mnogih tehnika i vještina (na primjer, prelazak na sljedeću razinu CMM-a) vjerojatno će samo odgoditi proces obavljanja posla.
57. Opasnost standardiziranog procesa razvoja je u tome što ljudi ne vide priliku za uštedu vremena i truda posvećenog razvoju projekta iza rutinskih operacija.
58. Za timove koji su preveliki, standardizirani proces će se strogo pridržavati sve dok omogućuje svim sudionicima da se osjećaju angažirano (bez obzira radi li se o dobrobiti projekta ili ne).
Radite drugačije
59. Postoji samo jedan način da se smanji vrijeme razvoja, kada je ono već kratko, a to je da se smanji vrijeme otklanjanja pogrešaka programa.
60. Projekti sa visoke performanse potrebno mnogo manje vremena za ispravljanje grešaka i grešaka.
61. Visoko produktivni projekti zahtijevaju mnogo više vremena za dizajn.
Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže ljutnju i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati takvo ponašanje.
62. Ne možete prisiliti ljude da učine nešto drugačije, a da im ne pokažete odgovarajuću brigu i interes. Da biste ih promijenili, morate razumjeti (i cijeniti) ono što rade i čemu teže.
Učinak pritiska odozgo
63. Ljudi neće razmišljati brže jer vodstvo počinje vršiti pritisak na njih.
64. Što više prekovremenog rada, to je niža produktivnost.
65. Mali pritisak i prekovremeni rad mogu pomoći da se usredotočite na problem, shvatite i osjetite njegovu važnost, ali dugotrajni pritisak uvijek daje negativan rezultat.
66. Možda menadžment toliko voli vršiti pritisak jer jednostavno ne zna kako drugačije utjecati na situaciju ili zato što im se alternativna rješenja čine previše kompliciranima.
Projekt koji uključuje više strana neće izbjeći sukob interesa
67. Strašna pogodka: Pritisak i prekovremeni rad dopustiti samo da zadrži dobro lice na lošu igru. Ni više ni manje.
Užasan šef
68. Ljutnja i nepoštovanje su zarazni. Kada viši menadžment pokaže ljutnju i nepoštovanje prema podređenima, srednji menadžeri počinju kopirati takvo ponašanje. Slično tome, djeca koja su kao djeca bila kažnjavana često kasnije postanu roditelji zlostavljači.
69. Nepoštovanje i zloba, prema nekim vođama, trebali bi učiniti da podređeni rade bolje. To je tipična politika "mrkve i batine". Ali takav “bič” nikad ne potiče ljude na bolji rad.
70. Ako šef pokazuje nepoštovanje prema podređenima, to je znak da on više ne može držati svoj položaj (a ne uopće da ima loše podređene).
Maglovite specifikacije za razvoj
71. Neodređenost prezentacije materijala ukazuje na postojanje neriješenih sukoba između sudionika projekta.
72. Specifikacija koja ne navodi vrste ulaznih i izlaznih informacija ne bi se trebala niti razmatrati. To znači da jednostavno ništa ne specificira.
Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
73. Nitko vam nikada neće reći da je specifikacija loša. Ljudi će vjerojatnije posumnjati u sebe da ne razumiju što je napisano nego optužiti autore specifikacije za neuspjeh.
Sukob
74. Projekt koji uključuje više strana neće izbjeći sukobe interesa.
75. Proces stvaranja i širenja programski sustavi- čisto žarište svakojakih sukoba.
76. U većini tvrtki u kojima nastaje softver nitko se posebno ne bavi pitanjem rješavanja sukoba.
77. Sukob zaslužuje razumijevanje i poštovanje. Sukob nema nikakve veze s neprofesionalnim ponašanjem.
78. Priopćite svima da ćete uzeti u obzir interese svih sudionika i održati svoje obećanje.
79. Teško je pregovarati. Mnogo je lakše posredovati.
Mislimo da je najgore neznanje. Ali puno gore je lažno znanje
80. Unaprijed najavite da će se, ako su interesi sukobljenih strana potpuno ili djelomično suprotstavljeni, potraga za rješenjem prenijeti na posrednika.
81. Ne zaboravite: svi sudionici situacije su na istoj strani barikada. S druge strane je sam problem.
Projekt katalizator
82. Postoje ljudi katalizatori. Oni pomažu izgraditi zdrav tim odnos pun povjerenja, borbeni duh. Čak i ako nisu radili ništa drugo (a obično rade puno više), njihova uloga u projektu ostaje jedna od najvažnijih.
83. Medijacija je još jedno područje u kojem su ljudski katalizatori nezamjenjivi. No, medijacija se može naučiti, nije jako teška.
84. Prvi korak u posredovanju trebala bi biti mala ceremonija. Na primjer, možete izgovoriti izraz "Mogu li pokušati presuditi u vašem sporu?".
Ljudi su skloni griješiti
85. Čini nam se da je najgora stvar neznanje. Ali krivo znanje je puno gore.
Grozna pretpostavka: čini se da oni timovi koji nemaju kratke rokove završavaju posao brže od onih koji su jako ograničeni u vremenu!
O osoblju
86. Ako na samom početku projekt radi veliki tim, to smanjuje učinkovitost najkritičnijeg dijela posla - određivanja arhitekture sustava (jer svi programeri moraju brzo dati dio posla).
87. Ako se posao podijeli ljudima i timovima prije dovršetka faze dizajna proizvoda, neće biti moguće stvoriti jednostavne i učinkoviti modeli interakcije između zaposlenika i radnih grupa.
88. To će dovesti do gubitka neovisnosti, porasta broja sastanaka i konferencija te općeg nezadovoljstva.
89. U idealnom slučaju, bilo bi dobro prvo regrutirati mali tim koji bi stvorio dobro promišljenu arhitekturu sustava, a tek onda, za posljednju, šestinu vremena razvoja, dodati timu novo osoblje(što bi radilo izravno na kodiranju).
90. Grozna pretpostavka: čini se da oni timovi koji nemaju kratke rokove završavaju posao brže od onih koji su vrlo ograničeni u vremenu!
Problemi sociologije
91. Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati prisutnost na sastanku samo onih osoba za koje su pitanja o kojima se raspravlja doista važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se strogo pridržavati.
92. Svaki projekt treba neku vrstu ceremonije ili rituala.
93. Uz pomoć ceremonija možete usredotočiti pozornost okupljenih na glavne ciljeve i ciljeve sastanka: smanjiti sastav radne skupine, poboljšati kvalitetu programskog koda itd.
94. Zaštitite ljude od pritiska i zlostavljanja Velikih šefova.
Sastanci ne bi trebali biti pretrpani. Potrebno je osigurati prisutnost na sastanku samo onih osoba za koje su pitanja o kojima se raspravlja doista važna ili zanimljiva. Najlakši način je unaprijed objaviti dnevni red i uvijek ga se strogo pridržavati.
95. Zapamtite: u poslu, strah = ljutnja. Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene te ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
96. Opažanje: ako bi manifestacija grubosti i ljutnje prema podređenima uvijek govorila drugima da se šef jednostavno boji, tada se nitko od vođa ne bi tako ponašao samo iz straha da će njegov strah postati vidljiv! (To, naravno, ne rješava probleme takvog vođe, ali barem štiti njegove podređene.)
Ako slučajno radiš pod zlim kretenom, nadaj se čudu.
O izopačenoj politici (još jednom)
Menadžeri koji stalno viču na svoje podređene te ih ponižavaju i vrijeđaju na sve moguće načine zapravo se samo nečega jako boje.
97. Ova se patologija ne može izliječiti odozdo.
98. Ne isplati se gubiti vrijeme niti se izlagati opasnosti testirati prethodni postulat na vlastitom iskustvu.
99. Ponekad je jedini izlaz iz situacije čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne nađete način da pobjegnete od njega.
100. Čuda se, naravno, događaju, ali bolje je ne računati na njih.
Zloba i škrtost
101. Zloba plus škrtost – to je formula koju krivci za poslovne neuspjehe počinju primjenjivati u lošim tvrtkama.
102. Ljutnja i škrtost upravo su suprotne pravim vrijednostima svake dobre tvrtke – biti velikodušan i brižan prema svojim zaposlenicima.
Ponekad je jedini izlaz čekati. Pokušajte pričekati dok se problem ne riješi sam od sebe ili dok ne pronađete način da pobjegnete od njega.
103. Ako u tvrtki primijetite manifestacije zlobe i škrtosti, znajte da je njihov pravi razlog strah od neuspjeha.
Bilježnica gospodina Tompkinsa, svjedoka i čuvara svih njegovih nesvakidašnjih avantura, otkrića i poznanstava, ležala je u zahtjevnom očekivanju na stolu ispred njega, otvorena na sto drugoj stranici. Želio je da posljednja ploča bude nešto posebno, da sažme sva njegova nova iskustva i znanja. No, konačni zaključci još se nisu mogli uobličiti u njegovoj glavi. Možda je cijela njegova bilježnica bila takav završni zapis? Okrenuo je jednu stranicu unatrag. Bilo je napisano nešto što je odavno razumio, ali se još nije potrudio iskazati na papiru.
Osnove zdravog razuma
104. Projekt treba imati dva roka – planirani i željeni.
105. Ovi rokovi se ne moraju preklapati.
Nagrađivani Tom DeMarco vodi Atlantic Systems Guild, konzultantski centar s uredima u SAD-u, Njemačkoj i Velikoj Britaniji. Softverski inženjer i diplomirani inženjer elektrotehnike, dobitnik nagrade Jean-Dominique Warnier za životni doprinos informacijskoj znanosti, DeMarco se pokazao kao darovit pisac, autor devet knjiga o menadžmentu, organizacijskom dizajnu i inženjerstvu sustava, kao i četiri djela beletristike.
Konstantin Smygin, osnivač službe za poslovnu literaturu u Sažetak MakeRight.ru podijelio je s čitateljima stranice ključne ideje iz kultnog poslovnog romana "Rok", koji govori o umjetnosti upravljanja projektima.
O čemu govori ova knjiga
Ukratko, Deadline je knjiga o upravljanju projektima i ljudima.
U početku se knjiga percipira kao triler, a tek nakon nekog vremena čitatelj shvaća da ima sasvim jasne preporuke i praktične savjete o upravljanju projektima u svijetloj umjetničkoj ljusci.
Ljuska izgleda ovako. Iskusni voditelj projekta g. Tompkins uskoro će biti otpušten. Iznenada ga otme prelijepa neznanka po imenu Laxa i odveze ga u postkomunističku zemlju Moroviju, kojom vlada tiranin VVN (Veliki vođa naroda).
Gospodinu Tompkinsu se nudi da vodi mnoge projekte u isto vrijeme, za veliku nagradu, dajući potpunu slobodu djelovanja. VVN tiranin, nakon detaljnijeg ispitivanja, ispada da je mladi, dobroćudni poslovni čovjek, s kojim Tompkins odmah pronalazi zajednički jezik. Ali VVN i Laxa služe posao, a opasni tip Bellocka, koji utjelovljuje najgore osobine vođe, zamjenjuje "tiranina". Stavlja ispred Tompkinsa s ekipom nedostižni ciljevi, postavlja nerealne rokove, au slučaju nepoštivanja naloga spreman je ići na fizičku eliminaciju. Ali Tompkins i ekipa, zahvaljujući zamršenosti upravljanja, uspješno se izvlače iz nevolja.
Ideja broj 1. Ključ uspjeha bilo kojeg projekta nije u kapitalu ili tehnologiji, već u ljudima
Ideja je jednostavna do banalnosti. Ipak, jednostavne stvari se najčešće zaboravljaju tijekom upravljanja. složeni projekti. U Moroviji (skoro kao iu) ima svega: mogućnosti, ideja, gotovo neograničenog osoblja i materijalna sredstva. Nedostaje samo par sitnica: pravi odabir kadrova i voditelj koji će zajedno sa suradnicima omogućiti da projekt funkcionira.
Prema DeMarcu, cjelokupno upravljanje osobljem svodi se na nekoliko jednostavnih koraka: prvo, pronađite prave ljude i osigurajte im pravi posao; drugo, pronaći pravu motivaciju koja će ih ujediniti u jedan dobro uigran tim.
Za Tompkinsa je rad za Moroviju također eksperiment da shvati zašto su neki timovi uspješni, a drugi ne, a imaju isti zadatak.
Ideja br. 2. Pravo zapošljavanje ne temelji se toliko na odabiru impresivnog životopisa, koliko na intuiciji HR menadžera
Skupljajući tim za rad na nekoliko projekata, Tompkins traži asistenta - i dobiva čudnu ženu, Belindu Blindu, bivši upravitelj o kadrovima, koji je svojedobno izgorio na poslu i postao skitnica.
Belinda prihvaća posao, tražeći kolica u supermarketu kao svoju naknadu.
Umjesto čitanja životopisa, Belinda se osobno sastaje s prikladnim kandidatima i gotovo trenutno odabire one prave, pozivajući se na svoju intuiciju. Tompkins, isprva šokiran, kasnije priznaje da bi i sam izabrao te ljude.
Zato što mu se sviđaju i osjeća da se njima sviđaju.
Ovaj izbor tima je sličan izboru prijatelja. Ljudi slijede vođu jer ga vole i poštuju i to je jedini razlog. Topli odnosi unutar tima su jako važni – i zato vođa mora imati veliko srce. Osim srca, vođa mora imati i “unutrašnjost” (tu istu intuiciju) da prepozna pravu osobu i osjeti situaciju u cjelini, “dušu” da je udahne projektu i timu i “miris” ” odbaciti besmislice.
Ideja broj 3. Motivacija osoblja ne smije biti negativna. Prijetnje i pritisci ubijaju inicijativu, a ne ubrzavaju rad
Idealna motivacija za rad u timu je stapanje s njim, prihvaćanje njegovih ideja, isti “timski duh”. Novčana i karijerna komponenta, profesionalni rast također su sasvim prikladni. Ali ako se koriste prijetnje i poticaji, odnosno negativna motivacija, to samo usporava produktivnost rada, iako su mnogi menadžeri drugačijeg mišljenja.
Osim toga, ako prijetnje nisu praćene kaznom, to potkopava autoritet vođe. Ili ćete ih morati ispuniti, izazivajući val otkaza i nezadovoljstva, ili zaboraviti na njih, izlažući se kao neozbiljna osoba.
Ironična ilustracija ove ideje je priča o VVN-u, koji je odlučio postati tiranin jer su sve njegove ideje odbačene. Požalio se da iako je osoblju detaljno govorio što bi želio, uvijek je bilo skeptika koji su mu objašnjavali zašto je to nemoguće. To je trajalo sve dok nije počeo pribjegavati spektakularnim prijetnjama poput odrubljivanja glave ili vješanja na udicu. Nikad više nije čuo riječ "ne". Nitko mu nije prigovorio, ali ipak podređeni nisu ispoštovali rok.
Ideja br. 4. U svakoj organizaciji može iznenada nastati “perverzna politika” kada lideri na bilo kojoj razini zaborave na zajedničke interese i brinu samo o osobnim ciljevima, čak i ako su oni direktno suprotni općim.
Obično je izopačena politika kombinirana s prijetnjama i negativnom motivacijom, iako može poprimiti elegantnije oblike. Posljedice toga mogu biti bilo kakve, pa ako to nekako ne možete zaustaviti, morate biti spremni prestati u bilo kojem trenutku.
Jedna strana izopačene politike je "ljuti šef". Prema DeMarcu, neki su lideri poput strogih roditelja koji vjeruju da "pojasa nikad dosta". Upravo oni vole postavljati nerealne rokove i kažnjavati ih za nepoštivanje, iako su i sami dobro svjesni nepraktičnosti svojih uputa. Zlikovac gospodin Bellock (tipični "perverzni političar") pobornik je stalnog trzanja i drila. Zaposlenika, po njegovom mišljenju, svaki dan treba gurati po nosu na rok za projekt i podsjećati ga da se ne snalazi sa svojim obvezama.
Ali kao što će djeca koja se stalno kažnjavaju prije ili kasnije naučiti varati i prevariti stroge roditelje, tako će i podređeni naučiti muljati, a ne biti brzi. Možete prisiliti osobu da radi prekovremeno, ali njegova produktivnost od toga neće porasti - neće misliti brže. Programeri znaju kako prevariti vlasti - uostalom, oni su, prema riječima jednog od heroja, "rođeni cinici".
Ljutnja i nepoštovanje prenose se duž lanca od najviših do srednjih menadžera. U međuvremenu, prema De Marcu, ako se šef neprestano obrušava na svoje podređene, to znači da je vrijeme da ga se smijeni s položaja, jer strah uvijek stoji iza ljutnje.
Drugi oblici izopačene politike su zloba i škrtost, koji se uvijek temelje na strahu od neuspjeha.
Ideja #5: Softverski timovi neizbježno imaju sukobe interesa koje treba rješavati posrednik katalizatora.
Primijetivši da postoje sukobi u timovima, Tompkins saziva sastanak kako bi raspravio problem. Najprije se tijekom rasprave rađaju misli o seminarima za obuku, pozivanju međunarodnog stručnjaka za sukobe, proučavanju relevantne literature. Konačno, jedan od Tompkinsovih pomoćnika, general Markov, predlaže kandidata bivši njegovatelj Dječji vrtić maestro Dianyar, koji naizgled ne radi ništa posebno, ali sukobi u njegovoj prisutnosti jenjavaju sami od sebe, a njemu nije ni jasno kako se to događa. Takve ljude DeMarco naziva "čovjekom katalizatorom".
Tompkinsov tim ipak uspijeva dobiti profesionalnog stručnjaka na jednu večer, a i on dolazi na ideju o trećem posredniku koji pomaže pronaći prihvatljivo rješenje za sve. Sukobljenim stranama treba objasniti da su zapravo istomišljenici, a da im je pravi neprijatelj zajednički problem.
Čovjek katalizator, maestro Dianyar, primljen u sukobljeni tim, nije učinio ništa posebno - samo je pričao priče koje su odgovarale prilici. U početku je to mnoge živciralo, zatim su ljudi iz svake takve priče izvlačili ideje i moral, a sukobi su postupno nestali.
Ljudi-katalizatori, prema DeMarcou, pomažu ujediniti tim, osjetiti zajednički cilj, iako se izvana ne čini da čine ništa posebno. Njihova je uloga posebno važna za rješavanje sukoba.
Ideja br. 6. Upravljanje projektima je upravljanje rizikom
Prije nego što se krene u realizaciju projekta, treba identificirati njegove najslabije točke i procijeniti posljedice. Napravite popis takvih slabosti, procijenite njihovu cijenu i pronađite pokazatelj koji ukazuje da je rizik postao problem.
Mnoge organizacije ne komuniciraju nadređene o rizicima. O svemu saznaje posljednje, kada više nije moguće sakriti problem. Moramo na vrijeme pronaći način da to učinimo, bilo putem anonimnih izvora ili preko određene osobe koja upravlja rizicima.
Ideja br. 7. Proces razvoja programa i upravljanja projektima prikladno je modeliran pomoću crteža.
Kako bi se izračunali rizici i razumjeli principi projekta, prema DeMarcu, moguće je izgraditi modele koji će jasno prikazati sve pretpostavke. Likovi u knjizi neprestano crtaju dijagrame kako bi poduprli svoje teorije, raspravljaju o njima s kolegama i ispravljaju ih u procesu rasprave.
Na kraju projekta bit će zanimljivo usporediti stvarni rezultat s prikazanim modelom i tako provjeriti jesu li pretpostavke točne.
Ideja br. 8. Jedan od glavnih ciljeva svakog projekta razvoja softvera je dobro uigran tim, spreman za zajednički rad i dalje.
Projekti, kao i lideri, dođu i odu, ali ljudi ostaju. Naučili su raditi zajedno, što nije lako kada se gradi proizvod. Nema potrebe dodavati pridošlice njihovom dobro uigranom timu i neizbježno trošiti vrijeme na njihovu obuku. Ne potresaju ih sukobi, savršeno se razumiju. Ako je tijekom rada bilo moguće stvoriti barem jedan takav tim istomišljenika koji rade kao jedinstveni organizam, onda joj nijedan rok nije strašan. Znaju pravilno raspolagati svojim vremenom.
Je li ova knjiga korisna?
Knjiga jednostavno i jasno objašnjava osnove teorije menadžmenta, principe rada s kadrovima, jer, prema autoru, nema projekata bez ljudi, što menadžeri ne razumiju uvijek. Ona podučava kako se nositi sa sukobima i poštovati rokove. Ujedno pomaže da se na vrijeme prepoznaju znakovi “izopačene politike” i neizvjesnog položaja organizacije, kada je puno razumnije napustiti njene redove nego se boriti protiv besmislica i nesposobnosti vodstva.
Općenito, knjiga će biti korisna i vođi i običnom zaposleniku. I naravno, knjiga je odavno obavezna lektira za one koji stvaraju softverske proizvode.
Koje su prednosti knjige
Prednosti knjige su njezina iskrenost i toplina s kojom DeMarco govori o radu s ljudima. U ovom djelu postoje mnoge suptilnosti koje nisu dotaknuli autori drugih poslovnih romana. Autor ima izvrstan smisao za humor, dobar jezik, talent za pisanje (nije uzalud nedavno prešao na beletristiku, što zaslužuje pohvale kritike). Ponekad se u knjizi pojavljuju značajke društvene satire, ponekad - utopijski roman, koji malo odvlači pažnju od glavne linije, ali je ne kvari.
Ima li u knjizi nedostataka?
Nedostaci uključuju ogroman broj sekundarnih glumci. Neki se likovi pojavljuju samo kako bi rekli nekoliko riječi i zauvijek nestaju. Možda je autor imao svoje ideje (kao i protivnik bilo kakvog smanjenja osoblja), ali one čitatelju nisu baš jasne.
Uz to, treba uzeti u obzir vrijeme izlaska romana - 1997. godinu. Od tada su se pojavili novi pristupi upravljanju projektima temeljeni na fleksibilnosti (""), pa čitatelj u knjizi neće pronaći iscrpne i ažurne informacije o upravljanju projektima.
Međutim, zasluge DeMarcove knjige više nego nadoknađuju njezine nedostatke, pa čak i kritičari knjige i književnih sposobnosti Toma DeMarca općenito priznaju da knjiga sadrži mnogo korisnih ideja o upravljanju projektima.
Tridesetih godina prošlog stoljeća veliki ruski fizičar Georgij Gamov počeo je objavljivati niz priča o izvjesnom gospodinu Tompkinsu, sredovječnom bankovnom činovniku. Gospodina Tompkinsa, pokazalo se iz ovih priča, zanimalo je moderna znanost. Redovito je posjećivao večernja predavanja lokalnog sveučilišnog profesora i, naravno, uvijek zaspao na najzanimljivijem mjestu, a kad bi se probudio, našao bi se u nekakvom paralelnom svijetu, u kojem je djelovao jedan od osnovnih zakona fizike na nekonvencionalan način.
U jednoj od tih priča, primjerice, g. Tompkins se našao u svemiru u kojem je brzina svjetlosti bila samo dvadeset pet kilometara na sat, te je mogao promatrati učinke teorije relativnosti dok je vozio bicikl. Kako je pedalirao brže, zgrade koje su se približavale smanjivale su se u veličini, a kazaljke na satu na pošti su usporavale. Zaplet druge priče bio je da je g. Tompkins otputovao u svijet u kojem je Planckova konstanta bila jednaka jedan, i promatrao kvantnu mehaniku na djelu, stojeći za bilijarskim stolom: loptice se nisu glatko kotrljale po površini, kao inače, nego su se ponašale nepredvidivo, poput kvantnih kugli, čestica.
S Gamovljevim pričama upoznao sam se još kao tinejdžer. Kao i g. Tompkins, zanimala me moderna znanost, do tada sam već pročitao mnogo knjiga o kvantnoj mehanici i teoriji relativnosti. Ali tek nakon što su mi u ruke dospjele priče o nesretnom bankovnom službeniku, konačno sam počeo shvaćati o čemu se radi.
Uvijek sam se divio Gamowljevoj sposobnosti da na tako zanimljiv i nenametljiv način opiše složene znanstvene postavke. Činilo mi se da se neka načela upravljanja projektima mogu opisati u istom obliku. I odlučio sam vam, dragi čitatelju, ispričati priču o iskusnom vođi koji je završio u nekoj imaginarnoj državi u kojoj su se "odozgo" mijenjala razna pravila upravljanja. Tako se rodila (uz moje najdublje isprike Georgyju Gamowu) ideja za ovu knjigu - priča o menadžeru po imenu Tompkins, koji je završio u bivšoj socijalističkoj republici Moroviji, gdje je postavljen za voditelja softverskih projekata.
Tom DeMarco,
Camden, Maine
Posvećeno Sally (i kome drugom!)
Najšire mogućnosti
Webster Tompkins sjedio je u zadnjem redu Baldridgea 1, glavne dvorane Big Telecommunications Corporation (Penelope, ured u New Jerseyju). Posljednjih nekoliko tjedana ovdje je proveo dosta vremena, redovito pohađajući predavanja o otkazima. Gospodinu Tompkinsu i nekoliko tisuća drugih stručnjaka i srednjih menadžera poput njega jednostavno su pokazana vrata. Pa, naravno, nitko nije govorio tako grubo i otvoreno. Često korišteni izrazi bili su: "smanjenje", ili "kao rezultat smanjenja tvrtke", ili "kako bi se optimiziralo poslovanje tvrtke", ili - a ova je opcija bila najljepša od svih - "dajemo slobodu izabrati drugi posao." Za ovu posljednju frazu odmah je izmišljena kratica: SVDR. Tompkins je bio jedan takav SVDR.
Danas je u Baldridgeu 1 trebalo biti održano još jedno predavanje na temu "Najšire mogućnosti su upravo pred nama". Kako je navedeno u programu, ovaj niz predavanja sastojao se od "više od stotinu sati iznimno uzbudljivih treninga, komada, glazbenih međuigrea i drugih događanja za novopečeni SVDR". Zaposlenici kadrovske službe (koje nitko nije otpustio) bili su uvjereni da je postati SVDR najveća sreća, ali ostali to iz nekog razloga nisu razumjeli. Naravno, i sami su jako željeli postati SVDR. iskreno. Ali, nažalost, za sada nema sreće. Zasad još moraju nositi svoj teret: redovito primati plaće i napredovati. A sada, nakon što su stupili na pozornicu, hrabro će nastaviti svoj mukotrpan rad.
Posljednjih nekoliko redova u dvorani zapali su u ono što inženjeri akustike nazivaju "mrtvim". Iz nekog tajanstvenog razloga koji još nitko nije uspio objasniti, zvuk s pozornice praktički nije dopirao ovamo, pa je ovdje bilo super zadrijemati. Tompkins se oduvijek nastanio ovdje.
Na sjedalu pokraj sebe poslagao je današnji komplet darova tvrtke: dvije debele bilježnice i druge sitnice bile su upakirane u prekrasnu platnenu vrećicu s logotipom tvrtke i natpisom: „Naša tvrtka mršavi, pa i svi ostali. može dobiti na težini." Na vrhu torbe ležala je bejzbolska kapa s vezom "Ja sam SVDR i ponosan sam na to!". S ovim nadahnutim sloganom, Tompkins je navukao bejzbolsku kapu preko glave i duboko zaspao unutar minute.
U to vrijeme zbor kadrovskih časnika glasno je pjevao na pozornici: „Najšire mogućnosti - otvorimo im vrata! Otvorimo!" Prema planu izvođača, publika je morala pljeskati rukama i pjevati: “Otvorimo!” S lijeve strane pozornice stajao je muškarac s razglasom i bodrio publiku povicima "Glasnije, glasnije!" Nekoliko je ljudi bezvoljno pljeskalo, ali nitko nije htio pjevati. Međutim, sva se ta buka počela probijati čak i do "mrtve zone" gdje je gospodin Tompkins spavao, te ga je na kraju probudila.
Zijevnuo je i pogledao oko sebe. Nedaleko od njega, u istoj "mrtvoj zoni", netko je sjedio. Prava ljepotica. Trideset i nešto, glatka crna kosa, tamne oči. Lagano se smiješeći promatrala je nijemu izvedbu na pozornici. U tom osmijehu nije bilo odobravanja. Tompkinsu se činilo da su se već negdje sreli.
– Jesam li što propustio? obratio se strancu.
"Samo najvažnije", odgovorila je, ne odvraćajući pažnju od onoga što se događa.
"Možda mi možete dati kratak opis?"
“Kažu vam da izađete, ali vam kažu da ne mijenjate telefonsku kompaniju koja vam pruža međugradsku uslugu.
- Još nešto?
“Pa... spavao si skoro sat vremena. Da se sjetim. Ne, možda nije bilo ničeg zanimljivijeg. Neke smiješne pjesme.
- Čisto. Uobičajeni svečani nastup naše kadrovske službe.
- Ltd! G. Tompkins se probudio, da tako kažem... u stanju blagog bijesa?
"Ti znaš više od mene." Gospodin Tompkins pružio joj je ruku. “Vrlo lijepo, Tompkinse.
"Huligan", predstavila se žena, odgovarajući na stisak ruke. Sada, kad se okrenula prema njemu, mogao je vidjeti njezine oči: ne samo tamne, već gotovo crne. I volio ih je gledati. Gospodin Tompkins je osjetio kako crveni.
“Uh-uh... Webster Tompkins. Možda samo Webster.
- Kakvo smiješno ime.
- Staro balkansko ime. morovski.
Što je s Huliganom?
“Hmm, djevojačka indiskrecija moje majke. Bio je irski trgovački brod. Zgodan mornar. Mama je uvijek bila sklona mornarima. Laxa se nasmijao, a Tompkins je odjednom osjetio kako mu srce brže kuca.
"Ah", napokon je otkrio.
“Mislim da sam te već negdje sreo. Zvučalo je kao pitanje.
"Jesmo", potvrdila je.
- Čisto. Još se nije mogao sjetiti gdje bi to moglo biti. Gospodin Tompkins je pogledao u hodnik - pored njih nije bilo ni jedne žive duše. Sjedili su u prepunoj dvorani, a istovremeno su mogli lako komunicirati licem u lice. Ponovno se okrenuo svojoj dražesnoj družici.
Dali ste i vi slobodu izbora?
- Ne? Ostaješ li u društvu?
- Opet nisu pogodili.
- Ništa ne razumijem.
- Ne radim ovdje. Ja sam špijun.
On se smijao.
- Reci i meni!
- Industrijska špijunaža. Jeste li čuli za ovo?
