Jeff pametan koji. Sažetak Tko

Pripremio za stranicu ključne ideje knjige o tome kako pronaći najbolje ljude.

Na oznake

Geoff Smart

Zapošljavanje je jedan od najodgovornijih zadataka menadžera. Prema podacima koje navode autori, zapošljavanje nepodobnog zaposlenika tvrtku košta iznos koji 15 puta premašuje iznos njegove plaće.

Ne iznenađuje činjenica da se mnoge tvrtke, nespremne na rizik, drže stava da je bolje izgubiti dobrog kandidata nego prihvatiti nepodobnog, a proces zapošljavanja u takvim tvrtkama traje dugo.

Stručnjaci za zapošljavanje Jeff Smart i Randy Street napisali su The Who kako bi pomogli poslodavcima koji traže stručnjake. Autori daju konkretne preporuke i praktične savjete na temelju intervjua s poduzetnicima milijarderima i najvišim rukovoditeljima najveće tvrtke, kao i uspješni direktori, menadžeri, rukovoditelji neprofitne organizacije i drugi stručnjaci.

Ideja broj 1. Od pitanja "Tko?" ovisi o stanju vašeg poslovanja

Najvažnije odluke u poslu nisu o tome što učiniti, već o tome tko to čini. Problem broj jedan je tko, a ne što.

Koja je strategija poduzeća, proizvedeni proizvod, pružene usluge i korištene tehnologije. Možete odgovoriti na milijune različitih “što” i ne pronaći odgovor, što rezultira stresom, kao i nedostatkom novca i vremena za normalan život.

Stoga se potrebno fokusirati na pitanje "tko". "Tko" su ljudi kojima dajete upute da učine "što". Tko je odgovoran za prodaju? Tko je zadužen za proizvodnju? Tko zapošljava? S odgovorom na ova pitanja počinju ili problemi ili rast tvrtke.

Krivi ljudi može vas koštati milijune, pa čak i uništiti vaš posao. Ako za vas rade ljudi kojima ne vjerujete, nećete moći ostaviti tvrtku bez nadzora ni na minutu. Možete zaboraviti na praznike i vikende, inače ćete se boriti sa sljedećim problemima.

Kako ćete znati imate li problema s pronalaženjem odgovora na pitanje "Tko"?

Netočno odgovarate na pitanje "tko" ako:

• sami ne zamišljate jasno dužnosti zaposlenika na određenom položaju;
• nedostatak kandidata;
• nisu sigurni u svoju sposobnost odabira prave osobe;
• Gubite kandidate koje stvarno želite vidjeti u svom timu.

Pogreške u izboru "tko" vrlo su skupe za tvrtku. Istraživanje je pokazalo da u prosjeku loše zapošljavanje dovodi do gubitka produktivnosti i neočekivanih troškova u visini 15 mjesečnih plaća.

Zamislite, imenovanje upravitelja s mjesečnom plaćom od 100 tisuća rubalja može donijeti gubitke tvrtki za 1,5 milijuna rubalja, ili čak i više.

Ideja #2: Izbjegnite uobičajene pogreške pri zapošljavanju

Možete potrošiti nevjerojatno mnogo vremena optimizirajući proizvodne procese, ali zbog ljudskog faktora ne možete postići željene rezultate. Vaš glavni problem je pronaći odgovor na pitanje "Tko?". Čak i veliku tvrtku vrijednu više milijuna dolara može “potopiti” samo jedan loš menadžer.

Pri prijavi na posao svaki kandidat se trudi pokazati svoju najbolju stranu, puno uljepšava, hvali se i pokazuje uzoran životopis. Ali rukovoditelji i menadžeri za zapošljavanje rijetko imaju dovoljno vremena da sve provjere. A tada bi moglo biti prekasno.

Autori nude metodu pomoću koje svaki HR zaposlenik, hiring manager ili menadžer, čak i samo osoba koja želi zaposliti kućnu pomoćnicu ili dadilju, može pronaći pravu osobu za pravi zadatak.

Mnogi menadžeri još uvijek vjeruju da regrutiranje prkosi sustavnom opisu i da je više poput magije. Uvijek iznova čine iste greške.

Ako stalno zapošljavate pogrešne ljude, onda ste jedan od sljedećih tipova HR menadžera:

• Znalac ljepote. Ako zapošljavate na temelju osjećaja i ne ulažete dovoljno vremena u zapošljavanje, nemojte se iznenaditi ako se pokaže da je vaš kandidat prevarant;
• Spužva. Delegira intervjue svima redom, a zatim iz njih upija informacije i donosi zaključke. Dakle, intervju kasni, pitanja suštinski nisu ista, a bitna se ne postavljaju. Ali “spužva” zaključuje da je kandidat izvrsna osoba;
• Tužitelj. Mnogi menadžeri vole igrati ulogu tužitelja. Podvrgavaju kandidate agresivnom ispitivanju, škakljiva pitanja i ponuditi rješavanje zagonetki. Takvi zadaci pomoći će identificirati obrazovane i pametne ljude. Ali akademsko znanje nije jednako profesionalizam;
• “Obožavatelj” umjesto da ispituje kandidata, uljepšava predloženo mjesto. Ostavlja dojam na podnositelja zahtjeva, ali ne uči ništa o njegovoj profesionalnosti;
• Mađioničar pribjegava različite trikove vidjeti kako podnositelj zahtjeva reagira. Može pozvati kandidata na zabavu ili ga zamoliti da opere suđe u uredu. Ali sve ove radnje neće reći ništa o profesionalnosti ove osobe;
• "Riddle" govori o bilo čemu - o vremenu, o sportu, o hrani. Ali ako je osoba dobar sugovornik, to ne znači da je prikladan zaposlenik za vas;
• Psihološki upitnik. Postavljanje nejasnih pitanja kandidatima neće vas dovesti nigdje i nećete odrediti kako će ti odgovori utjecati na budući rad. Mnogi iskusni kandidati lako prilagođavaju odgovore onome što žele čuti;
• Tester prikladnosti. Testovi mogu biti dodatna provjera podobnosti kandidata za predviđeno radno mjesto, ali ne mogu biti temelj za ocjenu potencijalnog zaposlenika;
• gatara. Postavljajući kandidatu pitanja o tome što bi učinio u nekoj hipotetskoj situaciji, dobit ćete odgovor koji želite čuti. Zapravo, suočena s takvim problemom, osoba se može ponašati kako je rekla, a možda i ne. Bitna su djela, a ne riječi.

Sve gore navedene vrste menadžera proizlaze iz činjenice da je lako zaposliti dobrog zaposlenika. Problem je što ne postoji trik ili čarobno pitanje nakon čijeg odgovora sve odmah postaje jasno.

Kako biste zaposlili visokokvalitetne stručnjake, morat ćete podići ljestvicu zahtjeva. Autori stručnjake visoke klase nazivaju igračima A klase. Činjenica je da je u Sjedinjenim Državama uobičajeno davati ocjene: A, B, C, D, F, što odgovara našim peticama, četvorkama i tako dalje.

Potraga za zaposlenicima A klase je mukotrpan i težak posao. Ponekad morate postavljati teška pitanja i morate biti spremni čuti neugodne odgovore. Da biste identificirali visokokvalificirane stručnjake koji su vam potrebni, morate slijediti 4 koraka:

• napraviti popis ciljeva;
• pratiti sve izvore objavljenih životopisa;
• odabrati kandidate kroz niz intervjua;
• pozovite odabrane kandidate da rade za vas.

Ideja broj 3. Prva i vrlo važna faza u odabiru kandidata je sastavljanje popisa ciljeva

Da biste razumjeli koji kandidati su vam potrebni, morate napraviti popis ciljeva. Na ovom listu morate opisati zadatke koje ste postavili zaposleniku, očekivane rezultate njegova rada, kvalitete potrebne za zadovoljavanje razine tvrtke u cjelini i uloge koja mu je dodijeljena posebno. Ne biste sagradili kuću bez nacrta, zar ne? Dakle, odabir zaposlenika trebao bi se temeljiti na određenim načelima.

Kada zapošljavate osobu, morate formulirati svoje želje i viziju za nju u vašem poduzeću. Glavna greška u odabiru kandidata je nedostatak jasne ideje o tome što zapravo želite od zaposlenika. Ako postoji više voditelja, svaki mora izraziti što očekuje od kandidata. Vaša se mišljenja mogu razlikovati, stoga je vrijedno napraviti jedinstveni popis ciljeva.

List ciljeva sastoji se od:

• opisi glavnih zadataka;
• opis očekivanih rezultata rada stručnjaka;
• opis stručnih kvaliteta kandidata.

Sva tri dijela stvaraju jedinstvenu sliku stručnjaka. U prvom odjeljku - glavni zadaci - trebate ukratko opisati namjeravane radnje kandidata za to mjesto. Na primjer, povećati promet od prodaje za 25%, reorganizirati prodajni proces i tako dalje.

Autori savjetuju da se ne zapošljavaju generalisti. Naravno, želite imati stručnjaka u timu koji je spreman nositi se s bilo kojim zadatkom. Ipak, nakon brojnih intervjua, autori su zaključili da se takvi višebojci gotovo nikada ne opravdavaju. Oni razumiju mnoge stvari, spremni su se dokazati u raznim stvarima, ali dnevna rutina rijetko zahtijeva širokogrudnost.

Stoga je bolje angažirati uske, ali dobro upućene stručnjake. Autori daju primjer obiteljski liječnici: prikladni su za obične bolesti, ali nisu prikladni za rješavanje ozbiljnih visokospecijaliziranih problema.

U drugom dijelu liste ciljeva – očekivani rezultati – trebate navesti što želite od kandidata. Ovo mora biti netipičan opis službene dužnosti- odgovoriti na pozive, prodati proizvod i više. Potrebno je naznačiti što kandidat mora postići: povećati promet s te i te brojke na to i to u to i to vrijeme.

Treći dio je profesionalizam. Profesionalizam je derivat glavnih zadaća i očekivanih rezultata. Profesionalnost se odnosi na to kako zamišljate tijek djelovanja namjeravanog podnositelja zahtjeva, postizanje očekivanog rezultata.

Profesionalci klase A moraju biti: produktivni, pošteni i savjesni, samouvjereni, organizirani i sposobni planirati, odlučni, predani, sa visoka razina inteligencija i analitičnost, pozornost na detalje, upornost, sposoban ostati smiren u stresnim situacijama i raditi u timu.

Svaki menadžer ima svoj popis kvaliteta koje kandidat za odgovarajuću poziciju treba posjedovati. Ali postoji jedna obvezna zajednička kvaliteta: kandidati moraju prihvatiti kulturu poduzeća. Zaposlenici koji se ne mogu uklopiti u opću kulturnu sredinu neće se moći nositi sa svojim poslom, ma koliko talentirani bili.

List s ciljevima nije samo još jedan dokument za zapošljavanje; nužna je poveznica između strategije u teoriji i djelovanja u praksi. Liste s ciljevima pokazuju što očekujete od novih zaposlenika, pomažu vam u praćenju napretka zaposlenika tijekom vremena i upotpunjuju sadržaj vašeg godišnjeg izvješća.

Kako napraviti listu ciljeva? U nekoliko rečenica opišite glavni zadatak, odnosno zašto je natječaj uopće nastao. Formulirajte nekoliko rezultata koje očekujete od stručnjaka A-klase. Navedite što više profesionalnih vještina koje očekujete vidjeti kod kandidata.

Ne zaboravite na točke vezane uz kulturu poduzeća. Dobivenu listu ciljeva provjerite s poslovnim planom tvrtke i ciljevima zaposlenika s kojima će kandidat raditi kako ne bi došlo do proturječja.

Ne zaboravite redovito pregledavati svoje liste ciljeva. Sve se u svijetu mijenja i ako ne prilagodite svoje ciljeve, možete propustiti nešto važno.

Ideja #4: Nikada nemojte prestati tražiti prave kandidate

Za pronalaženje prvorazrednih kandidata potrebno je puno truda i vremena. Uspješni regruteri ne gledaju na provjeru kao na jednokratni zadatak ili nešto privremeno; oni nikada ne prestaju tražiti, pokušavajući otkriti nove talente prije nego što im zatrebaju.

Tipično, selekcija kandidata ide ovako: otvara se novo radno mjesto i voditelj ljudskih resursa pokušava zatvoriti to radno mjesto što je brže moguće, ponekad žurba dođe do panike. Voditelj počinje zvati agencije za zapošljavanje i tražiti pomoć. Agencije traže opis poslova i poslova, voditelj šalje kopije. Nakon mjesec-dva, voditelj u očaju daje upute agencijama da prošire potragu.

Konačno, postoje kandidati koji koliko-toliko odgovaraju pozicijama. Nitko u firmi ne zna kakvi su to ljudi, menadžer postavlja razna pitanja o temi i ne o temi, nadajući se da će vam intuicija reći koga uzeti. Mjesecima kasnije, natječaj se zatvara, zaposlenik odlazi na posao.

Ali ne samo da posao nije bio obavljen na odgovarajućoj razini nekoliko mjeseci, već se i angažirani stručnjak pokazao dobrim ako je bio B klase, a ne C ili niže.

Autori predlažu drugačiji pristup odabiru kandidata. Autori kao glavnu opciju pretraživanja smatraju traženje pomoći putem osobnih i profesionalnih mrežnih kanala. Ovaj pristup se čini problematičnim i dugotrajnim, ali kada tražite visokokvalificirane stručnjake, on je najučinkovitiji.

Autori navode primjer jednog menadžera koji je tvrtku podigao s nule na 13 milijardi dolara, a koji je stalno tražio talente. Stalno je tražio od svih koje je poznavao da ga upoznaju s novim talentiranim ljudima ili da daju kontakte. Vrlo često su talenti sa sobom povlačili i druge talente.

Također možete tražiti od klijenata da imenuju talentirane menadžere s kojima su imali posla. Zamolite svoje dobavljače da vas upute na aktivne kupce. Pretražujte bilo kada i bilo gdje.

Zapošljavanje kandidata za više položaje treba biti ciljano. Ne možete zaposliti nasumične ljude samo zato što se hitno otvara posao. Morate imati unaprijed pripremljenu listu kandidata.

Drugi način za pronalaženje talenata je preko određenih i profesionalnih regruta. Autori daju primjer fonda privatnog kapitala koji je namjerno stvorio široku mrežu regruta kako bi dopunio portfelj ljudskih resursa tvrtke. Neka traže visokokvalificirane stručnjake, a vi ih potaknite ugodnim bonusima.

Također možete provesti statističko istraživanje zapošljavanja kako biste se dobro snašli na tržištu, na vrijeme pronašli izvore talenata i njima dopunili svoju bazu podataka. Takvo istraživanje će dati popis novih imena koje regruti mogu koristiti za provođenje intervjua.

Nemojte žaliti vrijeme potrošeno na traženje stručnjaka, to će uvijek uroditi plodom u budućnosti.

Ideja #5: Vodite više intervjua s istim kandidatom

Kako razumjeti da je kandidat pronađen na preporukama upravo ona osoba koju trebate?

Autori smatraju da je potrebno provesti niz od 4 intervjua kako bi se uvjerili da je osoba prikladna za određeno radno mjesto. Serija intervjua uključuje: intervju za probir, kvalifikacijski intervju, uvodni intervju i deset najboljih.

Razgovori za provjeru obično se obavljaju telefonom kako bi se odmah izdvojili kandidati koji nemaju A razinu. Glavni cilj ove faze je uštedjeti vrijeme probirom ljudi koji ne ispunjavaju uvjete što je brže moguće. otvoreno radno mjesto. Autori savjetuju da si postavite granicu od 30 minuta unaprijed kako ne biste gubili previše vremena.

Postavljajte kandidatu pitanja o njegovim karijernim aspiracijama; o onome što radi najbolje; što radi najgore i koji aspekti posla ga ne zanimaju. Zamolite kandidata da imenuje svojih pet posljednjih šefova kako biste ih mogli kontaktirati radi procjene.

Prije nego nazovete kandidata, preletite pogledom preko liste ciljeva, a zatim započnite razgovor izlažući svoja očekivanja. Provedite otprilike 20 minuta da bolje upoznate kandidata i ostavite 10 minuta da vam postavi pitanja.

Ako su kandidati zainteresirani za vašu ponudu, prihvatit će ove uvjete. Ako niste odmah zadovoljni odgovorima podnositelja zahtjeva, skratite razgovor i ne gubite vrijeme. Ako su svi odgovori zadovoljavajući, idite na sljedeći korak intervju.

Kvalificirajući intervju pomaže vam da donesete informiranu odluku. U ovoj fazi postavite kandidatu pitanja o tome kako kandidat razumije koji posao želi zaposliti (trebao bi to dobro razumjeti); na koja je postignuća najviše ponosan; je li imao očitih propusta u radu.

Obično ljudi pokušavaju negirati neuspjehe i boje se priznati svoje pogreške. Postavljajte ovo pitanje iznova i iznova, preformulirajte ga tako da razumijete koje su slabosti podnositelja zahtjeva.

Zamolite kandidata da govori o razlozima zbog kojih je otišao ili želi napustiti trenutni posao; izraziti svoje mišljenje o voditeljima s kojima je prije radio. Pitajte za ime vođe. Kad osoba izdiktira puno ime i prezime, shvaća da će šefa zaista nazvati i saznati njegovu razinu - neće biti razloga za laž.

Ako se tijekom razgovora kandidat "odmakne" od teme razgovora, trebali biste ga prekinuti. Možete naglo prekinuti, ali autori savjetuju da pristojno pristanete na sljedeću priču i pažljivo prevedete razgovor u pravom smjeru.

Da biste razumjeli je li učinak kandidata bio doista izvanredan, postavite pitanja: Kakva je vaša izvedba u usporedbi s prošlom godinom, u usporedbi s vašim planovima i u usporedbi s rezultatima vaših partnera? Samo brojke ne govore ništa, sve se zna u usporedbi.

Ukoliko trebate razjasniti još neke informacije o kandidatu, autori savjetuju provođenje fokus intervjua. U ovom intervjuu izdvajate neke epizode kako biste bolje razumjeli kakav je kandidat.

Zaposlenike možete pozvati u pomoć kako bi bolje ocijenili kandidata. Pitanja za ovaj intervju: Koja su bila najveća postignuća na ovim područjima u vašoj karijeri? Što ste naučili iz najvećih pogrešaka, a koje lekcije izvukli?

Fokusirani intervju vrlo je sličan intervjuu o ponašanju, ali u ovom slučaju morate se usredotočiti na ono što očekujete od kandidata, odgovaraju li kompetencije kandidata kompetencijama navedenim na vašoj listi ciljeva i odgovara li kandidat kulturnom okruženju organizacija.

Nakon ovih koraka potrebno je obaviti razgovore s recenzentima kako bi se provjerile prikupljene informacije o kandidatu. Autori savjetuju da ovu fazu nikada ne preskočite, koliko god vam se kandidat sviđao.

Uz to, autori savjetuju pozivanje najmanje četiri referenta, kao i upućivanje pomoćnika da pozovu još tri osobe koje su radile s kandidatom, za ukupno sedam razgovora. Tako ćete imati kompletnu sliku. Svakako razgovarajte ne samo s nadređenima, već i s kolegama, klijentima i podređenima podnositelja zahtjeva.

Učite od preporučitelja o prednostima i slabostima kandidat; zamolite ih da to ocijene na ljestvici od 1 do 10 i objasne zašto je preporučitelj dao tu ocjenu. Ako vam preporučitelj prilikom odgovora na pitanja često kaže “hmm”, “uh-uh”, trebali biste sumnjati u istinitost njegovih odgovora.

Posljednja faza - "pucao u prvih deset." Na njemu prikupljate i analizirate činjenice potrebne za odluku odgovara li kandidat listi ciljeva ili ne.

Kako znati odgovara li kandidat A-klasi? Ako ste 90% ili više sigurni da će se kandidat nositi sa svojim dužnostima, jer on profesionalna kvaliteta i odgovarat će vašem popisu ciljeva, onda je najvjerojatnije pred vama pravi kandidat.

Treba vas upozoriti ako kandidat ne želi govoriti o svojim pogreškama, pripisuje sebi tuđe zasluge, loše govori o ljudima s kojima je radio, govori nejasno, ne zna objasniti zašto je odlučio promijeniti posao, previše se trudi pokazati njegov profesionalizam.

Ako imate nekoliko odgovarajućih osoba za poziciju, rasporedite ih prema rejtingu i zaposlite onu za koju se pokazalo da ima više bodova.

Ideja br. 6. Pronaći pravog kandidata samo je pola posla, važno je i sklopiti dogovor s njim

Mnogi menadžeri znaju odabrati kandidate, ali ne znaju sklopiti posao i uzalud se trude. Ključ uspješnog dogovora je staviti se u poziciju kandidata i razumjeti do čega mu je stalo. Autori predlažu da se vodimo pristupom 5 "P":

• povezujući politiku, kulturu i ciljeve tvrtke s ciljevima, kvalifikacijama i vrijednostima kandidata. Objasnite kandidatu svrhu vaše tvrtke i koliko su njegove profesionalne kvalitete u skladu sa svrhom i kulturom tvrtke;
• osjećaji prema rodbini i prijateljima. Trebali biste pojasniti što možete učiniti kako biste olakšali važne promjene u životu vašeg kandidata za posao koje su povezane s prelaskom na novi posao. Ova stavka je vrlo važna ako se kandidat mora preseliti u drugi grad;
• dodijeljena sloboda. Morate obećati da nećete kontrolirati svaki korak;
• prosperitet i stabilnost tvrtke i, kao rezultat, rast prihoda. Ako se kandidat nosi sa svojim obvezama, može računati na toliko i toliko povećanje povećanja plaće;
• pozitivan stav općenito - opisuje atmosferu u timu i odnose s kolegama. Gotovo trećinu života provodimo na poslu, stoga je vrlo važno da je čovjeku ugodno raditi s drugim ljudima.

• razdoblje izrade baze podataka kandidata;
• proces intervjua;
• vrijeme između ponude i pristanka kandidata;
• vrijeme između pristanka kandidata i njegovog prvog dana na novom mjestu;
• prvih sto dana novi posao.

Menadžeri često griješe opuštajući se u trećoj fazi. Dok kandidat razmišlja o vašem prijedlogu, ne smijete se opustiti, već trebate nastaviti raditi s njim. Udaljavanjem od ovog kandidata pokazat ćete da ste izgubili interes za njega.

Tvoja šutnja je glavni neprijatelj. Pokažite da ste jako zainteresirani za podnositelja zahtjeva, inače ćete morati iznova obaviti sav posao traženja. Raskrinkajte kandidatove brige oko njegovih 5R. Na taj način ćete ubrzati donošenje odluka.

Nemojte odgađati ulazak zaposlenika na novu poziciju nakon donošenja odluke, jer je vrlo velika vjerojatnost da se iz nekog razloga predomisli.

Važan je i period od prvih sto dana kandidata na novom radnom mjestu. Jako velik postotak zaposlenika odustaje u prvih sto dana rada. U ovom trenutku može se pojaviti "sindrom kajanja kupca" i pojavit će se želja za povratkom izgubljenog.

Rizike ovog razdoblja možete svesti na minimum učinkovitim programima prilagodbe. Ovo nije samo večera dobrodošlice ili upoznavanje s kolegama. Morate osigurati da osoba koju ste prihvatili dobije svaku priliku da se dokaže. Zahvaljujući vašoj listi čekanja i prikupljenim podacima o osobi shvatit ćete što je najbolje učiniti.

Ideja br. 7. Postoje principi koji će vam pomoći u implementaciji visokokvalitetnih metoda zapošljavanja u vašoj tvrtki.

Nakon anketiranja više od 400 viših rukovoditelja o tome koji čimbenici najviše utječu na poslovni uspjeh, polovica autora dobila je odgovor - talentirani menadžment.

Čim menadžer počne podcjenjivati ​​zaposlenike, posao počinje trpjeti. Ponašajte se ispravno prema svom osoblju i nećete se morati baviti beskrajnim "što" u svom poslu. Menadžeri bi se prema talentiranim zaposlenicima trebali odnositi na isti način na koji tretiraju učinkovito upravljanje radnim vremenom.

Kako biste implementirali A-metodu u svoje poslovanje, vodite se sljedećim načelima:

• ljudi su glavni prioritet. Svi članovi vašeg tima trebali bi to razumjeti, a ne pretpostavljati da je to još jedan hir uprave koji će uskoro proći;
• vi sami morate biti profesionalac A klase i biti primjer drugima;
• Zatražite podršku drugih voditelja i kolega. Da biste to učinili, možete organizirati seminare i predavanja, distribuirati literaturu na tu temu;
• vaši zaposlenici trebaju imati jasno razumijevanje misije i ciljeva organizacije;
• Ne štedite na obuci zaposlenika. Morate biti sigurni da svaki zaposlenik iz tima ima najviše kvalifikacije, što znači da morate stalno učiti i učiti nove stvari;
• isključiti svaku mogućnost vraćanja na zastarjele i neučinkovite metode i pristupe. Unatoč svim naporima, možda postoje zaposlenici koji se opiru promjenama u timu. Kako biste potaknuli ove tvrdoglave ljude na prave korake, formulirajte očekivane rezultate u listu ciljeva za svakoga od njih, zahtijevajte liste ciljeva za svaki zadatak. Nema lista - nema odredišta. Također obavite kvalificirajuće intervjue s njima i provjerite u odnosu na listu ciljeva;
• potaknuti one koji koriste A-metodu i pokazati lijepi rezultati. To može dodatno povećati produktivnost ovih zaposlenika;
• riješite se onih koji ne žele postati dio tima. Ako osoba nije voljna surađivati, može postati izvor "revolta na brodu". Dajte ljudima priliku da promijene svoj smjer djelovanja, ali nemojte se ustručavati otpustiti ih ako osoba ne iskoristi priliku;
• slavite timske uspjehe i inspirirajte zaposlenike na nova postignuća.

Za korištenje A-metode nije potrebno biti na čelu poduzeća. Ova metoda je dostupna za bilo koju poziciju. Primijenite ga na bilo koji odjel i bilo koju grupu u poduzeću. A onda će poslužiti kao primjer ostalima.

Ideja broj 8. Odvojite vrijeme za rješavanje zakona o radu

Zapošljavanje je ozbiljan i odgovoran posao. Mnogi su menadžeri ignoriranjem zakona donijeli velike nevolje ne samo sebi nego i tvrtkama.

Autori savjetuju da ne žalite truda i vremena za potpuno razumijevanje Zakon o radu na svim razinama. Pobrinite se da vaš tim regrutera i stručnjaka za ljudske resurse također bude upoznat sa svim dekretima i propisima.

• Sukladnost. Kandidati se ne smiju odbijati iz razloga koji nisu vezani uz posao. Dajte iskrenu procjenu vještina i sposobnosti, držite se činjenica. Izbjegavajte nagađanja i pretpostavke koje bi vas mogle spriječiti u uspješnom korištenju liste ciljeva.
• Standardizacija procesa zapošljavanja. Koristite isti skup postupaka za sve kandidate.
• Upotreba nediskriminirajućeg jezika u usmenim intervjuima i u pisanje. Ne možete govoriti o poziciji na kojoj može biti samo muškarac ili samo žena. Izbjegavajte riječi koje se mogu smatrati uvredljivima.
• Zabrana nedopuštenih pitanja. Postoje neka pitanja koja se nikada ne bi smjela postavljati tijekom intervjua. Na primjer: bračni status, imati djecu, željeti uskoro imati djecu, vrijeme i mjesto rođenja, rasno ili etničko podrijetlo, seksualnu orijentaciju, zdravstveno stanje, mentalno ili tjelesni razvoj(osim u slučajevima kada to može utjecati na obavljanje službenih dužnosti). Za različite zemlje ovaj popis može izgledati drugačije, pa vam autori savjetuju da se s njim upoznate lokalni zakon. Bolje je spriječiti problem nego ga kasnije rješavati.

Glavni zaključak ovog odjeljka: nema diskriminacije! Kandidate treba birati samo na temelju njihove sposobnosti za obavljanje dužnosti na određenom radnom mjestu.

Koristite list s ciljevima za postavljanje zajedničkim standardima, Intervju probira, Intervju dubinskog fokusa i Intervju kandidata za prikupljanje podataka u skladu s ovim koracima. Isključite samo one osobe koje ne ispunjavaju uvjete radnog mjesta.

Ideja br. 9. Izgradite svoj tim: razmotrite zasluge zaposlenika i ne dopustite im da rade ono u čemu su loši

Da bi poduzeće uspješno poslovalo, nije dovoljno zaposliti jednog stručnjaka A-klase. Moramo stvoriti tim visokokvalificiranih stručnjaka.

Mnogi su zabrinuti hoće li tako visokokvalificirani stručnjaci moći raditi u timu? Hoće li između njih biti sukoba, jer svatko sebe smatra zvijezdom? Možda je bolje razrijediti tim B-specijalcima?

Zapamtite da A-specijalist nije samo neovisni radnik. Fokusira se na zadatke navedene u listi ciljeva, koje samo 10% najtalentiranijih zaposlenika može postići. Vi ste bili ti koji ste sastavili ovaj list i naveli što sve treba znati raditi osoba koja se prijavljuje na natječaj. Identificirali ste potrebne kvalitete za to.

To znači da je upravo ovaj A-specijalist osoba koja može postići rezultate koje očekujete u obliku koji je prihvatljiv za vas i vaše poduzeće. Ako je glavna vrijednost vaše tvrtke timski rad, onda stručnjaka koji sanja samo o slavi ne možete ocijeniti stručnjakom A klase, ma koliko produktivan bio. Visokokvalitetni stručnjaci ne bi trebali samo raditi svoj posao, već i prihvatiti kulturu vaše organizacije.

Pravo raspoređivanje na pravo mjesto u pravo vrijeme iu skladu s kulturnim vrijednostima organizacije utječe na sva područja njezina života. Kad su pravi ljudi na pravom mjestu, sve oživi: produktivnost, postizanje ciljeva, ispunjenje planova i entuzijazam.

Nakon što odaberete ljude za svoj tim, organizirajte ih na način da smanjite slabosti svakog pojedinog igrača, a povećate njihove snage. Autori navode primjer košarkaške momčadi koja je pobijedila jednu utakmicu u sezoni, i to s mukom. Novi trener spriječio igrače da rade stvari u kojima baš i nisu bili dobri, što je smanjilo broj grešaka.

Ako je igrač bio loš u driblingu, stavljen je u obranu. Ako je igrač imao slab šut, ali je bio dobar čuvar lopte, tada mu se lopta nije davala dok nije otvorio. Momčad je bila daleko od A klase. No, zahvaljujući činjenici da je trener pravilno rasporedio igrače prema njihovim mogućnostima, u sljedećoj sezoni dobili su polovicu utakmica, a sezonu kasnije ostvarili su rekordan broj uspješnih utakmica i postigli najveći broj koševa.

Koristeći metode autora, moći ćete stvoriti talentirani tim usmjeren na pobjedu. Nitko nije savršen i nitko ne može biti savršen. Ali svaka je osoba na neki način bolja od drugih. Vi samo trebate odabrati koji ljudi odgovaraju vašoj tvrtki.

Za nekoga će specijalist biti A-klasa, ali za vas se ta osoba može pokazati samo C-klasom. Ili, naprotiv, negdje je osoba bila osrednji zaposlenik, jer njegove sposobnosti nisu odgovarale kulturi tvrtke i njenim ciljevima, ali za vas će biti prikladan kandidat.

Završni komentari

Autori jednostavno i jasno govore o zamkama zapošljavanja kvalitetnih zaposlenika. Neprofesionalnost zaposlenika i njihova neusklađenost s kulturom i ciljevima tvrtke vrlo su skupi za poslovanje, štoviše, puno je primjera kako su kratkovidni postupci male skupine ljudi doveli do ruba poslovanja vrijedne milijarde dolara. propasti.

Treba imati na umu da je knjiga prvenstveno namijenjena veliki posao, međutim, i ambiciozni poduzetnici i male tvrtke u njemu mogu pronaći mnogo korisnih ideja.

O Jeffu ​​Smartu i Randy Street's Who. Riješite svoj problem broj 1 ”, rekao je MakeRight.ru - usluga ključnih ideja iz bestselera o poslovanju, osobnoj učinkovitosti i samorazvoju.

Geoff Smart i Randy Street

NAČIN A ZAPOŠLJAVANJA

Objavljeno uz dopuštenje Ballantine Booksa, impresum Random Housea, odjela Penguin Random House LLC uz pomoć Nova Littera

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Ovaj prijevod je objavljen u dogovoru s Ballantine Books, impresumom Random Housea, odjela Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Prijevod na ruski, izdanje na ruskom, dizajn. DOO "Mann, Ivanov i Ferber", 2017

Predgovor ruskom izdanju

U vrijeme kada znamo da postoji više od stotinu kognitivnih predrasuda, više nije moguće vjerovati intuiciji u najvažnijoj stvari u poslu – zapošljavanju zaposlenika. Sustavni propusti u mehanizmu donošenja automatskih odluka (oni su također kognitivne distorzije) tjeraju nas da tražimo nove tehnologije zapošljavanja.

Godine 2008. dvoje ćelavih, preplanulih Šveđana svojim manifestom "Funky Business" uveli su u eru "kapitala koji pleše na melodiju talenta". Isto tako, knjiga koju držite u rukama, u kombinaciji s Danielom Kahnemanom "Misli polako... Odluči brzo", za mene je bila znak kraja doba voodoo novačenja.

Sam izraz "voodoo regrutiranje" nešto vrijedi - vrlo precizno opisuje moderni proces hiring, koji počiva na intuiciji regrutera, vlasnika ili menadžera, na traganju za notornom „kemijom“. “Tek se pojavio na vratima, a ja sam već mogao predvidjeti rezultate intervjua”, “Imam puno iskustva, dobro vidim kandidate”, “Samo trebam pogledati govor tijela kandidata” - sve je to tipičan novački rječnik našeg vremena.

"Da si melodija, što bi bilo?" - prema glasinama, jedno je od pitanja koje su osnivači Airbnb-a postavljali u intervjuima. Siguran sam da moja omiljena tvrtka svoj uspjeh ne duguje njemu. Pitanje "s kojom životinjom se povezujete?", Luscherov test i domaći uzgoj psihološki testovi, koje kandidatima nije teško odglumiti, kao i socionika, filozofske rasprave ili pogađanje zagonetki – to su atributi odlazeće ere voodoo novačenja.

“Intuicija nije ništa drugo nego prepoznavanje”, rekao je Herbert Simon. Vidimo određeni obrazac u ponašanju uspješnog kandidata i onda ga podsvjesno tražimo u razgovoru s drugim kandidatima. Ako je, recimo, posljednji uspješni primljeni kandidat bio šutljiv, novom šutljivom kandidatu intuitivno možemo dati više bodova. Problem je u tome što su naši mozgovi potpuno neprilagođeni obradi statističkih informacija i ne možemo se dobro sjetiti svih koji su nas intervjuirali i zaključiti da je "suzdržanost" faktor koji nije u korelaciji s uspjehom kandidata za tu poziciju. Ovo je jedna od najčešćih kognitivnih predrasuda, heuristika dostupnosti. Vjerojatnijima nam se čine događaji koje je lakše izvući iz sjećanja.

Upravo sam nedavno, tijekom intervjua s jednim upraviteljem, naišao na živopisnu manifestaciju ove distorzije: na pitanje kako odabire ljude za uslugu administracije poslužitelja, odgovorio je da traži "živarije" u radu i "pažljive" u razvoj (takav domaći vudu- vokabular). Pretpostavio sam da je najbolji zaposlenici na posljednjem radnom mjestu bilo je takvih, te ga pozvao da se prisjeti i analizira sve koje je zaposlio. Nakon ove vježbe s iznenađenjem je ustanovio da u stvarnosti ima uspješne "promišljene" zaposlenike u podršci i obrnuto, što znači da to nije najuspješniji kriterij za odabir ljudi.

'Učinak upoznavanja' je još jedna distorzija koja je relevantna za sve one koji donose kadrovske odluke. Ispostavilo se da volimo one ljude (ili predmete) koje češće susrećemo. Ako smo osobu već negdje vidjeli, s njom obavili više intervjua ili smo samo češće od drugih nailazili na njen životopis, tada će nam se on najvjerojatnije najviše svidjeti.

Već prešutim da na našu pozitivnu ili negativnu odluku pri odabiru kandidata utječe koliko smo gladni. Više bi nam se trebali svidjeti oni koje intervjuiramo odmah nakon večere nego oni koji na razgovor dođu nekoliko sati kasnije. Na primjer, istraživači sa Sveučilišta Ben-Gurion 2011. pokazali su da stopa odobravanja zahtjeva za uvjetni otpust od strane sudaca pada sa 65% odmah nakon prve pauze za ručak na 0% prije druge pauze i odmah se vraća na 65% nakon nje. Kladim se da na našu odluku utječe koliko spavamo, pa čak i razina CO 2 u zraku.

Simbolično je da je prvo mjesto rada Kahnemana, nobelovac u ekonomiji, koja je u ovu znanost uvela koncepte ljudske iracionalnosti i kognitivnih iskrivljenja, bilo je to samo u zapošljavanju. Još 1955. godine, kao psiholog u izraelskoj vojsci, pokazao je da kod zapošljavanja ljudi jednostavan algoritam u kombinaciji s intuicijom može djelovati mnogo bolje nego sama intuicija. Kad je predložio svojim regrutima da koriste nekoliko ljestvica ocjenjivanja kandidata, kvaliteta regrutacije se značajno poboljšala. I to unatoč činjenici da su konačnu odluku ionako donijeli na temelju vlastitog mišljenja. Srećom, bilo je dovoljno podataka za usporedbu stvarne kvalitete seta.

Suvremena znanost natjerat će vas da u potpunosti preispitate razinu povjerenja i intuicije te pokazati situacije u kojima joj se može vjerovati, a autori ove knjige dat će potreban algoritam (A-metoda), pokazati strukturu i sustav mišljenja temeljen na analizu objektivnih signala iz prošlosti. Nećete naučiti ništa o metodi pronalaženja signala u bijelom šumu. smislene riječi, činjenice, priče, nagađanja, iskrivljena našom percepcijom, raspoloženjem tijekom intervjua. A-metoda, u kombinaciji s iskustvom talentiranih regrutera, postići će bolje rezultate od onih koje možete postići slušanjem intuicije opterećene stotinama distorzija. Uz to vas čekaju i bonusi – kofer svega potrebni alati i trikove potrebne za zapošljavanje zaposlenika klase A, te motivaciju za stalno poboljšanje procesa zapošljavanja u tvrtki.

Prvi put sam čuo za knjigu Who. Metoda zapošljavanja Davea (Shahara) Weisera, izvršnog direktora tvrtke Gett. S velikim entuzijazmom prihvatili smo se implementacije ovog pristupa u praksi naših tvrtki. Na stupnju integracije A-metode u procese, koju je proveo moj prijatelj i COO tvrtke Gett Maxim Krasnykh, vjerojatno bi pozavidjeli osnivači ghSmarta. Nadam se da će Maxim jednog dana objaviti svoje uspjehe i upute za regrute.

Jeff Smart, Randy Street

WHO. Riješite svoj problem broj jedan

Geoff Smart i Randy Street

NAČIN A ZAPOŠLJAVANJA

Objavljeno uz dopuštenje Ballantine Booksa, impresum Random Housea, odjela Penguin Random House LLC uz pomoć Nova Littera

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Ovaj prijevod je objavljen u dogovoru s Ballantine Books, impresumom Random Housea, odjela Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Prijevod na ruski, izdanje na ruskom, dizajn. DOO "Mann, Ivanov i Ferber", 2017

* * *

Predgovor ruskom izdanju

U vrijeme kada znamo da postoji više od stotinu kognitivnih predrasuda, više ne možete vjerovati svojoj intuiciji u najvažnijoj stvari u poslu – zapošljavanju zaposlenika. Sustavni propusti u mehanizmu donošenja automatskih odluka (oni su također kognitivne distorzije) tjeraju nas da tražimo nove tehnologije zapošljavanja.

Godine 2008. dvoje ćelavih, preplanulih Šveđana svojim manifestom "Funky Business" uveli su u eru "kapitala koji pleše na melodiju talenta". Isto tako, knjiga koju držite u rukama, u kombinaciji s Danielom Kahnemanom "Misli polako... Odluči brzo", za mene je bila znak kraja doba voodoo novačenja.

Sam pojam “voodoo regrutiranje” nešto vrijedi - vrlo precizno opisuje suvremeni proces zapošljavanja koji počiva na intuiciji regrutera, vlasnika ili menadžera, na traganju za notornom “kemijom”. “Tek se pojavio na vratima, a ja sam već mogao predvidjeti rezultate intervjua”, “Imam puno iskustva, dobro vidim kandidate”, “Samo trebam pogledati govor tijela kandidata” - sve je to tipičan novački rječnik našeg vremena.

"Da si melodija, što bi bilo?" - prema glasinama, jedno je od pitanja koje su osnivači Airbnb-a postavljali u intervjuima. Siguran sam da moja omiljena tvrtka svoj uspjeh ne duguje njemu. Pitanje "na koju životinju sebe povezujete?", Luscherov test i domaći psihološki testovi koje kandidati lako lažiraju, kao i socionika, filozofske rasprave ili pogađanje zagonetki - to su atributi odlazeće ere vudu novačenja. .

“Intuicija nije ništa drugo nego prepoznavanje”, rekao je Herbert Simon. Vidimo određeni obrazac u ponašanju uspješnog kandidata i onda ga podsvjesno tražimo u razgovoru s drugim kandidatima. Ako je, recimo, posljednji uspješni primljeni kandidat bio šutljiv, novom šutljivom kandidatu intuitivno možemo dati više bodova. Problem je u tome što su naši mozgovi potpuno neprilagođeni obradi statističkih informacija i ne možemo se dobro sjetiti svih koji su nas intervjuirali i zaključiti da je "suzdržanost" faktor koji nije u korelaciji s uspjehom kandidata za tu poziciju. Ovo je jedna od najčešćih kognitivnih predrasuda, heuristika dostupnosti. Vjerojatnijima nam se čine događaji koje je lakše izvući iz sjećanja.

Upravo sam nedavno, tijekom intervjua s jednim upraviteljem, naišao na živopisnu manifestaciju ove distorzije: na pitanje kako odabire ljude za uslugu administracije poslužitelja, odgovorio je da traži "živarije" u radu i "pažljive" u razvoj (takav domaći vudu- vokabular). Pretpostavljao sam da su takvi i njegovi najbolji zaposlenici na zadnjem radnom mjestu i predložio mu da zapamti i analizira sve koje je zaposlio. Nakon ove vježbe s iznenađenjem je ustanovio da u stvarnosti ima uspješne "promišljene" zaposlenike u podršci i obrnuto, što znači da to nije najuspješniji kriterij za odabir ljudi.

'Učinak upoznavanja' je još jedna distorzija koja je relevantna za sve one koji donose kadrovske odluke. Ispostavilo se da volimo one ljude (ili predmete) koje češće susrećemo. Ako smo osobu već negdje vidjeli, s njom obavili više intervjua ili smo samo češće od drugih nailazili na njen životopis, tada će nam se on najvjerojatnije najviše svidjeti.

Već prešutim da na našu pozitivnu ili negativnu odluku pri odabiru kandidata utječe koliko smo gladni. Više bi nam se trebali svidjeti oni koje intervjuiramo odmah nakon večere nego oni koji na razgovor dođu nekoliko sati kasnije. Na primjer, istraživači sa Sveučilišta Ben-Gurion 2011. pokazali su da stopa odobravanja zahtjeva za uvjetni otpust od strane sudaca pada sa 65% odmah nakon prve pauze za ručak na 0% prije druge pauze i odmah se vraća na 65% nakon nje. Kladim se da na našu odluku utječe koliko spavamo, pa čak i razina CO2 u zraku.

Simbolično je da je prvi posao Kahnemana, nobelovca za ekonomiju, koji je u ovu znanost uveo koncepte ljudske iracionalnosti i kognitivnih distorzija, bio regrutiranje. Još 1955. godine, kao psiholog u izraelskoj vojsci, pokazao je da kod zapošljavanja ljudi jednostavan algoritam u kombinaciji s intuicijom može djelovati mnogo bolje nego sama intuicija. Kad je predložio svojim regrutima da koriste nekoliko ljestvica ocjenjivanja kandidata, kvaliteta regrutacije se značajno poboljšala. I to unatoč činjenici da su konačnu odluku ionako donijeli na temelju vlastitog mišljenja. Srećom, bilo je dovoljno podataka za usporedbu stvarne kvalitete seta.

Suvremena znanost natjerat će vas da u potpunosti preispitate razinu povjerenja i intuicije te pokazati situacije u kojima joj se može vjerovati, a autori ove knjige dat će potreban algoritam (A-metoda), pokazati strukturu i sustav mišljenja temeljen na analizu objektivnih signala iz prošlosti. Naučit ćete način traženja signala u bijelom šumu besmislenih riječi, činjenica, priča, nagađanja, iskrivljenih našom percepcijom, raspoloženjem tijekom intervjua. A-metoda, u kombinaciji s iskustvom talentiranih regrutera, postići će bolje rezultate od onih koje možete postići slušanjem intuicije opterećene stotinama distorzija. Osim toga, očekuju vas bonusi - kofer svih potrebnih alata i trikova potrebnih za zapošljavanje zaposlenika klase A, te motivacija za kontinuirano poboljšanje regrutacijskih procesa u tvrtki.

Prvi put sam čuo za knjigu Who. Metoda zapošljavanja Davea (Shahara) Weisera, izvršnog direktora tvrtke Gett. S velikim entuzijazmom prihvatili smo se implementacije ovog pristupa u praksi naših tvrtki. Na stupnju integracije A-metode u procese, koju je proveo moj prijatelj i COO tvrtke Gett Maxim Krasnykh, vjerojatno bi pozavidjeli osnivači ghSmarta. Nadam se da će Maxim jednog dana objaviti svoje uspjehe i upute za regrute.

Provodeći A-metodu, naišli smo na razne poteškoće koje se ne mogu riješiti bez podrške CEO-a i top menadžmenta: najteže je objasniti menadžerima da je njihov zadatak zaposliti talentirani tim za sebe, da oni sami moraju stvoriti mrežu preporuka za traženje zaposlenika, što im je potrebno za prikupljanje povratnih informacija, i to na određeni način. Vrlo je teško prihvatiti da će stopa zapošljavanja neizbježno pasti za 20-30% (kao što se dogodilo kod nas) i da je to nužna isplata za zaposlenike klase A.

Stoga preporučam da poduzetnici preuzmu glavnu riječ u borbi protiv voodoo regrutiranja, a za to prvo trebamo sami svladati A-metodu. Nitko neće uvjeriti zaposlenike u pravi put kao menadžer koji samostalno prikuplja sve povratne informacije o kandidatu pomoću skripte A-metode. Kao što je rekao German Gref, "načelo "radi kako ja kažem" više ne funkcionira, načelo "radi što ja radim" funkcionira."

Uživaj čitajući!

Egor Rudi, izvršni direktor Profi.ru

Ova je knjiga posvećena ghSMART klijentima.

Uz zahvalnost za čast i pravo da vam služim

Uvod

WHO, ali ne što

U poslu najvažnije odluke nisu o tome što učiniti, već o tome tko to čini.

WHO? To je problem broj jedan.

Ne što.

Što je vaša strategija, proizvod koji proizvodite i usluge koje nudite te tehnologija koju koristite. Tijekom svoje karijere možete odgovoriti na milijune različitih što potresajući vaš posao. To čini većina menadžera. Jao: kao isključivi predmet vaše pažnje što obećava kontinuirani stres, kao i nedostatak novca i vremena za vaše omiljene aktivnosti.

Font: manji Ah Više Ah

Geoff Smart i Randy Street

NAČIN A ZAPOŠLJAVANJA

Objavljeno uz dopuštenje Ballantine Booksa, impresum Random Housea, odjela Penguin Random House LLC uz pomoć Nova Littera

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Ovaj prijevod je objavljen u dogovoru s Ballantine Books, impresumom Random Housea, odjela Penguin Random House LLC

© 2008 by ghSMART & Company, Inc.

© Prijevod na ruski, izdanje na ruskom, dizajn. DOO "Mann, Ivanov i Ferber", 2017

* * *

Predgovor ruskom izdanju

U vrijeme kada znamo da postoji više od stotinu kognitivnih predrasuda, više nije moguće vjerovati intuiciji u najvažnijoj stvari u poslu – zapošljavanju zaposlenika. Sustavni propusti u mehanizmu donošenja automatskih odluka (oni su također kognitivne distorzije) tjeraju nas da tražimo nove tehnologije zapošljavanja.

Godine 2008. dvoje ćelavih, preplanulih Šveđana svojim manifestom "Funky Business" uveli su u eru "kapitala koji pleše na melodiju talenta". Isto tako, knjiga koju držite u rukama, u kombinaciji s Danielom Kahnemanom "Misli polako... Odluči brzo", za mene je bila znak kraja doba voodoo novačenja.

Sam pojam “voodoo regrutiranje” nešto vrijedi - vrlo precizno opisuje suvremeni proces zapošljavanja koji počiva na intuiciji regrutera, vlasnika ili menadžera, na traganju za notornom “kemijom”. “Tek se pojavio na vratima, a ja sam već mogao predvidjeti rezultate intervjua”, “Imam puno iskustva, dobro vidim kandidate”, “Samo trebam pogledati govor tijela kandidata” - sve je to tipičan novački rječnik našeg vremena.

"Da si melodija, što bi bilo?" - prema glasinama, jedno je od pitanja koje su osnivači Airbnb-a postavljali u intervjuima. Siguran sam da moja omiljena tvrtka svoj uspjeh ne duguje njemu. Pitanje "na koju životinju sebe povezujete?", Luscherov test i domaći psihološki testovi koje kandidati lako lažiraju, kao i socionika, filozofske rasprave ili pogađanje zagonetki - to su atributi odlazeće ere vudu novačenja. .

“Intuicija nije ništa drugo nego prepoznavanje”, rekao je Herbert Simon. Vidimo određeni obrazac u ponašanju uspješnog kandidata i onda ga podsvjesno tražimo u razgovoru s drugim kandidatima. Ako je, recimo, posljednji uspješni primljeni kandidat bio šutljiv, novom šutljivom kandidatu intuitivno možemo dati više bodova. Problem je u tome što su naši mozgovi potpuno neprilagođeni obradi statističkih informacija i ne možemo se dobro sjetiti svih koji su nas intervjuirali i zaključiti da je "suzdržanost" faktor koji nije u korelaciji s uspjehom kandidata za tu poziciju. Ovo je jedna od najčešćih kognitivnih predrasuda, heuristika dostupnosti. Vjerojatnijima nam se čine događaji koje je lakše izvući iz sjećanja.

Upravo sam nedavno, tijekom intervjua s jednim upraviteljem, naišao na živopisnu manifestaciju ove distorzije: na pitanje kako odabire ljude za uslugu administracije poslužitelja, odgovorio je da traži "živarije" u radu i "pažljive" u razvoj (takav domaći vudu- vokabular). Pretpostavljao sam da su takvi i njegovi najbolji zaposlenici na zadnjem radnom mjestu i predložio mu da zapamti i analizira sve koje je zaposlio. Nakon ove vježbe s iznenađenjem je ustanovio da u stvarnosti ima uspješne "promišljene" zaposlenike u podršci i obrnuto, što znači da to nije najuspješniji kriterij za odabir ljudi.

'Učinak upoznavanja' je još jedna distorzija koja je relevantna za sve one koji donose kadrovske odluke. Ispostavilo se da volimo one ljude (ili predmete) koje češće susrećemo. Ako smo osobu već negdje vidjeli, s njom obavili više intervjua ili smo samo češće od drugih nailazili na njen životopis, tada će nam se on najvjerojatnije najviše svidjeti.

Već prešutim da na našu pozitivnu ili negativnu odluku pri odabiru kandidata utječe koliko smo gladni. Više bi nam se trebali svidjeti oni koje intervjuiramo odmah nakon večere nego oni koji na razgovor dođu nekoliko sati kasnije. Na primjer, istraživači sa Sveučilišta Ben-Gurion 2011. pokazali su da stopa odobravanja zahtjeva za uvjetni otpust od strane sudaca pada sa 65% odmah nakon prve pauze za ručak na 0% prije druge pauze i odmah se vraća na 65% nakon nje. Kladim se da na našu odluku utječe koliko spavamo, pa čak i razina CO 2 u zraku.

Simbolično je da je prvi posao Kahnemana, nobelovca za ekonomiju, koji je u ovu znanost uveo koncepte ljudske iracionalnosti i kognitivnih distorzija, bio regrutiranje. Još 1955. godine, kao psiholog u izraelskoj vojsci, pokazao je da kod zapošljavanja ljudi jednostavan algoritam u kombinaciji s intuicijom može djelovati mnogo bolje nego sama intuicija. Kad je predložio svojim regrutima da koriste nekoliko ljestvica ocjenjivanja kandidata, kvaliteta regrutacije se značajno poboljšala. I to unatoč činjenici da su konačnu odluku ionako donijeli na temelju vlastitog mišljenja. Srećom, bilo je dovoljno podataka za usporedbu stvarne kvalitete seta.

Suvremena znanost natjerat će vas da u potpunosti preispitate razinu povjerenja i intuicije te pokazati situacije u kojima joj se može vjerovati, a autori ove knjige dat će potreban algoritam (A-metoda), pokazati strukturu i sustav mišljenja temeljen na analizu objektivnih signala iz prošlosti. Naučit ćete način traženja signala u bijelom šumu besmislenih riječi, činjenica, priča, nagađanja, iskrivljenih našom percepcijom, raspoloženjem tijekom intervjua. A-metoda, u kombinaciji s iskustvom talentiranih regrutera, postići će bolje rezultate od onih koje možete postići slušanjem intuicije opterećene stotinama distorzija. Osim toga, čekaju vas bonusi - kofer svih potrebnih alata i trikova potrebnih za zapošljavanje zaposlenika klase A, te motivacija za kontinuirano poboljšanje regrutacijskih procesa u tvrtki.

Prvi put sam čuo za knjigu Who. Metoda zapošljavanja Davea (Shahara) Weisera, izvršnog direktora tvrtke Gett. S velikim entuzijazmom prihvatili smo se implementacije ovog pristupa u praksi naših tvrtki. Na stupnju integracije A-metode u procese, koju je proveo moj prijatelj i COO tvrtke Gett Maxim Krasnykh, vjerojatno bi pozavidjeli osnivači ghSmarta. Nadam se da će Maxim jednog dana objaviti svoje uspjehe i upute za regrute.

Provodeći A-metodu, naišli smo na razne poteškoće koje se ne mogu riješiti bez podrške CEO-a i top menadžmenta: najteže je objasniti menadžerima da je njihov zadatak zaposliti talentirani tim za sebe, da oni sami moraju stvoriti mrežu preporuka za traženje zaposlenika, što im je potrebno za prikupljanje povratnih informacija, i to na određeni način. Vrlo je teško prihvatiti da će stopa zapošljavanja neizbježno pasti za 20-30% (kao što se dogodilo kod nas) i da je to nužna isplata za zaposlenike klase A.

Stoga preporučam da poduzetnici preuzmu glavnu riječ u borbi protiv voodoo regrutiranja, a za to prvo trebamo sami svladati A-metodu. Nitko neće uvjeriti zaposlenike u pravi put kao menadžer koji samostalno prikuplja sve povratne informacije o kandidatu pomoću skripte A-metode. Kao što je rekao German Gref, “princip “radi kako ja kažem” više ne funkcionira, princip “radi što ja radim” funkcionira.

Uživaj čitajući!

Ova je knjiga posvećena ghSMART klijentima.

Uz zahvalnost za čast i pravo da vam služim

Uvod
WHO, ali ne što

U poslu najvažnije odluke nisu o tome što učiniti, već o tome tko to čini.

WHO? To je problem broj jedan.

Ne što.

Što je vaša strategija, proizvod koji proizvodite i usluge koje nudite te tehnologija koju koristite. Tijekom svoje karijere možete odgovoriti na milijune različitih što potresajući vaš posao. To čini većina menadžera. Jao: kao isključivi predmet vaše pažnje što obećava kontinuirani stres, kao i nedostatak novca i vremena za vaše omiljene aktivnosti.

Druga mogućnost je usredotočiti se na pitanje WHO.

WHO?- ljudi kojima dajete upute što. Tko je odgovoran za vašu prodaju? Tko je zadužen za proizvodnju? Tko zauzima mjesto načelnika? Od odgovora na pitanje WHO magija počinje ... ili nastaju problemi.

Samo pitajte Natea Thompsona, izvršnog direktora tvrtke Spectra Logic. Trenutačno njegova tvrtka napreduje, iako je nedavno bio talac nesposobnosti svojih zaposlenika te nije imao priliku čak ni otići na godišnji odmor.

I to nikako zato što je malo pažnje posvećivao razgovorima s kandidatima. Učinio je sve kako se očekivalo: pažljivo pročitao sažetak; nije štedio vremena, satima ispitujući sve detalje kandidata; bio siguran da bira za svoje društvo najbolje snimke. Ipak, većina njih pokazala je eklatantan neuspjeh na pozicijama na koje su postavljeni. Jedan od njih posebno je briljirao, pospremivši u džep 90.000 dolara provizije.

“U financijskim izvješćima”, rekao nam je Thompson, “upravo je promijenio omjer bonusa s jedan na četiri. Tako su mu se provizije učetverostručile!"

Financijski gubitak s kojim se tvrtka suočila bio je usporediv samo s Thompsonovim vlastitim patnjama. Nemarni zaposlenici koje je zaposlio i problemi koji su nastali njihovom krivnjom nisu mu dopustili da ponovno napusti ured. Vrijedilo je ostaviti tvrtku bez nadzora - i dugi sati borbe sa sljedećom krizom postali su obračun.

“Ja sam strastveni skijaš. Moja obitelj i ja smo stalno putovali u Vail, Colorado. Ali u posljednjih godina Nisam ni imao vremena osjetiti razliku između odmora i rada. Nije mi bilo dopušteno doći do dizala: zvonilo je svaka četiri sata, a ja sam visio na telefonu ili zaglavio za računalom u pošti, obavljajući poslove onih koje sam zabunom zaposlio. I danas se s užasom sjećam kako su moja žena i djeca nezadovoljni otišli na vožnju bez mene.

Je li vam ovo poznato? Možete biti sigurni: krivo razočaran WHO može uništiti ne samo karijeru, već i osobni život.

U našoj ghSMART grupi pomažemo tvrtkama da točno odgovore na pitanje WHO. Svoje znanje o ljudskom ponašanju stavili smo u službu vrhunskih menadžera i investitora koji žele stvoriti uspješna poduzeća. Od 1995. godine osnivač i voditelj naše tvrtke je Jeff Smart. Njegov partner Randy Street je izvršni direktor grupe. Naši klijenti uključuju više od tisuću tvrtki i start-upova, od veterana s Wall Streeta do neprofitnih vođa. Naši su klijenti raštrkani po cijelom svijetu, od Vancouvera do Sydneya i od Milana do Tajvana. Pomogli smo im u donošenju odluka u više od 12 tisuća slučajeva WHO, a to je iskustvo postalo temelj knjige. Osim toga, obučili smo još 30.000 menadžera da primjenjuju naša načela u svom radu. Tijekom godina svaki smo dan posvetili usavršavanju naše metode, ali ova knjiga nije samo zbroj rezultata prikupljenog iskustva.

Kako bismo dodatno testirali svoja zapažanja i izradili nova, zamolili smo dr. Stephena Kaplana i njegov tim financijskih genijalaca na Graduate School of Business na Sveučilištu u Chicagu da organiziraju najveću statističku studiju o uspjehu različitih skupina kandidata za srednji menadžment pozicije. Kaplanu i njegovim pristašama trebalo je gotovo dvije godine da obrade podatke koje smo dostavili o tristotinjak vrhunskih menadžera, no rezultati su nam omogućili izvlačenje nekoliko dalekosežnih zaključaka.

Jednako važno, mogli smo razgovarati s mnogim od najtalentiranijih svjetskih vođa u poslovnoj zajednici, koji su s nama podijelili svoje tajne uspješnog zapošljavanja.

Više od 20 milijardera, većinom onih koji su sami stvorili, pridonijeli su svojim iskustvima i otkrićima ovoj knjizi: ništa slično se nikada prije nije čulo. Ova avangarda globalne poslovne zajednice briljirala je u najuzbudljivijoj grani poslovanja koja joj je promijenila život: upravo su njihove odluke o zapošljavanju ponekad mijenjale cijela tržišta.

Također smo bili u prilici razgovarati s više od 30 vrhunskih menadžera multimilijarderskih kompanija, raspravljajući o njihovim perspektivama, a intervjuirali smo još uspješnije direktore, menadžere, investitore, vođe neprofitnih organizacija i stručnjake za menadžment.

Samo na intervjue potrošili smo oko 13 tisuća sati, a još više vremena potrošeno je na dodatne analize za naš projekt. Nijedna od nama poznatih sličnih studija ne može se usporediti po dubini, obuhvatu i akumuliranom iskustvu. Uglavnom smo se usredotočili na same menadžere, a ne na odjele za zapošljavanje: pretpostavili smo da pravo WHO je temelj uspješne karijere. Kao što je osnivač MorningStara Joe Mansueto rekao: "Vaš uspjeh kao menadžera nije ništa drugo nego koliko ste dobri u odabiru svojih zaposlenika."

Pregledavajući te podatke, identificirali smo četiri točke na kojima se najčešće pojavljuju proboji. Pritom rang kandidata nije bitan: to može biti ili obična tajnica ili top menadžer financijskog holdinga s 50 milijardi kapitala. Menadžeri netočno odgovaraju na pitanje WHO, ako:

Oni sami ne zamišljaju jasno dužnosti zaposlenika na deklariranom položaju;

Nedostatak kandidata;

Nisu sigurni u svoju sposobnost odabira prave osobe;

Gube kandidate koje iskreno žele vidjeti u svom timu.

Greške u odabiru WHO vrlo skupo skup. Prema istraživanju provedenom među našim klijentima, u prosjeku loše zapošljavanje dovodi do neočekivanih troškova i gubitka produktivnosti u iznosu od 15 mjesečnih plaća tog zaposlenika. Pokušajte samo zamisliti: samo jedno pogrešno imenovanje menadžera s plaćom od 100 tisuća dolara donijet će tvrtki gubitak od 1,5 milijuna ili više! A ako vaša tvrtka ima najmanje deset takvih grešaka godišnje, gubici će biti jednaki 15 milijuna! Nate Thompson procijenio je godišnje gubitke koje je njegov Spectra Logic pretrpio zbog netočnih WHO, u 100 milijuna kuna.

Štoviše, ove pogrešne WHO su jako učestalo fenomen. Peter Drucker i drugi gurui menadžmenta otkrili su da je prosječna učinkovitost ispravnih ljudi ovih dana samo 50%! Možete li zamisliti ovaj ponor izgubljenog vremena i truda – ne samo vašeg, nego i vaše tvrtke u cjelini?

Ali postoji još nešto što većina menadžera ne zna: problem WHO limenka spriječiti!

Svrha ove knjige je dati vam rješenje za vaš problem broj jedan i naučiti vas kako točno odgovoriti na pitanje. WHO.

I viši i srednji menadžeri i promatrači koji se bave ovim problemom i imaju koristi od takvog rješenja jednoglasno su izjavili da ne postoji lakši način uspjeti u poslu nego izabrati pravo WHO. To jamči uspjeh vama, vašoj tvrtki pa čak i vašoj obitelji. Isti Nate Thompson na kraju je upotrijebio našu metodu - kao rezultat toga, sada radi s učinkovitim timom i ima dovoljno vremena za opuštanje.

Pravi izbor WHO pomoći će vam da donesete ispravne odluke, što znači da ćete dobiti najviše zadovoljstva u svojoj karijeri, značajnu dobit i više vremena za komunikaciju s voljenima - a što bi moglo biti važnije?

Kognitivna distorzija je koncept kognitivne znanosti, a označava sustavna odstupanja u ponašanju, percepciji i razmišljanju, uzrokovana subjektivnim predrasudama i stereotipima, društvenim, moralnim i emocionalnim razlozima, propustima u obradi i analizi informacija, kao i fizičkim ograničenjima i strukturalnim značajkama. ljudskog mozga.

Nordstrom K., Ridderstrale J.. Moskva: Mann, Ivanov i Ferber, 2013.

Gref G. Ruski stil upravljanja je neučinkovit, ali učinkovit. URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082/Objavljeno na ruskom: Collins J.... M .: Mann, Ivanov i Ferber, 2013. U nastavku, osim ako nije drugačije naznačeno, cca. izd.

Kupite i preuzmite za 399 ₽ (€ 5,53 )

Žanr:

Opis knjige: Ovu su knjigu napisali pravi profesionalci u području zapošljavanja. Dijele jednostavno, ali visoko učinkovit savjet koji će najviše pomoći u rješavanju glavni problem svaki vođa. Sada se više ne suočavaju s problemom zapošljavanja nepodobnih djelatnika. Ova knjiga sadrži puno savjeta koje svakako možete koristiti kako biste lakše pronašli prave zaposlenike. Važno je razumjeti gdje se mogu pronaći. Autori daju važne informacije temeljene na iskustvima mnogih vrhunskih menadžera poznatih tvrtki.

U današnje vrijeme aktivne borbe protiv piratstva, većina knjiga u našoj knjižnici ima samo kratke fragmente za pregled, uključujući i knjigu Tko. Riješite svoj problem broj jedan. Zahvaljujući tome, možete razumjeti sviđa li vam se ova knjiga i trebate li je kupiti u budućnosti. Dakle, legalnom kupnjom knjige podržavate rad pisca Jeffa Smarta ako vam se svidio njezin sažetak.