Як допомогти підприємствам вийти на якісно новий рівеньорганізації виробництва, забезпечити стабільне зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, розповів генеральний директор АНО «Федеральний центр компетенцій у сфері продуктивності праці» Микола Соломон.
Серед лідерів
Як ви оцінюєте перспективи реалізації національного проекту щодо підвищення продуктивності праці в нашому регіоні?
Самарська область – серед лідерів. Загалом у кожному регіоні країни є певна кількість підприємств, які за встановленими критеріями підходять для участі в цьому нацпроекті - за обсягом виручки, за часткою іноземного капіталу. У вас таких підприємств чимало, близько трьохсот. При цьому за п'ять років ми плануємо залучити до проекту 215 великих та середніх компаній. На 26 підприємствах удосконалюватиме виробництво силами «Федерального центру компетенцій» (ФЦК). Вони стануть по суті зразковими. З урахуванням їхнього досвіду до програми почнуть активно залучатися інші підприємства. Зараз у Самарській області ФЦК вже активно працює із дев'ятьма, ще два входять до проекту як нові учасники.
- Які результати показують самарські підприємства – учасники проекту?
До програми ми включаємо підприємства «хвилями», по два-три у кожній. Підприємства першої-третьої хвилі вже показали достатньо гарні результати- Насамперед з погляду продуктивності окремих виробничих потоків. У деяких випадках вона збільшується до 40%. Наприклад, на "Середньоволзькому механічному заводі" продуктивність зросла на 38%. Але важливо не плутати ці цифри із динамікою загальної продуктивності праці на підприємстві. Адже ми наразі беремося вдосконалювати та оптимізувати лише один із виробничих потоків чи продуктів. Звичайно, ми вибираємо найбільший, щоб результати оптимізації помітно позначалися на показниках усієї компанії.
Спочатку потрібно усунути втрати
Багато виробників «старої школи» переконані, що для підвищення продуктивності праці достатньо закупити нове обладнання. Ви ж починаєте з впровадження бережливого виробництва», обравши як базову виробничу систему «Росатому». Чому ви вважаєте такий підхід вірним?
І наша, і зарубіжна практика показує, що розпочинати процес підвищення продуктивності праці із закупівлі нових основних засобів не можна. І ключова ідея програми підвищення продуктивності праці полягає в тому, що на перших етапах підприємства реалізують свій потенціал, усувають втрати без додаткових. фінансових вкладень. До речі, адже і ФЦК надає експертну підтримку не за рахунок компаній, а за рахунок коштів федерального бюджету.
Так ось завдання наших експертів – спочатку вирівняти виробничий потік, визначити його швидкість та час його протікання. Разом із співробітниками підприємства виробити та реалізувати план дій, націлений на оптимізацію цього потоку. Саме використання системи «ощадливого виробництва» і дає першому етапі швидкий і значний ефект.
І до якого рівня вдається підняти ефективність використання обладнання, яке вже є на підприємстві?
На початок реалізації проекту на підприємствах, із якими ми працюємо, коефіцієнт завантаження устаткування зазвичай становить 50-60%. Коли ми за шість місяців закінчуємо проект, цей показник досягає 85-90%. Причому рівень завантаження 75% вважається добрим навіть для провідних європейських виробників.
У практиці ФЦК дуже часто виходить так, що завершуючи перший етап проекту, підприємство нерідко відмовляється від раніше запланованих інвестицій у закупівлю нового обладнання. Керівництво бачить, що за правильної оптимізації виробничого потоку та грамотного завантаження діючого обладнання, навпаки, ще й вивільняються одна-дві одиниці.
Отже, підприємства, які беруть участь у програмі підвищення продуктивності праці, за модернізацію основних засобів приймаються не відразу, а вже на фінальній стадії, коли систему «ощадливого виробництва» запроваджено та успішно працює?
Так, і для цього передбачено пільгові кредити на придбання нового обладнання. Якщо директор бачить, що можна виробляти більше, якщо він може довести, що оператори та обладнання завантажені повністю, що продуктивність праці досить висока, а можливостей того обладнання, яке є, для зростання вже не вистачає, тоді підприємство може отримати такий кредит через « Фонд розвитку промисловості».
Повністю змінювати свою свідомість
Як сприймають виробничу систему, що впроваджується, керівники та співробітники підприємств, які увійшли до проекту?
Реакція найрізноманітніша. Спочатку шок, відторгнення. Потім роздуми, втягування і таке інше. Але поведінка у всіх людей різна. Все залежить від того, кого ці зміни стосуються насамперед. Часто у керівників виробництв, технологів, головних інженерів на самому початку з'являється негативна реакція. А за кілька місяців вони стають просто зберігачами цієї системи. Їм доводиться повністю перевертати свою свідомість. Тому що ці досвідчені фахівці через накопичений досвід вже виносять. управлінчеські рішенняна автоматизм. А те, що ми впроваджуємо та пропагуємо, – це зовсім інша, нова виробнича культура. Ти повинен завжди шукати втрати та недоліки – навіть у тих процесах, які вважаєш давно вже досконалими.
Це принцип та культура роботи японців. Людина, яка не ставить собі жодних питань і претензій щодо того, наскільки ефективно вона працює, - вона вже «мертва» для розвитку. Тобто всі працівники постійно подають якісь пропозиції, покращення залежно від рівня управління. І в цьому сенсі керівники роблять набагато серйозніші рішення, пов'язані з перелокацією заводів, оптимізацією виробничих площ і так далі.
- Вважаєте, саме навчання людей – той ключовий момент, який дозволить рухати нацпроект уперед?
Я б сказав, що це інформування, навчання та практика. Теоретично описано ланцюг послідовних станів, якими у таких випадках проходить людина: «Зрозуміти - прийняти - захотіти - зробити». Все, про що ми говоримо у нашій програмі, - це дуже суттєві трансформації виробничого процесу, це великі зміни на будь-якому підприємстві. Директор зобов'язаний вивести і себе, і свій колектив із зони комфорту, щоб перейти до якісно нового стану. А для цього треба щось змінити. Поміняти насамперед у собі, а потім і в інших.
У цьому сенсі будь-який генеральний директор першим із усього колективу стає «рольовою моделлю». Саме він задає тон, створює правила: що таке «добре», що таке «погано», за що ми хвалимо людей, а за що лаємо. А навчання – спосіб удосконалення знань та натренованості під виконання нових завдань. Люди повинні розуміти, як за допомогою цих інструментів та навичок можна реалізувати нові виклики.
Серед підприємств, які виявляють бажання брати участь у проекті, не всі проходять відбірковий етап. Кого відсіває ФЦК?
Серед тих, хто не одразу потрапляє до програми, або, скажімо так, програє у цьому відборі, одним із найважливіших критеріїв є відсутність амбіцій у керівництва та акціонерів підприємств – амбіцій на рівні виробничих показників.
Адже одного бажання брати участь мало. Якщо у вас немає зрозумілих, амбітних цілей зростання прибутку, розширення вашої частки на ринку за рахунок підвищення конкурентоспроможності товару, зниження його собівартості і так далі, то немає ґрунту для того, щоб братися щось оптимізувати і змінювати. Адже кінцевий результат у будь-якому разі вимірюється всіма зрозумілими показниками економіки підприємства. І якщо вони не зміняться за підсумками таких перетворень, то, власне, не варто починати.
Попередні результати, які показують учасники, показують, що ми робимо правильно. Зараз у проекті – понад сотня підприємств із 16 суб'єктів РФ. Прогнозується, що на 70% заводів, які завершили свої проекти на вибраних потоках у 2018 році, зростання продуктивності становитиме понад 10% за рік. І підприємства намагаються. Найголовніше, той «апетит», який з'являється у директорів у процесі роботи з «ощадливим виробництвом», із цією культурою, не проходить після перших кроків, реалізованих за підтримки експертів ФЦК.
На початку проекту на підприємствах, із якими ми працюємо, коефіцієнт завантаження обладнання становить 50-60%. А коли ми закінчуємо проект, він уже сягає 85-90%.
Пошук по " Микола Соломон". Результатів: Миколай - 5193, соломон - 44.
Результати з 1 до 20з 21 .
Результати пошуку:
1. Побитому охоронця МиколіВалуєву загрожує позбавлення волі на строк до 5 років. "Наприкінці року ми з МиколоюВалуєвим були у відділі дізнання, куди нас викликали для пояснень під час міліцейської перевірки.Дата: 14.01.2010 2. МиколіВалуєву загрожує поразка у бою зі сторожем. Після процесу адвокат Олександр Заваруєв заявив, що версія МиколиВалуєва неспроможна.
Дата: 28.12.2007 3. Винаходи російських федеральних держслужбовців, сенаторів та депутатів. Контрольним пакетом «МІТ-Холдинг», через ТОВ «Маренгос», володіють Юрій Соломонов, його заступники в інституті теплотехніки Олександр Дорофєєв, Віктор Мосін та головний бухгалтерінституту МиколаМихайлів.
Дата: 27.02.2010 4. "Вирок сприйняв з гумором." За словами Соломонова, МиколаВалуєв, дізнавшись від нього телефоном про рішення суду, сприйняв вирок із гумором.
Дата: 10.01.2008 5. Сімейний поспіль Цуканових. Сімейний поспіль Цуканових Компанія брата Калінінградського губернатора перемагає на "заточених" під неї обласних тендерах Оригінал цього матеріалу МиколаЦуканів...
Губернатор зволікає з поясненням уже кілька днів і це дуже погано, каже керівник фракції Громадянської платформи в облдумі СоломонГінзбург: подібні ситуації сильно б'ють за репутацією регіону, його інвестиційною привабливістю.
Дата: 30.07.2013 6. Міністерство тролінгу Антона Аліханова. Це член обласної громадської палати, нещодавно голова регіонального відділення партії письменника-конспіролога МиколиСтарікова «Велика Батьківщина» Андрій Омельченко.
Вона видавалася величезним тиражем (понад 100 тис. екземплярів) і була значним інструментом впливу, згадує екс-депутат облдуми СоломонГінзбург.
Дата: 28.09.2018 7. Мільйони з "гаманця Януковича" легалізували для "даху" Burisma. Фактично МиколаЗлочевський (замість того, щоб заплатити за дах російському ФСБ чи українському СБУ), знайшов інших вигодонабувачів. Хантер Байден, який не мав жодного особливого нафтового досвіду, отримував від компанії Злочевського 50 тисяч доларів на місяць. Усього, як зазначає Джон Соломонз The Hill, «американська компанія Хантера Байдена, Rosemont Seneca Partners LLC, отримувала регулярні трансфери на один зі своїх рахунків зазвичай понад $166,000 на місяць, від «Буризму» з весни 2014 до осені 2015 року.
Дата: 02.10.2019 8. Юрія Урличича боялися злякати. За першу складову, за даними "Ъ", відповідатиме компанія "Інформаційні супутникові системи імені Решетнева" (розробник та виробник космічних апаратівГЛОНАСС) і конкретно – гендиректор-генконструктор підприємства МиколаТістоєдов, а друга - буде закріплена за представником Мінкомзв'язку.
Дата: 12.11.2012 9. 8. Рубль - емблема кохання Тем і Соломон, все пройшовши, вся бачивши, вся здобувши, мовив: «"Все метушня і метушня метушнею буди, тільки допомогу від добрих справ і від правовір'я і від нелицемірної любові"».
«І свою суджену він хотів бачити багатою і знатною, знайшов її розумом, але трапилося так, що прикипів до неї і серцем», не знаючи, що й багатство та знатність були позолотою: його наречена за рік до цього була коханкою імператора МиколиПавловича, теж... 10. Новий Хлєстаков. Отже, літо 1979 року - "в розпал повстання Солідарності проти комуністичного режиму в Польщі" - поки що безпартійна дитина І. В. Пономарьов (1975 р.) проводить у гостях у дідуся МиколиПономарьова у Варшаві на території Радянського посольства.
Справа в тому, що за півроку до свого інтерв'ю з Пономарьовим Хіларі опублікувала у своєму Перці статтю СоломонаХ'юза "Пізнай ворога свого".
Дата: 17.07.2006 11. Організована злочинність Казахстану: хто є хто. ... 1962 р.н. Ільсов Самігулла Сундетович, 1963 р.н. Імашев Айдин Маратович, 1966 р.н. Ізімбетов Азамат Турганбаєвич, 1974 р.н. Котов Андрій Валерійович, 1963 р.н. Кулатаєв Оралбек Джалдибаєвич, 1946 р.н. Кухаренко Ігор Євгенович, 1951 р.н. Ключкін МиколаВасильович, 1938 р.н. Кирилович Віктор Миколайович, 1953 р.н. Клабуков Анатолій, 1955 р.н. Кабдулдаєв Берікхан Коксегенович, 1969 р.н. Кененбаєв Азат Бекежанович, 1977р.н. Кадиров Сергалі Султанович, 1979 р.н. Калієв Фархат Бердибекович, 1972 р.н.
Дата: 16.07.2002 12. Список 240 лідерів та "авторитетів" ОЗУ. ... ОЗУ - Апієв Саттар Гульмамедович, 1968 - Балашов Дмитро Борисович, 1973, угруповання: сонцівське, активний учасник ОЗУ - Авдонін МиколаВасильович, 1936 23. Афанасьєв Михайло Петрович, кримінальна прізвисько: Афоня, М'ясник, 1958, адреса: Москва, Росія...
182. Ротт Сергій Феліксович, 1955, р.н., ур. Москва, адреса: м. Зеленоград, 802, 342; лідер ОЗУ. 183.Рудницький СоломонБорисович, кримінальна прізвисько: Моня, Момка, 06.05.1937, р.н., ур. м. Ржев, адреса: м. Санкт-Петербург, Росія, Революції шосе, 33, 1 ...
Дата: 30.06.2000 13. "Якщо прокурора не звільняють, то ви не отримуєте грошей". Підсумовуючи, Соломонзазначив у своїй статті, що загалом із квітня 2014 по жовтень 2015 року через рахунки української Burisma компанії Хантера Байдена отримали понад $3 мільйони. Як повідомляв OBOZREVATEL, у серпні 2017 року прокурор Дмитро Сус заявляв, що одразу після накладання ГПУ арешту на Burisma, підконтрольну екс-міністру охорони природи МиколіЗлочевському, генпрокурору Луценку зателефонували "згори" з вимогою припинити ведення цієї справи.
Дата: 03.04.2019 14. Справа "Енергомашу": Вимагання $100 млн готівкою та шпигунський слід у "Росатомі". Зокрема, під псевдонімом «Лазер» у доповідних записках служби безпеки кілька разів згадується імовірно один із заступників Кирієнка, який курирує економіку та фінанси (під визначення підпадає, наприклад, МиколаЙосипович Соломон).
Дата: 16.02.2011 15. Хроніка руйнування ФК "Сатурн": амбіції та мільярдний борг. У лютому 2008 року клуб уже підписав угоду з камерунським захисником Бенуа Ангбва до 2011-го, його зарплата виявилася 31 млн, а влітку того ж року було укладено контракт терміном на два з половиною роки з нігерійським нападником СоломономОкоронкво з...
МиколаГрамматиків, генеральний секретар профспілки футболістів та тренерів: - Зарплати та трансфери «Сатурна» в Останніми роками, очевидно, були економічно обгрунтованими.
Дата: 21.01.2011 16. Малини пітерської братви. Заклад став для Олександра Євгеновича не лише штабом, а й явною точкою: кажуть, щоб вийти на «Єфима», достатньо було прийти до цього кафе і сказати: «Привіт від МиколиГригоровича».
Після звільнення з полону чеченської банди Соломонайого викрали дагестанці на чолі з якимсь Віллі.
Дата: 09.11.2010 17. Михайло Парамонов контролює 60% ростівського банку "Донінвест". Чуб навіть витрусив 50 млн доларів у Чубайса, причому не допустивши державу до пакету акцій, але великий майже однофамілець раптово пішов до ЄЕС. І Чуб (область) зайняв $100 млн у " СоломонБразерс", а як доповнення до кризи в Ростові ввели...
[…] МиколаКоломейцев (депутат Держдуми РФ (1997-2003)): Хтось Парамонов, можливо, ви чули про таке.
Дата: 18.03.2010 18. Усі маніловські проекти Лужкова. В інтерв'ю « Комсомольській правді(від 27.10.2003) тодішній керівник Департаменту ЖКГ МиколаПавлов розповів про випробування лазера в Академії комунального господарства.
Дата: 04.05.2008 19. Прагматична Тимошенко, російсько-вірменська красуня на п'ятому десятку. Мороз заявив, що охоронець Кучми МиколаМельниченко таємно записував усі розмови президента.
Тому не треба бути царем СоломономЩоб зрозуміти: надмірна активність російського лідера навіть тут буде сприйнята як втручання у внутрішні справи і викличе швидше відторгнення.
Дата: 26.11.2004 20. Список 120 кримінальних справ. Дата: 31.07.2003
Останні запити
. Чиновники. Лист 13
. Синагога
. Строгінська опг
. Руком
. Рустем Магдєєв
. Коньков Павло
. Сальє
. Наришкін Сергій Євгенович
. Пригоди
. Дмитро Таран
. Антонова Наталія
. Затока
. Вернадського ФСБ
. Валерій кан
. Уряд
. ÐлиÑеев
. Борисов Михайло
. Манілов
. ÃÂÃÂÃÂÃÂÃÂðÃÂýÃÂðÃÂÃÂÃÂÃÂÃÂõÃÂò ÃÂÃÂÃÂþÃÂýÃÂÃÂÃÂÃÂÃÂðÃÂýÃÂÃÂÃÂøÃÂý ÃÂÃÂÃÂûÃÂðÃÂôÃÂøÃÂüÃÂøÃÂÃÂÃÂþÃÂòÃÂøÃÂÃÂ
. Сила Сибіру
. Морозов Олександр Миколайович
.
«Продуктивність праці – фундаментальний показник, який відображає в одній цифрі багато аспектів діяльності підприємства, показує фактичну ефективність виробничих та адміністративних процесів. Наше завдання - допомогти підприємствам, які беруть участь у проекті, "стрибнути вище голови" та вийти на якісно новий рівень управління, забезпечити стабільне зростання продуктивності та конкурентоспроможності.»
коротка біографія
Народився 3 січня 1971 року у Москві. 1993 року закінчив Московський автомобільно-дорожній інститут, 1995 року - Московську фінансову академію при Уряді. Російської Федерації. Спеціальності – «інженер-механік дорожньо-будівельних машин», «економіст з міжнародних економічним відносинам». Член Асоціації дипломованих бухгалтерів Англії та Уельсу.
З 1994 по 2003 р. працював на різних посадаху департаментах аудиту та управлінського консалтингу PricewaterhouseCoopers (консалтинг великих компаній енергетичного сектора).
З 2003 по 2005 р. - директор департаменту проектного управління, в.о. генеральний директор фінансово-бухгалтерського центру ВАТ "Юкос-Москва".
З 2005 року працював фінансовим контролером та директором з економіки та контролінгу у ВАТ «Сибірська вугільна енергетична компанія»(ВАТ СУЕК).
З лютого 2009 року до січня 2010 р. - заступник генерального директора Державної корпорації з атомної енергії «Росатом» з фінансів.
З лютого 2010 р. – заступник генерального директора Державної корпорації з атомної енергії «Росатом» з економіки та фінансів.
З квітня 2011 р. - перший заступник генерального директора з корпоративним функціям- Головний фінансовий директорДержавної корпорації з атомної енергії "Росатом". Ключові напрямки в зоні відповідальності - пошук внутрішніх резервів для підвищення ефективності, продуктивності та системного розгортання Виробничої Системи Росатом (ПСР) на підприємствах Держкорпорації.
З липня 2018 року - генеральний директор АНО «Федеральний центр компетенцій у сфері продуктивності праці»
Директор Федерального центру компетенцій у сфері підвищення продуктивності праці в розмові з Business FM порівняв Toyota і Volkswagen і зазначив, що Росії поки «не вдається стати навіть Volkswagen»
Микола Соломон. Фото: Антон Новодрожькін/ТАРС
У рамках Московського фінансового форуму голова Федерального центру компетенцій щодо підвищення продуктивності праці Микола Соломон розповів головному редактору Business FM Іллі Копелевичу про те, яку допомогу центр може надати російським компаніям.
У нас у студії Микола Соломон, директор Федерального центру компетенцій у сфері підвищення продуктивності праці. Це структура, що діє під егідою Мінекономрозвитку та ВЕБу та в рамках реалізації національного проекту щодо підвищення продуктивності праці. Незважаючи на щорічно повторювані завдання, які ставляться знову і знову, за цим показником російська економіка виглядає погано, виглядає слабо, і наші темпи зростання продуктивності праці не наздоганяють середньосвітові, а продовжуємо відставати. Що ви робите для того, щоби це змінилося?
Микола Соломон:Я думаю, що це певна еволюція, еволюція переходу від планової економіки до ринкової, і перший досвід, який ми маємо в країні, був зосереджений на створенні корпорацій, придбанні компаній, інвестицій у технології, щоб хоч якось відповідати вимогам щодо конкурентних. переваг чи навіть за технічними характеристиками продукту на міжнародній арені. Проте, до речі, один із викликів, окрім дворазового відставання за продуктивністю праці, — це велика кількість. імпортних товарів, які ми продовжуємо споживати до. Отже, ми не в змозі виробляти конкурентні товари, здатні конкурувати навіть на вітчизняному ринку, не кажучи вже про вихід за кордон. Наприклад, у деяких категоріях споживання імпорт становить 70%.
Микола Соломон:Не зовсім так, ми навіть мети такої не ставили. Тобто якщо для вас це привід задуматися, то далі наступним кроком ви повинні просто поставити собі питання: а чому споживчі властивості окремих наших товарів чи їхня собівартість виявляються нижчими? Ось тут починається аналіз того, як ефективно ми витрачаємо наші ресурси на одиницю товару, що випускається, що безпосередньо позначається на його вартості.
Де ці вади, які ви можете допомогти підприємствам ліквідувати, ви ніби консультант від імені держави, безкоштовний консультант, консалтер?
Микола Соломон:Так, зараз держава запропонувала бізнесу подумати на тему того, що, хлопці, ви можете стати набагато ефективнішими, ніж ви є зараз. Але вам дуже часто не вистачає уваги, знань та можливостей, насамперед фінансових, адже допомога йде, і фінансова теж, як збільшити вартість вашого бізнесу та наростити прибуток. Ми говоримо про культуру ощадливого виробництва. Родоначальником її для нас була японська компанія Toyotaяка примудрилася, не скорочуючи персонал, стати однією з найбільших корпорацій автовиробників у світі з найвищою маржинальністю. Вона сьогодні отримує виторг приблизно нарівні з Volkswagen. Це дві великі корпорації у світі, при цьому маржинальна прибутковість у Toyota вдвічі більша, ніж у Volkswagen. І в чому сенс цієї культури ощадливого виробництва? Кожен співробітник корпорації Toyota сьогодні робить свій внесок у зростання капіталізації компанії. За останні 30 років таких раціоналізаторських пропозицій, аналогічних за назвою тим, що були в Радянському Союзі, подано більш ніж на 40 млн. пропозицій. Тобто, крім того, що технології є невід'ємною частиною зростання будь-якого бізнесу, цей проект не про технології. Проект про те, як підвищити прибутковість і капіталізацію компанії, інвестуючи у знання людей, навички людей, здатних аналізувати свої виробничі процеси так, щоб скорочувати час протікання цих процесів удвічі, щоб скорочувати час виробництва продукту вдвічі, щоб з тими самими людьми та ресурсами виробляти в два рази більше. І це дива, які ми називаємо втратами. У будь-якому виробництві є втрати, десь їх більше, десь їх менше.
Ми поки що порівняли Toyota і Volkswagen. Чому у Volkswagen не виходить те, що виходить у Toyota? Якщо у німців не виходить, то чому вийде у нас, як у японців?
Микола Соломон:Скажімо так, у них не виходить стати Toyota, але у нас не виходить стати навіть Volkswagen, так що давайте не аналізуватимемо, чому другі не можуть наздогнати перших, а скажемо собі: давайте увійдемо в трійку, а потім вже будемо думати, чому це не вдалося.
Тобто спосіб таки універсальний, питання у рейтингу в даному випадку.
Микола Соломон:Треба думати спочатку стосовно себе. Чесно кажучи, я можу міркувати на тему, чому Volkswagen не наздоганяє Toyota, але мені цікаво, чому...
А він тими самими прийомами користується в організації, мотивацією персоналу?
Микола Соломон:Практично все, що відбувається у світі, – це та чи інша копія Toyota. Тому що, якщо ви подивіться всю літературу або книги про базових принципах, все народилося там, все народилося з першого ткацького верстата. Toyota спочатку була ткацькою фабрикою. Вони вигадали перший верстат. Потім, коли вони зрозуміли, що треба збільшувати продуктивність і верстати третину зміни простоюють, вони вигадали автоматичну зупинку верстата при розриві нитки. Вони почали думати про те, як робити виробництво безперервним та якісним. А так рвалася нитка, була третина шлюбу, верстат міг простоювати і таке інше. Ось сьогодні в цій культурі Toyota немає простоїв, всі ці втрати, пов'язані з неефективністю використання виробництва, обладнання, персоналу, усунули, тим самим вони максимально стиснули ресурси, які максимально ефективно використовують при виробництві своєї продукції.
У нас прийнято вважати, що двигуном прогресу, якщо взагалі він десь є генеральний директор, а двигуном економії є головний бухгалтер, який ріже навіть ті витрати, які, як здається виробникам, різати в жодному разі не можна. Ми реально так звикли. А про раціоналізаторів із радянських часів пам'ятаємо багато анекдотів. Хто є найбільш зацікавлені клієнти в плані вашої допомоги? Це приватні компанії, великі компанії, дрібні компанії, середні компанії? Хто сприйнятливіший до досвіду, який ви готові передати?
Микола Соломон:Сприйнятливий найбільше той, хто працює у жорстких ринкових, конкурентних умовЦе наш клієнт номер один. Але навіть цей клієнт дуже сильно різниться між собою, це можуть бути компанії, які буквально виживають вже на ринку, все їх конкуренція накрила. А є й люди, які планують на багато років уперед безперервну діяльність, зростання, їм цікаво, як вони цього зростання домагатимуться і як вони ці конкурентні перевагинавпаки, віддалятимуть від себе. Найскладніше залишатися першим. Або ви чекатимете, поки вас хтось наздожене, або ви продовжуватимете лідирувати. Тому це переважно приватні компанії. Державних компанійні, хоча участь добровільно, тобто в проекті можуть взяти участь будь-які компанії, які підходять до переліку п'яти базових несировинних галузей: це обробна промисловість, транспорт, сільське господарство, будівництво та ЖКГ. Причому діапазон виручки цих компаній приблизно від 400 млн. до 30 млрд. рублів. Чому цей контингент? Тому що, по суті, це невеликі компанії, які не можуть дозволити собі тримати в штаті фахівців рівня федерального центру компетенцій. Що ми робимо насправді? Ми перерозподіляємо знання та досвід наших фахівців, які раніше працювали у великих корпораціях, у таких виробничих системах (вони знають, як застосовувати інструменти підвищення продуктивності праці), та надаємо їх тим підприємствам, які не можуть найняти найдорожчих консультантів.
А до чого ці консультанти таки? От прийшли вони на підприємство, завод... До кого вони прийшли, до генерального директора, власника, до голови ради директорів — з ким працювати? Тому що в нас такої культури немає, і безліч причин, чому її немає і віри в неї немає.
Микола Соломон:Приходимо ми насамперед до генерального директора. Дуже часто в цих зустрічах беруть участь і акціонери, акціонер навіть кращий, тому що він зацікавлений у тому, що ми пропонуємо. І завдання номер один — зацікавити цього директора, показавши йому реальні можливості підприємства на прикладі інших підприємств. Тобто, що ми робимо на вході? Ми цікавимо директорів, відправляючи їх на стажування в одні з найкращих компаній, що ефективно використовують інструменти ощадливого виробництва. Зокрема, на Коврівському механічному заводі «Росатому» у Коврові. Це два дні посвяти в ощадливе виробництво, після яких генеральні директоривиходять зовсім іншими. І вони говорять абсолютно чесно після цих двох днів: слухайте, ми багато чули про консультантів, ми навіть чогось намагалися зробити, але такого в Росії ми ще не бачили жодного разу. Відповідно, вони починають розуміти, що це може статися і з їхнім персоналом. Як тільки починається проект, ми разом з ними намагаємося, з робочою групою виробити перші кроки усунення проблем, картування процесів, хронометрування часу завантаження оператора верстатів, щоб сказати: хлопці, а чому так довго, чому тут стоїть конвеєр, чому там зупинився робітник, чому ось тут 50% стоять відпочивають? Усі ці «чому» призводять до виявлення тих проблем, які генеральний директор та акціонер можуть не знати, бо вони на майданчику не з'являються, можуть не помічати, бо вони так працювали завжди і вважають, що це так і є.
Неминуче.
Микола Соломон:А ми приходимо і ставимо найпростіші питання, які змушують їх замислитися про те, що це всі втрати. У будь-якому процесі, який ви не оптимізували, до 70% дій втрати. Коли ми входимо на підприємство, у середньому завантаження персоналу та обладнання на них складає 50-60%. Коли через півроку завершується проект, завантаження персоналу та обладнання складає 85%, тобто ви на 35% ефективніше стали використовувати гроші, які вкладаєте в обладнання, в персонал.
Правильно я розумію, що ви все-таки насамперед займаєтеся освітою топ-менеджерів?
Микола Соломон:Так, але ми це робимо безпосередньо на виробничому потоці. Основним нашим результатом є зміна конкретних технічних характеристикпотоку, що випускає виріб. Тобто, наприклад, у вас через три місяці виробництво металу на цій лінії збільшилося зі 100 тисяч тонн до 350 тисяч тонн з тим самим ресурсом і тим самим обладнанням.
Коли ви починали цю розмову, наводили цифри, що культура Toyota, якщо брати її за абсолют, базується не на зусиллях топ-менеджера, а на залученості рядового співробітника, його абсолютної зацікавленості в поліпшенні виробничого процесу. Відповідно розумний відгук керівництва завжди на цю ініціативу. У нас взагалі таке можливе?
Микола Соломон: Різні ситуаціїбувають у житті...
Скільки років колектив має існувати, щоб у ньому рядові співробітники, які не отримують зарплату цих самих топ-менеджерів, а найчастіше отримують у сто, а може, й у тисячу разів менше, так діяли? Загалом, начхати, їхнє перше питання — питання зарплати.
Микола Соломон:Тут взагалі не треба дивитися на розрив заробітної плати, це не є причиною відсутності роботи. Є певний рівень заробітку, який дозволяє тримати цього фахівця на підприємстві, його просто будь-яке підприємство правильним чином має намацати і сказати собі: а далі ми тобі дамо щось більше, що зробить роботу на нашому підприємстві привабливою. І навіть якщо ти не збираєшся на нашому підприємстві працювати сто років, як це відбувається в Японії, так звана довічна робота, то, швидше за все, пропрацювавши у нас деякий час, ти зрозумієш, що за інших рівних умов ти як фахівець тут ростеш, твоя кар'єрні сходитеж змінюється, тобі просто вигідно працювати у нашій компанії. Тому працювати треба з керівництвом — це те, про що я говорив, бо все одно у певний момент нарощених змін треба звертатися до керівництва та говорити. наступний крок, наступний проект, наступна виробнича лінія. Ви ж не вистачаєте за всі лінії відразу ж на виробництві. Тобто ми, коли виходимо, беремо одну виробничу лінію з виробництва одного продукту. Нам важливо зробити взірець. І це лише 10-15 осіб фахівців, які працюють на цій лінії. А далі ви робите іншу номенклатуру, інші типи продукції, це має тиражуватися з часом. Я можу сказати, що на підприємстві, наприклад, близько тисячі людей, це щонайменше два роки. Через два роки 500 із цієї тисячі повірять у цю ощадливість, почнуть застосовувати ці інструменти та приносити користь. Тобто ми робимо пілотний проект, ми показуємо і рядовим співробітникам, і керівництву, що цю культуру треба впроваджувати. У вас вже є зразок на підприємстві, у вас є підготовлені нами два тренери, вам передані всі навички та інструменти ощадливого виробництва, які потім можна дуже просто застосовувати. Головне – мати бажання змінюватися, головне – відкривати проекти один за одним.
Я повернуся до загальних цифр. Коли говорять про дуже низькі темпи зростання продуктивності праці в Росії, то насамперед, звичайно, кажуть, що це відсутність інвестицій та застаріле обладнання. Тобто насамперед на продуктивність праці впливає обладнання, на якому це виробництво відбувається. Ви, як я розумію, займаєтеся лише мотивацією. Як би ви сказали, маючи досвід, що зараз у частках, що є головними факторами, — недоінвестування чи недостатність досвіду в організації та мотивації персоналу на скорочення витрат та зростання доданої вартості?
Микола Соломон:Важливо все. Тобто говорити, що інвестиції не впливають на зростання продуктивності праці, неправильно. Але якщо очевидно, що твоя машина є останнім вузьким місцем для зростання продуктивності праці і вона тримає весь основний потік, тому що її продуктивність не відповідає бажаній чи конкурентній. Звичайно, обладнання дуже важливе. Розумієте, в чому справа: витратити гроші на обладнання — великого розуму не треба, я просто порівняв свою якість, свої верстати, пішов і купив те саме, але я купив обладнання, воно мені розв'язало це вузьке місце, а по всьому ланцюжку назад у мене дозріло ще п'ять вузьких місць. Чому? Тому що ця непродумана інвестиція в обладнання на кшталт затикання дірок та розв'язки вузьких місць не вирішує проблеми ефективного виробництва. Що потрібно спочатку зробити? Не інвестуючи ні копійки, розібрати весь ваш виробничий потік кісточками, подивитися, що ви можете зробити без грошей. Тому що до вас прийде це нове обладнання, але люди продовжуватимуть його доглядати, як і раніше. У Японії працює обладнання, випущене у 1970-х роках, його вчасно обслуговують, воно не встає зненацька, до нього не треба замовляти запчастини та чекати по два місяці, а в цей час обладнання простоює. Багато втрат, які є причинами неефективного планування виробництва. Поки що люди не навчаться цінувати свій час, час верстатів, оцінювати результати своєї праці через це саме завантаження персоналу, обладнання, час перебігу процесу, зростання продуктивності праці, нічого не зміниться. Коли вони витягнуть увесь цей внутрішній резерв, коли позбудуться маси цієї неефективності за рахунок власного професіоналізму, тоді можна купувати машину, тоді ми всі скажемо: «Слухайте, ми, схоже, вичавили все, що могли». До речі, за цим принципом працює Фонд розвитку промисловості, який виділяє 1% річних на п'ять років, до 300 млн. рублів. Один відсоток річних! Ви ніде не знайдете таких цифр.
Я хотів запитати, які гроші ви даєте, тому що ви сказали, що ви приносите і гроші у тому числі. Не лише ідеї, а ще й гроші.
Микола Соломон:Це Фонд розвитку промисловості, вони видають позики під 1% річних на п'ять років, до 300 млн. рублів. Звичайно, це дуже хороша мотивація. І, як з'ясовується, не це найголовніше. Ми зараз працюємо більш ніж у 250 компаніях, і лише 30 із них подали заявку на пільгове фінансування. Тобто, виявляється, мотивація у цьому проекті зовсім інша — їм потрібні знання, потрібен підготовлений персонал, потрібні ефективні виробництва, насамперед із погляду того, як я взагалі керую виробництвом.
Федеральний центр компетенцій у сфері продуктивності праці - нова структура, створена Міністерством економічного розвитку РФ для реалізації Національного проекту «Продуктивність праці та підтримка зайнятості». Ця автономна некомерційна організаціямає на меті найважливішу мету: подолати відставання російської економіки з точки зору продуктивності. Про те, як цього можна досягти і які резерви ефективності «заховані» на російських промислових підприємствах, "Інвест-Форсайт" розмовляє з генеральним директором Федерального центру Миколою Соломоном.
«Основна мета – зростання продуктивності праці»
- Ваш центр - нова організація. Як вона була започаткована і, головне, навіщо?
— Так, ми утворені нещодавно — наприкінці 2017 року, але активно почали працювати десь із середини минулого року. Наша основна місія — надавати підприємствам людський ресурс: експертів у галузі ощадливого виробництва, які можуть передати свої знання, а найголовніше, навички тим підприємствам, які беруть участь у цьому проекті. Основна мета - зростання продуктивності праці на середніх та великих підприємствах базових несировинних галузей економіки Росії не нижче 5% на рік до 2024 року. Відразу досягти такого результату дуже складно, тому що за останні 5 років зростання продуктивності в Росії становило лише 1,2% на рік. Тож завдання амбітне. Національний проект із продуктивності складається з трьох федеральних проектів. Перший називається "Системні заходи підтримки" - це все те, що робить держава в особі федеральних та регіональних органів, щоб забезпечити бізнесу інфраструктуру та нормативну базу. Другий — наш федеральний проект, керівником якого я є, він називається «Адресна підтримка підприємств». Це ті фахівці, які виїжджають на підприємства. І третій проект знаходиться в зоні відповідальності Мінпраці: його мета в тому, щоб персонал, що вивільняється, отримував необхідні навички, щоб бути працевлаштованими саме за професією.
- І який же ваш KPI? Як ви намагаєтеся надавати «адресну допомогу підприємствам»?
— Передбачається передусім зростання продуктивності праці на підприємстві на 10%, 15% та 30% за 3 роки. Досягається цей результат лише на рівні підприємства безпосередньо відкриттям зразкового виробничого потоку, який ми відбираємо з керівниками підприємства міста і який робить істотний внесок у собівартість його продукції, щоб оптимізація цього потоку позначалася на результатах компанії загалом. Плюс програма навчання плюс база знань, яка стане інструментом для тих, хто не встигає брати участь у програмі. Одразу хочу обмовитися: наша ключова мета — все-таки вирощувати виробництво та виручку та займатися тим самим імпортозаміщенням. Тобто насамперед конкурентоспроможна за ціною та якістю продукція. А ще краще, якщо ми продаємо більше продукції за кордон.
Таких центрів, як наш, зараз немає в Росії, і немає місць, де ті, хто цікавиться досвідом компанії «Тойота», досвідом компанії «Мерседес», компанії «Росатом», де я працював, можуть швидко отримати знання, починаючи від книг і закінчуючи практичними інструментамита прикладами. Приклади ми вивішуватимемо на сайті, розповідаючи про те, як те чи інше підприємство вже досягло результатів. Дуже важливо, щоб підприємства мали змогу порівняти себе одне з одним.
— Отже, найголовнішим вашим інструментом є відрядження експертів на підприємства?
— Так, допомога безпосередньо на підприємстві, причому це експерти, які в минулому є людьми, котрі відпрацювали на підприємстві багато років. У нас, до речі, є й генеральні директори цілих виробництв. У них трохи більше знань, ніж у пересічного фахівця в Російській Федерації.
— Парадокс у тому, що приїжджий експерт знає більше, ніж місцеві спеціалісти.
— Коли ми відбираємо підприємства для участі у програмі, ми вже розуміємо, чи будуть там корисні наші експерти, чи ні, відбір іде дуже якісний. І ми нікого не змушуємо це робити. До нас звертаються підприємства з власної ініціативи. Потім ми виїжджаємо на виробництво і дивимося, чи там дійсно є потенціал для зростання продуктивності. А найголовніше, чи цього хоче гендиректор. Тому що якщо підприємство досить вже саме раніше непогано попрацювало з такими інструментами, ми готові дати висновок, що рівень виробничої системидля підприємства високий.
— А навіщо потрібний такий висновок?
— Один із заходів підтримки, який вже запропоновано підприємствам, — пільгове фінансування. Сьогодні «Фонд розвитку промисловості» під егідою Мінпромторгу готовий видавати для підприємств — учасників нашої програми кредити на дуже вигідних умовах: до 300 мільйонів рублів на 5 років під 1% річних для обробної галузі Кредит видається для підприємств обробної галузі, і його треба «заслужити». Ми спочатку кажемо, що на підприємстві вичерпано всі внутрішні резерви та зроблено все, щоб ефективність виробництва відповідала як мінімум рівню розвинених підприємств країни. Після чого кажемо, що так, схоже, підприємство обґрунтовано вимагає грошей на модернізацію, на цій конкретній виробничій ділянці внутрішні резерви вичерпані і, дійсно, потрібно вкладатися і за рахунок цього добирати ті самі відсутні відсотки продуктивності.
До кінця року ми розраховуємо видати близько 15 таких висновків, до нас активно звертаються підприємства-учасники проекту. Причому не лише ті, з якими ми працюємо: до проекту може звернутися будь-який бізнесмен у тому регіоні, з яким Міноекономрозвитку підписало угоду про участь у програмі.
— У певному сенсі для вас ефективніше працювати із «відсталими підприємствами»?
— Знаєте, нам подобається працювати з «відсталими підприємствами», бо там є величезний потенціал. Зараз, на першому році роботи, ми по суті знімаємо вершки. Відразу виявляються колосальні втрати, повз які всі ходили, ніхто їх не бачив. А далі на цьому ж виробничому потоці люди ставлять перед собою дедалі більш амбітні цілі. І під нові цілі вже починається таке тонке налаштування. Зараз ви берете якесь окреме виробництво, на ньому виробничий потік та робите ті покращення, які можна зробити за півроку. Вони ще не так глибоко відкладаються у головах у рядових співробітників. Наше завдання, щоб через три роки, через чотири роки кожен співробітник на підприємстві робив пропозиції щодо покращень (у Радянському Союзі це називалося «рацпропозиціями»), це створювало б культуру змін і робило б процес змін безперервним. Коли 50% співробітників підприємства подають пропозиції самостійно — це і є той цільовий результат, якого нам хотілося б досягти.
«Таких експертів – не більше двох тисяч»
— Звідки ви берете своїх експертів? І не просто експертів, а таких, чия компетенція вища, ніж у директорів на місцях?
— Експерт, якого ви забрали стане співробітником Центру?
— Так, це всі наші співробітники, яких ми розподіляємо регіонами. У нас є регіональні менеджериза федеральними округами.
— Скільки у вас зараз виїзних експертів?
— Нині у ФЦК працює близько 90 осіб. Приблизно 40-45 їх є ось цим майданчиковим ресурсом. Ми маємо окремий підрозділ, який займається лише навчанням. У нас 12 методик, які якраз докладно дають крок за кроком інструменти підприємствам. Тому в нас, по суті, ще місія виховувати таких самих, як ми, співробітників. Робимо це безпосередньо на заводах, поступово передаючи їм програми навчання. На кожному заводі ми обов'язково виховуємо одного-двох тренерів. Ми залишаємо їм навчених людей, які можуть згодом при переході від однієї виробничої лініїна наступну навчати нових та нових, і так далі. Один наш співробітник за шість місяців роботи на підприємстві, в принципі, може виховати ще вісім-десятьох схожих на нього фахівців, бо ці люди відпрацювали усі навички прямо у себе на виробництві. Таким чином, ми не просто шукаємо готових фахівців, тим більше, що половина з них самі стали фахівцями не так давно. Наше завдання — готувати таких самих фахівців. За нашими підрахунками, за 5 років ми можемо виховати приблизно 20 тисяч аналогічних спеціалістів.
— Скільки часу команда ваших експертів зазвичай працює на підприємстві?
— Зазвичай півроку і на перші три місяці щільної роботи припадає 80-90% завантаження. Наші люди з самого початку встають поруч із виробниками і разом із ними починають картувати виробничий процес, знімати всі хронометражі: як довго виробляється продукт, наскільки завантажено обладнання, наскільки завантажений персонал, який рівень запасів по всьому потоку, починаючи від складу сировини до складу готової продукції. Таким чином, ми оцифровуємо виробничий потік, даючи йому кількісні та якісні характеристики. Мета проекту в тому, щоб через півроку ми показали результат уже в переформованому виробничому потоці, довівши, що оборотність запасів знизилася і терміни протікання процесу виробництва знизилися, іноді в десятки разів і навіть більше. Наприклад, багато хто відмовляється від автонавантажувачів та балкових цехових кранів, бо переходить до маленьких партій. Це і є ті самі непомітні зміни, що дають зрозумілу економію.
Секрети ефективності
- Хотілося б конкретних прикладів.
— Один із моїх улюблених прикладів — Середньоволзький механічний завод (СВМЗ), з яким ми почали працювати на початку минулого року. Завод виробляє корпуси кумулятивних зарядів, вони використовуються при гідророзриві пластів. СВМЗ є постачальниками нафтових та газових компаній. Так званий час протікання процесу, час виготовлення цих корпусів у них скоротилося з 6300 хвилин на один ковпачок, одну кришку, до шести хвилин. Обсяг незавершеного виробництва у них скоротився з 54 тисяч цих корпусів до 1300. У результаті подібних покращень вивільняється грошовий ресурс, так званий робочий капітал, який дуже потрібний підприємствам для модернізації тих самих основних засобів. На заводі вироблення зміни збільшилося з 220 до 314 корпусів, тобто на 43%.
Ще один дуже важливий фактор – скорочення виробничих площ. В цьому конкретному випадкумайдани скоротилися майже на 20%, з'явилася можливість встановлювати нове обладнання та відкривати нові виробничі лінії.
Кількість операторів у потоці скоротилася на 32%. Це теж дуже важливий моментКоли, заміривши секундоміром коефіцієнт корисної праці, ви розумієте, що 50% часу ваш робітник працює «вартовим верстата»: він вставив якусь деталь в обробку і сидить, чекає, дивиться. У той же час він може обслуговувати ще один або два верстати, його завантаження стає 100%. Тримати чотирьох операторів не потрібно, достатньо двох.
До речі, цей інструмент допомагає підрощувати заробітні плати, тому що, якщо ви оптимізуєте фонд оплати праці, ви можете перерозподілити, наприклад, 30% заощадженого ФОП тим, хто став працювати інтенсивніше.
Час налагодження верстата на СВМЗ скоротився з восьмої години до однієї. Якщо протягом місяця змінюєте номенклатуру виробництва з одного типу на іншу, вам потрібно переналагоджувати обладнання. Поки відбувається це переналагодження, обладнання стоїть. Раніше воно стояло вісім годин, тепер воно коштує лише годину завдяки простим змінам. Раніше цей наладчик залазив у ящик, у якому всі інструменти розкидані абияк, а тепер у нього є стандартний набірвикруток, і він чітко знає, в якій черговості робити якусь операцію. Наладчик виїжджає із цим готовим набором на місце переналагодження, і відбуваються дива. Це лише один приклад.
Ще один важливий приклад – підприємство «АК Барс» у Татарстані. До приходу наших фахівців продуктивність на цьому заводі опор ліній електропередач складала приблизно 100 тисяч тонн на місяць, до кінця нашого проекту вона вже становить 350 тисяч тонн на місяць — і це не межа!
- Яким же дивом?
- По-перше, правильна організація виробництва. Раніше вони одночасно запускали у потік для виробництва 10 комплектів ліній електропередач. Таким чином, усередині потоку у вас з'являлася плутанина, накопичувалися не зістиковані за швидкістю проходження потоку запаси, деталі, вони проріджували, чекали. Як не дивно, якщо ви потік запускаєте по дві лінії опор електропередач, у вас потік стає більш плавним, ви контролюєте кожну операцію. За рахунок того, що він працює набагато швидше, ви ті самі 10 опор проганяєте більш ефективно і усвідомлено. Це називається "зниження обсягу партії". Японці мають таке поняття — «одиничне виробництво», тобто в ідеалі вони взагалі повинні запускати по одному ЛЕП, але робити все дуже швидко, прямо як на конвеєрі, і у вас це дає відчутний ефект. Те ж саме сталося з «Боїнгом» свого часу, який раніше 737-ту модель на місяць виробляв у кількості 15 штук, а зараз вони виробляють 28. Якщо просто порівняти картинки, то раніше це хаотично розкидані цехом фюзеляжі, де люди бігають з викрутками; незрозуміло, куди людина зараз біжить і що робить. Зараз це зрозумілий конвеєр, де літаки йдуть один за одним та фюзеляжі знаходяться в одному місці. Люди чітко знають, коли яку детальку доставити. Загалом, є дуже багато інструментів. Виходячи на виробництво, ми кладемо собі карту виробництва і просимо намалювати схему переміщення виробу протягом виробничого циклу. У нас це називається діаграма-спагетті, тому що дуже часто вона виглядає як спагетті, і якщо ви різними кольорами позначаєте виробничий потік, документообіг і так далі, збожеволієте. Тому одне з покращень, які ми робимо, — люди переставляють обладнання в цеху таким чином, щоб потік був чітко сформований, щоб було зрозуміло, як деталь йде крок за кроком, не роблячи зайвих рухів, не перестрибуючи в інший цех за кілометр. Адже бувають випадки, коли заради однієї операції деталь з одного заводу відправляють на інше, в інше місто.
Масштабування допомоги
- Велика у вас вирва? Зі скільки підприємств ви маєте справу?
— Планується загалом у програмі охопити 10 тисяч підприємств за 5 років. Звичайно, ми не зможемо це робити власними силами. Ми відкриваємо аналогічні центри у регіонах. Центри є власністю самого регіону, ми їх співробітників готуємо перші дев'ять місяців роботи у кожному регіоні. Вони так само, як співробітники підприємств, навчаються у нас цим інструментам і стають фахівцями. На них покладається велика надія, бо це той ресурс, який після того, як ми залишаємо регіон, продовжує там роботу. Я дуже сподіваюся, що і консультанти, і партнери з великих корпорацій також підключаться до цього проекту. Наприклад, "Росатом" взяв уже на виховання своїх постачальників. Все відбувається, як у Японії: як тільки ви у себе налагодили виробничий процес, то починаєте помічати, що продукція від постачальників надходить невчасно, не тієї якості, і боротися з цим треба, не караючи штрафами та пенями, а виїжджаючи на виробництво і намагаючись пояснити Якщо ви зараз поміняєте виробництво, як це зробили ми, то ми будемо від вас отримувати якісну продукцію.
— Чи багато у вас у роботі проектів?
— Зараз у нас більше 80 підприємств, ми працюємо одночасно в 16 регіонах. Частину підприємств роблять наші партнери з «Росатому», вони працюють переважно у Нижегородському регіоні. Починаючи з наступного року, ми плануємо охоплювати по 350 підприємств на рік. Якщо говорити про план охопити 10 тисяч підприємств, то ФЦК бере на собі приблизно 20%, які ми зробимо самотужки, все інше — силами регіональних центрівкомпетенцій, консультантів чи самих підприємств.
— Немає небезпеки, що головною мотивацією учасників програми буде отримання фінансування, і підприємства почнуть, всіляко маніпулюючи звітністю, презентаціями, вдавати?
— Ви знаєте, я теж цього побоювався, але на сьогоднішній день ми з 80 підприємств закінчили роботу зразкових потоків вже на 40, і лише 2 з них подали заявки на пільгове фінансування. Це означає, що людей цікавило дещо інше.
— Ну а як взагалі зараз справа з продуктивністю праці в Росії?
— На сьогоднішній момент Росія загалом на порівнянних показниках показує рівень продуктивності приблизно $24 доданої вартості на одну годину, відпрацьовану співробітником. Наприклад, у Норвегії ця цифра перевищує $70, у США — $60, у Європі в середньому $50 із лишком. Ми відстаємо вдвічі, а десь і втричі за рівнем продуктивності. Це впливає на конкурентоспроможність наших товарів. Якщо будемо «посушіше», ефективніше, дивишся, буде й додатковий виторг.
Розмовляв Костянтин Фрумкін
Підписуйтесь на канал « » в «Яндекс.Дзені»Підписуйтесь на наші телеграм-канали «
