Якщо деякі люди, оцінивши вас як геніального керівника, викрадуть вас, відвезуть у чужу країну та запропонують вести найцікавіший проектна дуже вигідних умовах, то ви пройдете шлях головного героя цієї книги точно. Але якщо ви менеджер, то все окрім шпигунських деталей – ваша повсякденна реальність. Розрахунок чисельності команди на різних стадіях проекту, борошна вибору при наймі співробітників та тяжкі відчуття при їх звільненні, робота в умовах цейтноту, арбітраж у внутрішніх конфліктах, захист підлеглих від необдуманих дій вищого керівництва – все це дуже знайоме багатьом менеджерам. Тому що керування проектами – це завжди робота з людьми. З висновками, які заносить головний герой до своєї записної книжки, погодяться тисячі керівників. Однак сформулювати їх у повсякденній текучці самостійно вдається не завжди. Тому найбільшу користь ця книга принесе керівникам проектів будь-якого масштабу.
Із серії:Бізнес-роман
* * *
компанією ЛітРес.
Глава 1. Найширші можливості
Вебстер Томпкінс влаштувався в останньому ряду Больдрідж-1, головної аудиторії "Великий телекомунікаційної корпорації" (відділення в місті Пенелопа, штат Нью-Джерсі). За останні кілька тижнів він провів тут чимало часу, справно відвідуючи лекції для звільнених. Містеру Томпкінсу і ще кільком тисячам таких самих, як він, професіоналів і менеджерів середньої ланки просто вказали на двері. Ну, зрозуміло, ніхто не висловлювався настільки грубо та прямолінійно. Зазвичай використовувалися фрази на кшталт: «скорочення штатів», або «внаслідок зменшення розмірів компанії», або «з метою оптимізації діяльності компанії», або ж – і цей варіант був найчудовішим з усіх – «надаємо свободу вибору іншої роботи». Для цієї останньої фрази одразу ж винайшли абревіатуру: СВДР. Томпкінс і був одним із таких СВДР.
Сьогодні в Больдрідж-1 мала відбутися чергова лекція на тему «Найширші можливості прямо перед нами». Як говорилося в програмі, цей цикл лекцій був «більше ста годин дуже цікавих тренінгів, п'єс, музичних інтерлюдій та інших заходів для нових СВДР». Співробітники відділу по роботі з персоналом (яких ніхто не звільняв) були переконані, що стати СВДР – найбільше щастя, тільки інші чомусь цього не розуміють. Звичайно ж, їм самим дуже хотілося стати СВДР. Чесне слово. Але, на жаль, досі не пощастило. Поки що їм доведеться нести свій тягар: регулярно отримувати зарплату і просуватися по службі. А зараз вони, вийшовши на сцену, мужньо продовжать свою нелегку працю.
Останні кілька рядів в аудиторії потрапляли до зони, яку інженери-акустики називають «мертвою». З якоїсь загадкової причини, яку ніхто поки не зумів пояснити, звук зі сцени сюди практично не проникав, тому тут можна було чудово подрімати. Томпкінс завжди влаштовувався саме тут.
На сусіднє сидіння він виклав сьогоднішній набір подарунків від фірми: дві товсті записні книжкита інші дрібниці були упаковані в красиву сумку з логотипом компанії та написом: «Наша компанія худне, тому всі інші можуть набирати вагу». Поверх сумки лягла бейсболка з вишивкою «Я СВДР і пишаюся цим!» Прочитавши цей надихаючий девіз, Томпкінс насунув бейсболку на голову і вже за хвилину мирно спав.
У цей час хор співробітників по роботі з персоналом голосно співав на сцені: «Найширші можливості – відчинимо перед ними двері! Розкриємо!» За задумом виконавців, слухачі мали плескати в долоні і підспівувати: «Роспахнемо!» Ліворуч від сцени стояла людина з гучномовцем і підбадьорювала публіку криками: «Гучче, голосніше!» Кілька людей мляво ляскали, але підспівувати ніхто не хотів. Проте весь цей шум почав пробиватися навіть у «мертву зону», де спав містер Томпкінс, і зрештою розбудив його.
Він позіхнув і озирнувся. Недалеко від нього, у цій самій «мертвій зоні», хтось сидів. Справжня красуня. Тридцять з невеликим, чорне гладке волосся, темні очі. Злегка посміхаючись, вона спостерігала за беззвучною виставою на сцені. Схвалення у цій посмішці не було. Томпкінсу здалося, що вони вже десь зустрічалися.
- Я нічого не пропустив? – звернувся він до незнайомки.
— Тільки найважливіше, — відповіла вона, не відволікаючись від того, що відбувається.
- Може, ви мені коротко змалюєте?
– Вони пропонують вам забратися, але при цьому просять не міняти телефонну компанію, яка надає вам міжміський зв'язок.
- Ще що-небудь?
– Ну… ви проспали майже цілу годину. Дайте я згадаю. Ні, більше не було нічого цікавого. Кілька кумедних пісеньок.
– Зрозуміло. Звичайний урочистий виступ нашого відділу роботи з персоналом.
– О-о-о! Містер Томпкінс прокинувся, так би мовити… у стані легкої озлобленості?
- Ви знаєте більше, ніж я, - містер Томпкінс простяг їй руку. - Дуже приємно, Томпкінс.
- Хуліген, - представилася жінка, відповідаючи на рукостискання. Тепер, коли вона повернулася до нього, він міг роздивитись її очі: не просто темні, а майже чорні. І дивитися у них йому дуже сподобалося. Містер Томпкінс відчув, що червоніє.
– Е-е-е-е… Вебстер Томпкінс. Можна просто Вебстер.
- Яке кумедне ім'я.
- Стародавнє балканське ім'я. Морівське.
- А Хуліген?
- Хм, дівоча необачність моєї матусі. Він був ірландцем із торгового судна. Симпатичний палубний матрос. Мама завжди була небайдужа до моряків. - Лакса посміхнулася, і Томпкінс раптом відчув, що його серце забилося сильніше.
– А, – нарешті знайшовся він.
— Мені здається, я вже вас десь зустрічав. – Це пролунало як питання.
- Зустрічали, - підтвердила вона.
– Зрозуміло. - Він все одно не міг згадати, де це могло бути. Містер Томпкінс глянув у зал - поряд з ними не було жодної живої душі. Вони сиділи в переповненій аудиторії і разом з тим могли спокійно спілкуватися віч-на-віч. Він знову повернувся до своєї чарівної співрозмовниці.
– Вам також надали свободу вибору?
– Ні? Залишаєтесь у компанії?
– Знову не вгадали.
- Нічого не розумію.
– Я тут не працюю. Я шпигунка.
Він засміявся.
– Скажете також!
- Промислове шпигунство. Чули про таке?
- Звісно.
- Ви мені не вірите?
– Ну… ви просто зовсім не схожі на шпигунку.
Вона посміхнулася, і серце містера Томпкінса знову забилося швидше, ніж звичайно. Лакса, безперечно, була схожа на шпигунку. Та вона просто була народжена для того, щоб стати шпигункою.
– Е-е-е-е… я хотів сказати, не зовсім схожі.
Лакса похитала головою.
– Я можу довести це.
Потім покірно відчепила бейдж і подала йому.
Томпкінс подивився на фотографію; під нею значилося: "Лакса Хуліген". «Почекайте…» Він придивився уважніше. Все начебто виглядало, як треба, проте ламінування… Картка була просто закатана в пластик. Він відтягнув прозору плівку, і фотографія випала назовні. Під нею була інша фотографія, що зображала сивого чоловіка середнього віку. Відідравши смужку липкого паперу з ім'ям, Томпкінс прочитав: «Сторгель Вальтер».
– Знаєте, надто вже непрофесійно виглядає така підробка.
- Що поробиш. Можливості нашого моровійського КБГ не такі вже й великі, – зітхнула вона.
– То ви справді?..
- А що? Побіжіть мене здавати?
– Ну… – Ще місяць тому він, звичайно ж, саме так і вчинив би. Проте за останній місяць дуже багато в його житті змінилося. Містер Томпкінс ще мить прислухався до себе. - Ні, не побіжу.
Він простяг жінці шматочки її картки, які вона одразу акуратно прибрала до сумочки.
– Моровія начебто була комуністичною країною? – звернувся він до Лакс.
– Ну, щось таке.
– І ви працювали на комуністичний уряд?
- Можна і так сказати.
Він похитав головою.
- Так у чому ж справа? Я хочу сказати, адже 1980-ті показали, що комунізм як філософія є абсолютно неспроможним.
– А дев'яності показали, що альтернатива ненабагато краща.
– Звичайно, останнім часом закрилося багато компаній, багато хто сильно скоротився у розмірах…
– Три цілих та три десятих мільйони людей втратили роботу за останні дев'ять місяців. І ви один із них.
Розмова складалася не надто приємна.
- Скажіть, будь ласка, міс Хуліген, як працювати шпигуном? Мені цікаво, я ж шукаю нову роботу– майстерно змінив тему містер Томпкінс.
- О ні, Вебстер, шпигун з вас не вийде, - посміхнулася вона. – Ви людина зовсім іншого складу.
Він відчув себе трохи скривдженим.
– Я, звісно, не знаю…
– Ви керівник. Системний керівник, причому дуже добрий.
– А ось дехто так не думає. Зрештою, мені надали волю…
– Дехто думати взагалі не вміє… і зазвичай стає директором великих компаній, на зразок цієї.
- Ну добре. Розкажіть, що таке шпигун – чим він займається, як працює? Мені просто дуже цікаво, раніше ніколи не зустрічав шпигунів.
– Як ви, напевно, розумієте, наша робота – це, по-перше, полювання за корпоративними секретами, по-друге – викрадення людей, а іноді доводиться навіть декого прибирати.
- Що правда?!
- Звісно. Звичайна справа.
– На мою думку, не надто гарне заняття. Ви викрадаєте людей… і навіть… навіть убиваєте їх, щоб отримати якісь економічні переваги?
Вона позіхнула.
- Щось на кшталт цього. Але ми прибираємо далеко не всякого. Тільки тих, хто цього заслуговує.
– Навіть якщо так. Я не впевнений, що це мені подобається. Та ні, я певен, що мені це зовсім не подобається! Якою потрібно бути людиною, щоб викрадати – я вже не говорю про інше – інших людей?
- Дуже розумним, я б сказала.
- Розумним?! До чого тут розум?
– Я маю на увазі не сам процес викрадення. Це справді лише справа техніки. Але треба знати, коговикрадати – це вже завдання складніше.
Лакса нахилилася, і він помітив маленьку сумку-холодильник біля її ніг. Вона дістала звідти банку якогось напою.
- Вип'єте зі мною?
- Дякую, не хочу. Я не п'ю нічого, крім…
– … дієтичного «Доктора Пеппера», – закінчила вона, простягаючи йому запітнілу банку газування.
– О, ну якщо вже у вас виявилася баночка…
- Ваше здоров'я! - Краєм своєї банки вона легенько торкнулася банки містера Томпкінса.
- Ваше здоров'я. - Він відпив ковток. – А що, хіба складно вибрати людину, яку треба викрасти?
– Чи можна я відповім питанням на запитання? Що найважче у роботі керівника?
- Люди, - автоматично промовив містер Томпкінс. У нього з цього приводу була думка, що склалася. – Потрібно знайти таких людей, які найкраще підійдуть для цієї роботи. Хороший керівниксаме так завжди і робить, а поганий – ні.
І тут він згадав, де зустрічав Лакс Хуліген. Це було приблизно півроку тому, на семінарі з корпоративного управління. Вона, як і тепер, сиділа в останній смузі, неподалік від нього. Він підвівся і почав сперечатися з керівником семінару… Так, так воно й було. Його звали Келбфас, Едгар Келбфас. Хлопця прислали, щоб він навчав їх, як керувати людьми, – цей двадцятип'ятирічний молодик, який за все своє життя ще ніколи й ніким не керував. А вчити йому потрібно було людей на зразок Томпкінса, які півжиття займалися керівництвом. До всього іншого Келбфасс збирався вести цей семінар цілий тиждень, але, як випливало з розкладу занять, не включив до списку тим власне керівництво людьми. Томпкінс підвівся, висловив йому все, що думає про такий семінар, і вийшов. Життя надто коротке, щоб витрачати його на подібне «навчання».
Вона чула тоді все, що він сказав, але містер Томпкінс вирішив повторитись.
– Знайдіть правильних людей. Потім, що б ви не робили, яких би помилок не допускали, люди витягнуть вас з будь-якої колотнечі. У цьому полягає робота керівника.
Вона виразно мовчала.
– О! - Нарешті зрозумів Томпкінс. – Ви маєте на увазі, що вам, викрадачам, потрібно вирішити те саме завдання? Вибрати потрібну людину?
- Звісно. Вибирати потрібно тих, хто принесе нашій стороні економічний зискі одночасно завдасть шкоди супернику. Знайти таких людей зовсім непросто.
- Ну я не знаю. А чи не можна вчинити простіше? Взяти, наприклад, самого відомої людинив компанії?
- Ви це серйозно? Ну, наприклад, я вирішила зашкодити вашій компанії. І кого мені викрадати? Генерального директора?
- Ні в якому разі! Якби ви прибрали генерального, акції компанії зросли б на двадцять пунктів.
- Абсолютно вірно. Я називаю це ефектом Роджера Сміта, на честь колишнього голови Дженерал Моторс. Колись я задумала влаштувати диверсію в «Дженерал Моторс» і залишила Роджера Сміта керуючим.
- Оце так! Здорово вигадано.
- Ну так ось, щоб влаштувати диверсію в цій компанії, я б прибрала звідси кілька людей, але генеральна не серед них.
- Цікаво, кого ж? - Томпкінс добре уявляв собі, на кому насправді тримається компанія.
– Зараз… – Вона витягла з сумочки записник і швидко написала на аркуші паперу три імені. Потім замислилась на мить і додала четверту.
Томпкінс здивовано дивився на список.
– Боже, – нарешті промовив він, – якщо цих людей не буде, компанія просто повернеться до кам'яного віку. Ви вибрали саме тих… заждіть! Ці люди – мої друзі, у них у всіх є сім'ї та діти! Ви ж не збираєтесь?
- Ні-ні, не хвилюйтеся. Доки цією компанією керуватиме нинішній склад директорів, нам нема чого влаштовувати диверсії. Я прийшла не за вашими друзями, Вебстере, а за вами.
- За мною?
– Саме.
- Але навіщо? Навіщо я знадобився моровійському КБ… як його там?
- КБГ. Ні, йому ви справді не потрібні. Ви потрібні Національній державі Моровію.
– Будь ласка, докладніше.
– Наш Великий Вождь Народів (для стислості ми називаємо його ВВН) проголосив, що через п'ятнадцять років Моровія займе перше у світі місце з виробництва програмного забезпечення. У цьому полягає великий план майбутнього держави. Зараз ми будуємо завод світового класу, де створюватиметься програмне забезпечення. Комусь треба цим керувати. От і все.
– Ви пропонуєте мені роботу?
- Можна і так сказати.
- Я просто вражений.
- Цілком можливо.
– Я справді дуже здивований. - Томпкінс сьорбнув з банки і обережно глянув на співрозмовницю. – Розкажіть, що саме ви пропонуєте.
– О, у нас ще буде час це обговорити. Прямо на місці.
Містер Томпкінс скептично посміхнувся.
– Прямо на місці? І ви думаєте, що я прямо зараз і вирушу з вами в Моровію обговорювати умови договору?
– Ваша пропозиція не здається мені особливо привабливою, тим більше з огляду на ваші методи пошуку персоналу. Хто знає, що ви зі мною зробите, якщо я раптом вирішу відхилити вашу пропозицію?
- І справді, хто знає?
– Було б непробачною дурістю поїхати з вами… – він затнувся, намагаючись згадати, що хотів сказати. Мова стала підозріло неповороткою.
- Зрозуміло, непробачною, - погодилася Лакса.
– Я… – Томпкінс глянув на банку, яку все ще тримав у руці. - Послухайте, ви ж не?
За мить містер Томпкінс безвольно обвис у кріслі.
* * *
Наведений ознайомлювальний фрагмент книги Deadline. Роман про управління проектами (Том Демарко, 1997)наданий нашим книжковим партнером -
Том ДеМарко – сучасний письменник, відомий американський інженер комп'ютерних технологій, володар різних премій за досягнення розвитку програмного забезпечення. Він має величезний досвід в управлінні проектами, вирішенні конфліктних ситуацій, знаходженні правильних відповідей на поставлені завдання. Весь свій "багаж" знань він виклав у книзі "Deadline". Роман про управління проектами». Основні правила у світі IT-індустрії пояснені простою мовою, доступні до розуміння приклади перетасовані з часткою гумору і все це на основі невигадливого сюжету. Цей роман позиціонується як художній твір. У цьому й «фішка» книги — всі нудні вчення написані у веселій і доступній формі, підтверджені власним досвідомавтора та секретами його колег. Том ДеМарко щедро ділиться основними принципами управління проектами і не тільки. Це настільна книга для всіх керівників та підлеглих.
Всі ці підказки розкриває головний герой книги - IT-менеджер Вебстер Томпкінс. Він за загадкових обставин потрапляє в невелику комуністичну країну Моровію, де він має керувати людьми, проектами, стикатися з різними проблемами. Основним завданням є підняття економіки упадницької держави. Впорається він із таким складним завданням? Відповідь захована на просторах твору.
Прочитати книгу «Deadline. Роман про управління проектами» тим і цікавіше, що вона викладена у дуже доступній формі. А наприкінці кожного наведеного прикладу написано резюмуючи висновки, які допомагають керівнику у вирішенні поставлених завдань. Взагалі автор втілив у життя цікаву задумку: таку серйозну тему, як управління проектами, піднести нам у вигляді захоплюючого художнього твору.
Том ДеМарко написав книгу не лише для управлінської ланки. Автор упевнений, що всі ми керівники свого життя, тому його слушні поради допоможуть кожному розібратися у складних життєвих перипетіях. Багато висновків можна використовувати у будь-якій сфері: вирішення конфліктних ситуацій, взаємодія у колективі, досягнення поставленої мети.
Книжка «Deadline. Роман про управління проектами» узагальнює багаторічну практику дослідницької праці. Її можна читати та знаходити відповіді на різні ситуаціїта посібник з їх вирішення. Це безцінний художній твір у сфері IT-індустрії. І її манера написання допомагає краще засвоїти викладені поради.
Том ДеМарко коротко, ємно та найбільш зрозуміло доносить читачеві всю проблематику управління проектами, людьми та виносить усі безцінні знання на суд читачеві. Тому книгу потрібно прочитати кожному.
На нашому літературному сайті ви можете завантажити книгу Том Демарко «Deadline. Роман про управління проектами» безкоштовно у відповідних для різних пристроїв форматах – epub, fb2, txt, rtf. Ви любите читати книги та завжди стежите за виходом новинок? У нас великий вибіркниг найрізноманітніших жанрів: класика, сучасна фантастика, література з психології та дитячі видання. До того ж ми пропонуємо цікаві та пізнавальні статті для письменників-початківців і всіх тих, хто хоче навчитися красиво писати. Кожен наш відвідувач зможе знайти для себе щось корисне та захоплююче.
Книжка Deadline. Роман про управління проектами описує принципи управління проектами у цікавій та ненав'язливій формі – формі бізнес-роману.
Том ДеМарко — Про автора
Том ДеМарко -веде активну викладацьку діяльність, пише статті та книги.
Також вона надає допомогу у судових розглядах, пов'язаних із програмним забезпеченням. Член Асоціації з обчислювальної техніки (Association for Computing Machinery) та Інституту інженерів з електротехніки та електроніки (Institute of Electrical and Electronics Engineers).
Deadline. Роман про управління проектами - Саммарі книги
Головний герой книги - менеджер Вебстер Томпкінс - містичним чином опиняється у колишній соціалістичній республіці Моровії з тоталітарним режимом управління, де його було призначено керівником кількох проектів зі створення програмного забезпечення.
Знайдіть правильних людей. Потім, що б ви не робили, яких би помилок не допускали, люди витягнуть вас з будь-якої колотнечі. У цьому полягає робота керівника.
Чотири основні правила менеджменту
1. Знайти необхідних людей.
2. Дати їм ту роботу, на яку вони найбільше підходять.
3. Не забувати про мотивацію.
4. Згуртувати команду та підтримувати її у стані згуртованості. (Все інше – адміністративна дурниця.)
З записника містера Томпкінса
Безпека та зміни
1. Людина чинить опір змінам, якщо не почувається в безпеці.
2. Зміни необхідні керівнику для успішної роботи(напевно, вони необхідні і в будь-якій іншій діяльності).
3. Невпевненість змушує людину уникати ризику.
4. Уникаючи ризику, людина втрачає нові можливості та вигоди, які могли б принести їй зміни.
5. Людину легко залякати прямими погрозами, але також можна просто дати їй зрозуміти, що при нагоді з нею можуть обійтися грубо і жорстоко. Ефект буде той самий.
Негативна мотивація
6. Загрози - невідповідний вид мотивації, якщо вас хвилює продуктивність співробітників.
7. Чим би ви не загрожували, завдання все одно не буде виконане, якщо від початку ви відвели на її виконання занадто мало часу.
8. Якщо люди не впораються з поставленим завданням, вам доведеться привести в дію свої погрози.
Частини тіла, необхідних управління проектами
9. Для керівництва потрібні серце, нутро, душа та нюх.
10. Отже:
керувати над серцем;
відчувати нутром;
вкладати в команду та проект душу;
мати нюх, щоб відрізняти корисне від безглуздого.
Головнокомандувач на полі битви як метафора управління проектами. До початку битви роботу головнокомандувача вже закінчено.
Співбесіда та прийом на роботу
11. Щоб найняти людину на роботу, менеджеру необхідні всі її здібності: серце, душа, нюх і здатність відчувати нутром (найбільшою мірою – останнє).
12. Не намагайтеся наймати людей поодинці - краще задіяти в цьому процесі інтуїцію двох менеджерів.
13. Доручіть новим співробітникам ту роботу, яку їм вже траплялося успішно виконувати в минулому, а професійне зростання та амбіції нехай зачекають до наступного проекту.
14. Попросіть наведення: людина, яку ви взяли собі в команду, напевно, може порадити, кого ще слід найняти.
15. Більше слухайте, менше говоріть. Підвищення продуктивності
16. Немає ніяких короткострокових заходів, які б швидко підвищити продуктивність роботи.
17. Підвищення продуктивності – результат довгострокових зусиль.
18. Будь-які засоби підвищення продуктивності, які обіцяють негайний результат, - обман.
Управління ризиками
19. Щоб керувати проектом, достатньо керувати його ризиками.
20. Створіть список ризиків для кожного проекту.
21. Слідкуйте за тими ризиками, які є причиною провалу проекту, а не тільки кінцевих ризиків.
22. Оцініть ймовірність виникнення та вартість кожного ризику.
23. Для кожного ризику визначте показник - симптом, яким можна визначити, що ризик перетворюється на проблему.
24. Призначте спеціальну людину для управління ризиками і не розповсюджуйте на неї оптимістичні девізи на кшталт «Ми можемо все!».
25. Створіть доступні (можливо анонімні) канали для повідомлення поганих новин керівництву.
Гра у захисті
26. Скорочуйте втрати.
Головнокомандувач на полі битви як метафора управління проектами. До початку битви роботу головнокомандувача вже закінчено.
27. Успіх проекту можна швидше забезпечити скороченням непотрібних зусиль, ніж прагненням нових перемог.
28. Чим раніше ви припините непотрібну роботу, тим краще це позначиться на проекті загалом.
29. Не створюйте нові команди без необхідності - краще залучіть до роботи, що вже склалися.
30. Заохочуйте спільну роботу учасників команд і після закінчення проекту (якщо вони самі хочуть), щоб уникнути зайвих проблем із формуванням нових команд.
31. Вважайте, що команда, учасники якої готові й надалі працювати разом, – це одна з основних цілей будь-якого проекту.
32. День, загублений на початку проекту, означає так само багато, як і день, загублений наприкінці.
33. Є тисяча і один спосіб витратити день даремно і жодного, щоби повернути цей день назад.
34. Моделюйте свої припущення та припущення про те, як піде процес роботи.
Є тисяча і один спосіб витратити день даремно і жодного, щоб повернути цей день назад
35. Обговорюйте ці моделі разом із партнерами, щоб краще розуміти процес роботи та вносити необхідні виправлення.
36. Передбачайте результати роботи за допомогою моделі.
37. Порівнюйте результати, отримані у процесі моделювання, із реальними.
Багато років тому містер Томпкінс засвоїв одне корисне правило: поважати будь-якого, навіть найшкідливішого зі своїх підлеглих
Перекручена політика
38. Будь-коли потрібно бути готовим відмовитися від роботи і попросити розрахунок…
39. Але це не означає, що таким чином ви зможете уникнути наслідків збоченої політики.
Багато років тому містер Томпкінс засвоїв одне корисне правило: поважати будь-якого, навіть найшкідливішого зі своїх підлеглих.
40. Перекручена політика дістане вас скрізь, навіть у найздоровішій і найпросунутішій організації.
41. Головна ознака збоченої політики: в основу ставляться особисті цілі та вплив, а не загальні інтереси компанії.
42. Причому особисті цілі можуть прямо суперечити цілям організації.
43. Один з побічних ефектівзбоченої політики: мати оптимально укомплектовану команду стає небезпечно.
Збір метричних даних
44. Визначте параметри кожного проекту.
45. Не старайтеся спочатку з вибором одиниці виміру - якщо згодом вам доведеться працювати з реальними даними, спершу зійдуть і абстрактні одиниці.
46. Будуйте складні метрики на основі простих, які легко підрахувати у будь-якому програмному продукті.
47. Збирайте архівні дані, щоб розраховувати на продуктивність праці за вже закінченими проектами.
48. Працюйте над формулами обчислення складних синтетичних метрик до того часу, поки отримані результати найбільш точно відбиватимуть ставлення абстрактних одиниць до зазначеного в архівних даних обсягу работ.
49. Проведіть через всю архівну базу даних лінію тренду, яка показуватиме очікуваний обсяг робіт у вигляді відношення значень складних синтетичних метрик.
50. Тепер для кожного нового проекту достатньо буде вирахувати значення синтетичної метрики та використовувати його при визначенні очікуваного обсягу робіт.
Головна ознака збоченої політики: на чільне місце ставляться особисті цілі та вплив, а не загальні інтереси компанії
51. Не забувайте про рівень перешкод на лінії продуктивності - використовуйте його як індикатор при визначенні допустимих відхилень від загальної траєкторії.
Процес розробки та його покращення
52. Ефективний процесрозробки та її постійне поліпшення - вельми гідні цілі.
53. Але існують ще й робочі цілі та завдання: хороший працівникзосередить увагу саме на них, навіть якщо ви його про це не просили.
54. Формальні програми, спрямовані на покращення існуючого процесу розробки, коштуватимуть коштом команді - і в тимчасовому, і в грошовому відношенні. Навіть окремі зусилля щодо покращення процесу можуть відкинути команду далеко назад. Що стосується можливого підвищення продуктивності, то навіть якщо це і станеться, навряд чи вигоди від цього підвищення покриють витрати.
Люди не стануть швидше розуміти через те, що керівництво почне тиснути на них
55. Можна сподіватися отримати позитивний результат від будь-якого одного добре зваженого та ретельно обраного удосконалення у методиці роботи. І тут воно може окупити себе.
56. Спроба запровадити більше одного удосконалення методології – згубна справа. Програми, спрямовані на поліпшення багатьох прийомів та навичок (наприклад, перехід на наступний рівень СММ), швидше за все, затягнуть процес виконання роботи.
57. Небезпека стандартизованого процесу розробки полягає в тому, що за рутинними операціями люди не помічають можливості заощадити час та зусилля, присвячені розробці проекту.
58. Щодо великих команд, то стандартизований процес буде неухильно дотримуватися доти, доки він дозволяє всім учасникам почуватися при справі (не важливо, з користю для проекту чи ні).
Робити роботу по-іншому
59. Є лише один спосіб скоротити час на розробку, коли його і так мало, - зменшити терміни налагодження програми.
60. Проекти з високою продуктивністювимагають набагато менше часу на налагодження та виправлення помилок.
61. Проекти з високою продуктивністю потребують набагато більше часу на проектування.
Злість і неповага заразливі. Коли найвище керівництво демонструє злість і неповагу до підлеглих, керівники середньої ланки починають копіювати таку поведінку.
62. Не можна змусити людей робити щось інакше, не виявляючи до них належної турботи та інтересу. Щоб змінити їх, ти маєш розуміти (і цінувати) те, що вони роблять і чого прагнуть.
Ефект тиску зверху
63. Люди не стануть швидше розуміти, що керівництво почне тиснути на них.
64. Чим більше понаднормової роботи, тим нижча продуктивність.
65. Трохи тиску та понаднормової роботи може допомогти сконцентруватися на проблемі, зрозуміти та відчути її важливість, але тривалий тиск завжди дає негативний результат.
66. Можливо, керівництво так любить застосовувати тиск, бо просто не знає, як інакше можна вплинути на ситуацію, чи тому, що альтернативні рішення здаються йому надто складними.
Проект, у якому беруть участь кілька сторін, не уникне конфлікту інтересів
67. Жахлива здогад: тиск і понаднормова роботадозволяють лише зберегти гарну міну при поганій грі. Ні більше, ні менше.
Грізний начальник
68. Злість і неповага заразливі. Коли найвище керівництво демонструє злість і неповагу до підлеглих, керівники середньої ланки починають копіювати таку поведінку. Так само діти, яких карали в дитинстві, часто згодом стають жорстокими батьками.
69. Неповага та злість, на думку деяких керівників, повинні змусити підлеглих краще працювати. Це типова політика «батога та пряника». Але такий «батіг» ніколи не спонукає людей працювати краще.
70. Якщо начальник демонструє неповагу до підлеглих, це ознака того, що він не може більше обіймати свою посаду (а зовсім не те, що має поганих підлеглих).
Туманні специфікації на розробку
71. Незрозумілість викладу матеріалу говорить про те, що між учасниками проекту існують невирішені конфлікти.
72. Специфікацію, в якій немає списку типів вхідної та вихідної інформації, не слід приймати навіть до розгляду. Це означає, що вона просто нічого не специфікує.
Конфлікт заслуговує на розуміння і поважного ставлення. Конфлікт немає нічого спільного з непрофесійною поведінкою.
73. Ніхто ніколи не скаже вам, що специфікація погана. Люди швидше підозрюватимуть себе у нездатності зрозуміти написане, ніж звинуватить авторів специфікації у неспроможності.
Конфлікт
74. Проект, у якому беруть участь кілька сторін, не уникне конфлікту інтересів.
75. Процес створення та поширення програмних систем- Розсадник різноманітних конфліктів.
76. У більшості компаній, де створюється програмне забезпечення, ніхто спеціально не займається питанням вирішення конфліктів.
77. Конфлікт заслуговує на розуміння і поважного ставлення. Конфлікт немає нічого спільного з непрофесійною поведінкою.
78. Донесіть до кожного, що враховуватимете інтереси всіх учасників, і виконуйте свою обіцянку.
79. Важко домовлятися. Набагато легше виступати посередником.
Нам здається, що найстрашніше – незнання. Але набагато гірше хибне знання
80. Оголосіть заздалегідь, якщо інтереси конфліктуючих сторін повністю чи частково протилежні, то пошук рішення буде переведено на посередника.
81. Не забувайте: всі учасники ситуації перебувають по один бік барикад. З іншого боку є сама проблема.
Каталізатор проекту
82. Існують люди-каталізатори. Вони допомагають створити здорову команду, довірчі відносини, бойовий дух. Навіть якби вони більше нічого не робили (а як правило, вони роблять і багато іншого), їхня роль у проекті залишається однією з найважливіших.
83. Посередництво - ще одна сфера, в якій люди-каталізатори просто незамінні. Втім, посередництвом можна навчитися, це не дуже складно.
84. Першим кроком у справі посередництва має бути маленька церемонія. Наприклад, можна вимовити фразу «Можна я спробую розсудити вашу суперечку?».
Людині властиво помилятися
85. Нам здається, що найстрашніше – незнання. Але набагато гірше хибне знання.
Жахливе припущення: здається, ті команди, перед якими не ставлять жорстких термінів, закінчують роботу швидше за ті, які сильно обмежені в часі!
Про персонал
86. Якщо на початку проект робить велика команда, це знижує ефективність самої відповідальної частини роботи - визначення архітектури системи (бо всім розробникам потрібно якнайшвидше дати якусь роботу).
87. Якщо роботу роздати людям та командам ще до завершення стадії дизайну продукту, не вдасться створити прості та ефективні моделівзаємодії між співробітниками та робочими групами.
88. Це призведе до втрати незалежності, збільшення кількості зборів та нарад, загального невдоволення.
89. В ідеалі було б добре спочатку набрати маленьку команду, яка б створила продуману архітектуру системи, а вже потім, на останню, шосту частину часу розробки в цю команду можна було б додати новий персонал(який працював би безпосередньо над кодуванням).
90. Жахливе припущення: здається, ті команди, перед якими не ставлять жорстких термінів, закінчують роботу швидше за ті, які сильно обмежені в часі!
Проблеми соціології
91. Збори не повинні бути багатолюдними. Необхідно забезпечити присутність на зборах лише тих людей, для яких проблематика, що обговорюється, дійсно важлива або цікава. Найпростіший спосіб - заздалегідь опублікувати порядок денний і завжди суворо його дотримуватись.
92. Кожному проекту потрібна якась церемонія чи ритуал.
93. За допомогою церемоній можна концентрувати увагу присутніх на основних цілях та завдання наради: скоротити склад робочої групи, підвищити якість програмного коду тощо.
94. Захищайте людей від тиску та лайки Великих Босів.
Збори не повинні бути багатолюдними. Необхідно забезпечити присутність на зборах лише тих людей, для яких проблематика, що обговорюється, дійсно важлива або цікава. Найпростіший спосіб - заздалегідь опублікувати порядок денний і завжди суворо його дотримуватись
95. Запам'ятайте: у роботі страх = гнів. Керівники, які постійно кричать на своїх підлеглих і всіляко принижують та ображають їх, насправді просто дуже бояться.
96. Спостереження: якби прояв грубості та злості до підлеглих завжди говорив оточуючим про те, що начальник просто боїться, то ніхто з керівників не став би так поводитися просто через побоювання, що його страх стане помітним! (Це, звичайно, не вирішує проблем такого керівника, але принаймні оберігає його підлеглих.)
Якщо вам трапиться працювати під керівництвом злісного недоумка, сподівайтеся на диво.
Про збочену політику (ще раз)
Керівники, які постійно кричать на своїх підлеглих і всіляко принижують та ображають їх, насправді просто чогось дуже бояться.
97. Цю патологію неможливо вилікувати знизу.
98. Не варто втрачати час або наражати себе на небезпеку, щоб перевірити попередній постулат на власному досвіді.
99. Іноді єдиним виходом із ситуації стає вичікування. Спробуйте почекати, поки проблема не вирішиться сама по собі або поки ви не знайдете спосіб уникнути її вбік.
100. Чудеса, звичайно, трапляються, але краще на них не розраховувати.
Злість і скнарість
101. Злість плюс скупість - ось формула, яку починають застосовувати в поганих компаніях ті, хто несе відповідальність за невдачі у бізнесі.
102. Злість і скупість прямо протилежні справжнім цінностям будь-якої гарної компанії - бути щедрими та дбайливими по відношенню до своїх співробітників.
Іноді єдиним виходом із ситуації стає вичікування. Спробуйте почекати, поки проблема не вирішиться сама по собі або поки ви не знайдете спосіб уникнути її убік
103. Якщо ви помічаєте в компанії прояви злості та скупості, знайте: їхня справжня причина - страх провалу.
Нотатник містера Томпкінса, свідок і хранитель усіх його незвичайних пригод, відкриттів та знайомств, у вимогливому очікуванні лежала перед ним на столі, відкрита на сто другій сторінці. Йому хотілося, щоб останній запис став чимось особливим, підсумовував би весь його новий досвід та отримані знання. Однак остаточні висновки все ніяк не могли оформитися на його голові. Можливо, таким підсумковим записом була вся його записник цілком? Він перегорнув одну сторінку назад. Там було написано те, що він уже давно зрозумів, але все ніяк не спромігся висловити на папері.
Основи здорового глузду
104. Проект має мати два терміни здачі - запланований і бажаний.
105. Ці терміни не повинні співпадати.
Власник багатьох наукових звань та нагород Том ДеМарко очолює консалтинговий центр Atlantic Systems Guild з офісами в США, Німеччині та Великій Британії. Інженер-програміст та бакалавр електротехніки, лауреат премії Жана-Домініка Варньє «За довічний внесок в інформаційні науки», ДеМарко виявив себе як талановитий письменник – автор дев'яти книг з управління, організаційного проектування та системних розробок, а також чотирьох творів художньої літератури.
Костянтин Смигін, засновник сервісу бізнес-літератури короткому викладі MakeRight.ru, поділився з читачами сайт ключовими ідеями з культового бізнес-роману The Deadline, що розповідає про мистецтво управління проектами.
Про що ця книга
Якщо коротко, то «Дедлайн» – книга про управління проектами та людьми.
Спочатку книга сприймається як трилер, і лише згодом читач розуміє, що перед ним цілком чіткі рекомендації та слушні поради з управління проектами в яскравій художній оболонці.
Оболонка має такий вигляд. Досвідченого керівника проектами містера Томпкінса ось-ось мають скоротити. Несподівано його викрадає прекрасна незнайомка на ім'я Лакса, переправивши в посткомуністичну країну Моровію, якою править тиран ВВН (Великий Вождь народів).
Містеру Томпкінсу пропонують керувати безліччю проектів одночасно, за величезну винагороду, надавши повну свободу дій. Тиран ВВН при найближчому розгляді виявляється молодим добродушним бізнесменом, з яким Томпкінс відразу знаходить спільну мову. Але ВВН і Лакса відбувають у справах, а заміщає «тирана» небезпечний тип Беллок, що втілює найгірші риси керівника. Він ставить перед Томпкінсом із командою недосяжні цілі, встановлює нереальні терміни, а разі невиконання наказів готовий піти фізичне усунення. Але Томпкінс з командою завдяки тонкощам управління успішно виплутуються з колотнеч.
Ідея № 1. Запорука успіху будь-якого проекту – не в капіталах чи технологіях, а в людях
Ідея проста до банальності. Проте саме про прості речі забувають найчастіше під час управління складними проектами. У Моровії (майже як у) все є: можливості, ідеї, практично необмежені кадрові та матеріальні ресурси. Бракує лише пари дрібниць: правильного підбору персоналу та керівника, який разом із помічниками змусить проект заробити.
На думку ДеМарка, весь кадровий менеджмент зводиться до кількох простих дій: по-перше, знайти потрібних фахівців та забезпечити їхньою підходящою роботою; по-друге, знайти правильну мотивацію, яка згуртує їх в одну злагоджену команду.
Для Томпкінса робота на Моровію - це ще й експеримент, що дає можливість зрозуміти, чому одні команди працюють успішно, а інші - ні, причому завдання у них одне й те саме.
Ідея № 2. Правильний підбір персоналу заснований не так на виборі вражаючого резюме, як на інтуїції менеджера з персоналу
Підбираючи команду для роботи над кількома проектами, Томпкінс просить собі помічника - і отримує дивну жінку Белінду Блінду, колишнього менеджерапо персоналу, який свого часу перегорів на роботі і став бродягою.
Белінда береться за роботу, попросивши як гонорар візок із супермаркету.
Белінда замість читання резюме особисто зустрічається з відповідними кандидатурами та майже миттєво відбирає потрібних, посилаючись на інтуїцію. Томпкінс, спочатку шокований, пізніше визнає, що й сам вибрав би саме цих людей.
Тому що вони йому подобаються, і він відчуває, що їм подобається.
Подібний вибір команди схожий на вибір друзів. Люди йдуть за керівником, бо люблять та поважають його, і це єдина причина. Теплі відносини всередині команди дуже важливі - і тому лідер має бути велике серце. Крім серця, лідер повинен мати «нутро» (та сама інтуїція), щоб визначити потрібну людину і відчувати ситуацію в цілому, «душу», щоб вдихнути її в проект і в команду, і «нюх» на відкидання нісенітниці.
Ідея № 3. Мотивація персоналу має бути негативною. Загрози та тиск убивають ініціативу, а не прискорюють роботу
Ідеальна мотивація роботи у команді - це злиття з нею, прийняття її ідей, той самий «командний дух». Грошова та кар'єрна складова, професійне зростання теж цілком доречні. Але якщо в хід ідуть погрози та понукання - тобто негативна мотивація, це лише уповільнює продуктивність праці, хоча багато керівників дотримуються іншої думки.
Крім того, якщо після загроз не слідує покарання, це підриває авторитет керівника. Прийде або виконувати їх, викликавши хвилю звільнень і невдоволення, або забути про них, виставивши себе людиною несерйозною.
Іронічною ілюстрацією до цієї ідеї є історія ВВН, який вирішив стати тираном через те, що всі його ідеї відкидалися. Він нарікав, що поки докладно розповідав персоналу, чого б він хотів, завжди були скептики, які пояснювали, чому це неможливо. Так тривало доти, доки він не почав вдаватися до ефектних загроз на кшталт відрубування голови або страти на гаку. Більше він не чув слова "ні". Ніхто йому не заперечував, але все одно підлеглі не вкладалися вчасно.
Ідея № 4. У будь-якій організації може раптово виникнути «збочена політика», коли керівники будь-якого рівня забувають про спільні інтереси і піклуються лише про особисті цілі, навіть якщо вони прямо протилежні спільним.
Зазвичай збочена політика поєднується з загрозами та негативною мотивацією, хоча може набувати і більш витончених форм. Наслідки її можуть бути будь-якими, тому якщо не вдається якимось чином припинити її, потрібно бути готовим звільнитися будь-якої миті.
Одна зі сторін збоченої політики – «сердитий начальник». На думку ДеМарка, деякі керівники подібні до суворих батьків, які вважають, що «ременя мало не буває». Саме вони люблять ставити нереальні терміни і карати їх недотримання, хоча самі чудово розуміють нездійсненність своїх доручень. Лиходій містер Беллок (типовий «збочений політик») - прихильник постійного смикання та муштри. Працівника, на його думку, треба щодня тикати носом у термін здачі проекту та нагадувати про те, що він не справляється з обов'язками.
Але як діти, яких постійно карають, рано чи пізно навчаться хитрувати і обманювати строгих батьків, так і підлеглі навчаться окозамилюванню, а не кмітливості. Можна змусити людину працювати понаднормово, але її продуктивність від цього не підвищиться - вона не думатиме швидше. Програмісти вміють обманювати начальство - адже вони, за словами одного з героїв, «природжені циніки».
Злість і неповага передаються ланцюжком від вищих керівників до середньої ланки. Тим часом, на думку Де Марка, якщо начальник постійно зривається на підлеглих, це означає, що його пора знімати з посади, оскільки за злістю завжди стоїть страх.
Інші форми збоченої політики - злість і скнарість, в основі яких завжди лежить страх провалу.
Ідея № 5. У командах, які займаються розробкою програмного забезпечення, неминуче виникають конфлікти інтересів, яких потрібно позбавлятися за допомогою посередника-каталізатора
Зауваживши, що у командах виникають конфлікти, Томпкінс збирає нараду, щоб обговорити проблему. Спочатку в ході обговорення народжуються думки про навчальні семінари, запрошення міжнародного експерта-конфліктолога, вивчення відповідної літератури. Нарешті один із помічників Томпкінса, генерал Марков, пропонує кандидатуру. колишнього вихователя дитячого садкамаестро Діеньяра, який начебто не робить нічого особливого, але конфлікти в його присутності вщухають самі собою, причому він навіть не розуміє, як це відбувається. Таких людей ДеМарко називає «людина-каталізатор».
Команді Томпкінса все-таки вдається отримати на один вечір професійного експерта, і він теж висловлює ідею про третю сторону, посередника, який допомагає знайти прийнятне рішення для всіх. Конфліктуючим сторонам треба пояснити, що вони насправді однодумці, а справжній противник - їх спільна проблема.
Людина-каталізатор маестро Діеньяр, прийнята в конфліктуючу команду, не робила нічого особливого - він просто розповідав байки, що підходять до випадку. Спочатку це багатьох дратувало, потім із кожної такої байки люди виносили ідеї та мораль, і поступово конфлікти зійшли нанівець.
Люди-каталізатори, на думку ДеМарка, допомагають згуртувати команду, відчути спільну мету, хоча зовні начебто не роблять нічого особливого. Їхня роль особливо важлива для усунення конфліктів.
Ідея № 6. Управління проектом – це управління його ризиками
Перш ніж розпочати втілення проекту, слід визначити його найслабші місця та оцінити наслідки. Створити список таких слабких місць, прикинути їхню вартість та знайти показник, який говорить про те, що ризик перетворився на проблему.
Багато організаціях не практикується повідомлення про ризики начальству. Воно дізнається про все в останню чергу, коли ховати проблему вже неможливо. Треба знайти спосіб робити це вчасно через анонімні джерела, або через конкретну людину, яка керує ризиками.
Ідея № 7. Процес розробки програм та управління проектами зручно моделювати за допомогою малюнків
Для прорахунку ризиків та розуміння принципів роботи проекту, на думку ДеМарка, можна будувати моделі, де наочно будуть зображені всі припущення. Герої книги постійно малюють схеми, що підкріплюють їх теорії, обговорюють їх із колегами та коригують у процесі обговорення.
Наприкінці проекту цікаво буде порівняти реальний результат із зображеною моделлю, перевіривши таким чином, чи були припущення правильними.
Ідея № 8. Одна з основних цілей будь-якого проекту з розробки програмного забезпечення – злагоджена команда, готова працювати разом і надалі
Проекти, як і керівники, приходять та йдуть, а люди залишаються. Вони навчилися працювати разом, що не так легко під час створення продукту. У їхню злагоджену команду не потрібно додавати новачків і неминуче витрачати час на їхнє навчання. Їх не трясуть конфлікти, вони розуміють один одного з півслова. Якщо в процесі роботи вдалося створити хоча б одну таку команду однодумців, які працюють як єдиний організм, то жодного дедлайну їй не страшний. Вони знають, як правильно розпорядитись своїм часом.
Чи корисна ця книга
Книжка просто і зрозуміло пояснює ази теорії управління, принципи роботи з персоналом, оскільки, на думку автора, без людей немає проектів, що не завжди розуміють керівники. Вона вчить боротися з конфліктами та вкладатися у дедлайн. Водночас вона допомагає вчасно розпізнати ознаки «збоченої політики» і хиткість становища організації, коли залишити її лави набагато розумніше, ніж боротися з безглуздістю і некомпетентністю керівництва.
Загалом книга буде корисна як керівнику, і рядовому співробітнику. І, звичайно, книга давно стала обов'язковим читанням для тих, хто створює програмні продукти.
У чому переваги книги
До достоїнств книги належать її щирість та теплота, з якими ДеМарко розповідає про роботу з людьми. У цій роботі є чимало тонкощів, які не зачепили автори інших бізнес-романів. У автора прекрасне почуття гумору, гарна мова, письменницький талант (недаремно останнім часом він остаточно перейшов до художньої літератури, заслуживши похвали критиків). Іноді у книзі з'являються риси соціальної сатири, іноді – роману-утопії, що трохи відволікає від основної лінії, але не псує її.
Чи є недоліки у книги
До недоліків можна віднести величезну кількість другорядних дійових осіб. Деякі персонажі з'являються лише у тому, щоб сказати кілька слів і зникнути назавжди. Можливо, автор мав свої міркування (як у противника будь-якого скорочення кадрів), але читачеві вони не дуже зрозумілі.
Крім того, слід робити знижку і на час видання роману – 1997 рік. З того часу з'явилися нові підходи до управління проектами, що ґрунтуються на гнучкості (« »), так що вичерпної та сучасної інформації з управління проектами читач у книзі не знайде.
Тим не менш, переваги книги ДеМарко цілком викуповують її недоліки, і навіть критики книги та літературних здібностей Тома ДеМарко в основному визнають, що книга містить чимало корисних ідей про управління проектами.
У 1930-і роки великий російський фізик Георгій Гамов почав публікувати серію розповідей про якогось містера Томпкінса, банківського клерка середніх років. Містер Томпкінс, як випливало з цих історій, цікавився сучасною наукою. Він регулярно відвідував вечірні лекції місцевого університетського професора і, зрозуміло, завжди засинав на найцікавішому місці, а прокинувшись, виявляв себе в якомусь паралельному світі, де один із основних законів фізики діяв нетрадиційним чином.
В одному з цих оповідань, наприклад, містер Томпкінс опинився у Всесвіті, де швидкість світла становила лише двадцять п'ять кілометрів на годину, і міг спостерігати ефекти теорії відносності, здійснюючи велосипедні прогулянки. Коли він починав швидше крутити педалі, будівлі, що наближаються, зменшувалися в розмірах, а стрілки годинника на будівлі пошти сповільнювали свій біг. Сюжет іншого оповідання полягав у тому, що містер Томпкінс побував у світі, де постійна Планка дорівнювала одиниці, і спостерігав квантову механіку в дії, стоячи біля більярдного столу: кулі не каталися плавно по поверхні, як завжди, а поводилися непередбачено, як квантові частки.
З оповіданнями Гамова я познайомився ще підлітком. Як і містер Томпкінс, я цікавився сучасною наукою, на той час уже прочитав чимало книг про квантову механіку та теорію відносності. Але лише після того, як мені в руки потрапили історії про невдалого банківського клерка, почав нарешті розуміти, про що взагалі йдеться.
Мене завжди захоплювало вміння Гамова описувати складні наукові постулати в такій цікавій та ненав'язливій формі. Мені здалося, що в такій формі можна описати і деякі принципи управління проектами. І я вирішив розповісти вам, шановний читачу, історію про досвідченого керівника, який потрапив до якоїсь уявної країни, де до різних правил управління вносилися поправки «зверху». Так народилася (приношу свої найглибші вибачення Георгію Гамову) ідея цієї книги – історії про менеджера на прізвище Томпкінс, який опинився в колишній соціалістичній республіці Моровії, де був призначений керівником проектів створення програмного забезпечення.
Том ДеМарко,
Камден, штат Мен
Присвячується Саллі (а кому ще!)
Найширші можливості
Вебстер Томпкінс влаштувався в останньому ряду Больдрідж-1, головної аудиторії "Великий телекомунікаційної корпорації" (відділення в місті Пенелопа, штат Нью-Джерсі). За останні кілька тижнів він провів тут чимало часу, справно відвідуючи лекції для звільнених. Містеру Томпкінсу і ще кільком тисячам таких самих, як він, професіоналів і менеджерів середньої ланки просто вказали на двері. Ну, зрозуміло, ніхто не висловлювався настільки грубо та прямолінійно. Зазвичай використовувалися фрази на кшталт: «скорочення штатів», або «внаслідок зменшення розмірів компанії», або «з метою оптимізації діяльності компанії», або ж – і цей варіант був найчудовішим з усіх – «надаємо свободу вибору іншої роботи». Для цієї останньої фрази одразу ж винайшли абревіатуру: СВДР. Томпкінс і був одним із таких СВДР.
Сьогодні в Больдрідж-1 мала відбутися чергова лекція на тему «Найширші можливості прямо перед нами». Як говорилося в програмі, цей цикл лекцій був «більше ста годин дуже цікавих тренінгів, п'єс, музичних інтерлюдій та інших заходів для нових СВДР». Співробітники відділу по роботі з персоналом (яких ніхто не звільняв) були переконані, що стати СВДР – найбільше щастя, тільки інші чомусь цього не розуміють. Звичайно ж, їм самим дуже хотілося стати СВДР. Чесне слово. Але, на жаль, досі не пощастило. Поки що їм доведеться нести свій тягар: регулярно отримувати зарплату і просуватися по службі. А зараз вони, вийшовши на сцену, мужньо продовжать свою нелегку працю.
Останні кілька рядів в аудиторії потрапляли до зони, яку інженери-акустики називають «мертвою». З якоїсь загадкової причини, яку ніхто поки не зумів пояснити, звук зі сцени сюди практично не проникав, тому тут можна було чудово подрімати. Томпкінс завжди влаштовувався саме тут.
На сусіднє сидіння він виклав сьогоднішній набір подарунків від фірми: дві товсті записні книжки та інші дрібниці були упаковані в гарну сумку з логотипом компанії та написом: «Наша компанія худне, тому всі інші можуть набирати вагу». Поверх сумки лягла бейсболка з вишивкою «Я СВДР і пишаюся цим!». Прочитавши цей надихаючий девіз, Томпкінс насунув бейсболку на голову і вже за хвилину мирно спав.
У цей час хор співробітників по роботі з персоналом голосно співав на сцені: «Найширші можливості – відчинимо перед ними двері! Розкриємо!» За задумом виконавців, слухачі мали плескати в долоні і підспівувати: «Роспахнемо!» Ліворуч від сцени стояла людина з гучномовцем і підбадьорювала публіку криками: «Гучче, голосніше!» Кілька людей мляво ляскали, але підспівувати ніхто не хотів. Проте весь цей шум почав пробиватися навіть у «мертву зону», де спав містер Томпкінс, і зрештою розбудив його.
Він позіхнув і озирнувся. Недалеко від нього, у цій самій «мертвій зоні», хтось сидів. Справжня красуня. Тридцять з невеликим, чорне гладке волосся, темні очі. Злегка посміхаючись, вона спостерігала за беззвучною виставою на сцені. Схвалення у цій посмішці не було. Томпкінсу здалося, що вони вже десь зустрічалися.
- Я нічого не пропустив? – звернувся він до незнайомки.
— Тільки найважливіше, — відповіла вона, не відволікаючись від того, що відбувається.
- Може, ви мені коротко змалюєте?
– Вони пропонують вам забратися, але при цьому просять не змінювати телефонну компанію, яка надає міжміський зв'язок.
- Ще що-небудь?
– Ну… ви проспали майже цілу годину. Дайте я згадаю. Ні, більше не було нічого цікавого. Кілька кумедних пісеньок.
– Зрозуміло. Звичайний урочистий виступ нашого відділу роботи з персоналом.
– О-о-о! Містер Томпкінс прокинувся, так би мовити… у стані легкої озлобленості?
- Ви знаєте більше, ніж я, - містер Томпкінс простяг їй руку. - Дуже приємно, Томпкінс.
- Хуліген, - представилася жінка, відповідаючи на рукостискання. Тепер, коли вона повернулася до нього, він міг роздивитись її очі: не просто темні, а майже чорні. І дивитися у них йому дуже сподобалося. Містер Томпкінс відчув, що червоніє.
– Е-е-е-е… Вебстер Томпкінс. Можна просто Вебстер.
- Яке кумедне ім'я.
- Стародавнє балканське ім'я. Морівське.
- А Хуліген?
- Хм, дівоча необачність моєї матусі. Він був ірландцем із торгового судна. Симпатичний палубний матрос. Мама завжди була небайдужа до моряків. - Лакса посміхнулася, і Томпкінс раптом відчув, що його серце забилося сильніше.
– А, – нарешті знайшовся він.
— Мені здається, я вже вас десь зустрічав. – Це пролунало як питання.
- Зустрічали, - підтвердила вона.
– Зрозуміло. - Він все одно не міг згадати, де це могло бути. Містер Томпкінс глянув у зал - поряд з ними не було жодної живої душі. Вони сиділи в переповненій аудиторії і разом з тим могли спокійно спілкуватися віч-на-віч. Він знову повернувся до своєї чарівної співрозмовниці.
– Вам також надали свободу вибору?
– Ні? Залишаєтесь у компанії?
– Знову не вгадали.
- Нічого не розумію.
– Я тут не працюю. Я шпигунка.
Він засміявся.
– Скажете також!
- Промислове шпигунство. Чули про таке?
