Основи корпоративної культури. Корпоративна культура в сучасному менеджменті Управління корпоративною культурою в організації

Корпоративне управління являє собою сукупність механізмів та процесів взаємодії між власниками (акціонерами) компанії, її радою директорів, її менеджментом та іншими зацікавленими сторонами всередині та у зовнішньому оточенні корпорації, а також сукупність принципів, правил та процедур, що визначають цю взаємодію. Здебільшого ці складні взаємини визначаються законодавством.

При побудові корпоративної культури її основою мають стати принципи корпоративного управління, які на чолі корпорації (холдингу) ставлять власників, передаючи їм права управління цією корпорацією та контролю за нею. Ієрархія управління у корпорації (збори акціонерів - рада директорів - одноосібний виконавчий орган) може бути ключем до формування корпоративної культури та вибудовування ієрархії її цінностей, і правил. Найважливішим корпоративним регламентом, визначальним основні цінності компанії, і навіть правила поведінки співробітників, є Кодекс корпоративного поведінки. Кодекс є основною нормою поведінки та управління корпоративною культурою.

Компанії, орієнтовані на шлях сталого розвитку, мають відповісти на ключові питання, пов'язані з визначенням унікальності своєї продукції (робіт, послуг), її стратегічних переваг, методів удосконалення процесів створення вартості з урахуванням економічних, соціальних та природоохоронних факторів. Очевидно, що масштаби змін, що чекають на компанію - величезні, і перехід до нової моделі торкнеться всіх аспектів діяльності компанії, вимагатиме залучення всього персоналу в процес переходу. Формування соціальної відповідальності корпорації відбувається на рівні глибинних культурних механізмів: тільки зрушення в базових культурних цінностях співробітників холдингу, починаючи від керівництва холдингу і закінчуючи рядовими працівниками його дочірніх товариств, здатні перетворити складну і не завжди ефективну, з погляду прибутковості, соціальну складову діяльності холдингу його сильне конкурентна перевагата бренд, що дозволяють, у довгостроковій перспективі, збільшити залученість споживачів до процесу розвитку холдингу та забезпечити його стійкість у нестабільному зовнішньому середовищі.

Теоретичне дослідження сутності управління корпоративною культурою дозволило сформувати її модель, представлену як взаємодію 3-х основних підсистем: суб'єктів, об'єктів та механізмів управління, рис. 1.2.

Рис. 1.2

Суб'єктами управління корпоративною культурою є власники (власники) холдингу, вищий менеджмент (топ-менеджмент) та менеджери, а також зовнішні консультанти та профспілки. Формування місії холдингу та його спільних цінностей покладається на власників компанії, які, у разі потреби, можуть залучити зовнішніх консультантів та топ-менеджерів (правління холдингу). За реалізацію моделі управління корпоративною культурою компанії відповідає вищий менеджмент компанії, до якого належать співробітники служби корпоративного управління основного товариства холдингової групи, а також керівники дочірніх та залежних товариств та їхні заступники. У завдання менеджерів та консультантів компанії входить розробка та розповсюдження серед співробітників організації корпоративно-культурних форм, що несуть у собі певні ідеї та переконання – арсеналу всіх форм прояву корпоративної культури.

Об'єкт управління корпоративною культурою - групи співробітників компанії, об'єднані всередині групи спільністю виконуваних функцій. Зазвичай, ці групи співробітників об'єднуються у структурні підрозділи корпорації, взаємодія яких, зрештою, і відбиває організаційну структуру холдингу. До елементів об'єкта управління корпоративною культурою належать механізми комунікацій, канали поширення цінностей, інформаційне середовище, система мотивації. Найважливішими елементами управління корпоративною культурою виступають механізми комунікацій між менеджментом та працівниками, між функціональними відділами; канали поширення цінностей, місії, цілей компанії серед персоналу; механізми зворотного зв'язку та інформаційне середовище.

Одним із ефективних механізмів управління корпоративною культурою є соціально-психологічні методи, використовуючи які можливо цілеспрямовано впливати на норми та цінності, на структуру мотивації, а також на організаційну поведінку співробітників компанії.

Механізм управління корпоративною культурою за допомогою соціально-психологічних методів формує корпоративні цінності у співробітників холдингу, коригування яких можливе за підсумками організаційно-кадрового аудиту, що дозволяє виявити рівень відповідності запланованих та реальних цінностей та норм поведінки працівників. З одного боку, у співробітника компанії є система потреб, що впливає його поведінка в організації, з іншого - є організаційні умови, які можуть мотивувати співробітника до ефективної діяльності, або демотивувати його, аж до відходу з організації.

Формування корпоративної культури - складний процес, який має враховувати стратегічні та оперативні завдання компанії, повсякденну діяльність людей, орієнтовану рішення цих завдань. Цю діяльність можна формально описати у вигляді планів, технологій, бізнес-процесів, кваліфікаційних вимог та ін. Насправді будується вся робота в організації. Слід враховувати вплив довкілля на організацію, саме: вплив ринку України та соціокультурних чинників.

Формування корпоративної культури вже працюючої компанії передбачає виявлення сформованої корпоративної культури та її порівняння з баченням цінностей компанії у майбутньому, визначення напрямів на співробітників для " прищеплення " їм цінностей і морально етичних норм нової корпоративної культури.

Вирізняють п'ять етапів формування корпоративної культури:

• 1. Вироблення місії, визначення стратегії, основних цілей та цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм та бажаних зразків поведінки).
• 2. Дослідження корпоративної культури, що склалася. Визначення ступеня відповідності корпоративної культури, що склалася, обраної керівництвом стратегії розвитку організації. Виявлення позитивних та негативних цінностей.
• 3. Розробка організаційних заходів, вкладених у формування, розвиток чи закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки.
• 4. Цілеспрямовані на корпоративну культуру з метою ліквідувати негативні цінності.
• 5. Оцінка успішності впливів на корпоративну культуру та внесення необхідних коректив.

При формуванні корпоративної культури використовують такі методи:

• - інструменти інформаційного впливу на нових співробітників - лекції про історію та цінності компанії, музей компанії.
• - Політика компанії, що відображається в діях керівництва.
• - поведінка та вчинки вищого керівництва, менеджерів, співробітників.
• - інструменти інформаційного впливу на співробітників компанії: корпоративні свята, корпоративне видання, акції акції керівництва, міфи (образи), музей компанії.

Виділяють сім основних елементів сформованої корпоративної культури:

• 1. Ідеал. Формулювання ідеального стану компанії - то чого вона прагне як до вищого досягнення, що часто виходить за рамки діяльності організації. Дуже важливо, щоб цей ідеал розділявся керівниками та співробітниками компанії.
• 2. Цінності. Формулюються ті поняття, які визнаються добрими для компанії, хоча іноді для розуміння цінностей можна сформулювати від протилежного - того, що погано, неприпустимо в організації.
• 3. Цілі.Необхідно сформулювати основні довгострокові цілі, які є орієнтиром для компанії. У стратегічному плануванніТакі цілі іноді називаються "місія".
• 4. Знання.Можна було б сказати ключові компетенціїЯкщо подібні терміни використовуються в компанії. Йдеться про найзагальніші формулювання знань і практичних навичок, необхідних для досягнення поставлених цілей.
• 5. Стиль поведінки.Найбільш яскраві, що відрізняють компанію прийоми та принципи поведінки, що використовуються в роботі для досягнення поставленої мети.
• 6. клімат.Найпростіші і одразу помітні принципи взаємин у компанії, а також зовнішні атрибути, аж до інтер'єру та фірмової символіки.
• 7. Процедури.Вимоги до управлінських технологій компанії, таких як цілепокладання (планування), система мотивації, політика в галузі управління персоналом та ін.

Такий опис може бути складено або робочими групами з числа працівників та співробітників, або в результаті індивідуальних інтерв'ю. Ідеальним варіантом є поєднання обох методів. При формулюванні описів необхідно пам'ятати, що зазвичай існує певна розбіжність між існуючою та бажаною корпоративною культурою, а також між точками зору різних людейТому кожен раз доведеться знаходити баланс між різними формулюваннями.

Дослідити корпоративну культуру на глибинному рівні та визначити її слабкі місця, можна лише володіючи певними методичними прийомами.

Для оцінки корпоративної культури на практиці розроблено три підходи:

• 1. дослідник "занурюється" у культуру і діє як глибоко причетний спостерігач, намагаючись стати "аборигеном" організації;
• 2. дослідник використовує зразки мови документів, звітності, що у організації оповідань і розмов, прагнучи виявити елементи культури;
• 3. дослідник користується запитальниками, проводить співбесіди з метою оцінки конкретних проявів культури .

Якщо в організації необхідно провести "культурні зміни", то для початку необхідно вивчити і виміряти корпоративну культуру, що склалася. Це можна зробити за допомогою різних методів оцінки корпоративної культури. Найпоширеніші з них:

• - Метод системного аналізу.
• - методи опитування (інтерв'ю, анкетування).
• - Соціометричні методи.
• - Опис елементів корпоративної культури.
• - Визначення типу корпоративної культури.
• - статистичні методи (нормативний метод, порівняльний метод, метод відстеження змін за схемою "було – стало – має бути", метод випадкової оцінки, конструктивно-критичний метод).

Метод поелементної якісної оцінкикорпоративної культури дуже важливий, оскільки його можна використовувати при послідовному покращенні існуючої культури. У цілому нині, поняття " корпоративна культура " складається з кількох елементів, розглянемо коротко кожен із них.

Традиції підприємства - набір уявлень, звичаїв, звичок і навичок практичної діяльності, що передаються організації між працівниками, виступаючих регуляторами відносин.

Місія підприємства - це основне призначення, сенс існування організації, виражений через ті вигоди, що організація несе зацікавленим сторонам, переважно - клієнтам.

Цілі компанії – конкретні кінцеві результати, яких прагне досягти група керівників, акціонери компанії; формулюються у процесі планування, вироблення стратегії підприємства.

Базові цінності – це узагальнені цілі та засоби їх досягнення, що виконують роль фундаментальних норм діяльності людей.

Стиль спілкування - це спосіб ведення розмови, в якому проявляється ставлення співробітників в організації, як між собою, так і з складом, що управляє.

Модель поведінки - це стійкий алгоритм дій, які мають привести людину, яка їх виконує до певної мети в ході своєї роботи.

Корпоративна преса – це спеціалізоване періодичне видання, цілком присвячене компанії. Це дієвий рекламний інструмент для просування та підтримки бізнесу, що ефективно вирішує інформаційні, іміджеві, управлінські та комерційні завдання компанії.

Історія компанії - це послідовність реальних подій. При цьому самі собою ці події не створюють ціннісних установок і моделей поведінки для персоналу компанії, оскільки об'єктивні факти можна інтерпретувати по-різному.

Девіз компанії - це слоган, який визначає шлях, дорогу, яку вибирає фірма задля досягнення своєї мети та втілення своєї місії. Девіз компанії є невід'ємною частиною її іміджу.

Кожен із елементів відображає певний аспект корпоративної культури та дозволяє оцінити її з різних сторін.

Метод опитування- це активний метод аналізу корпоративної культури підприємства, до нього відноситься анкетування. Цей метод трудомісткий, але набагато достовірніший за інших, оскільки дозволяє виявити безпосередньо у самого співробітника його ставлення до корпоративної культури, а також встановити, які елементи та цінності є найважливішими для нього. Аналіз отриманих відповідей дозволяє зробити відповідні узагальнення та висновки.

Підвищення ефективності корпоративної культури можливе лише у разі створення цілісної системи управління формуванням та підтримкою корпоративної культури холдингу. При цьому механізмами управління виступатимуть соціально-психологічні методи, моніторинг стану корпоративної культури, правове, інформаційне та методичне забезпеченняпроцесу управління корпоративною культурою

Таким чином, радикальним вирішенням проблем функціонування та управління великими підприємствами має стати побудова сучасної цивілізованої корпоративної культури та регулярна оцінка її стану. Механізм формування корпоративної культуриполягає у взаємному впливі її джерел. Взаємоперетинаючи вони обмежують область реально можливих цьому підприємстві способів реалізації індивідуальних цінностей і цим визначають їх домінуюче у колективі зміст та ієрархію. Ієрархічна система виділених таким чином цінностей породжує найбільш адекватну вже саме їй сукупність способів їх реалізації, які втілюючись у способах діяльності формують внутрішньогрупові норми і моделі поведінки.

У численних джерелах, присвячених розгляду цієї теми, зазвичай застосовуються два поняття: корпоративна та організаційна культура. Причому в одних цим термінам надається зовсім різного значення, в інших – практично ідентичне. Перед розглядом цих понять слід уточнити, що мається на увазі по кожному з них. Таким чином, стаючи каменем спотикання, організаційна культура залишається ще мало вивченою. У літературі, присвяченій проблемі організаційної культури, ми бачимо спроби побудови схеми аналізу цього феномена. У сучасної літературими знаходимо чимало визначень понять організаційної культури та корпоративної культури. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної чи корпоративної культури немає єдино " вірного " тлумачення. Кожен із авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, і дуже широкі тлумачення те, що є культура організації. На сьогоднішній день досить багато публікацій, в яких тим чи іншим чином висвітлюється проблема корпоративної культури, проте до цього часу немає робіт, у яких спеціально розроблялися б достатньо надійні методи діагностики корпоративної культури та узагальнювалися результати їх емпіричної апробації. Пов'язано це насамперед із відсутністю понятійної розробки явища корпоративної культури.

Можна констатувати, що до сьогодні в більшості робіт присвячених цій темі чітко не розлучаються такі поняття як корпоративна культура та організаційна культура, хоча саме існування цих визначень передбачає розрізнення феноменології, що стоїть за кожним із них.

Одна із спроб робиться відомим вітчизняним консультантом Т.Ю. Базаровим 1 . Він кваліфікує корпоративну культуру як ціннісно-нормативний простір, у якому існує корпорація у взаємодії коїться з іншими організаційними структурами, тоді як організаційна культура - це " інтегральна характеристика організації (її цінностей, патернів поведінки, способів оцінки результатів діяльності), дана у мові певної типології " .

Проте визначення корпоративної культури, дане Т.Ю. Базарова, не чітко вказує на джерело виникнення корпоративної культури. "Корпоративна культура - складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації та задають загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого організації. Корпоративна культура проявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки та Корпоративна культура. дає можливість прогнозувати його реакції у критичних ситуаціях” 2 .

Подальша спроба розшифрувати поняття корпоративної культури веде до поєднання цих понять.

На думку інших фахівців, якщо визначальним буде часовий критерій, то організаційна культура – ​​це минуле компанії, а корпоративна – її майбутнє.

Будь-яка організація має свою історію, яка впливає на її спосіб життя, традиції, норми та правила взаємодії. Сформувавшись колись, така культура сильно впливає і на людей в організації та організацію в цілому. Найчастіше організаційна культура орієнтована управління цієї організацією, причому її вплив може гальмувати розвиток, розширення підприємства. Так, наприклад, відносини, що склалися між засновниками і співробітниками, не дозволяють побудувати ефективну системууправління. Певною мірою це образ світу, побудований на основі базових принципів, що беззастережно приймаються всіма співробітниками.

Організаційна культура – ​​це набір найважливіших припущень, прийнятих членами організації та виражаються в цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються членам організації через символічні засоби духовного та матеріального оточення організації. 3

Корпоративна культура живе в єдиній символіці, за допомогою якої передаються ціннісні орієнтації, негласні правила поведінки, уявлення про прийнятий та неприйнятний способи взаємодії, що лежать в основі побудови взаємодій усередині та за межами організації.

Корпоративна культура - це специфічні для цієї організації цінності, відносини, поведінкові норми. Корпоративна культура визначає типовий для цієї організації підхід до вирішення проблем. 4

Основу корпоративної та організаційної культури становлять ідеї, погляди, основні цінності, які поділяються членами організації. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі й залежно від того, що є основою: інтереси організації в цілому або інтереси її окремих членів. Це ядро, що визначає все інше. З цінностей випливає стиль поведінки, спілкування. Зовнішні атрибути без них не мають жодної самостійної цінності. Тому ми так негативно ставимося до зовнішньої символіки після піонерської організації, комсомолу, п'ятирічок тощо. Просто останні десятиліття за зовнішнім шаром нічого не стояло в глибині. Те саме може статися і з компаніями, які приймають за корпоративну культуру набір зовнішніх ознак.

Корпоративна культура – ​​один із найефективніших засобів залучення та мотивації співробітників. Як тільки людина задовольняє потреби першого рівня (умовно кажучи, суто матеріальні), у неї виникає потреба в іншому: становище у колективі, спільності цінностей, нематеріальної мотивації. І тут першому плані виходить корпоративна культура.

Серед складових і організаційної, і корпоративної культури можна назвати такі поняття, як ціннісні орієнтації, ідеї, установки. Але якщо рамках корпоративної культури під цим мається на увазі соціально-психологічний клімат, то організаційної культурі це структура, модель організації. 5

Організаційна культура має важливого значення вивчення історії та шляхи розвитку підприємства, трансформації системи відносин. Основу організаційної культури компанії закладають її засновники, визначаючи майбутні ключові моменти розвитку та зміни.

Незважаючи на очевидну різноманітність визначень та тлумачень організаційної культури, у них є спільні моменти. Так, у більшості визначень автори виділяють зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці та діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) та регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.

Звернемося до банку термінів «корпоративна культура». Відомі соціологи, управлінці, психологи у різний час давали такі детермінації поняття:

"Історія, представлена ​​тепер" (Баррі Феган)

"Унікальна загальна психологія організації" (П. Вейл)

"Набір припущень, переконань, цінностей та норм, які поділяються всіма членами організації" (Д. Ньюстром, К. Девіс)

"Складний комплекс припущень, що бездоказово приймаються всіма членами конкретної організації, і що задає загальні рамки поведінки, що приймаються здебільшого організації. Проявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її поведінку. критичних ситуаціях" (Т.Ю. Базаров)

"Культура - це ідеї, інтереси та цінності, що поділяються групою. Сюди входять досвід, навички, традиції, процеси комунікації та прийняття рішень, міфи, страхи, надії, устремління та очікування, реально випробувані вами чи вашими співробітниками. Ваша організаційна культура - це, як люди ставляться до добре зробленої роботи, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. , як одні частини компанії бачать інші її частини і які форми поведінки вибирає для себе кожен із підрозділів у результаті цього бачення, вона виявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм, це те, про що знають усі , крім, можливо, лише керівника." (Б. Феган)

"... облік фактора організаційної культури не менш важливий для керівника, ніж знання та облік особистісних особливостей підлеглих" (А. Кузьмін)

Крім перерахованих вище визначень досліджуваного терміна, існують і досить популярні інші визначення, відомі як управлінський фольклор. Таким чином, корпоративну культуру визначають як:

Колективний портрет організації

Несвідоме організації

Credo організації (її Символ Віри: "Вірую....")

Дух і стиль життя, що характеризує цю організацію (структуру)

Сукупність обставин, завдяки яким люди все ще працюють разом

Проекція особистості керівника (власника, "батька-засновника") чи команди управлінців на організацію

Сукупність ціннісних уявлень співробітників компанії

Під культурою прийнято розуміти загальновизнані цінності та норми поведінки. Зрозуміло, це поняття ширше і глибше наведеного тлумачення. Соціологія представляє багатий матеріал досліджень різних форм прояву культури в різних сферахжиттєдіяльності людини, зокрема і різноманітну типологію організаційних культур. Корпоративна культура орієнтована внутрішнє середовище і проявляється, передусім, і переважно у організаційному поведінці працівників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність та надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну та культуру їх виконання; динамізм та адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, що базується на співпраці; активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в організаційній поведінці співробітників відповідно до прийнятих норм та визнаних цінностей, що поєднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому.

Як культура взагалі базується на загальновизнаних цінностях та загальноприйнятих нормах (правилах) поведінки, так і організаційна культура на підприємстві формується на основі визнаних цінностей та прийнятих норм поведінки саме в даному колективі та даній організації. 6

Як зазначалося вище, корпоративна культура, за визначенням, може бути сконструйована і впроваджена. Вона може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. А пересадка з одного грунту на іншу образу організаційної поведінки, як правило, буває безуспішною. Кожен колектив унікальний: статево-віковий склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка тощо. - Все це накладає свій відбиток. Важливе значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу та традиції, що склалися. На деяких підприємствах основою для формування особливої ​​культури організаційної поведінки та виховання у цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми. У ньому містяться основні цінності підприємства міста і відбиваються інтереси всіх сторін, які у організації. Проте ще нікому не вдавалося запровадити ту чи іншу корпоративну культуру адміністративними методами. За сильної волі керівника з допомогою автократичних методів найбільше, що вдавалося, - створити жорсткий авторитарний режим організації. Інші ж змогли лише запровадити деякі зовнішні символи організованості: єдина форма співробітників, значки, чергові знаки уваги клієнтам, фірмовий стандарт тощо.

Проголошене кредо є фірмовою ідеологією менеджменту. Сама ж організаційна культура не впроваджується, прищеплюється і формується за допомогою безлічі організаційно-управлінських заходів та прийомів, які в основному вкладаються у такі напрямки:

Постійне вдосконалення організації за збереження щодо стійкої структури зв'язків;

Управління інтересами чи, точніше, управління організаційною поведінкою через інтереси;

Застосування всіх рівнях управління єдиного стилю керівництва, що сприяє розвитку позитивних процесів самоорганізації;

Формування ідеології мислення, що сприяє більш швидкій та легкій адаптації до нововведень;

Цілеспрямована робота з персоналом, що включає:

Підбір та розстановку кадрів з урахуванням вимог організаційної культури та даного підприємства;

Професійну та психологічну адаптаціюмолодих та новоприйнятих працівників до діючої структури зв'язків та традицій корпоративної культури;

Безперервну підготовку та підвищення кваліфікації персоналу стосовно завдань організації та вимог організаційної культури;

Виховання персоналу на кшталт певних традицій організації та активного ставлення до її розвитку.

Останній напрямок має особливо важливе значення. Саме постійна та цілеспрямована робота з персоналом зумовлює успіх формування корпоративної культури. Навіть найсучасніші структури, чудові організаційні проекти, грамотно виконані посадові інструкціїта положення – все це залишиться на папері, якщо не стане способом мислення та базою професійної організаційної діяльності працівників підприємства. Вимоги до професійним знанням, навичкам та якостям керівників та фахівців, а також інших працівників, повинні формуватися на основі прийнятої, на підприємстві ідеології організаційної поведінки. Отже, формується корпоративна культура.

Ф. Харріс та Р. Моран пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик:

Усвідомлення себе та свого місця в організації (приховування чи прояв внутрішніх настроїв);

Комунікаційні системи та мову спілкування (усні, письмові, невербальні комунікації);

Зовнішній вигляд, одяг та подання себе на роботі (уніформа, діловий стиль, охайність);

Що і як люди їдять, звички та традиції у цій галузі (наявність або відсутність місць харчування співробітників, дотація харчування, спільне чи роздільне харчування працівників різних рівнів);

Усвідомлення часу, ставлення до нього та його виконання (дотримання часу розпорядку, ступінь точності та відносності часу у працівників);

Взаємини для людей (ступінь формалізації відносин, шляхи вирішення конфліктів);

Цінності та норми (що люди цінують у своєму організаційному житті і як ці цінності зберігаються);

Віра у щось і ставлення чи прихильність до чогось (у керівництво, успіх, свої сили, у справедливість; ставлення до колег, клієнтів та конкурентів тощо);

Процес розвитку працівника та навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи, процедури інформування працівників);

Трудова етика та мотивування (ставлення до роботи та відповідальність, чистота робочого місця, оцінка роботи та винагорода, просування по роботі).

Впровадження організаційної культури залежить від цього, як члени організації вирішують дві дуже важливі проблеми: перша- Зовнішня адаптація, друга- Внутрішня інтеграція.

Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Люди повинні знати реальну місію своєї організації, це допоможе їм сформувати розуміння їхнього внеску у виконання організацією своєї місії.

Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний із встановленням та підтримкою ефективних відносинроботи між членами організації. Люди підуть на нововведення, якщо вони вірять у те, що можуть провести важливі зміни в навколишньому світі.

Основи корпоративної культури

5.1. Сутність та основні елементикорпоративної культури

Ефективність діяльності підприємства визначається наступними чинниками: технічним та організаційним рівнем виробництва, кваліфікацією персоналу, рівнем мотивації та оплати праці, наявністю стратегії розвитку. Ці механізми зазвичай регламентуються в різних нормативних документах (технічних паспортах, планах, програмах, тарифній системі та ін.). У той самий час у колективі будь-якої корпорації є така сфера відносин, яка піддається формальної регламентації. Ці відносини складаються протягом ряду років за неписаними правилами під впливом історичного досвіду, менталітету людей, місцевих звичаїв і традицій, духовних цінностей і смаків.

У менеджменті підприємств названі відносини виявляються у неформальному розподілі праці, наявності неформальних лідерів, усталених звичок та традицій, а також особливого мікроклімату в колективі. Вся сфера об'єднується поняттям «корпоративна (або організаційна) культура».

Корпоративна (організаційна) культура базується на основних цінностях, що поділяються членами компанії. Ці цінності у різних корпораціях можуть бути різними і в тому числі залежно від того, чиї інтереси лежать в основі діяльності компанії: самої компанії загалом чи окремих її членів. З названих вище цінностей випливають стилі керівництва, поведінки, спілкування, діяльності.

Високий рівень корпоративної культури є важливим стратегічним фактором, що мобілізує всі структурні ланки корпорації та її окремих працівників на досягнення поставленої мети в рамках продекларованої місії компанії.

До найбільш значимих характеристик корпоративної культури відносяться:

• усвідомлення працівником свого місця у компанії (групі);
• тип спільної діяльності;
• норми поведінки;
• тип керування;
• культура спілкування;
• система комунікацій;
• діловий етикет;
• традиції компанії;
• особливості трактування повноважень та відповідальності;
• Трудова етика.

Вирішальним фактором у становленні корпоративної культури є філософія компанії або іншими словами принципи, яким слідує керівництво компанії. Ці принципи формуються у рекламних матеріалах, у промовах засновників компанії, інформаційних документах. Формування таких принципів має на меті створити в очах своїх співробітників та у зовнішньому середовищі певний імідж корпорації.

Імідж корпорації - це своєрідна медаль, одна сторона якої являє собою внутрішній образ компанії, тобто що йде у свідомості членів корпорації, а друга - її зовнішній образ, призначений для партнерів, конкурентів, фінансово-кредитних організацій податкової служби тощо.

Основна турбота керівництва компанії - це зовнішній вигляд організації, оскільки від цього залежить успіх її діяльності конкурентному середовищі. Цей вид формується у свідомості осіб та організацій під впливом контактів із компанією, як безпосередньо зі співробітниками фірми, так і в ході знайомства з рекламою, відвідувань виставок, презентацій.

Імідж компанії може формуватися стихійно та цілеспрямовано. Часто у керівників «не доходять руки» до того, щоб відстежувати образ своєї компанії, що виникає. Усі сили віддаються формуванню, переважно, виробничого потенціалу підприємства. У разі складається стихійний імідж, має зазвичай як позитивні, і негативні риси, через що про однієї й тієї ж компанії можна почути прямо протилежні думки. Природно правильніше розпочинати роботу з формування іміджу компанії одночасно із створенням підприємства.

Таким чином, робота над іміджем тонка і складна, що охоплює багато процесів і багатьох людей, але необхідна, якщо корпорація хоче закріпитися над ринком і мати хороші перспективи подальшого розвитку.

Основні елементи корпоративної культури Тип спільної діяльності – характер взаємодії працівників у рамках колективної праці, спосіб організації такої праці.

Існує кілька типів спільної діяльності (табл. 5.1.1).

Таблиця 5.1.1
Характеристика окремих типів спільної діяльності

Тип управління

Тип управління характеризує те, як приймаються та реалізуються в компанії управлінські рішення. Тип управління повинен відповідати організаційній (корпоративній) культурі фірми і насамперед особливостям менталітету персоналу. Тобто не можна, наприклад, керувати науковим колективом методами, прийнятими в армії, також керувати виробничим підприємством методами театрального режисера.

Основні типи управління представлені у табл. 5.1.2.

Таблиця 5.1.2
Характеристика основних типів управління

Нижче показано взаємозв'язок типів спільної діяльності, типів та важелів управління (табл. 5.1.3).

Таблиця 5.1.3
Взаємозв'язок типів спільної діяльності, типів та важелів

управління

Корпоративні стандарти

Корпоративні стандарти є частиною корпоративної культури і є правилами, які прийнято виконувати. У різних компаніях ці правила можуть бути різними, але їхній середній перелік зводиться до наступного:

• відносини з колегами (відносини керівників та підлеглих, поведінка у конфліктних ситуаціях, правила взаємозамінності, спілкування при замовнику, порядок підвищення кваліфікації та навчання нового співробітника);
• відносини з клієнтами (вітання, ведення переговорів, розмови по телефону, розрахунки, поведінка у конфліктній ситуації, прощання);
• робоче місце (оформлення, підтримання порядку, поведінка робочому місці, передача його іншому виконавцю);
• відносини з зовнішнім середовищем(захист інтересів компанії, збереження комерційної таємниці, Методи подання підприємства).

5.2. Корпоративна поведінка

Поняття корпоративної культури включає в себе дуже важливий аспект, що отримав назву корпоративної поведінки і включає різноманітні дії, пов'язані з управлінням господарюючими товариствами. Основні принципи корпоративної поведінки стали формулюватися на початку 1990-х. у «кодексах корпоративної поведінки», прийнятих у країнах із найрозвиненішими ринками капіталу: Англії, США та Канаді. Ці кодекси регулювали практику корпоративної поведінки, зокрема питання забезпечення інтересів акціонерів, підзвітності директорів та керівництва компанією. З того часу у багатьох країнах видано кодекси корпоративної поведінки з відповідними методичними рекомендаціями.

Ряд названих кодексів містить правила, що повторюють положення законодавства про компанії та цінні папери. Водночас у них містяться принципи та правила, які юридично не є обов'язковими. Правовий статус цих кодексів у різних країнах неоднаковий. Десь вони є частиною обов'язкових умов, які компанії необхідно дотриматись для того, щоб її цінні папери пройшли лістинг на біржі. В інших країнах кодекс є документом, який має лише рекомендаційний характер і не пов'язаний із будь-якими обов'язковими вимогами.

У Росії розроблено проект кодексу корпоративної поведінки. Цей кодекс не підміняє законодавчі та нормативні акти про акціонерних товариствах, а регулює ті питання, які за межами законодавчої сфери. Це питання моралі, етичних норм поведінки, правил ділового спілкування тощо. Основні положення кодексу спрямовані на підтримку та розвиток нормальних, цивілізованих відносин між фірмою, її партнерами, акціонерами та державними органами управління.

Норми корпоративної поведінки поширюються на суб'єкти господарювання всіх видів, але найбільшою мірою вони важливі для корпорацій. Це з тим, що у корпораціях має місце відділення власності від управління, у зв'язку з чим можливі конфлікти між акціонерами і керівництвом компанії.

Головна мета норм корпоративної поведінки – захист інтересів акціонерів, у тому числі міноритарних. У цьому, що стоїть ступінь захисту інтересів акціонерів, то більш суттєві інвестиції може розраховувати компанія.

Розроблений у Росії проект кодексу корпоративної поведінки включає такі принципи:

1. Довіра між учасниками корпоративних відносин – основа побудови внутрішньокорпоративних відносин

Відносини між акціонерами, членами ради директорів та виконавчими органами товариства мають будуватися на взаємній довірі та повазі. Взаємна довіра та повага між учасниками корпоративних відносин можлива за умови, що кожен із них сумлінно та без зловживань реалізує свої права, виконує обов'язки та керується інтересами суспільства та його акціонерів.

Необхідною умовою довіри акціонерів раді директорів та виконавчим органам товариства є встановлення у суспільстві такого порядку корпоративної поведінки, що забезпечує рівне ставлення до всіх акціонерів товариства, відкритість при прийнятті корпоративних рішеньі має на увазі персональну відповідальність та підзвітність членів ради Директорів та виконавчих органів товариству та його акціонерам, а у разі членів виконавчих органів – їх відповідальність та підзвітність раді директорів товариства.

2. Етичні стандарти корпоративної поведінки
Етичні стандарти підприємницької діяльності є основою формування політики корпоративної поведінки.

Окрім дотримання чинного законодавства та правил корпоративної поведінки російські акціонерні товариства повинні дотримуватись певних стандартів ділової етики при здійсненні щоденної підприємницької діяльності.

Наслідування ділової етики є не лише моральним імперативом, а й виконує функції захисту суспільства від ризиків, підтримує довгострокове економічне зростання та сприяє здійсненню успішної підприємницької діяльності.

Етичні стандарти, поряд із законодавством та найкращою практикою корпоративної поведінки, формують політику корпоративної поведінки суспільства, що базується на обліку інтересів акціонерів та керівництва, що сприяє зміцненню позицій суспільства та збільшенню його прибутку.

Посадові особи товариства повинні здійснювати свою діяльність сумлінно та розумно з належною турботою та обачністю, уникаючи конфліктів з іншими посадовими особами та акціонерами.

Члени рад директорів виконавчих органів товариства, так само як і працівники товариства, повинні виконувати свої професійні функції сумлінно та розумно, з належною турботою та обачністю на користь суспільства та його акціонерів, уникаючи конфлікту інтересів. Вони повинні забезпечувати повну відповідність своєї діяльності не лише вимогам чинного законодавства, але цілям та духу законів, етичним стандартам та загальноприйнятим нормам поведінки.

Прийняття рішень акціонерами, членами рад директорів та виконавчими органами суспільства має ґрунтуватися на принципі прозорості та адекватності, оскільки ринкова економіка передбачає, що учасники підприємницької діяльності надають один одному достовірну інформацію своєчасно та з повагою до норм конфіденційності. У разі виникнення корпоративних конфліктів члени рад директорів та виконавчих органів, а також інші працівники товариств повинні знайти шляхи їх вирішення шляхом переговорів з метою забезпечення ефективного захисту як прав акціонерів, так і ділової репутації суспільства.

3. Рівне ставлення до акціонерів

Корпоративна поведінка ґрунтується на рівному відношенні до акціонерів, включаючи міноритарних та іноземних акціонерів. Усі акціонери повинні мати можливість отримати ефективний захист у разі порушення їхніх прав.

Члени ради директорів та виконавчих органів зобов'язані керувати суспільством на користь усіх його акціонерів. Серед найбільш серйозних зловживань російських акціонерних товариств у сфері корпоративної поведінки сьогодні слід зазначити управління товариствами на користь великих акціонерів товариства за свідомого ігнорування прав та інтересів міноритарних акціонерів.

4. Права акціонерів

Акціонерам мають бути забезпечені:

• надійні та ефективні методиреєстрації прав власності на акції, а також можливість вільного та швидкого відчуження належних їм акцій;
• право брати участь в управлінні акціонерним товариством шляхом прийняття рішень щодо найважливіших питань діяльності товариства;
• право брати участь у прибутках товариства;
• право на регулярне та своєчасне отримання повної та достовірної інформації про суспільство.

До важливих корпоративних рішень належать такі рішення, які відповідно до Закону «Про акціонерні товариства» вимагають затвердження їх акціонерами, а також будь-які інші рішення, що призводять до суттєвою зміноюдіяльності чи фінансового становища суспільства.

Одним з зловживань, що поширилися останнім часом, є спроба деяких російських акціонерних товариств розбити укладені угоди на ряд взаємопов'язаних, але менших за масштабами угод з метою виправдання вузької і формальної інтерпретації вимоги затвердження акціонерами угод певного масштабу.

Зловживання у сфері нарахування та виплати російськими акціонерними товариствами дивідендів поширені повсюдно. Ситуацію необхідно змінити для забезпечення основного права акціонерів на участь у прибутках товариства.

5. Органи управління товариства

Практика корпоративної поведінки має забезпечувати здійснення членами рад директорів та виконавчих органів товариства сумлінної діяльності з належною відповідальністю та обачністю, з дотриманням вимог законодавства та незмінно на користь товариства та всіх його акціонерів.

Члени виконавчих органів при здійсненні управління товариством повинні слідувати рішенням ради директорів та

проведеної ним політиці, уникаючи конфлікту інтересів, і бути підзвітними членам ради директорів та акціонерам товариства.

Винагорода членів виконавчих органів та ради директорів товариства має залежати від результатів діяльності товариства.

Члени ради директорів та виконавчих органів товариства повинні нести відповідальність перед товариством за неналежне виконання своїх обов'язків.

6. Угоди товариства

Усі угоди товариства повинні здійснюватися сумлінно, на користь суспільства, враховувати інтереси всіх його акціонерів і мати на меті отримання суспільством прибутку, а також збільшення вартості активів товариства.

Порядок укладання товариством угод, у яких є зацікавленість, повинен забезпечувати інтереси всіх акціонерів.

Угоди, у яких є зацікавленість, повинні здійснюватися на комерційних умовах, відповідних угод між особами, не пов'язаними один з одним, і затверджуватись не зацікавленими в них акціонерами, членами ради директорів товариства на підставі поданої до укладення угоди повної інформації про таку зацікавленість.

Порядок реорганізації та поглинання товариства має забезпечувати інтереси акціонерів та можливість здійснення акціонерами контролю за діями органів управління товариства у процесі реорганізації та поглинання.

7. Розкриття інформації

Рада директорів, виконавчі органи та посадові особи товариства повинні своєчасно надавати акціонерам та одна одній повну і точну інформацію про діяльність та фінансове становище суспільства, про практику корпоративної поведінки, що склалася в ньому, про структуру капіталу та великих акціонерів товариства, про питання, що виносяться на затвердження акціонерів . Вони не мають права використовувати в особистих інтересах або в інтересах третіх осіб конфіденційну чи іншу нерівнодоступну інформацію про суспільство та повинні вживати адекватних заходів щодо захисту такої інформації.

Акціонерні товариства повинні забезпечити такий рівень розкриття інформації акціонерам та інвесторам товариства, який дозволить їм приймати зважені рішення щодо придбання чи відчуження акцій та інших цінних паперів товариства. Належна відкритість акціонерних товариств перед інвестиційним співтовариством сприяє залученню інвестицій та збільшує капіталізацію суспільства. При цьому органи управління товариства повинні визначити межі розкриття інформації, оскільки розкриття певних відомостей, що не підлягають обов'язковому розкриттю відповідно до чинного законодавства та внутрішніх документів товариства, може не відповідати інтересам товариства та акціонерів.

Необхідною умовою довіри акціонерів товариству, членам його виконавчих органів та раді директорів є рівна можливість для всіх акціонерів своєчасно та оперативно отримати достовірну та повну інформацію про діяльність товариства та його реальне фінансове становище. При висвітленні своєї діяльності суспільство має ухилятися від розкриття негативної інформації себе, оскільки вона необхідна акціонерам і потенційним інвесторам до ухвалення інвестиційного рішення.

Інформація про структуру капіталу та великих акціонерів товариства необхідна для прийняття акціонерами та потенційними інвесторами зважених рішень, а також для виявлення угод із зацікавленістю. Така інформація повинна включати інформацію про відомі суспільству договори між великими акціонерами щодо здійснення прав голосу за належними акціями.

8. Постійне вдосконалення стандартів корпоративної поведінки – обов'язок кожного акціонерного товариства

Російські акціонерні товариства повинні розвивати та вдосконалювати стандарти корпоративної поведінки, що забезпечують підпорядкування чинному законодавству, дотримання правил корпоративної поведінки, а також етичним стандартам провадження підприємницької діяльності.

Зокрема, товариства мають знайомити членів ради директорів, членів виконавчих органів, інших посадових осіб та співробітників товариства з правилами корпоративної поведінки, а також запровадити систему внутрішнього контролю, що забезпечує відповідність діяльності товариства чинному законодавству. Цим створюються передумови застосування найкращої практикикорпоративної поведінки та корпоративної етики.

5.3. Етапи формування корпоративної культури

Корпоративна культура, як і будь-яка система має свій життєвий циклтобто проходить всі етапи від зародження до ліквідації (зникнення, заміни).

Зародження корпоративної культуризазвичай відбувається з виникненням нової господарюючої організації та у певному сенсі окремі елементицієї культури можуть кинути виклик усталеним у суспільстві уявленням та настроям. На цій стадії до культури, що зароджується, переважає або пасивно-поблажливе, або негативне ставлення. Можливі навіть загальне засудження та санкції. Проте саме нова культура є базою для формування передумов подальшого розвитку суспільства в цілому та господарських зв'язків зокрема. Звичайно, йдеться про такі культурні новації, які лежать у руслі закономірностей історичного розвитку.

Стабілізація корпоративної культуриможе бути констатована, коли цієї культури дотримується переважна більшість, коли вона стає органічним середовищем існування та розвитку суспільства. Причому йдеться як про побутовий прояв цієї культури (одяг, дозвілля тощо), так і про духовну складову (світогляд, перевагу, мотиви тощо).

Історія корпоративної культурипід час переходу до рівня класики. Основні елементи культури узагальнюються, обростають міфами та легендами. Цей рівень стає плацдармом подальшого розвитку нашого суспільства та культури у сенсі. Тобто культура виходить за рамки власне корпоративної та стає міжкорпоративною культурою, а потім і культурою бізнесу загалом.

У разі, коли реалізації проектів ресурсів однієї компанії найчастіше бракує і менеджменту доводиться переходити рівень міжкорпоративної культури, тобто оперативно коригувати систему цінностей, норм, форм комунікацій тощо. Усе це сприяє розвитку тенденції переходу від конкуренції до партнерства.

Наступною, вищою стадією розвитку корпоративної культури є, як зазначалося, культура бізнесу загалом. Виникнення великих інтегрованих структур (зокрема, холдингів) тягне у себе необхідність шукати ресурси поза можливостей навіть кількох компаній, отже, і розвитку проектного менеджменту, усвідомлення необхідності формування непросто договірних відносин, а й інтеграції цінностей, ідеології. Культуру бізнесу можна охарактеризувати як інструмент перетворення управлінських технологій у технології системної організації діяльності корпорації. Ті компанії, які виходять на рівень культури бізнесу, мають найкращі умови для свого розвитку, оскільки:

• сприяють формуванню нових можливостей для розвитку бізнесу;
• формують нове культурне середовище, що забезпечує виникнення нових потреб суспільства у розвитку додаткових видів бізнесу.

Природно, що компанії, що є на різних рівнях розвитку корпоративної культури, мають різні перспективи (табл. 5.3.1).

Таблиця 5.3.1
Перспективи компаній із різним рівнем корпоративної культури

Запитання для самоперевірки

1. Які основні характеристики корпоративної культури?
2. Чим характеризується імідж компанії?
3. Які основні типи спільної діяльності.
4. У чому різниця різних типів управління?
5. Що охоплюють корпоративні стандарти?
6. Який основний зміст кодексу корпоративної поведінки.
7. Етапи формування корпоративної культури.
8. Які перспективи компаній із різним рівнем розвитку корпоративної культури?

Основним питанням менеджменту за всіх часів виступало питання, яким чином підвищити ефективність діяльності організації, що є ключовим фактором успіху організації у зовнішньому середовищі? При вивченні управлінської думки в залежності від стадії розвитку суспільного виробництва та рівня науково-технічного прогресуакцент у дослідженнях ефективності переміщався від техніко-технологічних факторів (технократичний підхід) до соціально-психологічних та людських факторів (гуманістичний підхід). В останні десятиліття на вістрі подібних досліджень знаходяться соціально-культурні, поведінкові фактори, а феномени корпоративної (організаційної) культури та організаційної поведінки є предметом пильного розгляду та вивчення.

Корпоративна культура - це складне поняття, що фіксує самостійне явище, що відображає процес і результат взаємовпливу та взаємодії двох інших понять - організації та культури. У цьому з погляду системного підходу організація є продуктом культури суспільства, у якому формується.

У внутрішньому та зовнішньому середовищі організації відбуваються постійні зміни, які накладають відбиток як на професійно-кваліфікаційну структуру персоналу, так і на його мотиваційну структуру, змінюючи комплекс потреб та інтересів людей. Ці зміни впливають на процеси, пов'язані із загальнокорпоративною мораллю та корпоративною культурою організації. У світлі організаційно-культурного підходу організація представляється культурною системою, базис якої складають домінуючі у ній цінності, традиції, ідеї та переконання. Ці культурні явища набувають своє вираження у формі прийнятого в організації стилю керівництва, методів мотивації співробітників, іміджі фірми та принципах організаційної будови. З цього погляду важливо, наскільки працівники організації інтегровані в існуючу систему цінностей і наскільки вони готові до змін у ній у зв'язку зі змінами умовах діяльності, і що лежить в основі їхнього психологічного контакту з організацією - економічні інтереси чи інші мотиви.

Існує безліч підходів до визначення корпоративної (організаційної) культури. У цій книзі зрівнюються поняття корпоративної та організаційної культури, під якими розуміються унікальне середовище, що визначає характеристики відносин усередині організації та тип відносин організації із зовнішнім середовищем.

Таким чином, корпоративна (організаційна) культура- це що склалася у створенні і поділена персоналом система цінностей, принципів, і правил поведінки, визначальних як внутрішні взаємини у створенні, і її взаємовідносини із зовнішнім середовищем.

Успіхи більшості організацій, що розвиваються, пояснюються насамперед високою культурою управління. Корпоративний дух мотивує прагнення досконалості та ідентифікації співробітників з організацією.

Традиційно виділяють дві основні завдання, які вирішуються за допомогою корпоративної культури. Перша - зовнішня адаптація організації до вимог та умов довкілля. Друга - внутрішня інтеграція зусиль підрозділів організації, керівництва та персоналу задля досягнення поставленої мети.

До завдань зовнішньої адаптації належить усе, що з виживанням організації у зовнішньому оточенні: пошук і визначення своєї ринкової ніші, встановлення контактів із партнерами і споживачами, вибудовування відносин із владою, характер конкурентної боротьби.

До завдань внутрішньої інтеграції належить формування єдиного колективу співробітників: розподіл влади, повноважень та відповідальності, подолання конфліктів між людьми та групами, "притирання" особистостей, стилів роботи, поведінки та спілкування.

Ці завдання визначають значення та роль корпоративної культури у системі менеджменту. Серед властивих корпоративній культурі ролей можна виділити:

• охоронну, що запобігає проникненню в організацію небажаних тенденцій та негативних цінностей із зовнішнього середовища;
• нормативну, що визначає формування та підтримку в організації системи ідеалів, цінностей, норм та стандартів;
• регулюючу, що полягає у створенні неформальних правил, приписів та заборон, що визначають характер робочих контактів в організації, послідовність дій у певній ситуації тощо, а також відповідної системи стимулів та санкцій як важелів управління поведінкою персоналу;
• виховну, що передбачає зміну світогляду людини, перетворення цінностей і норм організації та групи на особисті;
• діагностичну, що дозволяє проводити порівняння реальної та бажаної "нормативної" поведінки персоналу; декларованих та діючих ідеалів, цінностей, норм і правил;
• інтегруючу, що дозволяє об'єднувати зусилля керівництва та персоналу, що створює почуття спільності, приналежності, причетності до досягнення цілей проекту;
• адаптивну, що дозволяє: а) полегшити взаємне пристосування організації, соціальних груп та окремих її працівників один до одного шляхом пізнання та засвоєння організаційної культури; б) створити найбільш сприятливі зовнішні умови для розвитку організації шляхом підстроювання корпоративної культури до цінностей, норм та правил зовнішнього середовища;
• орієнтуючу, що передбачає формування у персоналу певного ставлення до організації, її цілей, взаємодії, якості та результатів діяльності, інших груп, споживачів тощо;
• замінюючу, що передбачає можливість заміщення корпоративною культурою формальних методів впливу;
• розвиваючу, що дозволяє створити умови, забезпечити підтримку необхідних організаційних перетворень та розвитку.

Корпоративна культура – ​​це адаптивна система, що передбачає вміння і навички співробітників працювати у складі єдиної команди, здатність вичерпно розуміти свої посадові обов'язки, орієнтуватися в екстремальних ситуаціях, постійно пристосовуватися до середовища функціонування, що змінюється. Це сукупність переконань, цінностей та норм поведінки, що найбільш повно виражають філософію та дух організації, властиві їй міжособистісні стосунки та методи вирішення проблем.

У широкому значенні слова корпоративна культура є частиною національної культури(Мал. 8.1), що охоплює сукупність ідеалів, цінностей і норм поведінки, що поширюється на весь спосіб життя певного суспільства.

Рис. 8.1.

Національні культури – унікальні, але не закриті системи. Культурні зміни відбуваються у багатьох країнах під впливом зростання матеріального багатства, рівня загальної освіти, розширення контактів між культурами та інших чинників.

Концепція професійна культуравикористовується стосовно цінностей і рис поведінки, які характеризують соціальні групи: сукупність представників певної професії, професійні спілки, Організації та асоціації. Професійну культуру поділяють усі особи, які належать до певної професії, наприклад інженери, педагоги, лікарі тощо. Вона тісно пов'язана зі змістом роботи та роллю, яку відіграють у суспільстві її представники. На неї впливають професійну освітуі підготовка, і зазвичай її загальні характеристикине залежать від організаційних та національних кордонів. Одне із завдань професійних асоціацій та товариств – зберігати та розвивати професійну культуру.

Корпоративна культурає ієрархією норм, ритуалів, традицій, заборон, переваг, стилів поведінки, причому лише на рівні окремої організації така ієрархія може бути досить оригінальною сумішшю цінностей, відносин, звичок тощо., які у сукупності виявляються притаманні лише цієї організації.

Аналізуючи сучасні класифікації організаційної культури, можна виділити низку її наступних ознак:

• рівень прояву організаційної культури (модель Е. Шейна);
• ризик, який беруть він менеджери, і тип зворотний зв'язок, що виникає внаслідок їхніх рішень (модель Т. Діла і А. Кеннеді);
• сфера діяльності організації (модель Р. Рюттінгер);
• національно-етнічні особливості (типології Г. Хофстеде, С. Йошімурі, У. Оучі та ін);
• основні проблеми суспільства (модель Г. Лейн та Дж. Дистефано);
• поєднання основних показників організації (модель Т.Ю. Базарова);
• особливості взаємовідносини із зовнішнім середовищем (модель М. Бурке);
• цілісний образ організації (модель Л. Костянтина);
• стиль керівництва (модель Р. Лайкерта);
• ціннісні орієнтації та стратегічні установки організації (типологія Р. Блейка та Д. Моутон);
• розподіл влади у створенні (модель З. Ханди);
• відмінності у стратегічній орієнтації (модель І. Ансоффа) та ін.

Слід зазначити, що жодну організацію не можна беззастережно віднести до будь-якого типу, більшість організацій риси різних типів корпоративної культури поєднуються.

Розглянемо деякі із класифікацій корпоративних культур.

Е. Шейнзапропонував дослідити корпоративну культуру за трьома рівнями: поверхневим, підповерхневим та глибинним.

1. Поверхневий, або "символічний", рівень включає планування і дизайн приміщень, поведінка, що спостерігається, мова, гасла, стиль одягу, жаргон, гумор, історії, легенди і міфи, психологічний клімат, тобто. зовнішні факти, пов'язані з життям організації.
2. Підповерхневий рівень включає ціннісні орієнтації, переконання, віру, поведінкові норми, характер комунікацій, стиль вирішення проблем і прийняття рішень.
3. Глибинний рівень: базові припущення (ціннісно-смислові установки - відносини з природою, до людини тощо) - приймаються підсвідомо та бездоказово. Ці приховані та прийняті на віру припущення, які спрямовують поведінку людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути корпоративної культури.

При цьому на поверхневому рівні вивчаються зовнішні прояви культури, на підповерхневому рівні аналізуються цінності та вірування, сприйняття яких носить свідомий характер, а на глибинному рівні, як зазначав Е. Шейн, "базові положення, які важко усвідомлюють навіть члени колективу, приховані, прийняті на віру припущення, що допомагають сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Елементи глибинного, підповерхневого та поверхневого рівнів у свою чергу поділяються на суб'єктивні – духовні та емоційні складові організаційної культури, безпосередньо пов'язані з людиною, та об'єктивні – що відображають фізичне оточення організації (рис. 8.2).

Суб'єктивнакорпоративна культура виходить з припущень, віри і очікувань, що розділяються працівниками, а також з групового сприйняття організаційного оточення (міфи; історії про організацію, її лідерів і героїв; сприйняття мови спілкування та гасел; норми поведінки).

Об'єктивнуорганізаційну культуру зазвичай пов'язують із фізичним оточенням, створюваним у створенні: саму будівлю та її дизайн , місце розташування, устаткування й меблі, кольору й обсяг простору. Усе це у тому мірою відбиває цінності, яких дотримується організація.

Однією з найбільш повних та широко відомих є модель Т. Ділаі А. КеннедіЯк консультанти могли спостерігати деякі аспекти організаційної культури ряду діючих компаній.

На їхню думку, кожна компанія виробляє свою власну культуру у відповідь на різні умовиоточення. Серед усієї сукупності ознак авторами типології виділяються два основні - наскільки великий ризик діяльності і наскільки швидко компанія отримує зворотний зв'язок. Тут маються на увазі насамперед ризиковані рішення чи дії, пов'язані з функціонуванням ринку на тій чи іншій галузі.

Цікавий опис типів організаційної культури було запропоновано у моделі Р. Рюттінгера, розробленої ним на основі класифікації Діла та Кеннеді. На думку Рюттінгер, різноманіття типів організаційної культури обумовлено різноманіттям галузей виробництва та сфер людської діяльності. Його концептуальну модель можна подати у вигляді схеми (рис. 8.3).

Відповідно до критеріїв Діла і Кеннеді Рюттінгер виділяє чотири різновиди організаційної культури.

1. Культура малих успіхів, або культура торгівлі. Ця культура характеризується швидким зворотним і відносно малим ризиком.

Вона розвивається насамперед у торгових організаціях, організаціях зі збуту, роздрібній торгівліта частково в політиці. Успіх залежить від кількості контактів з покупцями та від наполегливості у пошуку угод.

Окреме управлінське рішення в принципі не призводить до краху підприємства, тому тут ризик незначний. Протягом короткого часу можна отримати зворотний зв'язок (реакція ринку). Співробітники схильні до прийняття швидких і нескладних рішень, апробування на практиці нововведень. Комунікації насичені, співробітникам властиво почуття причетності, дух колективізму та товариства. Успіхи зізнаються. Фінансові стимули не завжди мають для співробітників першорядне значення. Приналежність до команди, що робить успіхи, є мотиватором, який не можна не враховувати. Сила різних сфер культури торгівлі полягає в тому, що дуже швидко і дуже багато можна привести в рух. Однак поряд з цим є деякі недоліки:

• кількість переважає над якістю. Сильно виражене бажання продати призводить до того, що після продажу наступним проблемам приділяється недостатня увага;
• домінує мислення короткострокового успіху. Роздуми про те, що миттєвий успіх може означати втрату завойованих позицій або поступовий занепад підприємства у перспективі, продовжуються недовго;
• співробітники відчувають зв'язок насамперед із колективом і менше – з організацією. В умовах кризи в організації вони не ставлять собі завдання вистояти перед проблемами, а найчастіше в повному складі переходять в іншу організацію;
• у сферах торгівлі висока плинність кадрів. Середній вікспівробітників відносно невисокий, але цим підприємство втрачає людей, які рухають організаційну культуру вперед.

Керівник, що відповідає цьому типу організаційної культури, прагне приймати рішення, що характеризуються малим ризиком та швидкою віддачею. "При необхідності приймати рішення іншого характеру такий керівник уміє їх уникати як потенційно небезпечних для організації".

2. Адміністративна культурахарактеризується низьким ступенем ризику та повільним зворотним зв'язком. Виявляється в системі державної служби, в освіті, великих адміністративних фірмах, на підприємствах у добре налагоджених та захищених галузях, у політиці та частково у банках та у системі страхування.

Стратегічно ці організації налаштовані обслуговування, сервіс, у своїй найчастіше проявляється дуже виражена своєрідна динаміка і потужні системи самозбереження. Співробітники - акуратні та ґрунтовні люди, які виявляють обережність, педантизм, уміння пристосовуватися та підкорятися. Рішення приймаються продумано, з їхньої прийняття потрібно тривалий час, у своїй рішення підстраховуються з усіх боків. Спілкування характеризується ґрунтовністю та підкресленою ієрархією. Між результатом та винагородою простежується слабкий зв'язок. Сильно виражена орієнтація на внутрішні проблеми виявляється у низці ритуалів: ведуться протокольні записи з усіх випадках, система зберігання документів добре налагоджена, що дозволяє у разі потреби довести свою невинність; велике значення мають титули, вони важливіші за гроші.

Кооперування співробітників має досить відносний характер. Основна увага приділяється тому, як зробити, і менше, що зробити.

Керівник, що відповідає цьому типу оргкультури, "може працювати в обстановці тривалої неможливості мати інформацію про наслідки прийнятих рішеньякщо це не пов'язано з ризиком для організації і для нього особисто. Він чудово налагоджує та підтримує щоденну ритмічну, у чомусь рутинну роботу в цих умовах, необхідну в будь-якій організації”.

3. Інвестиційна культура, або культура перспектив. Інвестиційна культура зустрічається в інвестиційних банках, будівництві, частково в науці та армії, у важкій промисловості (виробництво засобів виробництва), а також в оборонній та добувній промисловості, наприклад у нафтових та газових компаніях, частково у політиці. Вона характеризується головним чином тим, що має яскраво виражену орієнтацію на майбутнє, і тим, що в умовах високого ступеня ризику, коли робляться великі капіталовкладення, тривалий час немає підтвердження правильності рішення. Співробітники працюють ґрунтовно, обачно, обережно, терпляче і наполегливо, оскільки змушені долати тривалий період невизначеності в умовах мінімального зворотного зв'язку або його повної відсутності. Прийняті в умовах невизначеності рішення гуртують людей. Швидкої кар'єри немає. Про співробітника говорять: "Він у нас працює всього п'ять років; поки що рано щось про нього говорити". В умовах високого ступеня ризику приймаються рішення, які нерідко виявляються доленосними не тільки для керівника, але і для всієї організації. Рішення, що приймаються найчастіше на верху, ніколи не бувають спонтанними, а піддаються, наскільки це можливо, найретельнішій перевірці. Ця культура прискорює великі відкриття та розвиток науки. Але робиться це водночас винятково повільно.

Керівник цього організаційної культури вміє і розуміє необхідність приймати рішення за умов браку, надлишку чи спотворення інформації, яка потрібна на їх прийняття. "Має здатність працювати в умовах тривалої неясності щодо того, правильним чи ні було прийняте раніше рішення".

4. Спекулятивна культура, або культура миттєвих перемог. Ця культура, яку накладає відбиток швидка Зворотній зв'язокуспішного чи неуспішного підприємства та фінансовий ризиксереднього та високого ступеня, переважно зустрічається там, де укладаються вигідні угоди з цінними паперами. Однак елементи цієї культури можна розпізнати і в таких сферах, як політика, мода, косметика, біржа, професійний спорт, реклама та фінансування ризикованих підприємств. Ця культура зустрічається скрізь, де оголошується яскрава сильна авантюрна особистість, що притягує своїм миттєвим злетом. Швидке використання шансів - ось основна стратегія носіїв цієї культури. Співробітники - щодо молоді люди, їм характерні бійцівські і агресивні риси характеру, твердість у рішеннях, вміння представляти поразку як перемогу. Організації властивий дух змагання. Думка лідера є абсолютною істиною. Хоча метою будь-якої спекулятивної угоди є отримання прибутку, часто основним стимулом стають не гроші та титули, а поклоніння, відплата належного у вигляді створення культів особистостей, "вождів", "зірок". Методи управління стають ритуалом, визнаним справляти враження те, що все всебічно продумано і зроблено, щоб забезпечити виконання рішень та уникнути гарячкової діяльності, у якій проте постійно занурені співробітники.

Керівник цього типу організаційної культури найефективніший в екстремальних ситуаціях, де необхідно швидко приймати відповідальні рішення за умов інформаційного стресу (надлишок, брак, спотворення відомостей), отже, управлінського ризику. При цьому мало швидко прояснити, наскільки вірними були рішення. У інших ситуаціях керівник втрачає ефективність управління. Він "згасає", якщо не може швидко та потужно проявити себе.

Найбільші дослідження в галузі національних культур, що впливають на тип корпоративної культури, були здійснені голландським ученим, професором антропології організацій в університетах Лімбурга та Маастріхту Г. Хофстеде.

Він із групою дослідників вивчив особливості національних культур понад 50 країн світу. На цій основі їм було розроблено власну концепцію організаційної культури.

З аналізу результатів досліджень Р. Хофстеде дійшов висновку, що індивід одержує із національної культури у вигляді фундаментальних цінностей серію установок. Ці установки діють у всіх сферах життєдіяльності індивіда, зокрема у виробничих організаціях.

Хофстеде пояснив, навіщо потрібно вивчати вплив національного на корпоративну культуру. Вочевидь, що у різних країнах національні чинники впливають на культуру організацій по-різному. Але всі організації – відкриті системи, і їм необхідно спілкуватися, між ними існують взаємозв'язки. Щоб уникнути непорозумінь та рольових конфліктів, у такому спілкуванні необхідно враховувати цінності та традиції, які диктує їм національна культура.

У ході досліджень Хофстеде визначив спільні проблеми, вирішення яких відрізнялося залежно від країни, а саме:

• соціальна нерівність, що включає взаємини з владою;
• взаємини індивіда та групи,
• поняття мужності та жіночності;
• ставлення до невизначеності, що включає контроль агресії та вираження емоції.

Г. Хофстеде назвав ці ключові проблеми, необхідні для вимірювання параметрами культури: дистанція влади, індивідуалізм, мужність (жіночність), прагнення уникнути невизначеності.

Дистанція влади - ступінь, з якою найменш наділені владою члени організацій приймають нерівноправність у розподілі влади.

Мужність (жіночність) - ситуація, в якій домінуючі цінності в "чоловічому" суспільстві - це успіх, гроші та речі, а в "жіночому" суспільстві - турбота про інших та якість життя.

Уникнення невизначеності – ступінь, з яким люди відчувають загрозу з боку невизначених ситуацій та створюють вірування та інститути, які допомагають уникати їх.

Індивідуалізм - колективізм відображає переконання, що люди мають зобов'язання піклуватися про себе та свої сім'ї, або ситуацію, в якій люди належать групам або колективам, які мають зобов'язання піклуватися про них в обмін на лояльність.

Індивідуалістична.Наявність певної дистанції між підприємством та співробітниками, які не бажають його втручання у своє життя, покладаються в усьому лише на себе та насамперед відстоюють особисті інтереси

Колективістська.Колектив ототожнюється з великою сім'єю, працівники перебувають у значній емоційній залежності від підприємства, надзвичайно віддані йому, у них розвинене щодо нього почуття обов'язку. Але й підприємство несе велику відповідальність за своїх працівників. Широко поширені неформальні зв'язки. Чим довше людина працює на підприємстві, тим вищий її статус та привілеї.

З уникнення невизначеності:

Схильна до ризику(Інноваційна). Мотивація персоналуна досягнення мети та постійний розвиток. Вітаються нестандартні підходи та методи вирішення проблем, зміни, що сприяють розвитку компанії. Заради вирішення завдань працівники здатні знехтувати посадовою ієрархією, вони цінують самостійність, не бояться працювати в умовах невизначеності.

Чи не схильна до ризику.Неготовність до роботи в умовах невизначеності, страх конфліктів і нестабільності, низька мотивація персоналудля досягнення мети. Працівники прагнуть якомога довше залишитися на своєму робочому місці, сприймаючи будь-які зміни як особисту загрозу і всіляко чинити їм опір.

Ціннісні орієнтації та вірування, що виявляються в організаційному середовищі, безпосередньо пов'язуються з пануванням у суспільстві того чи іншого різновиду релігії. Культуру підприємств США найчастіше пов'язують із протестантською етикою, культуру підприємств Японії – з буддизмом, культуру Росії – з православ'ям.

Найбільш прямолінійно такий підхід демонструє у своїй типології С. Йошімурі. Він провів порівняльний аналіз японського та західноєвропейського менталітету, який, по суті, є спробою соціологічного опису буддійського та християнського менталітетів. Вчений зіставляє японський та західноєвропейський менталітет за такими параметрами:

1. універсум та її сприйняття, тобто. світогляд;
2. установки по відношенню до природи та долі;
3. форми поведінки з урахуванням цих установок;
4. характер соціальних відносин.