Тім Браун - Дизайн-мислення у бізнесі: від розробки нових продуктів до проектування бізнес-моделей. Браун Тім — Дизайн-мислення у бізнесі

Автор Тім Браун – СЕО компанії IDEO – однієї з найуспішніших у світі дизайн-компаній, а за версією журналу Fast Company – ще й "найтитулованіша у світі компанія, що займається дизайном нових продуктів". На її рахунку розробка 5000 нових продуктів, серед яких комп'ютерна миша для Apple, дитяча щітка для Oral B, тюбик для зубної пасти Crest. IDEO - один із найбажаніших роботодавців у світі.

Дизайн-мислення – це фундамент по-справжньому інноваційної компаніїі найважливіше ділова якістьїї лідера. Хто знає, можливо в наступній книзі Брауна ви прочитаєте історію власного успіху? Все у ваших руках!

Для кого ця книга
Для прагматиків у бізнесі та дизайнерів у душі. А ще для керівників, менеджерів проектів і всіх тих, що хоче ловити нові ідеї на льоту і майстерно ухилятися від творчих криз.

Чому ми вирішили видати її
Тому що дизайн стає найважливішою частиною нашого життя. Навіть саме слово "дизайн" у контексті бізнесу стає синонімом ефективності та плідної роботи.

Від автора
Розглядаючи три широкі сфери діяльності людини – бізнес, ринки та суспільство – я сподіваюся показати, як можна використовувати дизайн-мислення для створення нових ідей, рівноцінних тим викликам, з якими ми стикаємося. Якщо ви керуєте готелем, дизайн-мислення допоможе вам переосмислити саму суть готельного бізнесу. Якщо ви працюєте в благодійній організації, дизайн-мислення допоможе вам усвідомити потреби людей, яким ви хочете служити. Якщо ви венчурний капіталіст, дизайн-мислення може допомогти вам дізнатися про майбутнє.
Сьогодні найпрогресивніші компанії не залучають дизайнерів лише для того, щоб зробити готові ідеїпривабливішими, але доручають їм розробляти ідеї від початку. Колишня рольдизайнерів була тактичною - вона ґрунтувалася на існуючому і зазвичай дозволяла трохи покращити його. Нова ж роль за своєю суттю - стратегічна: вона виводить дизайн за межі майстерень і звільняє його руйнівний потенціал, що змінює світ. Невипадково дизайнерів можна зустріти у радах директорів найрозвиненіших компаній. Більш того, принципи дизайн-мислення можна застосовувати в різних організаціях, а не тільки в компаніях, що розробляють нові продукти. Компетентний дизайнер завжди може вдосконалити нові пристрої, але міждисциплінарна команда досвідчених мислителів може вирішувати складніші проблеми. Починаючи з дитячого ожиріння і закінчуючи запобіганням злочинам та протидії змінам клімату.

Тім Браун – президент IDEO, однієї з найуспішніших у світі компаній у сфері дизайну (зокрема, це її фахівці розробили дизайн комп'ютерної миші для Apple, дитячої зубної щітки для Oral-B та тюбик для зубної пасти Crest). На думку Тіма Брауна, дизайн-мислення – це необхідна якістьдля сучасного менеджера та підприємця, без розуміння філософії дизайну в бізнесі буде складно досягти справжнього успіху. З дозволу сервісу SmartReading ми публікуємо саммарі – «стислу» версію – бестселера Тіма Брауна «Дизайн-мислення у бізнесі».

SmartReading- Проект співзасновника одного з провідних російських видавництв ділової літератури«Манн, Іванов та Фербер» Михайла Іванова та його партнерів. SmartReading випускає так звані саммарі – тексти, що у стислій формі викладають ключові ідеї бестселерів жанру нон-фікшн. Таким чином, люди, які з якихось причин не можуть оперативно прочитати повні версіїкниг, можуть познайомитися з їхніми головними ідеями та тезами. SmartReading використовує у своїй роботі підписну бізнес-модель.

Що таке дизайн-мислення

Завдяки технологіям мільйони людей вибралися зі злиднів, а значна частина людства стала жити краще. Проте індустріальна революція справила не лише позитивний вплив на життя людей: клуби диму змінили клімат, потік дешевих товарів призвів до надмірного споживання та виробництва неймовірної кількості відходів, а індустріалізація. сільського господарствастала причиною природних та техногенних катастроф.

Сьогодні ми потребуємо інноваційних продуктів, які збалансують потреби людини та суспільства в цілому, а також ідей щодо покращення здоров'я, освіти та рівня життя.

Дизайн-мислення - це використання дизайнерських інструментів людьми, які далекі від дизайну для вирішення широкого спектру завдань.

Дизайн-мислення засноване переважно на інтуїції, вмінні розпізнавати моделі поведінки та створювати ідеї, які несуть не лише функціональне, а й емоційне навантаження. На жаль, мало хто з нас ризикує створити бізнес, покладаючись на почуття, інтуїцію та натхнення, однак у сучасному світі та повністю раціонального бізнесу мало шансів на успіх.

Найбільш прогресивні компанії обирають третій шлях – інтеграцію емоцій та розрахунку: дизайнери не просто «прикрашають» готовий продукт, а приймають активна участьу його розробці.

Принципи дизайн-мислення застосовні в різних областях: від лікування дитячого ожиріння до профілактики злочинів, від ракетної промисловості до кліматичних змін. Дизайн-мислення більше не обмежується створенням нових матеріальних продуктів, воно поширюється на різні процеси та послуги, а також взаємодія, спілкування та співробітництво.

Перехід від дизайн-роблення до дизайн-мислення відображає усвідомлення неймовірних можливостей дизайну, які є надто привабливими, щоб їх використовували тільки дизайнери. Еволюція дизайн-роблення в дизайн-мислення - це рух від створення продукту до аналізу відносин між людьми та продуктами та міжособистісних відносин.

1. Хто такі дизайн-мислителі

На відміну від прихильників наукової організації управління, дизайн-мислителі знають, що не існує єдино правильного шляху до мети. Де б вони не опинилися, вони стають ініціаторами інновацій.

1.1. Інновації

Створюючи щось інноваційне, звертайте увагу на відправну точкуі всілякі знаки, що трапляються на шляху. Сама ж інновація перебуває на перетині трьох циклів:

• натхнення- те, що мотивує до пошуку рішень та можливостей;
• створення ідей- процес генерації, розвитку та тестування ідей;
• застосування- шлях з офісу ринку.

Проекти оптимізують ідеї та досліджують нові напрями. Нелінійна природа проекту, що повторюється, пояснюється дослідницькою сутністю дизайн-мислення, а зовсім не слабкою дисципліною і недостатньою організованістю. На погляд, ітераційний підхід загрожує затягуванням процесу. Насправді все навпаки: команда, яка не пов'язана точними тимчасовими обмеженнями, виявляється більш продуктивною.

Передбачуваність веде до нудьги, а нудьга – до втрати талановитих членів команди та результатів, які легко піддаються копіюванню конкурентами. До того ж, історії відомо багато випадків, коли проекти, керовані традиційними методами, затягувалися на місяці і навіть роки. Проактивним дизайн-мислителям не загрожують подібні затримки: вони випускають прототипи починаючи з першого дня і регулярно їх покращують. Як кажуть у IDEO, «хто раніше помилиться, той швидше досягне успіху».

В основі дизайн-мислення лежить позитивне ставлення до конкурентних обмежень. На першій стадії дизайнерського процесу важливо визначити серйозні обмеження та оцінити їх. Обмеження найкраще розглядати виходячи з трьох критеріїв успішних ідей:

• реалізованість- наскільки функціональна ідея;
• життєздатність- чи може ідея стати частиною бізнес-моделі;
• доцільність- чи має ідея сенс та цінність для людей.

Досвідчений дизайнер вміє подолати кожне з цих обмежень, а дизайн-мислитель може їх збалансувати.

Популярна консоль для відеоігор Nintendo Wii - чудовий приклад балансу реалізованості, життєздатності та доцільності. Компанія Nintendo вчасно зрозуміла, що можна змістити фокус із екранної графіки, та розробила технологію жестикуляційного контролю, що знизило виробничі витрати та багаторазово збільшило прибуток.

Дизайн-мислителі не вирішують окремих проблем, а займаються проектом загалом. Проект - це рушійна сила, яка веде ідею від зародження до втілення. Дизайн-мислення створює природні часові рамки, що забезпечує дисципліну та дає можливість бачити прогрес, вносити зміни на будь-якому етапі та змінювати напрямок діяльності. Таким чином, ясність, напрямок та межі проекту допомагають підтримувати стабільно високий рівеньтворчої енергії

Google і виробник велосипедів Specialized спільно вигадали дизайнерський конкурс «Винайти новий велосипед чи помри». Метою конкурсу стало використання велотехнологій зміни світу. Після кількох тижнів мозкових штурмів та створення прототипів майбутня команда-переможець визначила напрямок діяльності: більше 1 мільярда людей у ​​країнах, що розвиваються, не мають доступу до чистої питної води. Обговорювалися питання: мобільний чи стаціонарний? трейлер чи багажник? В результаті було створено працюючий прототип, який назвали аквадактом. Ці триколісні велосипеди, що фільтрують воду в процесі транспортування, колесять тепер світом, забезпечуючи віддалені райони чистою водою. Секрет успіху цього винаходу у точних обмеженнях (педальна технологія), бюджеті на розробку ($0) та конкретних термінах.

1.2. Підготовка

Успішний проект – це ретельно підготовлений проект. Основні елементи підготовчого етапу: створення брифу, підбір членів команди та надання креативного робочого простору для цієї команди

Будь-який проект починається з брифу, в якому вказано можливі обмеження, критерії виміру прогресу, цілі, яких потрібно досягти, бюджет, доступні технології, ринкова ніша і т.д. Мистецтво створення брифа допомагає підняти планку та відрізняє великі компанії від звичайних.

Складність сучасних проектівзмушує дизайнерів об'єднуватись у команди. Так, над моделлю автомобіля працюють кілька десятків дизайнерів, а над кожним новим будинком працюють сотні архітекторів. Більше того, дизайнерам нерідко доводиться співпрацювати з психологами, експертами в галузі бізнесу, письменниками та режисерами. У творчих колективах постійно з'являються вакансії, у вимогах яких зазначено вміння взаємодіяти з кінця дисциплін. Це вміння відрізняє представників міждисциплінарних команд від працівників багатодисциплінарних груп, де кожен спеціаліст виконує свою конкретну роботу.

Дизайн-мислитель може бути архітектором, який вивчав психологію, художником зі ступенем MBA або інженером з досвідом маркетолога. У багатодисциплінарній команді кожен відстоює свою професійну точку зору, що стає причиною безперервних суперечок.

У міждисциплінарній команді ідеї – це колективна власність, і кожен несе за них відповідальність

На весь період проекту за командою необхідно закріпити спеціальний простір для проведення експериментів та ітерацій. Проектні майданчики мають бути досить просторими, щоб зібрати на них усі матеріали досліджень, фотографії, плани, дані та прототипи. Візуальна доступність всіх матеріалів сприяє ідентифікації моделей та стимулює творчий синтез.

Добре організований робочий простір підтримує зв'язок між членами команди, навіть якщо хтось із них відсутній, значно підвищує продуктивність команди за рахунок тісної взаємодії співробітників та покращує комунікацію з клієнтами та партнерами.

1.3. Перетворення потреби у необхідність

Для дизайн-мислителя не буває правильної чи неправильної поведінки, будь-яка поведінка має певний сенс. Його завдання – зрозуміти, чого хочуть люди, і дати їм це.

Розпізнати реальні потреби людей дуже непросто, тому що люди дуже винахідливо пристосовуються до будь-яких незручностей: сідають на ремені безпеки, пишуть пін-коди на руці, вішають піджаки на ручки дверей і прив'язують велосипеди до лав у парку. Генрі Форд говорив: «Якби я запитував клієнтів, що їм потрібно, вони б відповіли: «швидший кінь».

Саме тому традиційні методи, такі як фокус-групи та опитування, в рамках яких просто запитують: "Чого ви хочете?", не дають унікальної інформації. Справжнє мистецтво дизайн-мислителів полягає в їхньому вмінні допомогти людям висловити свої приховані потреби, про які вони, можливо, самі не підозрюють. Цього можна досягти, тільки сфокусувавшись на трьох елементах успішної дизайн-програми, що взаємопідсилюються: проникливості, спостережливості та емпатії.

Проникливість- це вихід з офісу в зовнішній світта уважне вивчення поведінки людей у ​​звичайному житті. Саме несвідомі дії дають безцінні підказки про те, що насправді потрібно людям.

Терплячий і уважний спостерігач помітить, що власник магазину підкладає молоток під двері, щоб вони не зачинилися від вітру, а офісний працівник приклеює різнокольорові стікери на дроти під столом.

Спостережливість- Вміння побачити те, що люди не роблять, і почути те, про що вони не говорять. До того ж спостереження за звичайними людьми не дасть жодної нової інформації. Замість того, щоб вивчати звички клієнтів, що знаходяться в центрі ринкової ніші, потрібно знайти особливих користувачів, які живуть інакше, мислять по-іншому і споживають не так, як усі. Колекціонер, у якого 1400 різних ляльок Барбі, або професійний викрадач, здатні надихнути на унікальні ідеї.

Декілька років тому швейцарська компанія Zyliss працювала над новою колекцією кухонних інструментів. Для початку команда вивчила дві «полюсні» групи споживачів: дітей та професійних кухарів. Так, семирічна дівчинка, яка ніяк не могла впоратися з консервним ножем, подала ідею оптимізації фізичного контролю, а лайфхаки шеф-кухарі, підглянуті в процесі його роботи, наштовхнули на думку про моделі, які зручно мити. В результаті було створено надзвичайно успішну лінійку продуктів, об'єднаних загальним дизайном, але з особливою конструкцією рукояток для кожного інструменту.

Емпатія- це «приклад чужого взуття», тобто здатність сприймати оточуючих людей не як лабораторних мишей і пропускати їх почуття, очікування та думки через себе. Спочатку потрібно усвідомити, що ті чи інші ледь вловимі елементи поведінки людей - це способи боротьби зі складним і суперечливим світом, в якому вони живуть. Місія дизайн-мислителів полягає в умінні трансформувати свої спостереження на цінну інформацію, а інформацію - на продукти та послуги, які змінять життя.

Тім Мотт та Ларрі Теслер, які розробляли графічний інтерфейс для Xerox PARC у 1970-х роках, запропонували метафору «робочий стіл». Цей образ, знайомий кожному потенційному користувачеві, допоміг перетворити комп'ютер із далекої, складної та високонаукової технології на інструмент, який може використовуватися в офісі та навіть удома.

1.4. Експерименти

У творчої команди має бути місце, час та бюджет для помилок. Справжні дизайн-мислителі відкриті для пошуку нових напрямків та ідей.

У 1960-х роках Чак Хауз, молодий амбітний інженер із Hewlett-Packard, порушив корпоративні правила та створив секретну лабораторію з розробки широкоформатних екранів на електронно-променевих трубках. Результатом цього незаконного проекту став перший комерційно успішний графічний дисплей, який згодом використовувався для трансляції прогулянки Ніла Армстронга по Місяцю та в багатьох інших областях.

Тим не менш, надмірний ризик рідко буває виправданий. Куди найкращі результатидає баланс експериментів знизу і координації зверху. Наступні правила забезпечують розвиток креативності у персоналу та можуть застосовуватися практично у будь-якій сфері:

• Найкращі ідеї виникають, коли вся екосистема організації, а не лише дизайнери та інженери, мають простір для експерименту.
• Члени команди, що знаходяться в середовищі, що змінюється (нові технології, змінна клієнтська база, стратегічні можливості) - наймотивованіші співробітники.
• Ідеї ​​слід оцінювати без урахування регалій їхніх творців.
• Ідеї, здатні «наробити багато шуму» – найперспективніші.
• «Садівницькі» навички вищого керівництва допомагають доглядати ідеї, надавати їм форму і збирати багатий урожай.
• Цілі мають бути чітко сформульовані, щоб у співробітників було ясне розуміння напряму і вони були вільні у своїх інноваціях, а не зверталися постійно за роз'ясненнями та дозволами до керівництва.

1.5. Створення прототипів

На створення прототипу потрібно витрачати рівно стільки часу, зусиль та грошей, скільки потрібно для просування ідеї та отримання зворотнього зв'язку. Чим дорожчий і складніший продукт, тим більш закінченим він здається і тим менше шансів, що творці захочуть чути конструктивну критику. У той же час інформація про сильні і слабких сторонахмоделі допомагає визначити нові напрями створення більш складних прототипів. Створення нефізичних прототипів включає створення сценаріїв та історій, у яких за допомогою слів чи картинок описані потенційні майбутні ситуації чи стани.

Для початку можна вигадати персонажа, який відповідає певному набору демографічних факторів, наприклад: розлучена працююча жінка з вищою освітою, двома маленькими дітьми… Потім створюється сценарій використання цим персонажем онлайн-аптек, з урахуванням її щоденних справ, переваг та потреб.

Сценарії цінні ще й тим, що дозволяють помістити людину в центр ідеї. Це не дозволить розробникам надто заглибитись у технічні чи естетичні деталі. Самий ефективний спосібмотивувати раннє створення прототипу - поставити за мету зробити перший прототип до кінця першого тижня або навіть першого дня роботи. Прототипів протягом проекту має бути багато, вони повинні з'являтися швидко і спочатку бути недосконалими, навіть потворними.

1.6. Дизайн вражень

Сучасна економіка – це економіка вражень: люди хочуть не просто споживати, а брати участь у процесі. Клієнти стають все більш досвідченими та прискіпливими, тому враження, які вони готові придбати, мають бути оригінальними та якісними. Щоб задовольнити потреби сучасних клієнтів, слід пам'ятати про такі правила:

Хорошої ідеї недостатньо. Важливо все: якість продукту, приваблива упаковка, креативна та надійна доставка, оригінальний маркетинг, реалістична ціна та багато іншого. Ваш продукт дійсно хороший, якщо він запам'ятовується і його обговорюють.

Щоб люди захотіли спробувати щось нове, у цьому новому мають бути якісь знайомі для них елементи.

У 2004 році провідний виробник велообладнання Shimano запросив IDEO для участі у спільному проекті щодо розширення ринкової ніші в США. Для початку міждисциплінарна команда вирішила з'ясувати, чому 90% американців не їздять на велосипедах, незважаючи на те, що 90% каталися на велосипедах у дитинстві. Виявилося, що у більшості дорослих збереглися щасливі спогади про дитячі велопрогулянки, але вони бояться знову почати їздити через негативний досвід покупок, складність в управлінні та високу вартість як самого велосипеда, так і його обслуговування. Таким чином, намітився величезний новий ринок.

Команда дизайнерів створила новий велосипед із зручним м'яким сидінням, прямим кермом та стійкими до проколювання шинами на основі старого прогулянкового велосипеда Schwinn. Нова модель не вимагала технічного обслуговування, а гальмування здійснювалося старим способом: поворотом педалей назад. Протягом року з моменту успішного запуску нової моделі 10 виробників випустили нові моделі простих прогулянкових велосипедів.

2. Трансформація бізнесу

Сьогодні перед організаціями стоять двоїсті завдання: як навчити дизайнерів, віртуозно вирішальних проблемистратегічного мислення, і як залучити інших фахівців у дизайн-мислення. Бізнес-мислення – це складова дизайн-мислення, і будь-яке дизайнерське рішення лише виграє від використання аналітичних інструментів.

У компаній-творців продуктів та фірм, що займаються управлінням брендами (Procter & Gamble, Apple, Hewlett Packard) у штаті вже є дизайнери та навіть дизайн-мислителі. У виробничих компаніях та у сфері послуг набагато складніше переконати керівництво у стратегічній ролі дизайну та необхідності зміни внутрішньої культури компанії.

У 2003 році компанія Kaiser Permanente, що надає медичні послугинаселенню, вирішила підвищити рівень задоволеності клієнтів та працівників. Представники IDEO запропонували не залучати зовнішніх дизайнерів, а навчити принципам дизайн-мислення персонал компанії. Серія семінарів з лікарями, медсестрами та адміністраторами вилилася у кілька інноваційних проектів. Один із них, проект із зміни процедури передачі інформації між змінами медсестер, був реалізований у всіх чотирьох лікарнях Kaiser. Робоча група визначила, що основна проблема полягала в тому, що інформування медсестер з наступної зміни про стан пацієнтів мало безсистемний характер. В результаті частина відомостей губилася, а пацієнти та медсестри були розчаровані. Після кількох днів мозкових штурмів, створення прототипів, рольових ігор та відеозйомок вирішили змінити місце проведення перезмінювання. Тепер медсестри обмінювалися інформацією над сестринської, а палаті пацієнта, те щоб хворий міг брати участь у процесі та інформація передавалася повністю.

Дизайн-мислення вже стало популярним трендом. Програми MBA багатьох університетів тепер включають теорію та практику інновацій, і все більше випускників цих програм стикаються з проблемами, що потребують дизайн-мислення.

У деяких бізнес-школах студенти працюють над дизайн-проектами: у бізнес-школі Haas у Берклі, у школі управління Rotman в Університеті Торонто та в Інституті дизайну Hasso Plattner у Стенфорді. У каліфорнійському коледжі мистецтв у Сан-Франциско заявляють, що "MFA - це новий MBA", і пропонують програму "MBA у стратегічному дизайні".

3. Дизайн вашого життя

Дизайнерські навички можуть застосовуватися для вирішення найрізноманітніших проблем, оскільки вони більш доступні широкому загалу, ніж прийнято вважати. Об'єднуючі, комплексні навички дизайн-мислителя стануть у нагоді у бізнесі, у суспільному та приватному житті.

3.1. Дизайн-мислення та організації

Компаніям корисно запросити дизайн-мислителів у поради директорів та залучати їх до вироблення маркетингової стратегії. Дизайн-мислення інтегрує та балансує користувачів, технології та бізнес. Дизайн-мислителі спостерігають за поведінкою людей і бачать, як їхній життєвий досвід впливає на сприйняття товарів та послуг. Поряд із функціональністю речей вони беруть до уваги емоційний відгук, який вони викликають у людей.

Мистецтво ставити правильні питання багато в чому визначає успіх нового продукту

Чи відповідає він потребам цільової аудиторії? Чи несе він смислове навантаження поряд із матеріальною цінністю? Чи створює він нову модель, яка асоціюється лише з цим продуктом?

При запуску нового бізнесу підприємці часто роблять такі помилки: повністю концентруються або на діловій стороні (маркетинговий бюджет, закупівлі, збут і т.д.), або технології. Перша тактика веде до створення продукту, який легко скопіювати, друга часто спричиняє величезні інвестиції та створення продукту, який не має попиту. Тільки зробивши людину пріоритетом номер один, ми можемо винайти щось особливе і знайти йому відповідний ринок. Наступні порадидопоможуть успішно застосовувати дизайн-мислення у вашому бізнесі.

Чим раніше і частіше ви помиляєтеся, тим краще. Лідери повинні стимулювати експерименти, тому що помилки – це нормальне явище, якщо вони трапляються на початковому етапіі стають джерелом корисної інформації. Культура дизайн-мислення передбачає створення дешевих та швидких чорнових прототипів. Навіть якщо прототип схвалено колективом, необхідно подати його на суд потенційних користувачів.

Прототип має бути тестованим, але не обов'язково фізичним: оповідання, картинки, сценарії, фільми та навіть імпровізовані спектаклі можуть стати успішними прототипами

Звертайтесь до професіоналів. Іноді необхідно вийти межі своєї організації розширення інноваційної екосистеми.

Діліться натхненням. Діліться із колегами думками, знаннями, емоціями. Це позитивно впливає ефективність. Інтернет дарує безліч можливостей для об'єднання людей. Особисте спілкування – найцінніший ресурс організації, і треба намагатися, щоб воно було продуктивним та творчим.

Не дозволяйте бюрократії гальмувати інновації. Дизайн-мислення – процес швидкий, бурхливий та революційний. Не вбивайте його бюрократичними процедурами та складними фінансовими звітами.

Шукайте таланти завжди та скрізь. Дизайн-мислителі є у кожній організації, але їх потрібно знайти, допомогти їм розкритися та надати свободу творчості. Подивіться на своїх колег. Хто готовий слухати клієнтів годинами? Хто робить прототипи, а чи не пише довгі звіти? Хто інакше дивиться на світ? Ці люди – справжній скарб.

3.2. Дизайн-мислення і ви

Як приємно дарувати світові щось нове: зразок промислового дизайну, гарне рішення математичного завданнячи вірш для шкільної газети. Почуття самореалізації – це потужна рушійна сила.

Запитуйте: «Чому?»Сумніви – це можливість переформулювати проблему, визначити обмеження та знайти більш інноваційне рішення. Замість того, щоб одразу приймати складності та обмеження, запитайте себе: а чи ту проблему я вирішую? Нам потрібні швидші машини або Краща якістьперевезення? Телебачення з найкращими ефектамичи великим набором розважальних програм?

Спочатку ваші нескінченні «чому» дратуватимуть колег, але в довгостроковій перспективі це допоможе спрямувати енергію на вирішення потрібних завдань. Немає нічого образливішого, ніж дати правильну відповідь на неправильне запитання.

Тримайте очі відкритими. Протягом життя ми не помічаємо важливих речей, особливо у звичній атмосфері. Гарні дизайн-мислителі вміють спостерігати. Великі дизайн-мислителі знаходять ідеї та натхнення у звичайних речах. Якщо ми навчимося приділяти увагу звичним явищам та предметам, на нас чекають великі осяяння.

Щонайменше один раз на день зупиніться і поміркуйте про звичайну ситуацію. Подивіться на річ чи дію з позицій детектива дома злочину. Чому кришки люків круглі? Чому мій син сьогодні одягнув цю дивну шапку? Як би я почував себе, якби був дальтоніком?

Створюйте візуальні образи. Малюйте скетчі в блокноті або знімайте спостереження на телефон.

Використовуйте ідеї інших людей. Якщо ідея належить одній людині, вона незабаром зникне. Якщо вона поширюється країнами і континентами, приймаючи різні форми, вона житиме і процвітатиме! Джазові музиканти та актори-імпровізатори створюють нові форми на основі творів, раніше створених їхніми колегами.

Шукайте можливості. Не зупиняйтеся на першій ідеї, що спала на думку, не задовольняйтеся єдиним рішенням завдання. Пошук нових можливостей вимагає часу і часом ускладнює життя, але тільки так з'являються творчі та оригінальні рішення. Можливо, ваші колеги демонструватимуть розчарування, а клієнти – нетерпіння, але в результаті вони будуть раді отримати блискучі результати. Однак не варто ігнорувати дедлайни: мистецтву вчасно зупинитись неможливо навчити, але можна навчитися.

Збирайте портфоліо. Добре, коли результати праці дизайн-мислителів є відчутними. Знімайте відео, зберігайте скетчі та картинки, обов'язково знайдіть місце для зберігання фізичних прототипів. Зібрані в портфоліо, ці матеріали відображатимуть не лише ваш особистісний ріст, але і вплив вашої діяльності на людей (це потрібно для оцінки ефективності, співбесід або для того, щоб пояснити дітям суть вашої роботи).

Стати дизайнером свого життя. Можна планувати життя, плисти за течією чи стати дизайнером свого життя. Дизайнери працюють з обмеженнями, створеними природою, і намагаються наслідувати її в елегантності, економічності та ефективності. Уявіть, що життя – це прототип. Вона дана нам, щоб експериментувати, робити відкриття та змінювати фокус. Перетворюйте процеси на проекти, знаходите радість у творчості та вимірюйте успішність ідей не сумами на банківському рахунку, А їх впливом на світ.

Книга Тіма Брауна «Дизайн-мислення у бізнесі. Від розробки нових продуктів до проектування бізнес-моделей. В оригіналі Сhange by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation

Перші кілька розділів здалися мені смертною нудьгою. Десь із 4-го розділу стало цікаво. Звернув увагу, що автор у книзі надміру часто вживає слово інновації. Наче книга про Сколково. Щоразу, коли зустрічав це слово, згадував Фрая з Футурами, коли він пив каву.

Книга є збіркою історій про те, як дизайн-мислення допомагало компанії IDEO (Тим Браун її директор) десятки років. Як «включити» дизайн-мислення, проте зрозуміло не стало. Це не практичне керівництво, швидше за оповідальне міркування. Як книга Віктора Папанека "Дизайн для реального світу". Якщо ви читали Папанека та його праця вам сподобалася, вам сподобається і книга Брауна. Вона про схоже. Автор розповідає як вони застосовували дизайн-мислення у тому чи іншому проекті. У результаті це здається чарівною пігулкою: «— Проблема у бізнесі, сім'ї, житті? Тобі допоможе дизайн-мислення». Але насправді можна сказати, що вам просто допоможе мозок. Думайте, спостерігайте, включайте емпатію, та й проектуйте. При цьому навряд чи з прочитання книги в голові у вас натисне: «Ага! Я зрозумів. Робитиму так, потім так, і в мене все буде круто».

Ось одна з історій. Перед дизайнерами стояло завдання компанії Шимано, які виробляють різне обладнання для велосипедів, зробити щось з попитом, що падає. Здавалося, випусти новий інноваційний обвіс та отримай вибух продажу. Виявилося, що покупцям потрібно не більше швидкостей і не деталі з наносплаву. Гірський велосипед у гаражі коштує чи не у кожного другого. Тільки на ньому не їздять: незручно його обслуговувати, воно надто складне, місто не призначене для поїздок на велосипеді. Комусь зовсім не хочеться уславитися профаном в магазині при покупці навороченого велика. Людям був потрібен простий велосипед. Щоб ганяти на ньому парком і радіти, як у дитинстві.

[…] Дизайнери могли б закінчити проект на самому велосипеді, але дизайн-мислителі, які використовують цілісний підхід, пішли далі. Вони розробили стратегії продажу для дрібних магазинів, зокрема, для зменшення дискомфорту, який у новачків викликає середовище, передбачене для обслуговування людей, які знаються на велосипедах. Команда вигадала бренд, що визначає прогулянкову їзду як один із способів отримання задоволення від життя. У співпраці з місцевими органами влади та клубами любителів велопрогулянок команда розробила PR-кампанію, навіть створила сайт із зазначенням безпечних місць для катання.

Ще мені сподобався приклад про фінанси:

Bank of America запустив у жовтні 2005 року нову послугу під назвою "Здачі не потрібно". Ця послуга автоматично округляє покупки по дебетовій карті до найближчого цілого долара, а різницю перераховує на ощадний рахунок клієнта. Тепер, коли я купую каву за 3 долари 50 центів у Pete's за допомогою своєї дебетової карти, 50 центів, які я отримав би у вигляді здачі, якби простяг касиру 4 долари, вирушають на мій ощадний рахунок. Враховуючи, як багато кави я п'ю, заощадження на рахунку зростають швидко. І я не єдиний, хто вважає такий спосіб вдалим способом економії. За перший рік послуга залучила 2,5 мільйона клієнтів, які відкрили понад 700 000 нових розрахункових рахунків і 1 мільйон нових ощадних рахунків. Навряд чи можна було б досягти подібних результатів, просячи людей змінити їхню поведінку, проводячи нудні уроки про складний відсоток або читаючи лекції про справжню цінність грошей. Вписавши нову послугу в існуючу поведінку, IDEO надала клієнтам те, що одночасно знайоме і привабливе нове. Навіть не усвідомивши цього, клієнти Bank of America почали добиватися результатів, яких ніколи не домагалися і які навряд чи вважали за можливі.

Хочу, щоб люди дорослі не лише до відкриття накопичувальних рахунків за допомогою банківських сервісів, а й почали розбиратися у фінансах, стали свідомішими в управлінні своїми грошима. Для цього ми у Трейдернеті і завели блог. Поки що ж у день зарплати можна зустріти черги у банкоматів, коли люди знімають усі гроші у готівку, бо не довіряють карткам: «Будинки надійніші!»

Історія повна книга. Іноді трапляються менш переконливі приклади. Наприклад, коли автор розповідає про те, як Нокія прийняла рішення уникнути простого виробництва телефонів, до створення високоінтерактивного бізнесу з упором на сервіси. Це був 2006 рік, книга вийшла 2009-го, а айфон 2007-го. Щось тут не так.

Про прототипування

Рухлива команда дизайн-мислителів починає розробляти прототипи від початку, а шляхом виправляє помилки. Як ми говоримо в IDEO: «Здійснюйте помилки раніше, щоб зрештою досягти успіху».

Чим швидше ви зробите ідею відчутної, тим швидше ви зможете оцінити її, удосконалити і дійти остаточного рішення.

І ще слово на підтримку швидкого прототипування:

Чим більше інвестуєш в ідею — тим більшим її прихильником стаєш. Надмірне інвестування в витончений прототип має два небажані наслідки: по-перше, посередня ідея може зайти надто далеко шляхом реалізації, а в гіршому випадку може бути реалізована; по-друге, сам процес прототипування відкриває можливості вивчення нових та досконаліших ідей за мінімальною вартістю.

Чим складніший і дорожчий прототип, тим більш «закінченим» він виглядає і тим менше у його творців шансів отримати цінну конструкторську інформацію — і менше шансів взяти її до уваги. Мета прототипування – не створення робочої моделі.

Про обмеження

Радісне, повне ентузіазму прийняття обмежень - основа дизайн-мислення. Перша стадія проектування полягає у пошуку важливих обмежень та визначенні системи їх оцінки. Обмеження найкраще візуалізувати як три суперечливі критерії успішних ідей: здійсненність (що можливо з функціональної точки зору в найближчому майбутньому), рентабельність (що, швидше за все, може стати частиною стійкої бізнес-моделі) і бажаність (що потрібно людям і для людей).

Хоча це може здатися очевидним, насправді більшість компаній підходять до нових ідей інакше. Цілком розумно вони починають з обмежень того, що входить до структури існуючої бізнес-моделі. Оскільки бізнес-системи спроектовані для досягнення максимальної ефективності, нові ідеї, як правило, поступові за своєю суттю, передбачувані та легко копіюються конкурентами. Це пояснює гнітючу одноманітність продуктів на сучасних ринках; хіба не бувало так, що ви заходили до відділу побутової технікиу пошуках принтера чи мало не сідали у чужу машину на парковці?

Про роль дизайнерів

Наступне покоління дизайнерів має так само добре почуватися в порадах директорів, як у студіях чи майстернях. І ще цим людям треба буде розглядати кожну проблему — від грамотності серед дорослого населення до глобального потепління як проблему дизайну.

Робота дизайнера, як вдало зауважив Пітер Друкер, - це "перетворення потреби в попит". На перший погляд, все просто: треба зрозуміти, чого хочуть люди, — і дати їм це. Але якщо все так легко, чому так мало історій успіху на зразок iPod, Prius, MTV чи eBay? Відповідь, гадаю, полягає в тому, що треба повернути людину на центральне місце. Потрібно навчитися розглядати людей насамперед.

Чому так важко визначити потребу та спроектувати відповідь на неї? Основна проблема полягає в тому, що люди вміють чудово пристосовуватися до незручних ситуацій, тому часто навіть не помічають цього: вони сідають на ремені безпеки, пишуть ПІН-коди на долонях, вішають піджаки на дверні ручки та пристібають велосипеди до паркових лав.

Три взаємопов'язані та взаємопідсилюючі елементи будь-якої успішної програми дизайну:

1. Осяяння – вчимося на житті інших.
2. Спостереження - дивимося, чого люди не роблять, слухаємо, чого вони не говорять
3. Емпатія - стаємо на місце (або лягаємо на каталку) інших людей.

Про спостереження

Якщо просто попросити людей розповісти про те, як вони проводять час на роботі та з ким регулярно взаємодіють, можна отримати спотворену інформацію. Навіть якщо у людини найкращі наміри, пам'ять може підвести її, а відповіді, швидше за все, відображатимуть її уявлення про тверді факти. Інструменти на кшталт відеоетнографії (коли поведінка групи протягом певного часу записується на камеру) та комп'ютерного аналізувзаємодій допомагають отримати більш точні дані про динамічну взаємодію між людьми та групами.

Гарні дизайн-мислителі спостерігають. Великі дизайн-мислителі спостерігають за звичайним. Введіть для себе правило: не рідше одного разу на день зупинятися і думати про звичайнісіньку ситуацію.

Про основу знань

Автор наводить цитату Лайнуса Полінга, Нобелівського лауреата: "Щоб знайти гарну ідею, Насамперед потрібно багато ідей». Тому дизайнери IDEO збирають велику базу знань, дивляться на вирішення різних завдань, генерують багато ідей, щоб знайти ту саму. Вона готується з урахуванням інших.

Про ідеї

Хорошої ідеї недостатньо. Інновацію називають «хорошою ідеєю, реалізованою добре». Непоганий початок. На жаль, надто велику увагу приділяють першій частині цієї фрази.

Нові продукти та послуги можуть бути приречені на провал з різних причин: погана якість, нецікавий маркетинг, ненадійне поширення, нереалістична ціна. Навіть якщо всі фактори успіху є, погано втілена ідея, швидше за все, призведе до провалу. Проблема може полягати у фізичному втіленні продукту — він дуже великий, дуже важкий, дуже складний. Так само точки взаємодії з новою послугою — будь то простір для роздрібного продажуабо інтерфейс програмного забезпеченняможуть бути не пов'язані з клієнтами. Це помилки дизайну, і їх можна виправити. Однак дедалі частіше ідеї провалюються через те, що люди вимагають від них більшого, ніж проста робота. Компоненти продукту повинні разом викликати позитивне сприйняття. А це вже набагато складніше.
Існує безліч пояснень такого нового рівня завищених очікувань. Серед найпереконливіших — аналіз Денієлом Пінком психодинаміки достатку. У книзі A Whole New Mind11 Пінк стверджує, що тільки базові потреби людини задоволені — а це так для більшості людей у ​​багатих західних суспільствах, — люди прагнуть вражень, наповнених змістом і емоційно, що їх задовольняють.

Про вибір

Про користь для клієнта

Організація, що практикує антропоцентричне дизайн-мислення, насправді практикує освічений егоїзм. Якщо компанія краще розуміє клієнтів, вона може краще задовольнити їхні потреби. Це найнадійніше джерело довгострокової прибутковості та сталого зростання. У світі бізнесу кожна ідея — хоч би якою шляхетною вона була — має пройти перевірку фінансовим результатом.

Коли пасажири (літаки) розуміють, чого від них хочуть і чому, вони більш терпимо ставляться до процедур, які в іншому випадку здаються безглуздими та умовними.

Подорож клієнта

Найпростішим засобом створення сценарію під час розробки нових послуг є «подорож клієнта». У такій структурі вказуються стадії, якими вигаданий клієнт проходить від початку отримання послуги і до кінця. Початок може бути вигаданим або може бути взятий безпосередньо зі спостереження за людьми, які купують авіаквиток або приймають рішення про те, чи слід встановлювати сонячні панелі на даху. У кожному випадку цінність опису «подорожі» клієнта полягає в тому, що так можна зрозуміти, де клієнт та послуга чи бренд взаємодіють. Кожна з таких точок дотику є можливістю надання цінності потенційним клієнтам компанії — або можливістю пустити відносини з клієнтами під укіс.

Про цей інструмент мені розповідав Костя Сорока. Хочу вивчити докладніше та спробувати на практиці у Трейдернеті. Вже робив начерки, але поки що вони здаються мені грубими і невірними. Як я зрозумів, важливо описати не просто «точки контакту» чи існуючі бізнес-процеси компанії, а побачити саме їх з іншого боку.

Як застосувати дизайн-мислення

1. Починайте спочатку — потрібно навмисно збільшити кількість варіантів. Наприкінці проекту це безглуздо, тому дизайн-мислення потрібно підключати спочатку ще на етапі науково-дослідної роботи. Дизайн-мислителі повинні поєднувати всі частини процесу виробництва та збуту.
2. Прийміть антропоцентричний підхід. Дизайн-мислення не просто антропоцентричне - воно людяне за своєю суттю. Дизайн-мислення засноване на здібності людини до інтуїтивного чуття, до розпізнавання патернів, до створення ідей, що несуть не тільки функціональний, а й емоційний компонент, висловлювати себе не тільки словами або символами.
3. Помиляйтеся рано, помиляйтеся часто. Робіть прототипи.
4. Діліться натхненням. Обмінюйтесь знаннями, ведіть основу знань.
5. Здійснюйте дизайн протягом усього циклу.

Майже кожен, хто бував у Англії, бачив Велику західну залізницю, вінець праць видатного інженера вікторіанської епохи Ізамбарда Кінгдома Брюнеля. Я ріс зовсім недалеко від цієї залізниці, в Оксфордшир. У дитинстві я часто під'їжджав велосипедом до шляхів і чекав, поки величезний експрес, ревучи, промчить повз на швидкості більше ста миль на годину. Нинішні поїзди стали зручнішими (у них є ресори та м'які сидіння), і вигляд за вікнами вагонів, звичайно ж, змінився, але через півтора століття після будівництва Велика західна залізниця, як і раніше, залишається прикладом того, як дизайн змінює світ.

Хоча Брюнель був інженером до мозку кісток, у його витворах є не лише технічна сторона. Під час проектування залізниці він наполягав на тому, щоб насип був якомога нижчим – йому хотілося, щоб пасажирам здавалося, ніби вони «пливуть» по полях. Він будував мости, віадуки, дороги та тунелі – і при цьому думав не лише про ефективність транспорту, а й про максимальну зручність. Він навіть підготував проект інтегрованої транспортної системи, яка дозволила б мандрівнику сісти на поїзд на станції Паддінгтон у Лондоні та зійти з пароплава у Нью-Йорку. У кожному зі своїх проектів Брюнель виявляв дивовижний – і напрочуд досконалий – талант поєднання технічних, комерційних та людських аспектів. Він був не просто великим інженером чи талановитим дизайнером. Ізамбард Кінгдом Брюнель був одним із перших дизайн-мислителів.

З часу будівництва Великої західної залізниці 1841 року індустріалізація змінила наш світ неймовірним чином. Технології допомогли мільйонам подолати бідність, підвищили рівень життя більшої частини людства. Однак на початку двадцять першого століття ми все ясніше усвідомлюємо зворотний бік революції, що змінила наш спосіб життя, роботи та розваг. Чорні клуби диму, що колись закривали небо над Манчестером та Бірмінгемом, змінили клімат планети. Потік дешевих товарів, вироблених їх фабриками та майстернями, став основою культури надмірного споживання та жахливих відходів. Індустріалізація сільського господарства зробила нас уразливими перед природними та антропогенними катастрофами. Інноваційні прориви минулого стали повсякденністю сучасного світу, Де компанії в Шеньжені і Бангалорі користуються тими ж теоріями управління, що компанії в Кремнієвій долині та Детройті - і стикаються з тією самою спіраллю меркантилізації.

Технологія ще не зжила себе. Революція у сфері комунікацій, що почалася з появою Інтернету, скоротила відстані і дала людям небачену передусім можливість обмінюватися поглядами та створювати нові ідеї. Біологія, хімія та фізика об'єдналися в біотехнології та нанотехнології, що обіцяють нам появу нових ліків та дивовижних матеріалів. Однак ці неймовірні досягнення навряд чи допоможуть зійти з сумного шляху, яким рухається людство. Навпаки.

Чисто техноцентричний погляд на інновації сьогодні не забезпечує стабільності, а філософія управління, заснована на виборі старих стратегій, поступиться місцем новим розробкам у нашій країні чи за кордоном. Нам потрібні нові рішення - нові продукти, що поєднують потреби індивідів та потреби суспільства в цілому; нові ідеї, що дозволяють вирішувати глобальні проблеми охорони здоров'я, бідності та освіти; нові стратегії, що призводять до змін у світі, нові цілі, які захоплюють людей навколо. Важко уявити інший час, коли проблеми, що стоять перед людством, настільки перевершували б наші творчі ресурси для їх вирішення. Натхненні інноватори беруть участь у «мозкових штурмах», вчать кілька хитрощів і трюків, але рідко дають світу нові продукти, послуги чи стратегії.

Нам потрібен новий підхід до інновацій – потужний, ефективний, широкодоступний, інтегрований у всі аспекти бізнесу та суспільства; такий підхід, який окремі люди та цілі команди зможуть використати для створення проривних ідей, які можуть бути втілені у життя та, таким чином, змінити його. Дизайн-мислення, предмет цієї книги, пропонує саме такий підхід.

Дизайн-мислення починається з навичок, яким інженери та дизайнери навчалися протягом десятиліть у своєму прагненні поєднати людські потреби та доступні технічні ресурсиз урахуванням природних обмежень бізнесу. Інтегруючи бажане з погляду людини, технологічно можливе та економічно виправдане, дизайнери змогли створити продукти, якими ми користуємось тепер. Дизайн-мислення заводить нас на крок далі, передаючи всі ці інструменти людям, які ніколи не вважали себе дизайнерами, але тепер можуть застосовувати такі інструменти при вирішенні найширшого спектру проблем.

Дизайн-мислення використовує можливості, що є у кожної людини, але не враховуються у стандартних методах вирішення проблем. Дизайн-мислення не просто антропоцентричне – воно людяне за своєю суттю. Дизайн-мислення засноване на здібності людини до інтуїтивного чуття, до розпізнавання патернів, до створення ідей, що несуть не тільки функціональний, а й емоційний компонент, висловлювати себе не тільки словами або символами.

Ніхто не хоче керувати компанією на підставі почуттів, інтуїції та натхнення, але надмірна впевненість у раціоналізмі та аналітичному підході так само небезпечна. Інтегрований підхід, що лежить в основі дизайн-мислення, пропонує нам третій шлях.

Я здобув освіту промислового дизайнера, проте пройшло багато часу, перш ніж я усвідомив різницю між тим, що таке бути дизайнером і що таке мислити як дизайнер. Сім років навчання і п'ятнадцять років професійної практики пройшли, перш ніж я почав розуміти, що я не просто сполучна ланка в ланцюзі, що поєднує відділ проектування з відділом маркетингу.

Найпершими моїми професійними розробкамистали продукти для відомого виробника обладнання компанії Wadkin Bursgreen. Керівництво компанії запросило молодого та неперевіреного дизайнера, який мав допомогти їм удосконалити деревообробні верстати. Я провів ціле літо за проектуванням та створенням моделей циркулярних пилок, які виглядали краще, та шпиндельних машин, які були простішими у використанні. Думаю, я непогано впорався із роботою. Мої продукти досі можна знайти на фабриках – адже з того часу минуло тридцять років. Але компанії Wadkin Bursgreen більше немає, вона давним-давно припинила своє існування. Тоді я не розумів, що проблемою було майбутнє деревообробної промисловості, а не дизайн деревообробних верстатів.

Лише поступово я почав бачити дизайн не як ланку ланцюга, але як маточину колеса. Коли я залишив тепличний світ художньої школи – де всі виглядали однаково, діяли однаково і говорили тією ж мовою – і потрапив у світ бізнесу, мені довелося приділяти набагато більше часу поясненням того, що таке дизайн, ніж фактичної дизайнерської роботи. Я зрозумів, що дивився на світ з урахуванням операційних принципів, які відрізнялися від моїх клієнтів. А плутанина, що виникла з цього, заважала моїй креативності і продуктивності.

Крім того, я помітив, що люди, які мене надихали, не обов'язково були представниками дизайнерської професії: це були інженери на кшталт Ізамбарда Кінгдома Брюнеля, Томаса Едісона і Фердинанда Порше, які відрізнялися антропоцентричним, а не техноцентричним поглядом на світ; вчені-біхевіористи на кшталт Дону Нормана, який поставив питання, чому продукти так необгрунтовано одноманітні; художники на кшталт Енді Голдсуорсі та Ентоні Гормлі, які, здавалося, перетворювали глядачів на один із елементів творіння; бізнес-лідери на кшталт Стіва Джобса і Акіо Моріті, що створювали унікальні, повні змісту продукти. Я зрозумів, що за словами «геній» та «провидець» ховається використання принципів дизайн-мислення.

Тім Браун

Дизайн-мислення у бізнесі. Від розробки нових продуктів до проектування бізнес-моделей

Видано з дозволу Tim Brown c/o Fletcher & Company та Andrew Nurnberg Literary Agency

За редакцією Ірини Кутєньової

Всі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

© Tim Brown, 2009

© Переклад російською мовою, видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Манн, Іванов та Фербер», 2018

Присвячується Гейнор

Вступ. Сила дизайн-мислення

Майже кожен, хто бував у Англії, бачив Велику західну залізницю, вінець праць видатного інженера вікторіанської епохи Ізамбарда Кінгдома Брюнеля. Я ріс зовсім неподалік цієї залізниці, в Оксфордширі. У дитинстві я часто під'їжджав велосипедом до шляхів і чекав, поки величезний експрес, ревучи, промчить повз на швидкості більше ста миль на годину. Нинішні поїзди стали зручнішими (у них є ресори та м'які сидіння), і вигляд за вікнами вагонів, звичайно ж, змінився, але через півтора століття після будівництва Велика західна залізниця, як і раніше, залишається прикладом того, як дизайн змінює світ.

Хоча Брюнель був інженером до мозку кісток, у його витворах є не лише технічна сторона. Під час проектування залізниці він наполягав на тому, щоб насип був якомога нижчим – йому хотілося, щоб пасажирам здавалося, ніби вони «пливуть» по полях. Він будував мости, віадуки, дороги та тунелі – і при цьому думав не лише про ефективність транспорту, а й про максимальну зручність. Він навіть підготував проект інтегрованої транспортної системи, яка дозволила б мандрівникові сісти на поїзд на станції Паддінгтон у Лондоні та зійти з пароплава у Нью-Йорку. У кожному зі своїх проектів Брюнель виявляв дивовижний – і напрочуд досконалий – талант поєднання технічних, комерційних та людських аспектів. Він був не просто великим інженером чи талановитим дизайнером. Ізамбард Кінгдом Брюнель був одним із перших дизайн-мислителів.

З часу будівництва Великої західної залізниці 1841 року індустріалізація змінила наш світ неймовірним чином. Технології допомогли мільйонам подолати бідність, підвищили рівень життя більшої частини людства. Однак на початку двадцять першого століття ми все ясніше усвідомлюємо зворотний бік революції, що змінила наш спосіб життя, роботи та розваг. Чорні клуби диму, що колись закривали небо над Манчестером та Бірмінгемом, змінили клімат планети. Потік дешевих товарів, вироблених їх фабриками та майстернями, став основою культури надмірного споживання та жахливих відходів. Індустріалізація сільського господарства зробила нас уразливими перед природними та антропогенними катастрофами. Інноваційні прориви минулого стали повсякденністю сучасного світу, де компанії в Шеньжені та Бангалорі користуються тими самими теоріями управління, що компанії в Кремнієвій долині та Детройті – і стикаються з тією самою спіраллю меркантилізації.

Технологія ще не зжила себе. Революція у сфері комунікацій, що почалася з появою Інтернету, скоротила відстані і дала людям небачену передусім можливість обмінюватися поглядами та створювати нові ідеї. Біологія, хімія та фізика об'єдналися в біотехнології та нанотехнології, що обіцяють нам появу нових ліків та дивовижних матеріалів. Однак ці неймовірні досягнення навряд чи допоможуть зійти з сумного шляху, яким рухається людство. Навпаки.

Нам потрібні нові рішення

Чисто техноцентричний погляд на інновації сьогодні не забезпечує стабільності, а філософія управління, заснована на виборі старих стратегій, поступиться місцем новим розробкам у нашій країні чи за кордоном. Нам потрібні нові рішення - нові продукти, що поєднують потреби індивідів та потреби суспільства в цілому; нові ідеї, що дозволяють вирішувати глобальні проблеми охорони здоров'я, бідності та освіти; нові стратегії, що призводять до змін у світі, нові цілі, які захоплюють людей навколо. Важко уявити інший час, коли проблеми, що стоять перед людством, настільки перевершували б наші творчі ресурси для їх вирішення. Натхненні інноватори беруть участь у «мозкових штурмах», вчать кілька хитрощів і трюків, але рідко дають світу нові продукти, послуги чи стратегії.

Нам потрібен новий підхід до інновацій – потужний, ефективний, широкодоступний, інтегрований у всі аспекти бізнесу та суспільства; такий підхід, який окремі люди та цілі команди зможуть використати для створення проривних ідей, які можуть бути втілені у життя та, таким чином, змінити його. Дизайн-мислення, предмет цієї книги, пропонує саме такий підхід.

Дизайн-мислення починається з навичок, яким інженери та дизайнери навчалися протягом десятиліть у своєму прагненні поєднати людські потреби та доступні технічні ресурси з урахуванням природних обмежень бізнесу. Інтегруючи бажане з погляду людини, технологічно можливе та економічно виправдане, дизайнери змогли створити продукти, якими ми користуємось тепер. Дизайн-мислення заводить нас на крок далі, передаючи всі ці інструменти людям, які ніколи не вважали себе дизайнерами, але тепер можуть застосовувати такі інструменти при вирішенні найширшого спектру проблем.

Дизайн-мислення використовує можливості, що є у кожної людини, але не враховуються у стандартних методах вирішення проблем. Дизайн-мислення не просто антропоцентричне – воно людяне за своєю суттю. Дизайн-мислення засноване на здібності людини до інтуїтивного чуття, до розпізнавання патернів, до створення ідей, що несуть не тільки функціональний, а й емоційний компонент, висловлювати себе не тільки словами або символами. Ніхто не хоче керувати компанією на підставі почуттів, інтуїції та натхнення, але надмірна впевненість у раціоналізмі та аналітичному підході так само небезпечна. Інтегрований підхід, що лежить в основі дизайн-мислення, пропонує нам третій шлях.

Переміщення дизайну до джерела прийняття рішень

Я здобув освіту промислового дизайнера, проте пройшло багато часу, перш ніж я усвідомив різницю між тим, що таке бути дизайнером і що таке мислити як дизайнер. Сім років навчання і п'ятнадцять років професійної практики пройшли, перш ніж я почав розуміти, що я не просто сполучна ланка в ланцюзі, що поєднує відділ проектування з відділом маркетингу.

Першими моїми професійними розробками стали продукти для відомого виробника обладнання – компанії Wadkin Bursgreen. Керівництво компанії запросило молодого та неперевіреного дизайнера, який мав допомогти їм удосконалити деревообробні верстати. Я провів ціле літо за проектуванням та створенням моделей циркулярних пилок, які виглядали краще, та шпиндельних машин, які були простішими у використанні. Думаю, я непогано впорався із роботою. Мої продукти досі можна знайти на фабриках – адже з того часу минуло тридцять років. Але компанії Wadkin Bursgreen більше немає, вона давним-давно припинила своє існування. Тоді я не розумів, що проблемою було майбутнє деревообробної промисловості, а не дизайн деревообробних верстатів.

Лише поступово я почав бачити дизайн не як ланку ланцюга, але як маточину колеса. Коли я залишив тепличний світ художньої школи – де всі виглядали однаково, діяли однаково і говорили тією ж мовою – і потрапив у світ бізнесу, мені довелося приділяти набагато більше часу поясненням того, що таке дизайн, ніж фактичної дизайнерської роботи. Я зрозумів, що дивився на світ з урахуванням операційних принципів, які відрізнялися від моїх клієнтів. А плутанина, що виникла з цього, заважала моїй креативності і продуктивності.

Крім того, я помітив, що люди, які мене надихали, не обов'язково були представниками дизайнерської професії: це були інженери на кшталт Ізамбарда Кінгдома Брюнеля, Томаса Едісона і Фердинанда Порше, які відрізнялися антропоцентричним, а не техноцентричним поглядом на світ; вчені-біхевіористи на кшталт Дону Нормана, який поставив питання, чому продукти так необгрунтовано одноманітні; художники на кшталт Енді Голдсуорсі та Ентоні Гормлі, які, здавалося, перетворювали глядачів на один із елементів творіння; бізнес-лідери на кшталт Стіва Джобса і Акіо Моріті, що створювали унікальні, повні змісту продукти. Я зрозумів, що за словами «геній» та «провидець» ховається використання принципів дизайн-мислення.

Декілька років тому під час одного з періодів активного зростання, характерних для компаній Кремнієвої долини, ми з колегами намагалися зрозуміти, як надати сенсу існуванню моєї компанії, IDEO. Багато хто цікавився нашими дизайнерськими послугами, але, крім того, ми помітили, що все частіше нас просять вирішувати проблеми, які здавались дуже далекими від звичайних уявлень про дизайн. Медичний фонд звернувся до нас із проханням надати допомогу у реструктуризації їх організації; керівництво компанії-виробника зі столітньою історією бажало, щоб ми допомогли зрозуміти їхніх клієнтів; елітний університет звернувся до нас за рішеннями у сфері альтернативної освітнього середовища. Нас виштовхували із зони комфорту, але нам це подобалося – адже перед нами відкрилися нові можливості, що дозволяли змінювати світ.