Шестакова Є. В., Прітков Р. М.
Кадровий консалтинг та аудит
Вступ
Навчальний посібник призначений для проведення лекційних занять із дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит». Воно структуроване відповідно до робочою програмоюнавчальної дисципліни.
Кадровий консалтинг та аудит – це спеціалізований вигляддіяльності, що пов'язана з проектною, інформаційною, консультативною підтримкою різних процесів, а також діяльність із незалежної експертної оцінки діяльності. Даний цикл лекцій представляється повним курсом, що дає базові та понятійні знання з основних фактів консалтингового та аудиторського процесу. Теоретична та методична підготовка, отримана на базі даного навчального посібника, є частиною комплексної програми з підготовки аудиторів та консультантів консалтингових послуг. Враховуючи, що консалтинг для Росії поняття щодо нового, актуальність цього навчального матеріалу очевидна.
Процес освоєння лекційних занять дисципліни спрямовано формування елементів наступних компетенцій відповідно до ФГОС ВПО і ООП ВПО за напрямом підготовки 080400.68 – Управління персоналом, магістерська програма Управління людськими ресурсами:
а) загальнокультурні (ОК):
ОК-1: здатність розвивати свій загальнокультурний та професійний рівень та самостійно освоювати нові методи роботи.
ОК-2: здатність до аналітичної роботи, уміння здійснювати науково-дослідну та інноваційну діяльністьз метою отримання нового знання, готовність застосовувати ці знання для експертної оцінкиреальних управлінських ситуацій.
ОК-3: володіти інструментальними засобами дослідження, отримання, зберігання, обробки та пред'явлення інформації, готовність застосовувати інструментальні засобидослідження до вирішення поставлених завдань.
б) професійні (ПК).
ПК-4: володіння сучасними технологіямиуправління персоналом, та ефективною (успішною) реалізацією їх у своїй професійної діяльності.
ПК-16: вміння проводити аналіз соціально-економічної ефективності системи та процесів управління персоналом та використовувати його результати для підготовки рішень у галузі оптимізації функціонування системи управління персоналом або окремих її функцій.
ПК-37: вміння проводити бенчмаркінг та інші процедури з метою оцінки вкладу служби управління персоналом у досягнення цілей організації.
ПК-41: вміння готувати огляди, наукові звіти та наукові публікації з актуальним проблемамуправління персоналом.
Навчальний посібник містить такі розділи курсу «Кадровий консалтинг та аудит»: предмет та зміст дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит»; професійні консультанти, технічне завдання, аналіз пропозицій консультаційних фірм та ціна консультаційної послуги; принципи, процес, контроль, результативність та ефективність консультування; теоретичні основиаудиту; методологія аудиту персоналу; практична роботааудитора з персоналу.
Вивчення даних положень дозволить студенту підготуватися до іспиту та наочно перевірити знання окремих питань протягом семестру, сприяє засвоєнню особливостей кадрового консалтингу та аудиту, допоможе у прийнятті оптимальних рішень в умовах використання інструментів консалтингу та аудиту.
1 Предмет та зміст дисципліни «Кадровий консалтинг та аудит»
1.1 Поняття «кадровий консалтинг», «кадровий аудит» у системі наук про персонал. Предмет, завдання, цілі та методи консалтингу та аудиту.
1.2 Історичний огляд управлінського консультування.
1.3 Ділові послуги.
1.4. Поняття консультаційної діяльності. Види консультаційних послуг.
1.1 Поняття «кадровий консалтинг», «кадровий аудит» у системі наук про персонал. Предмет, завдання, цілі та методи консалтингу та аудиту
Консалтинг(англ. consulting – консультування) – вид послуг, що надаються Корпоративним кліентамзацікавлені в оптимізації свого бізнесу.
Кадровий консалтинг(кадрове консультування) – вид діяльності, що включає комплекс заходів з аналізу персоналу, діагностики юридичної та діловодної коректності оформлення кадрових документів та пропозицій щодо усунення порушень (кадровий аудит), оцінки відповідності професійних та особистісних компетенцій виконуваним обов'язкам, рівня лояльності співробітників.
Аудит– це вид професійної діяльності з незалежної оцінки операцій організації. Слово "аудит" виникло понад дві тисячі років тому і походить від латинського "audio", що буквально означає "він чує" або "слухач".
Кадровий аудит– це комплексна оцінка людських ресурсів та системи роботи з ними на предмет їх відповідності цілям та стратегії компанії, а також виявлення причин (з оцінкою їх впливу та значущості) виникнення проблем у функціонуванні компанії, з наступними рекомендаціями щодо приведення системи управління людськими ресурсами та/або людських ресурсів у відповідність до потреб бізнесу.
Консалтингова діяльність включає аналіз існуючих бізнес-процесів клієнта, обґрунтування перспектив розвитку та використання науково-технічних, організаційних та економічних інновацій з урахуванням предметної галузі та особливостей бізнесу клієнта. Консалтингова компанія (консалтер) бере він зобов'язання збільшити прибуток клієнта на n% за певний період. Для цього консалтеру делегуються широкі повноваження, аж до включення до керівництва компанії-клієнта спеціаліста-консалтера з правом ухвалення стратегічних рішень.
Консалтингова компанія– компанія, що виконує послуги з дослідження та прогнозування ринків, розробки маркетингових програм, оцінки ефективності проектів, створення та перетворення організаційних структурпошуку шляхів виходу з кризових ситуаційоцінки вартості об'єктів, а також з багатьох інших проблем. Спеціалізація компаній, що надають консалтингові послуги, може бути різною: від вузької, яка обмежується якимось одним напрямком, до найширшої, що охоплює повний спектр послуг у цій галузі.
Під час проведення кадрового консалтингу оцінюється поточний стан системи кадрів та її потенціал, виявляються оптимальні пропорції між керівним та виконавчим персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами. Цей видконсалтингу допомагає вирішити питання розподілу повноважень та відповідальності, підбору співробітників на керівні посади, побудови перспектив розвитку кожного співробітника та всього персоналу загалом.
У предмет кадрового консалтингу можуть входити всі процеси, пов'язані з розробкою методик мотивації персоналу, систем зарплат в організації, посадових інструкцій, кадровий документообіг і т.д.
Предмет аудиту персоналу– ефективність системи формування, використання та розвитку трудового потенціалу організації чи ефективність системи управління персоналом.
У рамках кадрового консалтингу прийнято вирішувати такі завдання:
- Організація з нуля діяльності служби по роботі з персоналом;
- Підвищення ефективності діяльності діючої служби управління персоналом;
- Розробка та оптимізація окремих процедур з управління кадрами: документаційне забезпечення управління персоналом; пошук, підбір та адаптація персоналу; оцінка персоналу; система стимулювання та мотивації; навчання та розвиток.
Кадровий консалтинг забезпечує:
- Підвищення ефективності системи мотивації персоналу шляхом її оптимізації з урахуванням індивідуальних особливостей компанії та потреб співробітників;
- Формування корпоративної культурипідприємства за допомогою аналізу існуючих на фірмі традицій, правил, норм і приведення їх у відповідність до стратегічних цілей розвитку організації;
- Оцінка кадрового потенціалу компанії методом діагностики індивідуальних психологічних характеристик працівників та груп. На основі проведеної діагностики розробляються критерії та процедури оцінки результативності роботи персоналу;
– підвищення ефективності системи управління персоналом через виявлення проблемних зон та цінностей, а також за допомогою розкриття потенціалу окремих працівників та підрозділів загалом.
На основі отриманої інформації розробляються заходи щодо розвитку та вдосконалення системи управління організацією.
Завдання аудиту персоналу:
1) знаходження проблем у галузі управління персоналом;
2) забезпечення відповідності необхідних результатів, обсягу та напрямків здійснених зусиль з управління персоналом системі зовнішніх та внутрішніх ситуаційних умов; забезпечення відповідності стратегії та політики управління персоналом стратегічним ціляморганізації;
Кадровий консалтинг є цілою структурою роботи спеціалізованих компаній, які здійснюють всі необхідні дії з оцінки стану персоналу на підприємствах, здійснюють повноцінну оцінку всіх факторів, нюансів та особливостей, складають мотиваційні рекомендації, провокують зміну співробітників та ін. У роботі будь-якої компанії персонал має дуже важливе значення. І важливо, щоб керівник чудово розумів, як саме оптимізувати свій персонал таким чином, щоб робота виконувалася на найвищому рівні.
Звісно, сьогодні з'явилася досить значна кількість консалтингових компаній, які можуть надати широкий спектр послуг у сфері взаємодії з персоналом. Можна скористатися послугами з урахуванням аналізу. Тобто фахівці оцінюють стан персоналу на підприємствах, проводять оцінку професіоналізму, здійснюють всі необхідні дії, які дозволяють проаналізувати перспективи та недоліки такої структури роботи кадрів. Після чого складається звіт, на підставі якого провокується можливість внесення коректив і змін до структури роботи кадрів. Є компанії, які, крім такого аудиту, здійснюють повноцінний процес взаємодії з відділом кадрів, виробляють процес повної організації структури кадрового формату. Здійснюють опрацювання корпоративної культури, системи мотивації та ін.
Послуги таких компаній сьогодні справді стали дуже затребуваними та актуальними. Адже за допомогою правильної роботи з персоналом формується можливість грамотного розвитку бізнесу. Якщо ж персонал не буде виконувати поставлені завдання, або ж буде просто виконувати чітко поставлені завдання, не дбатиме про розвиток, то компанія залишатиметься на одному місці у своєму розвитку. Але щоб фахівці намагалися здійснювати додаткові дії у процесі розвитку, потрібна грамотна мотивація.
Робота з персоналом - дуже важливий елементрозвитку компанії будь-якого значення. Нерідко керівництво просто не помічає недоліки, які сформовані у його роботі з персоналом. Саме з цієї причини в такому разі найраціональнішим варіантом є залучення консалтингової компанії, яка здійснить необхідний аудит, надасть усі необхідні рекомендації щодо модернізації. Також можна використовувати повний комплекс послуг, коли крім аналізу, фахівці зможуть провести заміну кадрів, створять унікальну мотиваційну структуру та ін.
Що таке кадровий консалтинг
Кадрове питання у багатьох великих компаніях стоїть дуже гостро. Очевидним вважається той факт, що сьогодні кадри справді здатні багато вирішувати. Важливо правильно підійти до питання, щоб знайти фахівців, які б могли виконувати всі поставлені завдання точно, чітко зі знанням справи. Відповідно стає зрозуміло, що вибір фахівців є досить багаторівневим та складним.
Сучасний бізнесбазується саме на людському ресурсі. І тут важливо розуміти, що залучити досвідчених і знаючих фахівців можна виключно в тому випадку, якщо буде запропоновано нормальну оплату праці, а також нормальні умови для виконання цілей. Комерційні починання нерідко розбиваються саме про каміння відсутності розуміння працівниками суті виконання поставлених завдань. Саме тому послуги кадрового консалтингу стали дуже актуальними, затребуваними. І ними користуються багато великі компанії, які прагнуть отримати переваги активного розвитку.
Кадровий консалтинг - це спеціалізована, опрацьована система заходів, яка спрямована на діагностику, проведення корекції, на максимальне покращення структури організаційного ладу, а також культури корпоративної. Усі дії такого порядку спрямовані на серйозне підвищення виробничих показників. До того ж формується суть оптимізації робочої обстановки. Провокується правильна мотивація працівників.
Правильно проведені заходи насправді здатні стати незаперечною основою формування розширених повноважень. Підприємцю не доведеться морочитися питаннями організаційного характеру, при цьому виконуватимуться всі поставлені завдання. Фахівці отримуватимуть мотивацію, яка розкриє нові межі можливостей самої компанії загалом.
Сьогодні з'явилася досить значна кількість консалтингових компаній. Є універсальні варіанти, діяльність яких може вважатися різноплановою, спрямованою виключно на активізацію всіх ресурсів компанії, на оптимізацію діяльності за всіма параметрами. Можна звернутися в таку компанію і замовити комплексне обслуговування, яке додатково включатиме і кадровий консалтинг. Є спеціалізовані компанії, які працюють виключно за напрямом оптимізації кадрів. Саме такий варіант співробітництва дозволяє отримати максимальну спрямованість на оптимізацію кадрів з метою отримання оптимальних результатів роботи саме фахівців компанії. Адже дуже важливо зробити все можливе, щоб провідні фахівці не просто відпрацьовували свій час, а прагнули отримати кращих результатів. Отже, важливо як правильно підібрати фахівців, які б професійно виконувати поставлені завдання, а й правильно їх мотивувати.
Слід сказати кілька слів про стратегічний консалтинг. Саме він провокує можливість відкоригувати бізнес-модель, що вже склалася, отримати нові особливості розвитку. Працюючи з бізнес-моделлю визначаються її недоліки, також здійснюється аналіз переваг. І обов'язково виконується процедура порівняння з особливостями роботи конкурентів. Налагодити роботу персоналу можна у різний спосіб. Але практика показує, що саме консалтингові компанії здатні насправді здійснити процес активізації інтересу фахівців, спровокувати більшу віддачу в роботі.
Завдання консалтингової компанії:
- Спочатку провадиться процес повноцінного аналізу. У випадках виникає необхідність здійснити процедуру організації діяльності роботи персоналу з нуля. Здійснюється набір спеціалістів, ставляться нові цілі, здійснюється процес правильної структури роботи;
- Здійснюються необхідні дії, спрямовані на підвищення ефективності кадрової службияка працює в компанії на поточний момент часу. Існує безліч методик, які насправді здатні спровокувати модернізацію, забезпечити новий рівеньрозвитку компанії на основі роботи спеціалістів;
- Фахівці консалтингової компанії здійснюють цілеспрямовану роботу, яка провокує розробку конкретних стратегій щодо оптимізації роботи з кадрами. Такі структури взаємодії спрямовані на те, щоб співробітники чудово розуміли, що саме від них потрібно, які роботи вони повинні виконувати тощо;
- Здійснюється робота, яка спрямована на створення своєрідної системи мотивації працівників. Практика показує, що правильно налагоджена система мотивації здатна стати основою активного та прогресивного розвитку компанії в цілому;
- Фахівці намагаються правильно розробити та покращити корпоративну культуру. Це питання багато підприємців обходять стороною. Але правильна організація такої культури дозволяє згуртувати колектив, забезпечує перспективи зростання нових можливостей;
- Чимало важливим аспектомроботи таких компаній є налагодження роботи діловодства кадрового формату. Окрім іншого, розробляється структура підвищення кваліфікаційного рівня. Проводяться численні професійні тренінги, семінари, різні практичні заняття, які сприяють розкриттю всього потенціалу можливостей працівників.
Деякі ситуації провокують проведення кадрового аудиту, на підставі якого фахівці здійснюють процес роботи персоналу на підприємстві, дається оцінка структурі, особливостям мотивації тощо. Крім усього іншого, саме застосування такого варіанту оцінки дозволяє виявити все слабкі сторониперсоналу.
Покрокова інструкція співпраці з консалтинговою компанією
Усі дії слід виконувати грамотно, правильно, раціонально. Так, ви зможете підібрати найкращу компаніюконсалтингового формату, зможете укласти договір та отримати бажані послуги.
- Крок 1: Вибір компанії, укладання договору
Ця промисловість нашій країні перебуває в етапі свого розвитку. Тому зробити вибір компанії, яка насправді зможе гарантувати вашій увазі високоякісний сервіс і уважне ставлення, буде не так і просто. Спочатку оцініть питання досвіду роботи. Чим довше компанія працює за цим напрямком, тим краще. Також слід звернути свою увагу на вивчення реалізованих проектів. Якщо такі проекти не надаються на вивчення клієнтам, то, по суті, мова йдепро повну відсутність можливості співробітництва. Адже будь-яка компанія має надавати власне портфоліо, на основі якого клієнт має можливість зробити раціональний та грамотний вибір. Окрім іншого, обов'язково потрібно уточнити спеціалізацію фахівців, перевірити професійний рейтинг компанії. На підставі отриманих даних ви зможете зробити продуманий та раціональний вибір, який надалі стане основою формування ідеального консалтингу.
Важливим аспектом співпраці також є підписання договору. У даному випадкуВажливий аспект – вивчення всіх умов. Якщо ви вважаєте, що якісь умови порушують ваші права, або ж не повністю описані, на це потрібно звернути увагу фахівців компанії. Якщо у процесі вивчення договору у вас виникають певні сумніви, то найкраще зверніться до юриста за консультацією. Спеціаліст зможе оцінити особливості норм документа, визначить правильність його складання.
- Крок 2: Складання технічного завдання
Пам'ятайте, що ефективність роботи фахівців заснована саме на правильно складеному технічному завданні. Вам потрібно детально оцінити всі важливі моменти, які повинні бути перевірені фахівцями. Всі завдання потрібно описати якомога чіткіше, точно і правильно. Постарайтеся повністю виключити всілякі розпливчасті формулювання. Якщо ви прагнете підвищити продуктивність фахівців своєї компанії, вказуйте точні дані, визначайте необхідність мотивації та інше. Правильно складене завдання стане основою правильного напряму діяльності фахівців.
- Крок 3: Створюються умови для аналізу ситуації
Фахівцям консалтингової компанії потрібно надати максимальну кількість інформації щодо безпосередньо кадрових питань. Намагайтеся підготувати документацію. Тобто, ви повинні розуміти, що максимальний доступ до інформації, а також до роботи з вашими співробітниками є важливим фактором успішності всього заходу. І якщо ви прагнете того, щоб робота була зроблена швидко, грамотно і якісно, то постарайтеся зробити все можливе, щоб були створені оптимальні умови роботи консалтерів.
- Крок 4: Узгодження плану дій
Фахівці на підставі вивчення наданих даних здійснюють процес опрацювання плану модернізації, впровадження змін тощо. На підставі отриманого документа керівник оцінює можливості здійснення тих чи інших дій, приймає та підписує план або вносить до нього певні зміни. Після цього можна приступати до процесу реалізації.
- Крок 5: Формуємо систему контролю
Процес впровадження змін не завжди дається легко та просто. Фахівці консалтингових компаній уже мають потрібний рівеньдосвіду в даному питанні. Проте, можуть виникати певні ситуації, вирішення яких можливе лише у присутності керівника. Відповідно, керівник зобов'язаний здійснювати повноцінний контроль за виконанням раніше підписаного плану.
Коли може знадобитися послуга консалтингу
Існує маса ситуацій, коли потрібне проведення кадрового консалтингу. Якщо ви відчуваєте, що у вашій компанії робота здійснюється зовсім не так, як вам хотілося б, вам потрібно здійснити консалтинг кадрового типу. Коли такі дії можуть знадобитися:
- Формування згуртованого колективу
Дуже важливо, щоб усі співробітники, які працюють у компанії або на підприємстві, мали певну зацікавленість у успішному розвитку бізнесу. Саме такі дії провокують активний розвиток, рух справи необхідному напрямку. Якщо компанія не розроблена культура корпоративного типу, то формується своєрідне виконання обов'язків. Кожен працівник щодня приходить на роботу і виконує виключно встановлені норми, а жодних рухів до прогресивного розвитку не здійснюється. Відповідно важливо розробити певну структуру роботи, згуртувати колектив, здійснити процес грамотного планування та мотивації.
Самостійно розробити всі ці аспекти буде не так і просто, особливо коли ви не знаєте, за що хапатися. Найкращим рішеннямстане співпраця з досвідченими фахівцями своєї справи, які матимуть змогу проаналізувати поточне становище компанії та підібрати оптимальні способи модернізації.
Усі співробітники для підприємства обов'язково повинні усвідомити основні параметри місії. По суті, провокується зміна підходу до професійним обов'язкам. Також стимулюється формування нового ставлення до ресурсів, якими володіє компанія. Розширюється загальне значення, провокується нова мотивація. Природно, професійний підхід розробки таких варіантів роботи персоналу - основний елемент досягнення успіху у поставленої мети.
- Зміна системи керування
Злагоджена робота фахівців ґрунтується на грамотному та правильному управлінні. Практика показує, що сьогодні потрібно докорінно змінювати ставлення до процесу управління, інакше всі співробітники компанії просто відбуватимуть на роботі, намагаючись не зробити нічого зайвого, намагаючись виконати все те, що вказав директор. Якщо ж управління буде грамотним і правильним, якщо директор здійснить сумлінну конкуренцію, мотивує на нові звершення, то співробітники із задоволенням прийматимуть креативні рішення, розширюватимуть свої знання, намагатимуться використовувати інноваційні рішення у своїй роботі, щоб досягти поставлених цілей та отримати бажані результати протягом мінімальної кількості часу.
Фахівці консалтингу зможуть здійснити процес аналізу поточного стану системи управління та одразу ж наголосять на всіх недоліках, негативних моментах. Також буде запропоновано нову систему, завдяки якій можна буде зробити процес управління зовсім іншим - якісним, кваліфікованим, успішним.
- Сумніви, що виникають у результаті аналізу поділу обов'язків
Якщо у вас виникли певні сумніви в тому, що на підприємстві правильно здійснюється процес розподілу обов'язків між співробітниками, потрібно звернути свою увагу на можливість зміни цієї структури. Але якщо ви не знаєте, як це виконати, то раціональним рішенням стане співпраця з досвідченими фахівцями з кадрових питань. Вони зможуть здійснити процес повноцінного аналізу ситуації, після чого будуть запропоновані раціональні та розумні рішення, за допомогою яких можуть докорінно змінитися всі посадові інструкції.
- Проблеми роботи відділу кадрів
Якщо на підприємстві постійно виникають певні труднощі, які стосуються ведення документації, а найголовніше з питаннями пошуку та оцінки персоналу, то тут без професійної та кваліфікованої допомоги просто не обійтися. Детальний аналізвсіх проблем допоможе визначити план наступних дій та впровадити ту систему, яка буде ефективною та вигідною.
Методи роботи кадрового консалтингу
- Коучінг.Сьогодні дана методика стала дуже актуальною та затребуваною, оскільки вона дозволяє здійснити процес інтенсивного навчання фахівців для активізації професійних якостей та можливостей удосконалення. За допомогою проведення правильно підібраних тренінгів, семінарів та навчальних програм провокується розкриття особистих та ділових якостей. При цьому структура вибору варіантів навчання безпосередньо залежатиме від ситуації, що склалася в компанії;
- Нейролінгвістичне програмування.Ця методика є дуже ефективною, оскільки дозволяє активізувати свідомість досягнення нових цілей, які можна поставити керівництвом. Крім усього іншого, за допомогою такого впливу провокується моделювання гарного настрою, формується активізація бажання професійного зростання По суті, йдеться про ті ж тренінги, які виробляються з метою активізації внутрішніх резервів працівника, активізації його інтересу до професійного зростання та виникнення нових можливостей;
- Моделювання процесів бізнес-формації.У рамках консалтингу нерідко здійснюються дії, спрямовані на внесення своєрідних структурних змін. Такі зміни можуть стосуватися як усієї структури кадрів, і системи управління. У цій ситуації найголовніше - вивчення початкового стану компанії, і навіть оцінка структури роботи фахівців. На підставі отриманої інформації фахівці зможуть грамотно та правильно опрацювати план удосконалення та модифікації, який надалі стане основою нових звершень та феноменальних професійних можливостей;
- Дослідження соціального характеру.Дуже важливим аспектом вважається те, що фахівці мають отримати точні дані досліджень, після яких очевидними стануть багато складнощів та проблеми. Консультанти виробляють різні тексти, інтерв'ю та опитування, спрямовані на виявлення принципів керівництва працівників у виконанні поставлених цілей. Також за допомогою такої роботи визначаються всі дані щодо мотивації.
Особливості успішного кадрового консалтингу
Успішний консалтинг характеризується мінімізацією ризиків, всіляких нюансів щодо внесення змін, як у систему управління, так і кадрову систему в цілому. Дуже важливо, щоб усі зроблені роботи були виконані так, що для співробітників вони не були надто болючими і не вплинули на подальшу роботу негативно.
Дуже важливо, щоб було зроблено всі дії, спрямовані на усунення ситуацій конфліктного формату із найманими працівниками. Досвідчені фахівці впевнені, що конфлікти з фахівцями на роботі можуть стати причиною серйозних негативних наслідків для роботодавця. Тобто співробітники замість того, щоб здійснювати розвиток бізнесу, здійснюють певні розгляди у своєму колективі. Відмінною характеристикою проведення консалтингу вважається усунення таких варіантів роботи колективу за допомогою нової мотивації, нової системи управління, у певних випадках за рахунок повної зміни колективу.
Нерідко керівники компанії намагаються використовувати допомогу фахівців з кадрового консалтингу саме через необхідність здійснити аналіз раціональності складання документації, перевірки всієї системи, яка спрямована на формування документів. Тобто, тобто формується необхідність проведення своєрідної оптимізації діловодства, а також стимулюється нова система роботи внутрішньої кадастрової служби. Такі зміни повинні мати обґрунтування, повинні враховувати всі нюанси, які негативно впливали на роботу до цього. Тобто проводиться детальне вивчення, після чого фахівці розробляють ідеальний план з модернізації.
Вступ 3
Глава 1. Поняття та сутність кадрового консультування 5
1.1. Кадрове консультування 5
засоби розвитку організації 8
1.3. Інструментарій кадрового консультанта 12
Глава 2. Розвиток кадрового консультування у Росії там 18
2.1. Дослідження процесу, функцій та завдань кадрового консультування в Росії 18
в Росії та за кордоном 25
Висновок 34
Література 37
Вступ
Кадрове консультування ( кадровий консалтинг ) - це вид діяльності, пов'язаний з вирішенням завдань, що стоять перед менеджерами вищої ланки в галузі управління людськими ресурсами, з метою збільшення прибутковості бізнесу.
Кожен керівник розуміє, що однією з конкурентних переваг ведення бізнесу є наявність якісно працюючого персоналу. Але наявність висококваліфікованих співробітників є не єдиною умовою успішної організації бізнесу, необхідна також система ефективного управлінняперсоналом та збільшення продуктивності праці кожного працівника, що неможливо без налагодженої системи кадрового діловодства, правильного ведення кадрової документації та дотримання норм трудового законодавства.
На вирішення таких завдань і направлено кадровий консалтинг - консультаційні послугиз питань кадрового діловодства (кадрового обліку) та документообігу, трудових відносинта норм трудового законодавства.
Під час проведення кадрового консалтингу оцінюється поточний стан системи кадрів та її потенціал, виявляються оптимальні пропорції між керівним та виконавчим персоналом, аналізується ефективність системи управління людськими ресурсами. Даний вид консалтингу допомагає вирішити багато питань розподілу повноважень та відповідальності, підбору співробітників на керівні посади, побудови перспектив розвитку кожного співробітника та всього персоналу загалом.
На основі отриманої інформації розробляються заходи щодо розвитку та вдосконалення системи управління організацією.
Ціль курсової роботи– дослідити питання, пов'язані з розвитком теоретичних знань у галузі кадрового консультування.
Завдання курсової роботи:
Дослідити сутність та теорію кадрового планування;
Вивчити розвиток кадрового консалтингу у Росії там.
^
Глава 1. Поняття та сутність кадрового консультування
1.1. Кадрове консультування
У сучасної діяльностіКомплексний підхід до вирішення проблем управління людськими ресурсами організації представляється значно ширше, ніж обсяг діяльності кадрових менеджерів або служб управління персоналом. Принаймні, свідченням цього вважатимуться помітне зростання і зміцнення престижу практичної соціальної психології та консультування з організаційному розвитку у Росії там. Досвід останніх десяти років (1990-2000 рр.) свідчить, що центральним моментом в очікуваннях клієнта (або замовника) є надання консультантом допомоги у пошуку та максимальному включенні людських ресурсів організації з метою її успішного розвитку. Загалом ці очікування можуть бути зведені як мінімум до трьох пунктів: 1) це потреба в оцінці актуальних та перспективних можливостей організації (наприклад, визначення потенціалу співробітників); 2) створення разом із співробітниками організації програми реорганізації (наприклад, вибір системи управління людськими ресурсами); 3) консультаційний супровід організації до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу) 1 .
Кожен із цих напрямів діяльності передбачає як використовувати наявні у розпорядженні консультанта концептуальний і методичний інструментарій, а й визначити, як у кожному даному випадку практично ув'язати в цілісну технологію діяльності вихідні елементи. Тому зрозуміло, що технології управління людськими ресурсами організації повинні бути орієнтовані на вирішення, як мінімум, двох типів завдань: I) діагностики, експертизи або оцінки “людського виміру” організації; 2) підтримки реорганізаційних чи розвиваючих процесів у організації.
Технології управління людськими ресурсами організації, у розумінні, - це сукупність методів управління персоналом, орієнтованих оцінку і вдосконалення “людського ресурсу” організації. Як правило, вони 1) створюються для конкретного випадку та реалізуються через консультаційний процес; 2) носять міждисциплінарний характер та забезпечуються командою фахівців; 3) адаптуються до культури організації та відповідають вимогам практичної результативності.
Резонно поставити запитання: чи не суперечить ідея технологічності гуманістичним принципам та індивідуальному підходу у роботі з персоналом організації? Досвід свідчить, що ця суперечність знімається, якщо кадровому консультанту вдається, використовуючи відповідну технологію, в комплексі врахувати мету організації, потреби та можливості окремих груп та індивідів.
На наш погляд, підхід до управління людським ресурсом організації має бути саме технологічним – враховувати всі три складові організації (організацію в цілому, окремі групи та конкретних працівників) та реалізовувати досягнення запланованого результату через послідовне здійснення різних варіантів дій.
У цьому розділі ми обговоримо можливості та обмеження технологій управління персоналом як експертного типу (Центр оцінки, конкурс, кадрова психодіагностика), так і підтримуючого (навчання персоналу та командоутворення).
Є безліч визначень консультування та його застосування до ситуацій та проблем управління. У спеціальній літературі виділяються два основні підходи до консультування.
У першому підході використовується широкий функціональний погляд на організаційну реальність, коли під процесом консультування розуміється будь-яка форма надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання чи серії завдань, коли консультант сам відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний це . У цьому сенсі більшість штатних працівників організації у межах своєї функціональної діяльності є консультантами своїх колег. Ці та схожі визначення підкреслюють, що консультанти є помічниками і припускають, що така допомога може надаватися особами, які виконують різноманітну роботу. Так, будь-який керівник є консультантом, коли радить чи допомагає підлеглому, замість того, щоб віддавати накази.
З погляду другого підходу, консультування є особливу професійну діяльність. При цьому виділяється ряд характеристик, якими вона повинна мати. Згідно з досить поширеною думкою, консультування може здійснюватися консультаційною службою, яка допомагає організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає рекомендації щодо вирішення цих проблем та сприяє за необхідності реалізації цих рішень 2 .
У цьому розділі спробуємо розглянути таку технологію управління людськими ресурсами організації, як кадрове консультування організацій. Як зазначалося, потреба у кадровому консультуванні - це, передусім, потреба у нових технологіях управління людськими ресурсами організації.
Спробуємо відповісти на два запитання:
2) Який професійний профіль фахівця у сфері кадрового консультування?
^
1.2. Концепція кадрового консультування як
засоби розвитку організації
Особливість сьогоднішньої ситуації в Росії полягає в тому, що консультування організацій з проблем персоналу як професійна областьдіяльності лише складається: немає ні узаконеного “професійного профілю” таких фахівців, ні спеціальних навчальних закладів, де їх готували. Серед консультантів-практиків сьогодні можна зустріти представників багатьох спеціальностей. Найчастіше цим видом діяльності зайняті економісти, юристи, соціологи, програмісти та психологи.
Характерно, що з психологів очікуються рекомендації практично з усього спектру проблем, що виникають у сфері управління персоналом. Серед керівників-практиків (у тому числі і нової хвилі) досить поширена думка про те, що саме психологи володіють заповітним ключем не тільки до всіх секретів таємничої душі працівників організації, але і до більшості схованок управління персоналом. І якщо діагностиці особистості та груп насправді вчать студентів факультету психології, то тонкощі управління персоналом консультанти опановують найчастіше на практиці.
Аналіз завдань, які фактично доводиться вирішувати соціальному психологу, запрошеному в організацію, дозволяє запропонувати наступний набір професійних вимог до консультанта з управління персоналом (або кадрового консультанта):
1) вміння виділяти та аналізувати кадрові процеси в організації;
2) вміння програмувати кадрові процеси у напрямі, що відповідає цілям організації, у тому числі володіння навичками розробки та застосування конкретних засобів та методів роботи з персоналом;
3) вміння передавати технології кадрової роботипрацівникам кадрових служб.
Парадигми кадрового консультування
Так само, як і будь-який інший вид консультування організації, кадрове консультування може здійснюватися у двох парадигмах:
1) за ресурсами – консультант проводить експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації та пропонує конкретні рішення кадрових проблем;
2) по процесу - консультант організує процес вирішення професійно-кадрових проблем та навчає працівників організації їх самостійного вирішення.
Вибір парадигми роботи визначається, як правило, самим консультантом, виходячи насамперед із особливостей замовлення та професійного інструментарію, яким він володіє.
Типи замовлень на кадрове консультування можна поділити на замовлення-завдання та замовлення-проблеми (табл. 1).
Парадигма консультування з ресурсів, зазвичай, застосовується у тому випадку, коли замовлення формулюється як завдання, на вирішення якої потрібно лише підібрати і використовувати вже наявний інструментарій.
Таблиця 1
| Підстави поділу на типи замовлень | Типи замовлень |
|
| Замовлення-завдання | Замовлення-проблема |
|
| 1. Цілі звернення замовника до консультанта 2. Ступінь визначеності уявлення замовника про підсумковий продукт консультування 3. Основна потреба замовника | Тактичні (вирішення конкретної задачі) Називає конкретний продукт консультування Рішення задачі | Тактичні чи стратегічні (потреба у вирішенні проблемної ситуації) Описує образ бажаного майбутнього Опанування способів і засобів вирішення проблем |
Консультування з процесу зазвичай застосовується, коли замовлення формулюється як проблема і консультант повинен або навчати замовника використання спеціальних засобіввирішення кадрових проблем, або одночасно з цим створювати нові (стосовно конкретної нагоди) засоби для її вирішення.
Кадрове консультування здійснюється у два основні етапи: аналітичний та програмуючий.
Реалізація аналітичного етапу, як правило, починається зі з'ясування теми та завдань консультування. До основних видів діяльності на цьому етапі можна віднести:
1) аналіз передісторії подій - конкретизація ситуації, що призвела до необхідності консультування, перебігу її розвитку, позиції замовника, причин неможливості самостійно вирішити проблему;
2) збір додаткової інформаціїта висування гіпотез про кадрові процеси в організації (пошук даних із різних джерел, побудова гіпотетичної моделі ситуації, аналіз аналогічних ситуацій, пошук причин процесів, закономірностей та засобів, що застосовувалися в подібних ситуаціях);
3) діагностика ситуації на об'єкті консультування - збирання даних з метою перевірки та уточнення гіпотез, пошук додаткової інформації для конкретизації можливої стратегії консультування;
4) уточнення стратегії та визначення програми кадрового консультування - корекція стратегії з урахуванням даних, отриманих у ході діагностики ситуації на об'єкті консультування, формулювання уявлення про результат консультаційного процесу, конкретні кроки та передбачувані заходи.
Програмуючий етап має на меті активізацію людського ресурсу організації у напрямку очікуваних результатів. Для цього необхідно створення 3:
1) “розвивального середовища” - формування штучного процесу в організації, спрямованого на навчання її працівників способам виявлення та вирішення проблем;
2) "підтримуючого середовища" - створення умов для протікання процесу;
3) "закріплюючого середовища" - переведення модельного процесу в саморегулівний.
Досягнення поставлених завдань можливе лише в тому випадку, якщо консультантам вдається сформувати в організації позитивне ставлення до наступних принципів спільної роботи над проблемою: принципи привабливості, реальності та керованості (або контрольованості) консультаційного процесу. Суть першого принципу у тому, щоб “образ бажаного майбутнього” - кінцевий результат консультування - був привабливий всім учасників процесу. Згода з другим принципом дозволяє всім учасникам роботи орієнтуватися на конкретні умови ситуації, що “заземляти” свої ідеї, виходячи з наявних обмежень (серед яких не останню роль відіграють інтереси контрагентів). Зрештою, дотримання принципу керованості дозволяє всім учасникам разом і кожному окремо через відповідні вклади в нормативне регулюванняте, що відбувається контролювати процес руху до кінцевого результату.
^
1.3. Інструментарій кадрового консультанта
Якщо розвинених країн професіоналізація діяльності консультантів у сфері розвитку організацій, і навіть фахівців із управління людськими ресурсами і тренінгу персоналу досягла своїх зрілих форм, то Росії цей процес тільки почався. Відомо, що інституціоналізація професійної діяльності включає фази соціальної та когнітивної інституціоналізації.
Фази соціальної та когнітивної інституціоналізації
Під соціальної інституціоналізації зазвичай розуміють:
1) поява соціальної функціїта людей, які її здатні виконувати;
2) утворення спільноти, представники якої готові присвячувати свій робочий і навіть вільний час виконанню цієї функції;
3) поява системи відтворення досвіду, пов'язаного із цією спеціалізованою діяльністю;
4) виникнення професійної корпорації;
5) створення санкціонованої державою системи ліцензування та нагляду.
Під когнітивною інституціоналізацією прийнято розуміти:
1) поява сукупності висловлювань, що стосуються певної тематичної галузі;
2) утвердження певної епістеми, що дозволяє впорядкувати ці висловлювання у формі несистематизованого, рецептурного знання;
3) створення систематизованого, науково-теоретичного знання;
4) побудова систем аксіоматизованого знання з формальними мовами опису.
На думку деяких фахівців, нині відбувається складання спільноти консультантів. Щодо когнітивної інституціоналізації, то слід говорити про існування кількох конкуруючих підходів у цій сфері. У зв'язку з цим особливого значення цьому етапі набуває такий засіб професійної ідентифікації, як рольова типологія. П.В. Малиновський виділяє три основні професійні ролідля консультанта з організаційного розвитку, що, на наш погляд, цілком застосовно по відношенню до кадрових консультантів:
Вузький спеціаліст-радник;
“вільний художник”, орієнтований підприємницькі проекти;
Транспрофесіонал, який вміє вільно переходити з однієї сфери діяльності в іншу, конфігуруючи необхідні кошти і можливості для вирішення комплексних проблем.
Одна з недавніх спроб опису професійного портрета психолога-практика, здійснена співробітниками кафедри соціальної психології МДУ, дозволила за італійським дослідником А. Пальмонарі визначитися з типологією професійної ідентичності психолога (А.І. Донцов, Ю.М. Жуков, Л.А. Петровська , 1996). Дана типологія утворена на протиставленні таких об'єктів психологічного впливу, як “суспільство” та “індивід” та таких інструментів психологічного “втручання” в життя, як “професійна компетентність та методична витонченість” психолога, з одного боку, та його “особистісні здібності та внутрішнє покликання” ", з іншого. Вихідні підстави отриманої типології нам здалися евристичними з точки зору визначення практичного портрета. соціального психолога. І тому залишалося лише до зазначеним об'єктам психологічного впливу додати такий об'єкт, як “групи”. Типологію можливої професійної ідентифікації практичних психологів наведено в табл. 2.
Включення групи як ще одного об'єкта впливу дозволяє висунути припущення про наявність ще двох додаткових (до описаних раніше) типів професіоналів, що працюють у сфері практичної психології. Перший з них може бути описаний як професіонал, який має особливу компетентність і володіє методичним інструментарієм, що дозволяє йому бути успішним у вивченні та дії на групу (іноді для опису цього виду діяльності використовують термін "ігротехніка"). У другому випадку як детермінанти успішного впливу психолога на групу, мабуть, необхідно розглядати деякі його (психолога) особистісні особливості, цінності, вірування.
Таблиця 2
Типи професійної компетентності
Виходячи з попереднього уявлення про межі практичної соціальної психології та можливої типології психологів-практиків, ми спробували виділити складові професійних уміньпрактичного соціального психолога, що визначають успішність його професійної діяльності. Для збору первинної інформації використовувалися такі методи, як інтерв'ю, опис важких випадків з практики та побудова "портрета професійної діяльності". Як випробувані виступили як студенти, так і дипломовані фахівці-психологи, які працюють у практиці. Причому 2/3 з них працюють на постійній основіабо за тимчасовим контрактом як практичний психолог в організаціях, основна діяльність яких не пов'язана з психологією. 1/3 піддослідних склали зовнішні консультанти чи співробітники організацій, котрі займаються консультативною діяльністю. Загальна кількість піддослідних становила 32 людини.
Отримані результати дозволяють говорити про наявність як мінімум трьох типів професійної компетентності, що зумовлюють ефективність діяльності практичного соціального психолога: методичну, соціальну та організаційну.
Методична компетентність включає володіння спеціальним професійним інструментарієм – технологіями, методами та техніками дослідження особистості, групової динаміки, міжгрупової взаємодії, організаційної поведінки тощо. Це той вид компетентності, якому, на думку випробуваних, приділяється значну увагу під час навчання студентів-психологів 4 .
Під соціальної компетентністю мається на увазі насамперед соціальна зрілість особистості психолога-практика, наявність в нього навичок ефективної взаємодії коїться з іншими людьми, вирішення міжособистісних і міжгрупових конфліктів, на партнерів тощо. Важливість цього компетентності обумовлена, з одного боку, “антропоцентрированностью” фактичної соціальної психології, з другого - практичний психолог часто використовує для інтерпретації не теорію, а “ Власний досвід. На думку піддослідних, компетентність такого роду пов'язана з базовими установками особистості, сформованими до навчання в університеті, та “системою навичок соціальної взаємодії”, набутими після.
Виділення організаційної компетентності пов'язане насамперед із тим, що процес практичної діяльності психолога-практика, на думку піддослідних, має досить суттєву проектувальну складову, що передбачає вміння “вбудуватися” у життя організації, спланувати та організувати взаємодію Космосу з партнерами, ефективну групову роботу, актуалізувати потенціал партнерів та групи загалом, передати групі інструменти самоорганізації тощо.
Отримані результати дозволяють висловити принаймні два міркування, істотних з погляду теми, що обговорюється: I) не викликає сумніву, що успішність професійної діяльності практичного соціального психолога залежить від його рівно високої компетентності у всіх трьох зазначених сферах; 2) мабуть, необхідно додати до двох виділених раніше типів професійної ідентичності ще одну, в якій фокусувався б тип компетентності, названий організаційним. З чого це випливає?
Повертаючись до типології професійної ідентифікації психологів-практиків, можна припустити, що у професіоналів, що ідентифікують себе з будь-якої з ролей, як провідна може виступати якась одна із сфер компетентності.
Проведене дослідження дозволяє досить легко виявити професіоналів типу “місіонер” з їхньої орієнтованості на ціннісний та культурний аспекти своєї діяльності. Центральним пунктом їх діяльності є наявність чи відсутність технологій професійної діяльності, а розуміння ситуації свого клієнта. Клієнто-орієнтованість “місіонера” в граничних випадках здатна привести (принаймні на якийсь час) до стану своєрідної “професійної мортифікації”, що виражається у відмові від своєї спеціальності та в зануренні в реальність ситуації клієнта.
Найчисленнішою виявилася група професіоналів типу “консультант”. Ключовим фактором, що дозволило об'єднати різних за досвідом професійної діяльності піддослідних у цю групу, стала їхня орієнтованість на технологічну чи методичну оснащеність у своїй практиці. Найскладніше виявилося з виділенням особливої групи піддослідних з орієнтацією на організаційну компетентність. Точніше, цей тип компетентності щоразу виступав як необхідний, але з самостійний, а зв'язку або з методичної, чи соціальної компетентністю. Аналіз випадків із практики показав, що у діяльності психолога-практика значне місце займає реальний “запуск групових процесів” поруч із вивченням (“консультант”) чи реальною участю них (“місіонер”). У цьому випадку виникає відповідальність психолога за організацію (аж до самоорганізації) групи у процесі вирішення групового завдання (проблеми). Спроба розглянути "організаційну складову" діяльності психолога-практика в ході ігрової реконструкції дозволила виявити два ключові фактори: перший був названий "полегшенням комунікації", другий - "створенням подій". Професіонал такого типу було названо "фасилітатором". Його діяльність, на думку піддослідних, перестав бути автономної чи самодостатньою, а постає як додаткова до інших видів професійної діяльності.
^
Глава 2. Розвиток кадрового консультування у Росії там.
2.1. Дослідження процесу, функцій та завдань кадрового консультування в Росії
Нерідко ми стикаємося з ситуаціями, коли доводиться швидко приймати рішення про ротації, кадрові перестановки, прийом на роботу великої кількості нових співробітників. При цьому важливо отримати комплексну достовірну інформацію, яка дозволяє прогнозувати можливості та неприємні моменти, пов'язані з цим співробітником, а також передбачати ті чи інші його дії у найбільш значимих для нас ситуаціях. А буває і так, що потрібно оцінити людей, які вже працюють, і не хочеться, щоб вони про це дізналися. Як бути у цій ситуації?
Розглянемо основні послуги, які надають організації у сфері кадрового консалтингу.
Кадровий консалтинг
Організація з нуля діяльності служби роботи з персоналом
Відновлення, усунення прогалин, підвищення ефективності діяльності служби роботи з персоналом
Розробка, впровадження, оптимізація окремих процедур у діяльності служби роботи з персоналом
Підбір та адаптація персоналу
Оцінка персоналу
Система стимулювання та мотивування персоналу
Розвиток персоналу
Документаційне забезпеченнядіяльності служби з роботи з персоналом
Кожен бізнес індивідуальний. Кожен керівник має власний стиль управління. У кожній компанії особливі бізнес-процеси. Отже, і кадрові рішення мають бути оригінальними.
Кадрові агенції створюють та впроваджують нестандартні технології управління персоналом. Вони розробляють їх спеціально кожної компанії і контролюють процес успішного функціонування процесів. У разі потреби вдосконалюють існуючі технології 5 .
Діагностика дозволяє отримати достовірну інформацію про співробітника і про те, як оптимально використовувати наступні його особливості:
Керованість
Переважні стилі керівництва
Вміння розставляти пріоритети
Креативність
Ступінь відповідальності та вміння приймати відповідальність на себе
Стресостійкість, реакція на стрес
Типи поведінки у конфлікті, реакція на конфліктну ситуацію
Лояльність та чесність
Тип корпоративної культури, що рекомендується
Навички командної роботи, переваги до робочих відносин
Здібності планування
Мотиваційні переваги
Критерії оцінки оточення
Рівень самооцінки та її адекватність
Комунікативна компетентність
Навички переконання та впливу
докладну діагностику співробітника, виходячи з особливостей Вашої компанії та виконуваної роботи;
рекомендації щодо побудови системи ситуаційного керівництва;
інформацію та практичні напрацювання щодо побудови корпоративної культури компанії;
практичні рекомендаціїз побудови системи нематеріальної та матеріальної мотивації;
оптимізуєте склад та роботу Вашої команди;
дайте співробітникам практичні рекомендації щодо роботи із зовнішніми та внутрішніми клієнтами.
Експрес-опитування за методикою проективного інтерв'ю
Індивідуальне міні-інтерв'ю
Подання звітів по кожному із співробітників в усній/письмовій формі
Метод проведення оцінки ефективності персоналу. Метод проведення діагностики, оцінки ефективності персоналу розроблений на базі класичних прийомів соціальної психології та проективних методик та використовується консультантами з 1996 року для оцінки персоналу та підбору персоналу.
Схема роботи Служби роботи з персоналом
Підбір та адаптація персоналу;
Оцінка персоналу;
Система мотивування та стимулювання персоналу;
Розвиток персоналу.
Рис. 1. Схема роботи відділу управління персоналом
Організація з нуля Служби роботи з персоналом
Коли виникає потреба організувати в компанії Службу роботи з персоналом?
Коли компанія активно зростає та розширюється, з'являються нові напрямки діяльності та відділи, коли при такому активному зростаннітреба знайти нових висококласних фахівців та не розгубити існуючу команду. Коли компанія виходить на інший якісний рівень і виникає потреба в оцінці існуючого персоналу та його пересуванні, а також впровадженні нової корпоративної культури. І основна необхідність кадрової служби полягає в тому, щоб підтримувати, контролювати та вдосконалювати впроваджені процеси.
Завдання кадрового консалтингу 6:
Підібрати спеціалістів для цієї служби;
Розробити стратегічну концепцію з управління персоналом;
Розробити та впровадити системи підбору, адаптації, оцінки, ротації, мотивації та розвитку персоналу;
Розробити та впровадити основи корпоративної культури;
Супроводжувати та оцінювати ефективність діяльності служби надалі.
Якщо ж у компанії ця служба вже існує, але її робота не ефективна або веде діяльність лише за деякими напрямками роботи з персоналом, то кадрові організації можуть оцінити справжній стан напрямків, виявити прогалини, розробити нові схеми роботи з персоналом компанії або запровадити нові напрямки.
Підбір та адаптація персоналу.
Кадрові консультанти модифікують і вдосконалюють існуючі механізми підбору та адаптації персоналу або впроваджують нові, завжди орієнтуючись на індивідуальність кожної компанії, особливості ситуації на ринку та специфіку діяльності.
Завдання кадрового консалтингу:
Робота з посадами
Провести аналіз посад;
Визначити посадові обов'язки, особисті, професійні, організаційні та управлінські якості, необхідні для кожної посади;
розробити посадові інструкції.
Робота з підбором персоналу
Сформувати цілі, завдання та правила процедур з підбору персоналу;
Розробити та передати співробітникам Служби роботи з персоналом інструменти для оцінки характеристик та потенціалу можливостей нових співробітників.
Робота з адаптацією персоналу
Розробити нову програмуадаптації нових співробітників, удосконалити стару.
У практиці управління велике значення мають мотиваційні аспекти. Мотивація персоналу є основним засобом забезпечення раціонального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації – це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність та прибутковість діяльності організації, а також її конкурентоспроможність.
Висока мотивація персоналу – найважливіша умова успіху компанії. Жодна організація не може досягти успіху без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівняприхильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення зробити свій внесок у досягнення поставлених цілей.
Для мотивації співробітників організації сьогодні використовують матеріальні та нематеріальні методи винагороди.
Матеріальні методи – заробітна плата, відсотки, бонуси, премії тощо.
Нематеріальні методи - визнання заслуг працівника у вигляді похвали, подяки, поздоровлення зі знаменними датами, просування по кар'єрних сходах, саме планування кар'єри тощо.
Психологічний клімат у створенні;
Умови праці;
Можливості кар'єрного росту;
Залучення співробітників до робочого процесу (рівень прийняття рішень);
Організаційна культура (традиції та порядок, встановлені в організації);
Відповідність рівня оплати співробітників із рівнем, що існує на ринку праці та рівнем на який він сам себе оцінює;
Адекватний заробітної платита можливостям людини обсяг роботи;
Положення компанії над ринком.
Кваліфіковані співробітники, які працюють у сфері кадрового консалтингу, готові допомогти у створенні та впровадженні нової або модифікації та вдосконаленні старої, але в результаті завжди ефективної та оригінальної системи мотивації, відповідно до цілей та особливостей організації.
Навчання та розвиток
В даний час більша частина компаній, що розвиваютьсявикористовують навчання для досягнення трьох цілей:
По-перше, ліквідувати розрив між тим, що співробітник знає та вміє і тим, що йому необхідно знати та вміти, вирішуючи завдання у межах своєї посади.
По-друге, надавати співробітникам ширший спектр навичок: зокрема навичок вирішення проблем, спілкування, взаємодії у колективі.
По-третє, за допомогою навчання сприятиме формуванню почуття відповідальності співробітника.
Весь процес навчання персоналу вибудовується за певною схемою:
Аналіз потреби у навчанні (навчання нових співробітників або навчання постійних співробітників)
Формулювання цілей навчання, вибір методів навчання, розробка системи оцінювання
Навчання.
Оцінка та порівняння результатів до та після навчання, а також оцінка ефективності програми.
аналіз потреби у навчанні,
оцінка рівня професійного та особистісного розвиткуспівробітників,
розробка та впровадження системи розвитку та навчання персоналу
2.2. Дослідження кадрового консалтингу та його тенденцій
в Росії та за кордоном
У будь-якій компанії існують політики з управління персоналом, хай навіть неусвідомлені та непрописані. Це чотири фундаментальні політики: в галузі відбору персоналу, оплати персоналу, оцінки ефективності роботи співробітників та розвитку персоналу. Технології, які не сформульовані однозначно і не оформлені документально, – це технології здорового глузду, які не потребують спеціальних знань, освіти, що не враховують сучасний рівень розвитку соціології, психології, статистики, практики та теорії управління бізнесом. Справжній бізнес із справжніми прибутками починається тоді, коли компанії починають використовувати професійні технології, які можуть частково суперечити здоровому глузду. На даний момент кадровий (HR) консалтинг спирається на класичну, навіть неокласичну парадигму управління персоналом, яка дозволяє знайти єдино правильне, інтегроване HR рішення для конкретної компанії та подвоїти ефективність використання кадрових ресурсів 7 .
Розглядаючи питання необхідності компанії кадрового консалтингу, можна назвати три основних причини:
1. Щоб вижити.
2. Для того, щоб жити щасливо та продуктивно.
3. Для того, щоб жити вічно.
Всі ці три пункти характерні для транснаціональних корпорацій, кожна з яких має чітко розроблені, як правило, консалтингові компанії, HR технології та процедури.
Консультації потрібно отримувати у найкращих фахівців, не потрібно довіряти своє здоров'я некваліфікованим лікарям. Компанії не потрібні неправильні HR рішення навіть за невеликі гроші. Потрібні найправильніші навіть за великі гроші. Можна відзначити таких визнаних фахівців як SHL, RHR Ecopsy, Video Arts, компанії великої п'ятірки. У даному секторі бізнесу послуги консультанта, який отримує менше 2-3 тисяч USD на місяць, є марною тратою часу та грошей. Дієві рішення за одним із ключових напрямків можна придбати починаючи від 5-10 тисяч USD. Мінімальна вартість розробок із комп'ютеризованим рішенням світових лідерів на ринку консалтингових послуг складає 100 тисяч USD.
Для замовника корисно знати один із застосовуваних методів продажу консалтингу – метод Троянського коня. У разі продається половинчасте, незакінчене рішення, нерідко як комп'ютерних програмпотім сума контракту поповнюється за рахунок навчання персоналу використання програми, адаптації версії до специфіки компанії, розробки додаткових модулів, мережевих версій і т.д.
Існує й інша сторона проблеми вартості HR консалтингу: HR технології світових лідерів на ринку консалтингових послуг доступні лише за цінами світових лідерів в інших галузях.
Ще один камінь у город міжнародного HR консалтингу: міжнародні компаніїне поспішають адаптувати технології до російському ринкута персоналу, а також до рівня розвитку менеджменту у конкретній компанії. Вони впевнені, що компанії-замовники повинні прагнути міжнародним стандартамі підлаштовуватися під них.
Що стосується російських провайдерів HR консалтингу, перед тим, як оформити замовлення, потрібно отримати відповіді на такі питання:
- Який досвід консультанта та джерело його знань.
- чи були успішно реалізовані аналогічні проекти, і як зв'язатися з представниками компанії-замовника, щоб отримати рекомендації.
- чи готовий консультант скласти план-графік робіт з чіткою вказівкою тимчасових і фінансових ресурсів, необхідні виконання робіт.
- чи готовий консультант розробити систему оцінки ефективності проекту.
- чи готовий консультант повернути гроші у разі обґрунтованих претензій щодо якості.
- Чи розуміє консультант суть проблеми у Вашій компанії, чи говорить він з директорами однією мовою, чи вимагає він від Вас прийняття єдино вірних рішень, навіть якщо Ви його про це не просите.
Ефективність консалтингового проекту оцінюється через досягнення поставленої мети. Для цього цілі мають бути сформульовані чітко з кількісним виразом. При цьому постановка цілей та завдань консалтингових проектів, а також оцінка ефективності їх реалізації повинна займати не менше ніж 10-20% від кошторису проекту. При виборі консультанта дуже важливо письмово сформулювати запит, критерії оцінки ефективності виконання даного проекту, вибрати п'ять-шість компаній для проведення закритого тендеру, провести з ними зустрічі для обговорення бачення реалізації даного проекту, вивчити їхні пропозиції та перевірити рекомендації щодо референс-листу за аналогічним завершеним. проектів.
Резюмуючи цей пункт, можна навести деякі поради:
Перед оформленням замовлення на HR консалтинг,
Напишіть, що Ви бажаєте отримати від роботи консультанта.
Визначте рамки постійного бюджету на розвиток HR.
- Вимагайте від себе та виконавця результатів роботи, які якісно змінюють ефективність оперативного управління компанії.
Етапи консалтингового проекту:
Презентація проекту.
Презентація призначена для топ-менеджерів компанії та триває від одного до трьох годин. За цей час повинні бути описані цілі, план-графік робіт, теоретична концепція, та набір методів та інструментів, який буде використаний для її втілення. Як правило, надається вирішення двох-трьох конкретних проблем (наприклад, розрахунок регіональних індексів зарплат директорів регіональних філій) для того, щоб продемонструвати існування єдиного вирішення проблем, що давно існують і наболіли, і що в силах за 1-3 місяці створити документи і процедури, що дозволяють як вирішити існуючі проблеми, а й створювати нових. Ціль даного етапудля замовника – ухвалити остаточне рішення, для кадрового фахівця – намітити точки опори та опору при подальшій реалізації даного проекту.
Складання плану-графіка робіт.
План-графік реалізації двох проектів з оптимізації компенсаційної системи складався на 55 і 88 робочих годин і включав такі процедури: аналіз документів, структуровані інтерв'ю, сесії Комітету, семінари-тренінги, мозкові штурми і презентації готових рішень. Календарна тривалість проектів – 2-3 місяці. Для спрощення взаємодії замовнику одразу пропонувалися конкретні дати проведення консалтингових робіт, які він коригував у разі потреби 8 .
Збір інформації.
На даному етапі використовується як мінімум три методи:
1. Структуроване інтерв'ю - інтерв'ю, яке проводиться з різними співробітниками по попередньо складеному списку питань. Зазвичай потрібно 5-10 інтерв'ю з керівниками та спеціалістами, представниками філій, тривалістю 1-1,5 години кожне. У якийсь момент, як правило, на 6-8 інтерв'ю, коли консультант починає вгадувати відповіді на питання з точністю до 80% (наприклад, які конфлікти з оплати відбувалися у вашій компанії або як би Ви запропонували змінити існуючу систему преміювання, або що не влаштовує Вас у системі нематеріального стимулювання), можна стверджувати, що це метод починає вимагати більше ресурсів, ніж надає інформації.
2. Аналіз документів – проводиться паралельно до інтерв'ю. Мета його вивчити та постаратися зрозуміти документи, що описують існуючі системи оплати та стимулювання персоналу. На жаль, досвід кадрових фахівців показує, що ці документи мало кому відомі в компанії і марні з погляду їх удосконалення та подальшого застосування. Як правило, у процесі консалтингу розробляються кардинально нові документи, тому я вважаю за честь для себе включення до наказу про впровадження нової системи оплати пункт про анулювання всіх попередніх наказів та документів, що описують компенсаційну систему компанії.
3. Мозковий штурм - мабуть, найкорисніший і найпідступніший метод. Він дозволяє створити враження, а за потреби і реально залучити представників компанії-замовника, як правило, лінійний менеджмент до створення нової компенсаційної політики. Таким чином, розробка нової, дуже важливої для компанії процедури відбувається на основі і завдяки діям лінійного менеджменту, тим самим він поділяє відповідальність за реалізацію цієї політики.
4. Інші групові методи роботи лінійних менеджерів. Кадрові фахівці виділяють три аспекти групової роботи, що визначають її результат:
Збір інформації – лінійні менеджери виступають експертами та аналізують плюси та мінуси існуючої системи оплати (плюси в новій системі потрібно постаратися зберегти, мінусів позбутися); цілі та принципи нової системи оплати (вона має бути справедливою, допомагати керувати, власне таку я і пропоную). Менеджери також виступають експертами в оцінці важливості роботи своїх підлеглих компанії, що дозволяє надалі побудувати графіки гармонійності окладів.
Прийняття рішення – лінійні менеджери активно залучаються до розкладання ваги та пріоритетів, складання списків ключових завдань, ранжування та класифікації робочих місць. Цей аспект дозволяє перетворити теоретичні принципи на ефективну конкретну політику для цієї компанії, співавтором якої виступив її менеджмент.
Навчання, моделювання та обмін інформацією – даний етап консалтингу перевершує у своїй продуктивності будь-які наради та тренінги. При правильній організації групова робота дозволяє швидко та поетапно ідентифікувати проблему, обмінятися думками та можливими рішеннями, фактами та їх інтерпретаціями та ухвалити остаточне рішення. У процесі прийняття рішення про класифікацію або ранжування робіт або виділення ключових завдань для підрозділу багато менеджерів дізнаються про компанію більше, ніж за два попередні роки. Дуже важливо, що лінійні менеджери в результаті такої роботи стають не тільки співавторами нових технологій, а й консультантами щодо впровадження їх у оперативне керування.
У процесі групової роботи використовується паралельна робота кількох підгруп, публічні презентації, індивідуальне та групове заповнення бланків, коригування та затвердження фінальних документів.
Ще один значний плюс такої організації роботи – суттєва економія робочого часу. Наприклад, оцінка робочих місць бальним методом зайняла в одного фахівця у транснаціональній компанії 2 місяці на 60 позицій. Метод групової експрес-діагностики дозволив оцінити 200 позицій за 4 години групової та 6 годин аналітико-статистичної роботи.
Командна робота топ-менеджерів.
Це основна частина консалтингу. Вона відбувається у формі сесій Комітету. Комітет у складі від трьох до десяти осіб включає перших осіб компанії, директорів і ключових фахівців з проектних напрямків. Зазвичай потрібно 5-10 засідань Комітету по 2-4 години кожне. Дуже важливо, щоб учасники Комітету мали навички тайм-менеджменту, проведення нарад з максимальною ефективністюта мінімальними втратами часу. Завдання Комітету - вибір із запропонованих альтернатив правильних для даної компанії рішень та відповідей на численні питання, здебільшого гострі та дискусійні (наприклад, який фонд оплати праці планує компанія, яка вилка окладу для робочого місця буде прийнята, який діапазон преміювання буде обраний для ключових та інших співробітників компанії, який відсоток виконання плану компанія вважає за нормальний). Результатом роботи Комітету має стати затверджена компенсаційна політика, описана у вигляді документа на 10-15 сторінках, яка однозначно розуміється та приймається всіма співробітниками компанії.
У процесі роботи Комітету топ-менеджери набувають знань та навичок професійних консультантів щодо впровадження нової компенсаційної політики. У процесі вироблення конкретних управлінських рішень топ-менеджмент починає адаптувати багатовимірні, витончені технології до рівня розвитку загального менеджменту компанії і, як правило, це призводить до деградації (або оптимізації) ідеальної технології. Якщо компанія рішуче налаштована на те, щоб використати самі сучасні методиуправління персоналом, вона повинна запланувати та регулярно проводити навчання всіх менеджерів компанії новітнім технологіямуправління (SMART, делегування, тайм-менеджмент тощо).
Оцінка ефективності консалтингу HR.
Для здійснення даного етапу можна виділити велику кількість критеріїв, які демонструють позитивні зрушення протягом 1 – 12 місяців з моменту реалізації консалтингу, наприклад, зниження плинності кадрів, підвищення прибутковості продажів, зниження витрат на персонал, збільшення продуктивного використання часу, зниження кількості конфліктів та скарг і т.д. Безперечно, найбільш показова оцінка у грошах. Можна навести приклад попередньої оцінкипроцедур з гармонізації окладної системи для компанії зі штатом 150 осіб, щорічний фонд оплати праці компанії складає близько 1 млн. USD без урахування податків. Оптимізація дозволяє збільшити фондовіддачу щонайменше на 20%, тобто. приносить дохід від 200000 USD на рік, при цьому витрати на консалтинг Кадрового Клубу становитимуть близько 10000 USD. Прибутковість інвестицій у гармонізацію системи окладів становить 2000% річних у валюті або 190000 USD чистого прибутку. Але значно важливіше те, що компанія стала більш керованою, а її співробітники щасливими та працьовитими.
Нещодавно на корпоративному семінарі з тайм-менеджменту кадрові фахівці яку ефективність могла б мати заборона куріння в робочий час. Зниження витрат на оплату робочого часу, що проводиться у курилках, склало 1500 USD на день або 35000 USD на місяць, або 420000 USD на рік без урахування податків та непрямих витрат. Дійсно, лікарі не дарма попереджають про шкоду куріння, воно згубно впливає не лише на здоров'я окремих людей, а й на бізнес загалом. Ще більш шкідливо для бізнесу та людей, які працюють у ньому, набирати найгірших і некомпетентних співробітників, оплачувати та преміювати їх таким чином, щоб компанії не змогла досягти поставленої мети, навчати не тих і не тому, проводити Атестацію за довільними та формальними критеріями, заважаючи розвитку співробітника та компанії загалом, тобто. працювати з персоналом не професійно, спираючись лише на здоровий глузд 9 .
Сучасний бізнес як у міжнародному, так і в російському масштабі- це бізнес, який обмежений лише амбіціями та уявою топ-менеджерів, які ним керують. Сучасний бізнес – це інвестиційний бізнес. Якщо Ви впевнені, що Ви знаєте, як досягти успіху, Ви можете мобілізувати будь-які зовнішні та внутрішні ресурси, і за 25 років з компанії працівників із незакінченим вищою освітою, Що пишуть програми для дитячих іграшок, перетворитися на компанію Microsoft, оборот якої перевищує оборот Росії. Бізнес розвивається завдяки ефективним інвестиціям, і я хотів продемонструвати один із найприбутковіших напрямів інвестування – інвестиції в управління персоналом Вашої компанії.
Висновок
Зростаюча складність і темп загальних економічних змін, що збільшується, умов ведення бізнесу породжують специфічні проблеми, при вирішенні яких все частіше і частіше російські підприємціпотребують допомоги консультантів.
1. Кадрові технології створюються для конкретного випадку та реалізуються через консультаційний процес, носять міждисциплінарний характер та забезпечуються командою фахівців, адаптуються до культури організації та відповідають вимогам практичної результативності.
2. За результатами кадрового консультування здійснюється оцінка актуальних та перспективних можливостей людського ресурсу організації, створюється програма організаційного розвитку. Доцільно, щоб консультаційний супровід організації було спроектовано та доведено до приведення узгоджених змін до бажаного результату (наприклад, через організацію внутрішньофірмової підготовки персоналу).
3. До професійних вимог, що висуваються до кадрового консультанта, належать: вміння ідентифікувати та аналізувати кадрові процеси в організації, вміння програмувати роботу з людським ресурсом у напрямі, що відповідає цілям організації, включаючи володіння навичками розробки та застосування конкретних засобів та методів роботи з персоналом, а також уміння передавати технології кадрової роботи працівникам кадрових служб.
4. Парадигми кадрового консультування:
Консультування щодо ресурсів - консультант проводить експертизу актуального стану професійно-кадрового потенціалу організації та пропонує конкретні вирішення кадрових проблем;
Консультування щодо процесу - консультант організує процес вирішення професійно-кадрових проблем та навчає працівників організації їх самостійного вирішення.
5. Кадрове консультування складається з двох основних етапів: аналітичного та програмуючого.
6. Успіх консультаційного процесу не в останню чергу залежить від того, наскільки консультантам вдається сформувати в організації позитивне ставлення до наступних принципів спільної роботи над проблемою: принципу привабливості, принципу реальності та принципу керованості (або контрольованості) процесу спільної діяльності.
7. Можна говорити про наявність, як мінімум, трьох типів професійної компетентності, що зумовлюють ефективність діяльності кадрового консультанта: методичну, соціальну та організаційну.
В результаті роботи було виявлено основні завдання, які вирішує кадровий консалтинг:
формування управлінських навичок керівника;
кадровий аудит;
делегування повноважень;
мотивація персоналу;
програма атестації персоналу;
оптимізація технології керування персоналом;
оцінка кадрового потенціалу підприємства;
оцінка соціально-психологічного клімату та системи неформальних відносин;
розробка та реалізація системи навчання персоналу;
підбір кадрів.
Література
Аверін О.М. Соціальна інформація та се роль в управлінні: Навч. допомога. - М., 1985.
Агєєв B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика складання соціально-психологічної характеристики для атестації кадрів. - М: МДУ, 1986.
Андрєєва Г.М. Соціальна психологія. - М: Аспект Прес, 2006.
Ансофор І. Стратегічне управління. - М.: Статистика, 1989.
Антикризове управління: від банкрутства до фінансового оздоровлення/За ред. Г. П. Іванова. - М: ЮНІТІ, 1995.
Базаров Т.Ю. Технологія центрів оцінки державних службовців. Проблеми конкурсного відбору. - М: ІПК ГС, 2005.
Базаров Т.Ю. Управління персоналом організації, що розвивається. - М: ІПК ГС, 2006.
Базаров Т.Ю., Бєков Х.А., Аксьонова Є.А. Методи оцінки управлінського персоналудержавних та комерційних структур. - М: ІПК ГС, 1995.
Базаров Т.Ю., Малиновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи// Теорія та практика антикризового управління. - М: ЮНІТІ, 2003.
Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М: МДУ, 2005.
Десслер Г. Управління персоналом. - М: Біном, 2000.
Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами// Стратегія розвитку персоналу (Матеріали конференції). Нижній Новгород, 1996. – с. 33-37.
Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвиток організації. - М: Інфра-М, 1996.
Ньюстром Дж. Ст, Девіс До. Організаційна поведінка. – СПб: Пітер, 2000.
Пронніков В.А., Ладанов І. Д. Управління персоналом у Японії. - М: Наука, 1989.
Татарніков А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 2002.
Травін В.В., Дятлов В. А. Основи кадрового менеджменту. - М.: Справа, 2005.
Управління людськими ресурсами: психологічні проблеми/ За ред. Ю.М. Забродіна та Н. А. Носова. - М., 1997.
Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. – М., 2006.
Шихірев П. Н. Введення в російську ділову культуру: Навч. допомога. - М.: «Друкарня «Новини», 2000.
Економіка праці та соціально-трудові відносини/За ред. Г.Г. Мелік'яна та Р. П. Колосової. - М: МДУ, 1996.
Що таке стратегічний консалтинг? Яке значення має HR консалтинг для організації? Де замовити кадровий консалтинг?
Здрастуйте, шановні читачі! З вами Денис Кудерін – штатний автор популярного мережевого видання «ХітерБобер».
Головна цінність будь-якого чинного бізнесу- людські ресурси. Якщо на підприємстві проблеми з дисципліною та мотивацією співробітників, якщо керівництво не в змозі самостійно вирішити кадрові питання, то ситуація вимагає термінового стороннього втручання.
Вирішити будь-які проблеми з персоналом допоможе професійний кадровий консалтинг. Про те, що це таке, я докладно та докладно розповім у новій публікації.
Окрім іншого, я поясню, за якими ознаками можна відрізнити професійного HR-консалтера від дилетанта. Отже, почнемо!
1. Що таке кадровий консалтинг і навіщо він потрібний
Слоган "кадри вирішують все!" приписують І.В. Сталіну. Вождь компартії і генераліссимус вимовив ці слова 1935 року, але досі вони застосовні будь-якої галузі колективної діяльності.
Мало хто знає, але в тій же промові Сталін сказав ще одну фразу, яку можна сміливо застосувати у сфері кадрового консалтингу: «Найцінніший капітал – це люди!». Із цим висловлюванням важко не погодитись.
У бізнесі людські ресурси відіграють важливу роль. Будь-яке комерційне починання неможливе без досвідчених, відданих справі та компетентних партнерів.
Консалтингові послуги є забезпечення стороннього спостереження та контролю над різними аспектами діяльності підприємства, і, кадровий консалтинг – це забезпечення консультування керівництва організації у сфері кадрових питань. Власники компаній прагнуть мінімізувати наявні витрати всіма доступними засобами, та оптимізація кадрової політикиорганізації з допомогою кадрового консалтингу є дуже ефективним методом вирішення цього питання.
Кадровий консалтинг – що це таке
Кадровий консалтинг – це діяльність, яка безпосередньо пов'язана з вирішенням різноманітних кадрових питань, що виникають у керівників вищої ланки організації, та спрямована на ефективне використання людських ресурсів організації. Це просте визначення найповніше розкриває суть поняття HR-консалтингу в цілому, проте не дає можливості ознайомитися з усіма перевагами та недоліками залучення сторонніх фахівців для вирішення актуальних для суб'єкта господарювання проблем.
Спорідненим поняттям кадрового консалтингу є кадровий аудит, проте – це не тотожні речі. Під аудитом мається на увазі лише перевірка кадрової політики підприємства та її ефективності, тоді як консалтинг займається безпосереднім та прямим вирішенням різних кадрових питань. Тобто кадровий аудит є лише однією складовою консалтингу.
Сучасні умови ведення бізнесу дедалі частіше підштовхують роботодавців, керівників та власників підприємства до використання сторонніх фахівців у різних питаннях. Адже поділ праці – це один із найдавніших методів підвищення ефективності діяльності соціуму в цілому та окремих суб'єктів господарювання зокрема. Далеко не кожна компанія може собі дозволити постійну наявність кадрових фахівців у штаті, і далеко не в кожному випадку це необхідно.
Проте все ж таки слід відрізняти кадровий консалтинг від послуг з аутсорсингу кадрових фахівців. Що стосується або , підприємство фактично отримує тимчасового працівника, виконує постійні завдання. У той час як кадровий консалтинг забезпечує відносно разове вирішення наявних проблем та питань.
Навіщо використовується кадровий консалтинг організації – цілі та завдання процедури
Перш ніж розглядати особливості кадрового консалтингу, слід зрозуміти, навіщо він потрібний. До основних цілей кадрового консалтингу і завдань, що вирішуються в його рамках, можна віднести:
Як можна зрозуміти з наведеного вище спектру завдань, кожну з яких можна вирішити за допомогою кадрового консалтингу, така діяльність є досить затребуваною на території Російської Федераціїта може допомогти практично кожному керівнику. При цьому спектр послуг і задач, що вирішуються в рамках кадрового консалтингу, не обмежується вищенаведеним списком – це лише частина можливостей, які відкриває даний інструмент.
Окремі випадки застосування кадрового консалтингу в організації
Незважаючи на те, що кадровий консалтинг компанії має безліч ефективних інструментів для вирішення кадрових питань, все ж таки звертатися до послуг таких фахівців не завжди необхідно. Тому слід ретельно зважити всі обставини, перш ніж шукати компанії, які проводять кадровий консалтинг. Так, не буде потреби у зазначених процедурах у таких ситуаціях:
