Справді, певною мірою, складність роботи менеджера (complexity) залежить кількості індивідів, йому підпорядковуються. Складність збільшується зі збільшенням кількості міжособистісних відносин. Фактично, якщо кількість звітів збільшується арифметично, кількість взаємовідносин зростає в геометричній прогресії.
Наприклад, менеджер М має двох підлеглих А і В. Загальна кількість зв'язків між ними дорівнює шести, Дві прямих одиничних зв'язку (М з А, М з В), два прямих групових зв'язку. (М з А/В і М з В/А), а також два перехресні зв'язки (А з В і В з А). Якщо у менеджера М додасться ще один підлеглий, то з'являться потенційні зв'язки: 3 прямі одиничні, 9 прямих групових, 6 перехресних, тобто. Загальна кількістьзв'язків зросте до 18 років.
В. Гракунайс, французький консультант вивів у 30-х роках. формули „теорії зв'язків", один із варіантів яких виглядає так:
К = n,
де К – кількість зв'язків, n – норма керованості.
Гракунайс вважав, норма керованості n, тобто. сфера контролю не повинна перевищувати 8 одиниць. У різних джерелахце число варіюється від 7 до 12.
Зрозуміло, такий кількісний підхід у деяких випадках корисний, однак, очевидна його безперечна обмеженість. Подібні формули – абстракція та їх не слід змішувати з дійсністю. „Адже багато хто з стосунків у якийсь даний момент може й не виникати, а якщо й виникає, то не завжди стосується стосунків керівництва - підпорядкування. Всі ці відносини можливі, але вони зазвичай не одночасні та не характеризують дійсне навантаження на керівника”.
Взагалі, обмеження на кількість підлеглих може змінюватись у широкому діапазоні. Підвищення професіоналізму керівника дозволяє збільшити кількість підлеглих. На цей процес також впливають тип технології, рівень розвитку інформаційних систем, соціально-психологічні параметри колективу, фактори довкілля
Сфера контролю має значення створення конфігурації, форми організації. Припустимо, що фірма має 48 співробітників, а сфера контролю або максимальна нормакерованості дорівнює 8. Тоді нам треба вводити у фірму шість менеджерів на різних рівнях ієрархії. На рис. 8-9. показана подібна структура з вузькою сферою контролю .
Рис. 8.9. Вузька сфера контролю
Але організацію можна спроектувати і по-іншому, прибравши один рівень ієрархії, тоді два менеджери управлятимуть усіма 48 співробітниками, або кожен з них управлятиме 24 співробітниками. Збільшуючи норму керованості від 8 до 24 ми скоротили шість управлінських посад і отримали структуру з широкою сферою контролю (рис. 8.10).
Рис. 8.10. Широка сфера контролю
Вибір сфери контролю, як зазначили вище, залежить від обставин, може бути різним і одному рівні ієрархій.
Донеллі, Гібсон та Іванцевич дають такі рекомендації щодо розширення сфери контролю:
1)чем освіченіші і компетентні начальники і підлеглі – тим ширше можливо сфера контролю;
Широка сфера контролю - це якщо одному керівнику підпорядковується досить багато людей, у результаті ця сфера має плоску структуру управління.
Вузька сфера контролю - кожному керівнику підпорядковується мало людей, тобто. багаторівнева структура.
Завдання - це розпоряджена робота, серія робіт або частина роботи, яка має бути виконана заздалегідь встановленим способом та у заздалегідь обумовлені терміни. Завдання наказуються не працівнику, яке посади. Але розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконується у такий спосіб і в такі терміни, як це наказано, організація діятиме успішно.
Завдання ділять на три категорії:
робота з людьми (завдання майстра);
робота із предметами (машинами, сировиною, інструментами);
Робота з інформацією (завдання скарбника корпорації).
Технологія. Чарльз Перроу описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - в продукти та послуги, що шукаються. Льюїс Дейвіс пропонує широкий подібний опис: "Технологія - це поєднання кваліфікаційних навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів та відповідних технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації чи людях". Таким чином, технологія - це засіб перетворення матеріалів, сировини, енергії та інформації у потрібний кінцевий продукт.
Завдання та технологія тісно пов'язані між собою. Виконання завдання включає використання конкретної технології як засобу перетворення матеріалу.
Люди є центральним фактором у будь-якій моделі управління, включаючи і ситуаційний підхід.
Три аспекти людської змінної у ситуаційному підході до управління:
а) поведінка окремих людей;
б) поведінка людей групи;
в) характер поведінки керівника, функціонування менеджера у ролі лідера та її впливом геть поведінка окремих громадян, і груп.
Здібності - це індивідуальні якості людини, які сприяють успішній діяльності, можуть передаватися у спадок (інтелектуальні здібності та деякі фізичні дані), а також набуваються з досвідом. Схильність та обдарованість тісно пов'язані зі здатністю. Здібності виявляються і формуються у діяльності.
Цінності – це загальні переконання, віра з приводу того, що добре чи погано, чи що байдуже у житті. Купуються за допомогою навчання.
Потреби - це внутрішній стан психологічного чи фізіологічного відчуття недостатності чогось.
Очікування. Грунтуючись на минулому досвіді та оцінці поточної ситуації, люди формують очікування щодо результатів своєї поведінки. Свідомо чи підсвідомо вони вирішують, наскільки можливе чи наскільки неможливо здійснення чогось значимого їм. Ці очікування значно впливають на їх сьогоднішню поведінку.
Сприйняття - це інтелектуальне усвідомлення стимулів, які отримують від відчуттів. Сприйняття визначає, чи відчуває людина потреба, і які його очікування у цій ситуації.
Схильність, обдарованість тісно пов'язані зі здатністю. Схильність - це наявний потенціал людини щодо виконання будь-якої конкретної роботи. Схильність до управління дуже важлива щодо кандидатів на навчання менеджменту.
Ставлення, за визначенням психолога Деріл Бема, "те, що подобається, і те, що не подобається, як нашу ворожість або прихильність до предметів, людей, груп або до будь-яких аспектів навколишнього нас середовища". Відносини формують наше необ'єктивне сприйняття довкілля і цим впливають поведінка.
Соціотехнічні підсистеми. Зовнішні змінні дуже впливають на організацію. І взаємопов'язаність внутрішніх змінних правильніше було б розглянути як модель внутрішніх соціотехнічних підсистем організації. Внутрішні змінні називають соціотехнічні підсистеми, т.к. мають соціальний компонент (людей) та технічний компонент (інші внутрішні змінні).
Зовнішнє середовище організації
Зовнішнє середовище організації включає такі елементи, як споживачі, конкуренти, урядові установи, постачальники та їх технології, фінансові організаціїта джерела трудових ресурсів, соціально-культурне середовище, релевантні по відношенню до операцій організації
Характеристики зовнішнього середовища
Взаємопов'язаність факторів: сила, з якою зміна одного чинника впливає інші чинники
Складність: число та різноманітність факторів, які значним чином впливають на організацію
Рухливість: відносна швидкість зміни середовища
Невизначеність: відносна кількість інформації про середовище та впевненість у її релевантності
Взаємопов'язаність чинників довкілля - це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає інші. Так само як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися інших, зміна одного чинника оточення може обумовлювати зміна інших.
Підлога складністю довкілля розуміється кількість чинників, куди організація має реагувати, і навіть рівень варіантності кожного фактора.
Рухливість середовища - це швидкість, з якою відбуваються зміни серед організації. Багато дослідників вказують, що оточення сучасних організацій змінюється з швидкістю, що наростає.
Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, яку має організація (або особа) з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації. Якщо інформації мало чи є сумніви у її точності, середовище стає більш невизначеним, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійною.
Середовище прямого впливу включає чинники, які безпосередньо впливають операції організації і відчувають у собі прямий вплив операцій організації.
Постачальники. Організація – це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, капітал, робоча сила. Залежність між організацією та мережею постачальників, які забезпечують введення зазначених ресурсів, - один із найбільш яскравих прикладів прямого впливу середовища на операції та успішність діяльності організації.
Споживачі. Саме виживання та виправдання існування організації залежить від її здатності знаходити споживача результатів її діяльності та задовольняти його запити. Значення споживачів для бізнесу є очевидним. Невипадково кажуть: "Споживач - король над ринком".
Конкуренти – це зовнішній фактор, вплив якого неможливо заперечувати. Керівництво кожного підприємства розуміє, що й задовольняти потреби споживачів як і ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протриматися на плаву.
Закони та державні органи. Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним володінням, компанією, корпорацією і т.д., і саме це визначає, як організація може вести свої справи та які податки має сплачувати. Стан законодавства часто характеризується як його складністю, а й рухливістю, інколи ж навіть невизначеністю.
Організації зобов'язані дотримуватися як федеральні і штатні закони, а й вимоги органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також запроваджують власні вимоги, які часто мають силу закону.
Середовище непрямого впливу - це чинники, які надають прямого на операції організації, проте позначаються ними опосередковано. Середовище непрямого впливу зазвичай складніше, ніж середовище прямого впливу.
Технологія є одночасно внутрішньою змінною та зовнішнім фактором великого значення. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою продукти можна виготовляти та продавати; на швидкість старіння продукту; на те, як можна збирати, зберігати та розподіляти інформацію; на те, які послуги та нові продукти очікують споживачі від організації.
Стан економіки впливає вартість всіх ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги; може сильно вплинути на можливості отримання організацією капіталу своїх потреб.
Соціокультурні чинники. Будь-яка організація функціонує щонайменше в одному культурному середовищі. Тому соціокультурні чинники, серед яких переважають установки, життєві цінності та традиції, впливають на організацію.
Політичні чинники. Деякі аспекти політичної обстановки мають для керівників особливе значення. Один із них - настрої адміністрації, законодавчих органів та судів щодо бізнесу. Інший елемент політичної обстановки - це групи особливих інтересів та лобісти.
32. Організаційна структура управління організацією. Типи організаційних структур.
Організаційна структура менеджменту- це сукупність елементів, ланок, щаблів управління та його взаємозв'язок і соподчиненность, які є досягнення поставлених целей. Основні принципи що впливають орг. структуру:
1)Поділ праці (спеціалізація)- відповідно до цього принципу всі працівники виконують ту роботу, в якій вони більш кваліфіковані.
2) Ієрархія (директор (заступник. директор (начальник цеху (майстер)) цей ланцюг визначає ставлення прав і відповідальності, що об'єднує керівників і підлеглих зв'язками, які охоплюють всю організацію.
3) Єдність розпорядництва-кожний працівник орг-ції відповідальний перед одним начальником,
4) комунікаційні канали- відбиває функціональні связи. Накази, розпорядження йдуть згори донизу, а решта інфа навпаки.
5) Структурний поділ- великим колективом управляти складно, якщо його не розбити на невеликі групи.
6) Ієрархічні рівні-схема орг. структури орг-ций показує рівні управління, існуюча у ній доповнення ланцюга команд і ставлення звітності.
Сторінка
2
Інтеграція - це можливість скоординованих дій багатьох людей
Необхідність у координації, що існує завжди, стає справді насущною, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих. сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, то люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони та окремі особилегко можуть зосередитись на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.
Т.о. можна сказати, що процес інтеграції є процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем організації для реалізації її завдань та цілей.
Єдність зусиль не дає підрозділам організації можливості тягнути її в різних напрямках, розпорошувати її сили та можливості та досягти спільних цілей організації.
Для того, щоб достатньо ефективно інтегрувати організацію, керівництво вищої ланки має постійно мати на увазі спільні цілі організації та так само постійно нагадувати співробітникам про необхідність концентрувати свої зусилля саме на загальних цілях. Цілком недостатньо того, що кожен підрозділ і кожен співробітник організації працюватиме ефективно сам собою. Керівництво має розглядати організацію як відкриту систему.
Закономірність процесу інтеграції полягає в тому, що чим інтегрованіша фірма, тим вона успішніша.
Методи досягнення ефективної інтеграції.Для інтегрованих організацій, що діють у стійкій навколишньому середовищіта використовують технологію масового виробництва, підходять методи, пов'язані з розробкою та встановленням правил та процедур, ієрархічними структурами управління. Організації, що діють у більш мінливому навколишньому середовищі та використовують різноманітні технологічні процесита технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів та проведення міжокремих нарад.
Якщо інтеграція має на увазі єдність зусиль і цілей, то процес диференціації, навпаки, має на увазі розподіл цих зусиль і цілей всередині організації між її різними складовими.
Диференціація має бути максимальною в рамках таких організацій, діяльність якої заснована на творчості (наприклад, якийсь НДІ),
Закономірність процесу диференціації у тому, що складніше оточення організації, тим більше диференціація.
Концентрація виробництва та укрупнення фірми сприяє диференціації функцій між різними рівнями системи керування.
Так, наприклад, функції перспективного планування, технічного переозброєння доцільно вирішувати централізовано на верхніх рівнях системи управління, а питання оперативного управлінняу низових її ланках.
Диференціація проблем вирішуваних централізовано і децентралізовано відбивається на структурі апарату управління. Так, диференціація розробки планових показників свого часу призвела до розширення економічних служб підприємства.
Безпосереднє відношення до процесів інтеграції та диференціації має спеціалізований поділ праці.
Для того, щоб організація могла досягти реалізації своїх цілей, завдання мають бути скоординовані за допомогою вертикального розподілу праці. Вертикальна схема представлена малюнку.
 |
Керівник верхнього рівня управляє діяльністю керівників середнього та нижчого рівнів, тобто у формальному сенсі має більшу владу та статус. Вертикальна диференціація пов'язані з ієрархією організації вглиб. Чим більше ступенів існує між вищим рівнем і оперативними працівниками, тим паче складною є дана організація. Вертикальна структура складається з рівнів влади, збудованих в ієрархічному порядку. Влада розподіляється за посадами та керівниками, які обіймають ці посади. На малюнку показано також становище працівників за вертикальної структури. Мета розглядається як орієнтир для потоку зв'язків та влади.
Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими одиницями. Чим більше в організації різних галузей, що вимагають спеціалізованих знаньта умінь, тим паче горизонтально складною вона є. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій та охоплює: визначення роботи та визначення взаємозв'язку між різними видамиробіт, які можуть виконуватися однією чи багатьма різними особами. Горизонтальний поділ праці полягає в тому, що керівник вищого рівнямає прямий контроль над трьома керівниками: керівник середнього рівня (виробництва), керівник середнього рівня (бухгалтерський облік) та керівник середнього рівня (маркетинг). У свою чергу РСУ (керівники середнього рівня) мають прямий контроль над відповідними РНУ (керівники нижчого рівня), а ті – безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функціоналізацію (це різноманітність завдань, які мають бути виконані, щоб досягти цілей організації), в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи.
Малюнок. Схема горизонтального розподілу праці.
Сфера контролю.
Число осіб, підпорядкованих одному керівнику, є сферою контролю. Сфера контролю – це важливий аспект організаційної структури. Якщо одному керівнику підпорядковується досить багато людей, ми говоримо про широку сферу контролю, що дає у результаті плоску структуру управління. Якщо сфера контролю тонка, тобто. кожному керівнику підпорядковується мало людей, можна говорити про багаторівневу структуру. У цілому нині, великі організації із плоскою структурою мають менше рівнів управління, ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою. Немає ідеальної сфери контролю. Багато змінні всередині самої організації та у зовнішньому середовищі можуть проводити неї. Понад те, ні сфера контролю ні відносна «висота» структури організації є функцією розміру організації.
Особливі умови утримання: SCP-1137 міститься в закритому ящику в сейфовому осередку 8A у Зоні 19. Доступ до SCP-1137 має персонал із рівнем допуску 3 і вище. Екстраординарних фізичних заходів щодо заборони об'єкта не потрібно. Однак у зв'язку з його меметичними властивостями знання персоналом істинної природи SCP-1137 слід тримати під жорстким контролем. Див. Документ 1137-17 для ознайомлення з докладним описоманти-меметичних стандартів безпеки.
Опис: SCP-1137 - це скляна блакитна сфера діаметром приблизно 10 см. Звичайному спостерігачеві здається, що вона не має якихось особливих властивостей і не несе жодної загрози. Можливе вивчення складу матеріалу, вимір ваги, прозорості, твердості та інших фізичних параметрів сфери. Проте, її аномальні властивості виявляються за будь-якої спроби виміряти кривизну, гладкість чи будь-які інші параметри, пов'язані з її сферичною природою.
При спробі вимірювання сферичних властивостей SCP-1137 будь-який суб'єкт набуває переконання, що об'єкт, по суті, є математично ідеальною кулею, і буде впевнений у тому, що результати багаторазових вимірювань підтверджують це, незалежно від точності вимірювальних приладів, що використовуються. У зв'язку з меметичною природою SCP-1137, невідомо, чи має об'єкт цими параметрами насправді, чи всі спостерігачі просто інтерпретують в такий спосіб результати вимірів. Невеликі зразки, взяті з поверхні SCP-1137, також мають меметичні властивості, і, схоже, їх вилучення не впливає на сприйняття форми SCP-1137.
Для попадання під меметичний вплив SCP-1137, який постраждав необов'язково проводити вимір самостійно: для впровадження мемагента досить просто почути, що форма об'єкта є фізично неможливою. Однак, для передачі зараження таким чином слухачеві потрібно розуміти причини неможливості існування математично досконалої сфери у матеріальній формі; Отже, передача мема суб'єктам, які мають досить глибоких наукових знань, малоймовірна. Крім того, можна обійти мемагент, вказавши, що SCP-1137 тільки здаєтьсяідеальною сферою при вимірюванні, не заявляючи, що SCP-1137 є такою.
Після зараження суб'єкт стає одержимим суперечливістю між знанням про ідеальну форму кулі SCP-1137 та фізичною неможливістю існування такої кулі. Цей феномен починає глибоко укорінюватися у свідомості суб'єкта. Суб'єкт робить спроби спростувати цю суперечність, вдаючись до дедалі більш точних інструментів. Задокументовані випадки, коли дослідники використовували для цього навіть електронний мікроскоп, що є в Зоні. Незважаючи на це, суб'єкт втрачає здатність сприймати будь-які результати вимірювань, крім тих, що вказують на математичну ідеальність форми SCP-1137, навіть при виконанні вимірювань з точністю до пікометра.
Після всебічного дослідження, протягом якого суб'єкту не вдається довести свої погляди, він приходить до думки, що існування ідеальної матеріальної сфери насправді можливе. В цей момент набувають чинності вторинні меметичні ефекти SCP-1137. У постраждалого повільно розвивається нав'язлива ідея відтворити екземпляр SCP-1137. Суб'єкти, що мають навички у фізичних ремеслах (наприклад, скульпторство, склоробство, металообробка) починають намагатися створити ідеальну сферу у цій галузі; суб'єкти, які мають досвіду в ремеслі, починають намагатися йому навчитися.
Суб'єкт продовжуватиме спроби створити копії SCP-1137, але завжди визначає, що вони недостатньо точні. Суб'єкти стають все більш розчарованими, одержимими і часто, для досягнення своєї мети, намагаються експериментувати з іншими матеріалами, використовуючи нетрадиційніші (наприклад, останки людей або тварин). Зрештою одержимість перекриває всі розумові процеси суб'єкта, він цурається сну, їжі, і задоволення фізіологічних потреб, щоб продовжити спроби складання. Постраждалі незмінно вмирають або з голоду, або від самокалікування.
Оскільки математично ідеальна куля насправді не може існувати фізично, сферичні якості SCP-1137 спочатку були розцінені як єдина аномальна особливість. Внаслідок цього, після того, як об'єкт був поставлений на утримання Фондом, його дослідники негайно зазнали його меметичних властивостей. Оскільки меметичні ефекти SCP-1137 спочатку не відрізняються від звичайної науково-дослідної діяльності, минуло [ВИДАЛЕНО] днів, перш ніж науковий персонал Фонду зрозумів справжню природу SCP-1137. До того моменту вже інфіковано, оціночно, ███ чоловік. Щодо даних про аномальні властивості SCP-1137 були задіяні суворі антимеметичні заходи; персоналу з рівнем допуску нижче 4 була надана легенда про статус та справжні властивості SCP-1137.
Число осіб, підлеглих одному керівнику, становить сферу контролю. Сфера контролю – важливий аспект організаційної структури. Якщо одному керівнику підпорядковується досить багато людей, має місце широка сфера контролю, що дає у результаті плоску структуру управління. Якщо кожному керівнику підпорядковується небагато співробітників, тобто. коли сфера контро
ля вузька, то в цьому випадку можна говорити про багаторівневу структуру. Тому великі організації з плоскою структурою мають менше рівнів управління, ніж організації порівнянного розміру з багаторівневою структурою.
Регулярне відтворення таких видів діяльності, як розподіл завдань, керівництво та координація дій співробітників, формує структуру організації, а потенційна можливість різних їх комбінацій пояснює відмінності організаційних структур.
Структура не є раз і назавжди це. Вона постійно розвивається. Коли мова йдепро організаційні структури, маються на увазі розподіл та координація процесів праці. Структура організації – це сукупність методів поділу процесу праці на конкретні робочі завдання та координацію їх виконання (5, с.526).
Поняття організаційної структури включає у собі як виконувані у ній завдання, а й координовану співробітниками діяльність поза організації. Багато традиційно виконувані самою організацією види робіт у час передаються спеціалізованим фірмам, що передбачає тісне взаємодія незалежних підприємств і трансформацію традиційних кордонів між організаціями. AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA
Після вибору стратегії та розробки наступного плану керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи вона сприяє досягненню загальнофірмових цілей. Стратегія визначає структуру. При реалізації або зміні стратегії керівництво завжди має враховувати її взаємозв'язок із структурою та об'єднати формування структури організації та планування. Структура ґрунтується на стратегії та має забезпечувати її ефективність настільки, наскільки це можливо з точки зору загальної ситуації.
Вважається, що організація існує у зовнішньому середовищі, яке формує її стратегію, технологію, масштаб та рівень нововведень. Ці ситуаційні чинники, своєю чергою, визначають необхідну структуру, тобто структуру, що має прийняти організація задля забезпечення виробничої діяльності.
Прихильники ситуаційного підходу виходять з того, що структура успішних організацій відповідає прийнятій стратегії та зовнішньому середовищу, в якому вони здійснюють свої операції. Ефективне керуванняорганізацією передбачає формулювання адекватної стратегії, і навіть розвиток структур, сприяють її реалізації у вигляді стимулювання нововведення, відповідного умовам довкілля. Основний акцент робиться на детермінізмі (форма визначається довкіллям) або на функціоналізмі (форма сприяє ефективності організації). Організаційні форми розвиваються поступово, у міру того, як менеджери усвідомлюють неефективність функціонуючих механізмів. Вони вносяться зміни, відповідні різним аспектам бажаної структури.
Прихильники ситуаційного підходу вважають, що менеджери мають право вибору, але обмежене необхідністю адаптації структури до зовнішнім умовам, Яка визначає прийнятні результати діяльності організації (5, с. 600-602).
Рішення про вибір структури організації загалом майже завжди ухвалюється керівництвом вищої ланки. Керівники низового та середнього управління лише допомагають йому, надаючи необхідну інформацію, а у більших організаціях – і пропонуючи структуру підпорядкованих їм підрозділів, відповідну загальній структуріорганізації, обраної вищим керівництвом.
У широкому значенні завдання полягає в тому, щоб вибрати ту структуру, яка найбільше відповідає цілям і завданням організації, а також внутрішнім, що впливають на неї. зовнішнім факторам. "Найкраща" структура це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів та досягати своїх цілей з високою ефективністю (2, с. 331).
Немає точної відповіді питанням, який спосіб найкраще підходить для побудови структури організації. Найкращою організаційною структурою буде та, яка відповідає розмірам, динамізму, складності та особовому складу організації.
Одна з основних помилок, які роблять надто багато фірм, полягає в тому, що нову стратегіювони просто накладають існуючу структуру фірми. Так не має бути. Структура залежить від стратегії і етап формування структури в процесі планування може представляти найважливішу стадію. успішної реалізаціїстратегічного плану (2, с.303).
Об'єктивні фактори та умови визначення різноманітності організаційних структур:
Розмір діяльності підприємства (мале, середнє, велике);
Спеціалізація на випуск одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей;
Характер продукції, що випускається (тип виробництва);
сфера діяльності підприємства (організація на місцевий, національний або зовнішній ринок);
Масштаби закордонної діяльності та форми її здійснення;
вид монополістичного об'єднання (концерн, фінансова група, Холдинг).
Крім перелічених чинників, які впливають вибір обмеженої структури, можна назвати динамізм довкілля, технологію, ставлення до організації керівників і співробітників.
Динамізм довкілля є дуже сильним чинникам, визначальним, яку організаційну структуру має обирати організація. Якщо зовнішнє середовищестабільна, то організація може успішно застосовувати механістичні організаційні структури.
У разі динамічності зовнішнього середовища, організаційна структура має бути органічною.
Вплив технології на організаційну структуру проявляється у наступному:
1) структура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. Число структурних одиниць та їх взаємне розташування сильно залежать від технології, що використовується в організації;
2) організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічні оновлення.
p align="justify"> Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору ставляться менеджери, якому типу структури вони воліють і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організацій.
Ознаки оптимальної структури:
Невелика кількість рівнів керівництва;
Невеликі підрозділи чи автономні групи з висококваліфікованим персоналом;
Цілеспрямована робота на споживачів;
Передбачення змін чи швидка реакція на них;
Висока продуктивність та низькі витрати – висока ефективність.
Оскільки призначення організаційної структури полягає в тому, щоб забезпечити досягнення мети, що стоять перед організацією, проектування структури має базуватися на стратегічні планиорганізації та змінних зовнішнього середовища, в якому вона здійснює свої операції. Структура організації має бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегія та зовнішнє середовище змінюються, то необхідні відповідні зміни і в організаційних структурах, застосування нових організаційних формструктур. Необхідно широко використовувати принципи та методи проектування організаційної структури управління на основі системного підходу. Системність підходу до формування структури проявляється в наступному: не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною; виявити та взаємопов'язати стосовно цих завдань всю систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління; дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління; забезпечити обмежене поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для даних умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні (2, с. 272-295).
